项目技术管理规定
1.目的和适用范围
本程序主要包括图纸会审制度；施工组织设计（方案）的编制与管理；技术核定与设计变更；技术交底和技术复核制度；科技开发和推广应用；施工技术总结；技术标准化制度。适合公司各项目的技术管理。
2.职责与工作程序
2.1图纸会审制度
2.1.1图纸会审的目的：了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存
在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。
2.1.2图纸会审的参加人员：项目经理、项目技术负责人、工长、翻
样、内业技术人员、质检员及其它相关人员。
2.1.3图纸会审前的准备工作：由项目技术负责人组织工长、翻样、
内业技术人员等全面熟悉图纸，并进行自审，对图纸上存在的问题、错误、矛盾等进行汇总，以备会审时向设计单位提出。
2.1.4图纸会审的时间：一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也
可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。
2.1.5图纸会审的组织者：一般由建设单位组织，项目应根据施工进
度要求，促进业主尽快组织会审。
2.1.6图纸会审内容
图纸会审时，一般先由设计单位进行设计交底，交待设计意图，重要及关键部位的作法和要求以及要达到的质量标准，新技术、新结构、新材料等情况。
2.1.6.1审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关
规定。
2.1.6.2审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符
合现场实际地质情况。
2.1.6.3审查建设项目座标、标高与总平面图中标注是否一致，与
相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有
无矛盾和差错。
2.1.6.4审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、
上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符，相互
间的关系尺寸、标高是否一致。
2.1.6.5审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗
漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符合要求，
与结构图的平面尺寸及标高是否一致。
2.1.6.6审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。
2.1.6.7审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋
明细表，若无钢筋明细表，钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在
图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。
2.1.6.8审查施工图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊
材料、构件与配件，货源如何组织。
2.1.6.9对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备
的可能性和应采用的必要措施进行商讨。
2.1.6.10设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能
力以及安全施工等因素，要求设计单位予以改变部分设计的，
审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。
2.1.7图纸会审的程序
2.1.7.1图纸会审之前，由项目技术负责人组织工长、翻样、内业
技术人员在熟悉图纸基础上，进行自审，将发现的问题讨论统
一意见，作好记录，以备会审时提出。
2.1.7.2图纸会审由建设单位召集进行，项目在做好自审工作后，
督促建设单位尽快组织会审，并由建设单位分别通知设计、监
理、分包协作施工单位（施工单位分包的由施工单位通知）参
加。
2.1.7.3图纸会审分“专业会审”和“综合会审”，解决专业自身
和专业与专业之间存在的各种矛盾及施工配合问题。无论“专
业”或“综合”会审，在会审之前，应先由设计单位交底，交
待设计意图、重要及关键部位，采用的新技术、新结构、新工
艺、新材料、新设备等的作法、要求、达到的质量标准，尔后
再由各单位提出问题。
2.1.7.4会审时，由项目内业技术人员提出自审时的统一意见并作
记录，事后整理好图纸会审记录，由参加单位盖章后生效。分
别送业主、设计单位、监理单位、分公司技术部门、质监部门、
经营预算部门以及项目自存。
2.1.7.5根据实际情况，图纸可分阶段会审，如地下室工程±０.
００0以上主体工程、装修工程，当问题较多较大时，施工中
间可重新会审，以解决下一步施工中的设计问题。
2.1.8图纸会审记录内容
2.1.8.1工程项目的名称，分阶段会审时要标明分项工程阶段。2.1.8.2参加会审的单位（要全称）及其人员名字（禁止用职称代
替）。
2.1.8.3图纸会审的地点（地点要具体）
2.1.8.4图纸会审的时间（年、月、日）
2.1.8.5会审记录内容
a)业主和施工单位对设计图纸提出的存在矛盾、问题，由设计予以
答复修改的。（要注明图别、图号，必要时要附图说明）
b)施工单位为便于施工，施工安全或建筑材料等问题要求设计单位
修改部分设计的会商结果与解决方法。（要注明图别、图号，必要时附图说明）
c)会审中尚未得到解决或需要进一步商讨的问题。
d)列出参加会审单位名称，并盖章后生效。
2.1.9图纸会审记录的发放
2.1.9.1盖章生效的图纸会审记录由内业技术人员移交给项目资
料员，由资料员发放。
2.1.9.2图纸会审发放对象
a)建设单位（业主）
b)设计单位
c)监理单位
d)分公司：技术部门、质安部门、经营预算部门、生产部门。
e)项目：内业技术人员、有关工长、翻样、预算员、质监员、资
料员自存三份作交工资料用。
2.2单位工程施工组织设计的编制与管理
2.2.1单位工程施工组织设计的作用：是项目具体指导施工的文件，
也是项目编制月、旬作业计划的基础，分部分项工程施工作业
设计的依据。
2.2.2单位工程施工组织设计的编制原则
2.2.2.1严格遵守国家和合同规定的工程竣工及交付使用期限。2.2.2.2按照国家现行有关技术政策、技术标准、施工及验收规范、
工程质量检验评定标准及操作规程,使技术的先进性、针对性、
适用性和经济合理性相结合, 体现技术先进、组织严密、管理
科学和经济合理，同时内容简要、层次分明、结构严谨、图文
并茂和醒目易懂
2.2.2.3合理安排施工程序和施工顺序，做好技术、物资资源、劳
动力、施工机械设备和施工现场的施工准备工作。
2.2.2.4必须采用网络计划技术、计划协调技术和系统分析方法
安排施工进度。积极开发计算机的应用、推广。合理安排季节
性施工的工程项目，保证施工活动的连续性和均衡性。
2.2.2.5根据具体条件，开展方案对比，选择拟定合理的施工方案，
确定施工程序、施工流向、施工顺序、施工方法，劳动组织，
技术组织措施等。
2.2.2.6尽量减少临时设施，采用动态管理等方法，合理储存物资，
减少物资运输量，科学地布置施工平面图，减少施工用地，做
到文明施工。
2.2.2.7执行公司《计量管理手册》和程序文件，加强计量器具、
数据管理，使用法定的计量符号、单位。
2.2.3单位工程施工组织设计编制内容
2.2.
3.1工程概况
a)说明工程所在位置及地形地貌情况，建设单位（业主）、设计单
位、监理单位等名称，施工组织设计编制依据；
b)简要说明建（构）筑物的建筑、结构特点，建筑面积、层数，总
高度及内、外装修要求等，并编制主要实物工程量一览表，投标造价、开竣工日期、计划工作天等；
c)建筑地区的自然特征：气温（最高、最低、平均气温）、年降雨
量、最大降雨量、雨季时间、冬施时间、台风季节等气候变动情况；
d)工程水文地质情况（含地下水位变动）；
e)工程所在地条件：交通情况、材料及运输情况、能源（水、电）
情况、劳动力情况等；
f)政治条件特征：地方政府的各种有关规定、标准、法规等；
g)工程项目要求及特征：三通一平情况，资金、材料准备情况，合
同规定的特殊条件等。
2.2.
3.2施工部署及项目机构组织：
a)施工部署：依据工程特点和项目配备的技术装备、劳动力资源情
况拟定施工程序、划分流水段，地下、主体与安装、装修的衔接关系；
b)项目经理部组织机构：确立项目经理部的机构设置，明确项目领
导层与职能部门的领导关系，明确项目经理的职责，配备项目管理人员等。
2.2.
3.3列出工程施工中采用的国家、行业、地方颁发的现行施工
验收规范、规程、规定、标准。
2.2.
3.4编制工程科技开发和推广应用计划：
a)列出在工程上要开发研究的新技术、新工艺，标明科技开发项目
责任人、计划完成时间，预计达到的社会和经济效益。
b)列出计划在工程上推广应用的科技成果项目，标明推广项目的责
任人、完成时间以及经济效益预测。
2.2.
3.5主要的施工方法：
----选择分部分项工程的主要施工方法；
----选择主要的施工机械，确定平面布置的位置。
2.2.
3.6施工进度计划：
a)编制施工总进度计划（横道图），划分施工项目及其作业时间；
b)编制网络计划，明确各施工项目之间的搭接关系，高层建筑还
要编制标准层网络计划；
c)明确工期目标以及目标控制点；
d)根据工程量及工程进度，编制劳动力动态图，算出劳动力高峰
人数，调整计划，尽量做到劳动力进退场不大起大落。
2.2.
3.7编制施工准备计划
a)技术准备：熟悉图纸并做好图纸会审，现场勘察了解现场地形、
道路、供水、电状况，座标、水准点等，编制施工组织设计并进行技术交底工作。
b)材料、机具、劳动力准备，临时水、电、道路、排水、临时设施
的搭设等。
c)编制施工准备计划表，划分施工准备的项目，落实完成项目的责
任人、完成时间。
2.2.
3.8编制各项需用计划；
a)劳动力需用量计划表
b)主要材料计划表
c)主要机械设备计划表
d)成品（半成品）加工计划表
2.2.
3.9施工平面布置图及平面管理：
a)施工平面布置图要标明施工机械、加工场地、材料、半成品和
构件堆放场地，临时道路、水、电管网、排水走向、临设布置等；
b)编制临设计划表，标明结构形式、面积、层数、完成时间和责
任人；
c)制定平面管理措施
2.2.
3.10技术组织措施：
a）保证工程质量的技术措施（附分部分项工程的质量控制程序图）；
b）保证安全生产的技术措施；
c）季节性施工的技术措施；
d）降低工程成本的技术措施。
2.2.
3.11现场文明施工管理：
a）现场文明施工管理机构以及分片包干管理区域的划分；
b）现场文明施工管理细则；
c）文明施工检查措施以及奖罚规定。
2.2.
3.12成品保护：
a)划分成品保护的范围；
b)成品保护的组织机构；
c)制定成品保护的实施措施以及成品保护的检查办法以及奖罚规
定；
2.2.
3.13计量管理：
a)计量管理的组织机构及管理目标以及计量管理的规章制度、措
施等；执行《公司计量管理手册》。
b)计量器具管理及检测、计量器具配备表、标明检查周期、各种
质量检验计量网络图、施工工艺计量检测网络图。
2.2.
3.14技术经济指标：要实施目标管理，列出下列控制目标。
a)工期目标；
b)工程质量目标；
c)安全生产目标；
d)劳动生产力率目标；
e)降低成本目标；
2.2.4编制单位工程施工组织设计的部门和责任：
2.2.4.1单位工程施工组织设计由项目技术负责人主持组织项目
内业技术人员、项目工长以及分公司的技术部门参加编制，分
公司的生产、设备、材料、预算等部门需要提供有关资料时，
必须密切配合；
2.2.4.2由项目内业技术员或技术负责人自行确定施工组织设计
的编制目录，经项目技术负责人审定后，由项目技术负责人对
参加编制人员进行分工，规定完成时间；
2.2.4.3各编制人员完成各自的编写任务后，交分公司技术部门汇
总成初稿，交项目技术负责人；
2.2.4.4项目技术负责人接到初稿后，组织编制人员、项目经理及
有关人员对初稿进行讨论，提出修改建议和需要增加的内容
等。
2.2.4.5分公司技术部门对初稿进行修改后定稿。
2.2.5单位工程施工组织设计的审核及批准
2.2.5.1单位工程施工组织设计编制定稿后，由项目技术负责人进
行审核，经审核后的施工组织设计由分公司技术部门交分公司
总工审批后打印成册;
2.2.5.2凡属２０层以上的超高建筑物、特殊建（构）筑物、局重
点工程项目、经分公司总工审核后的施工组织设计一式四份并
附送审报告二份由技术部门报公司，由公司技术科组织审核，
报总工程师审批；局重点工程经公司技术科组织审核后由公司
报局审批。
2.2.5.3凡属20层以下的建筑物及已经施工过的建（构）筑物、
中小型建设项目的施工组织设计由分公司总工批准实施，并报
公司备案。
2.2.6由于施工条件发生变化，施工方案、施工方法有重大变更，实
施单位要及时对施工组织设计进行修改、补充、并经原审批单位批准后执行。
2.2.7单位工程施工组织设计发放范围及管理
2.2.7.1经批准后的单位工程施工组织设计由分公司技术部门发
放给项目三份及分公司有关部门；
2.2.7.2项目资料员收到技术部门发来的施工组织设计后，列表登
记发放，发放范围为项目技术负责人，内业技术人员、资料员
等。
2.3施工作业设计的编制与管理
2.3.1施工作业设计是以施工难度较大、技术复杂的分部分项工程或
新技术项目为对象编制的，是具体指导分部分项工程施工的技术文件。
2.3.2施工作业设计以单位工程施工组织设计中确定的施工方案和
施工方法为编制依据，按不同的分部分项工程编制技术先进、管理科学和经济合理的施工方案和方法，是对施工组织设计的进一步细化。
2.3.3分部分项工程作业设计由项目技术负责人主持编制，项目内业
技术人员以及有关工长参加编制。
2.3.4分部分项工程作业设计由项目技术负责人审批并督促实施。
2.3.5分部分项工程作业设计的编制内容主要包括以下几个方面：
a)施工方案和施工方法；
b)施工进度计划；
c)劳动力计划及劳动组织；
d)机具设备计划，特别是主要施工机具；
e)主要材料需用量计划；
f)技术组织措施，保证工程质量、安全生产、雨期、冬期施工技
术措施、降低成本技术措施。
2.3.6经批准后的施工作业设计，由内业技术员交资料员登记发放。
2.3.7施工作业设计的发放范围：分公司技术部门、质监部门、生产
部门、安全部门、项目技术负责人、内业技术人员、有关施工
工长、资料员自留存档。
2.4技术核定和设计变更
2.4.1凡在图纸会审时遗留或遗漏的问题以及新出现的问题，属于设
计产生的，由设计单位以变更设计通知单的形式通知有关单位
（施工单位、建设单位<业主>、监理单位）；属建设单位原因
产生的，由建设单位通知设计单位出具工程变更通知单，通知
有关单位。
2.4.2在施工过程，因施工条件、材料规格、品种和质量不能满足设
计要求以及合理化建议等原因，需要进行施工图修改时，由施
工单位提出技术核定单。
2.4.3技术核定单由项目内业技术人员负责填写，并经项目技术负责
人审核，重大问题须报分公司总工审核，核定单应正确、填写
清楚、绘图清晰，变更内容要写明变更部位、图别、图号、轴
线位置、原设计内容和变更后的内容和要求等。
2.4.4技术核定单由项目内业技术人员负责送设计单位、建设单位办
理签证，经认可后方生效。
2.4.5经过签证认可后的技术核定单交项目资料员登记发放施工员、
预算员、质监员;分公司技术部门、经营预算部门、质监部门。
2.5技术交底制度
2.5.1在工程正式施工前，通过技术交底使参予施工的技术人员和工
人，熟悉和了解所承担工程任务的特点、技术要求、施工工艺、工程难点及施工操作要点以及工程质量标准，做到心中有数。
项目技术交底分三级：项目技术负责人向项目工程技术及管理
人员进行施工组织设计交底（必要时扩大到班组长）并做好记
录；工长向班组进行分部分项工程交底；班组长向工人交底。
2.5.2技术交底的主要内容
2.5.2.1设计意图、施工图要求、构造特点、施工工艺、施工方法、
技术安全措施、执行的规范、规程和标准、质量标准和材料要
求等。
2.5.2.2对工程某些特殊部位、新结构、施工难度大的分项工程等
以及推广应用的新技术、新工艺、新材料，在交底时更应全面、
明确、具体详细。
2.5.3技术交底的要求
2.5.
3.1除领会设计意图外，必须满足设计图纸和变更的要求，执
行和满足施工规范、规程、工艺标准、质量评定标准和建设单
位的合理要求。
2.5.
3.2整个工程施工、各分部分项工程施工均须作技术交底，对
一些特殊的关键部位、技术难度大的和隐蔽工程，更应认真作
技术交底。
2.5.
3.3对易发生质量事故和工伤事故的工种和工程部位，在技术
交底时，应着重强调各种事故的预防措施。
2.5.
3.4技术交底必须以书面形式，交底内容字迹要清楚、完整，
要有交底人、接收人签字。
2.5.
3.5技术交底必须在工程施工前进行，作为整个工程和分部分
项工程施工前准备工作的一部分。
2.5.4技术交底范围划分
2.5.4.1单位工程施工组织设计经批准后，由项目技术负责人主持
向项目全体工程技术和管理人员进行施工组织设计交底，交底
参加人员也可扩大到班（组）长，视具体情况确定。
2.5.4.2工长对班（组）技术交底，是各级技术交底的关键，必须
向班（组）长(必要时全体人员)和有关人员反复细致地进行。
2.5.4.3班（组）长向工人技术交底；班（组）长应结合承担的
具体任务向班（组）人员交待清楚施工任务、关键部位、质量
要求、操作要点、分工及配合、安全等事项。
2.5.5技术交底记录的归档，实行谁负责交底，谁就负责填写交底记
录并负责将记录移交给项目资料员存档。
2.6技术复核制度
2.6.1在施工过程中，对重要的和影响全面的技术工作，必须在分部
分项工程正式施工前进行复核，以免发生重大差错，影响工程
质量和使用。当复核发现差错应及时纠正，然后方可施工。2.6.2技术复核的主要内容有：
2.6.2.1建筑物的位置和高程：四角定位轴线桩的座标位置，测量
定位的标准轴线桩位置及其间距，水准点、轴线、标高等。
2.6.2.2地基与基础工程设备基础：基坑（槽）底的土质；基础中
心线的位置；基础底标高、基础各部尺寸。
2.6.2.3砼及钢筋砼工程：模板的位置、标高及各部分尺寸、预埋
件、预留孔的位置、标高、型号和牢固程度；现浇砼的配合比、
组成材料的质量状况、钢筋搭接长度、焊缝长度；预制构件安
装位置及标高、接头情况、构件强度等。
2.6.2.4砖石工程：墙身中心线、皮数件、砂浆配合比等。
2.6.2.5屋面工程：防水材料的配合比，材料的质量等。
2.6.2.6钢筋砼柱、屋架、吊车梁以及特殊屋面的形状、尺寸等。
2.6.2.7管道工程；各种管道的标高及其坡度；化粪池、检查井底
标高及各部尺寸。
2.6.2.8电气工程：变、配电位置；高低压进出口方向；电缆沟的
位置和方向；送电方向。
2.6.2.9工业设备、仪器仪表的完好程度、数量及规格，以及根据
工程需要指定的复核项目。
2.6.3技术复核记录由所办复核工程内容的工长负责填写，技术复核
记录应有工长自复记录，并经质检人员和项目技术负责人签署
复查意见和签字。
2.6.4技术复核记录必须在下一道工序施工前办理。
2.6.5技术复核记录由工长负责交项目资料员，资料员收到后应进行
造册登记后归档。
2.7科技开发和推广应用管理制度
2.7.1项目科技开发和推广应用“四新”成果，由项目技术负责人主
持并负责组织编制推广应用计划，落实推广应用项目的责任人及要求完成时间等，并组织实施。
2.7.2项目经理参与科技开发和推广应用计划的编制并负责解决科
技开发和科技推广项目所需的经费和人员。
2.7.3项目内业技术人员协助项目技术负责人编制科技开发和推广
应用计划，并参与实施工作，协助项目技术负责人、工长解决实施过程中出现的技术、质量问题，负责对实施中有关技术资料的收集及整理工作，并进行总结。
2.7.4对科技开发和推广应用项目在工程上实施后，取得的经济效
益，应按规定每季向分公司上报，本项工作由项目内业技术人员负责填报。
3.施工技术总结
3.1施工技术总结的编写范围：采用“四新”（新技术、新工艺、
新材料、新设备）的项目；本公司首次施工的特殊结构工程，新颖的高级装饰工程，引进新施工技术的工程以及认为有必要进行总结的项目。
3.2编写内容和要求
3.2.1总结要简明扼要地介绍工程概况，以图、表形式为主，文字叙
述为辅。
3.2.2涉及采用的施工方法，包括方案的优化选择，主要的技术措施
和实施效果，采用的先进技术、工艺的经济比较结果，技术性
能，关键技术问题和对象，与国内外先进技术相比达到的先进
程度，质量要求和实际达到的情况，劳动力组织、工艺流程、
施工准备、操作要点和注意事项，突出的经验教训和体会，易
出现的质量问题和防治对策，需要有待进一步解决的技术问题，技术经济效益对比等，要详细叙述。
3.2.2.1施工中采用的标准、规范、规程、规定。
3.2.2.2施工中采用的质量和安全保证体系和实施措施，文明施工
和成品保护措施。
3.2.2.3提供必要的插图、照片，条件许可时应提供施工录像带。
3.3项目各类技术人员的职责
3.3.1项目科技开发和推广应用计划，以及上级下达的施工技术总结
项目，由内业技术人员编制施工技术总结项目计划，并与科技
开发和推广计划一并下达。
3.3.2施工技术总结由项目技术负责人组织编写，从工程或“四新”
开工和实施之日起，技术负责人应组织人员，分工负责搜集工
程项目及“四新”项目的有关技术资料、数据。
3.3.3工程项目、“四新”项目完成后，应立即编写技术总结，并上
报分公司技术科。
3.3.4技术负责人在组织编写技术总结的过程中，项目和分公司的有
关部门和人员应提供下述资料和其它必要的资料。
----内业部门负责提供计划工期与实际工期的对比状况
----材料部门负责提供三材节约情况，核实材料节约率。
----动力部门负责提供机械设备性能、配备情况及使用率对比情况。
----质监部门负责提供达到质量标准的实际水平。
----实验室负责提供试验、检测资料。
----经营部门负责经济效益的分析对比工作。
----财务部门负责经济效益的成本核算工作。
----安全部门负责安全防护技术措施资料。
3.4施工技术总结编稿完成经审批后，由项目内业技术人员负责向
分公司技术部门上报。
4.技术标准管理制度
4.1工程项目施工过程中，要配备齐全工程施工所需的各种规范、
标准、规程、规定，以供施工中严格执行。
4.2程项目施工过程中，要建立项目的技术标准体系，编制采集的
技术标准目录，本项工作由项目资料员在项目技术负责人指导下完成。
4.3标准管理工作由项目技术负责人主持，项目资料员具体负责。
4.4目所需的规范、标准由分公司技术部门根据项目编制的技术标
准目录配齐，保证满足工程需要。
研发部管理制度 2017年2月
目录 第一章研发部组织结构与责权 (3) 一、研发部组织结构 (3) 二、研发部职责与权力 (3) 三、研发部岗位职责 (4) 第二章研发部工作流程 (10) 第三章产品研发管理制度 (11) 第四章研发部人员绩效考核制度 (14) 第五章研发部人员培训管理制度 (14) 第六章研发部人员保密协议 (14)
第一章研发部组织结构与责权 一、研发部组织结构 根据我公司实际情况且结合产品研发设计特点，制定研发部组织结构示例如图1-1所示。 图1-1 二、研发部职责与权力 2.1、研发部职责 2.1.1、建立、健全企业产品技术研发管理体系及管理制度，并组织实施。 2.1.2、根据企业总体战略规划及年度经营目标，制定新产品开发、工艺技术开发的中长期发展规划和年度计划，报董事长审定、批准实施。 2.1.3、对现有产品进行跟踪，根据生产、销售、技术反馈的情报资料，及时在设计上进行改良。 2.1.4、组织并协同技术部进行新产品开发、老产品改进过程中的设计评审、小批试制、产品试验和技术确认等技术管理工作。
2.1.5、负责新产品试制过程中的工艺技术质量信息的收集、处理、整改和验证。 2.1.6、组织收集、整理与研发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等资料，并进行归档。 2.1.7、负责相关技术文件（含各种电子资料）的制定、审批、归档和保管。 2.2、研发部权力 2.2.1、对生产政策的制订有参与权。 2.2.2、对产品研发战略、新产品项目有审核权。 2.2.3、对新产品开发、老产品改进工作的开展有决策权。 2.2.4、对技术工艺标准、质量标准有决策权。 2.2.5、对不遵守技术工艺规程、质量标准的个人有提请处罚的权力。 2.2.6、对生产计划以及产品能否上市销售工作有建议权。 三、研发部岗位职责 3.1、研发总监岗位职责 研发总监的岗位职责是在总经理的授权下，全面负责产品研发管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，对技术研究、产品开发、分析测试、中试研究等过程进行监督和控制。其具体职责如下： 1、组织、指导制定企业技术研究、产品开发、分析测试、中试
北京惠能达科技有限公司 研发组织管理制度 第一条目的 为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要政策，根据公司具体情况同，特制定本办法。 第二条范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条职责 公司的研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新 技术推广就用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标 准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项程序 一、原则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产
一代、试制一代、研发一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方向能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。 二、程序 1、研发部根据公司长期发展规划，调查国内外市场和重要用户的技术现状 和改进要求，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公 司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重 点任务。 2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市 场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展 方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出《科 技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。 3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根 据其重要性和创新性分为A、B、C三类: A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸引再创新的项目，其实 施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较 多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。 B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先 进水平。 C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，
企业科研项目管理办法 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相
关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门
公司项目管理制度规X 为了保证公司项目决策的规X化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规X。 一、组织设置及职能 1、决策委员会 决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组 负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起 公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项 由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责
《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。 3、项目启动 3.1项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目X围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS（工作分解结构）工作表： 通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包
1. 目的 1.1通过对产品研发项目全过程进行控制并验证，确保研发管理工作规范化、程序化，确保研发人员的工作积极性，和研发项目成果的产出率、成果转化率, 以及质量，确保项目成果符合顾客和有关标准、法律规定的要求。 2. 范围 2.1适用于本公司新产品开发、老产品新功能新用途的开发之策划和实施。 3. 定义 3.1设计和开发一一新产品设计、老产品新功能新用途的开发。 3.2小批量试制——10 —100件的新产品试生产。 3.3中试------小批量试制产品在目标客户处的试用。 4. 职责 4.1总裁 4.1.1 听取总裁办公室研发负责人按月度提交的研发项目汇报，提出意见； 4.1.2 监督总裁办公室研发负责人，以及研发部日常项目管理工作。 4.2总裁办公室研发负责人 4.2.1 负责“立项报告”的批准。 4.2.2 负责“新产品批量生产准行通知”的批准。 4.2.3 负责对研发项目日常及阶段性运行情况的监督。 4.2.4 向总裁汇报，对总裁负责。 4.3研发部总监 4.3.2负责设置与其他各部门及相关供求方的相关接口，确认与设计、管理、业 务等部门间的接口要求、沟通方法和各自职责。 4.3.3负责确定研发组职责和权限,以及经费支出的批准确认。 4.3.4 主持召开各阶段的设计评审会议，审查批准预算范围内、项目范围内必 要的各类申请。
4.3.5 负责“立项报告”的撰写，包括： 4.3. 5.1 澄清研发项目的来源。 4.3. 5.2 提出新产品开发建议。 4.3. 5.3 提供设计信息的描述。 4.3.6 负责设计最终输出文件的撰写和批准。 4.3.7 负责新产品在加工件供应商处的试生产技术支持以及在项目中试用的技术支持。 4.3.8 负责设计计划的实施。 4.3.9 负责产品样机研发阶段的元器件采购。 4.4 研发部认证工程师 4.4.1 负责产品的电磁兼容测试及协调。 4.4.2 负责日常设备的计量和管理。 4.4.3 负责设计立项、设计策划、编制项目任务书、确定设计计划、设计评审、 设计验证、设计确认、设计更改等工作的实施及运行。 4.5 研发组技术文员 4.5.1 负责研发组内部文件的保存。 4.5.2 负责样机的元器件采购。 4.5.3 负责设计最终文件对文控部门的发放。 4.6 主任工程师 4.6.1 负责技术人员的配置。 4.6.2 负责设计验证及设计输出文件的审核。 4.6.3 负责组织收集有关标准、法规及与设计确认有关的数据。 4.7 研发工程师 4.7.1 设计计划的具体实施。 4.7.2 设计文件的撰写, 设计验证、设计确认和设计更改的执行，并输出必要的成套的 设计技术和质量文件。 4.8 营销部 4.8.1 负责与设计输入有关及设计确认有关的数据的收集工作，负责新产品开发建议的 提出，负责拟定“设计信息联络单” 。 4.8.2 提供设计开发有关的顾客要求，并负责与顾客进行协调。
企业研究开发组织管理制度34第2页 第六章知识产权管理 第四十二条知识产权界定 研发项目所获得的知识产权（包括著作权和工业产权）归公司所有。专利申请人和专利权人为公司。除事先约定外，论著由个人署名。 第四十三条知识产权保护 研发人员应有敏感的知识产权意识，注重公司的知识产权保护。 （一）与外单位合作研发时，尤其应注意保护公司的合法权益。在合同中，应明确知识产权归属。 （二）不失时机地通过知识产权保护手段（如专利权、软件登记、著作权、商标等）进行公司知识产权保护。 （三）积极寻求技术鉴定、新产品认证、技术进步评奖等渠道进行公司知识成果的归属确认。第四十四条员工的保密义务 （一）除在劳动合同中约定的保密条款外，研发人员应与公司单独签订保密合同，在职期间或者离职后，对公司的商业机密，依据法律规定或者合同约定承担保密义务。涉及公司核心技术机密的内容，在未申请专利、软件登记等工业产权保护之前，严禁以任何形式向外界披露。 （二）对特殊产品的研发，参与研发的人员应在与公司单独
签订的保密合同中，约定竟业限制条款，或单独订立专门的敬业限制合同。竞业限制条款或者竞业限制合同应当明确竞业限制的范围和期限。竞业限制的期限除法律、法规另有规定外，最长不得超过3年。商业秘密进入公知领域后，竞业限制条款或者竞业限制合同自行失效。 （三）非直接研发人员，但是知悉或者可能知悉商业秘密的员工在必要的情况下也应该签订竞业限制合同。 Xxxxx有限公司 20xx.xx.xx 企业研究开发组织管理制度34 企业研究开发组织管理制度 第一章总则 第一条为了确保xxxxxx有限公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司立项的技术研发项目。 第二章一般原则
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
某某科技公司项目管理制度 XXXXX科技有限公司 项目管理制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程:除纯硬件销售之外的硬件项目，包括但不限于网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目，包括但不限于视觉多媒体系统、 商务软件、教学软件等。 3、综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理:在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求 调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员:按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 1 第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备
研发项目管理制度 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 保证项目目标与公司经营目标相一致； 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； 负责策划项目具体工作计划；
负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； 有权协调项目实施过程中遇到的问题； 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； 有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； 有全流程的丰富的工作经验； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段
4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划 进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。 项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全
XXXXX有限公司 研发项目组织管理制度 [2018]032号 第一条目的 为规范企业的新技术研发、技术创新工作，加强企业项目开发和技术创新能力，应用高新技术提高企业的整体市场竞争力和经济效益，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。 第二条范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条职责 公司的研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项和实施 一、项目立项原则 1、公司制定的主要技术政策和科技发展规划、年度计划；
2、对公司经营影响面大、作用明显、经济效益和社会效益明显的新技术、新模式、新产品的推广应用； 3、企业发展中关键技术难题； 二、科研项目计划的编制程序 1、选项：各项目部根据所管辖的施工生产实际，有针对性地对施工中的关键技术、新技术、新工艺、新设备、新材料等筛选，确定需要申报的科研项目。 2、申报：选项后向研发中心申请立项，所申报的项目需编制项目立项报告并经部门经理或行政领导签章。 3、审核立项：由公司研发中心总监主持，召集新技术研发委员会全体会议，对各申报项目草案进行审定，确定立项，并汇总后下达公司年度科研计划。 三、科研项目实施。项目部及分公司应认真组织实施由公司下达的科研计划。科研中心对计划项目的实施情况要进行经常性的检查，特别对重点项目除检查督促，及时解决存在问题。 第五条项目管理 一、计划管理： 1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划，由研发部于上年度的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨年度的项目，与申报新立项目一起报送。 2、年度计划的实施和检查。研发部和各相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理（总工程师）负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目立项报告》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。 3、年度计划的调整，应报原批准部门审批。 二、经费管理：
上海××有限公司 科研项目立项管理制度 第一章总则 第一条为贯彻落实“持续不断的创新改进”的公司经营理念，规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，加速公司新技术的开发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，增强核心竞争力，化解风险，提高经济效益。结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条本制度所指科研项目含义 （一）本制度所称项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造等的项目。 （二）技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等；技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。 （三）其他对产品、工艺、生产过程、生产方式等的革新活动。 （四）承接或接受上级委派的科研任务。 第三条科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，鼓励公司员工开展科研活动，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。 第二章科研项目的立项管理 第四条管理流程 第五条管理内容 （一）《项目可行性研究任务书》的下达与提出 1、公司根据市场需求、技术需求、公司的指令性计划或上级机关的要求，研发部根据相关部门要求向相关业务单元下达《项目可行性研究任务书》。 2、公司业务单元或员工个人根据公司产品或者市场的需要提出对产品、设备、工艺、装备等进行改造和创新，填写《项目可行性研究任务书》，提交至研发部。 （二）可行性研究 业务单元根据需要组织科研团队，科研团队根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《科研项目立项报告》。 （三）项目可行性评审 研发部门组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《科研项目立项报告》对该科研项目进行评审。项目评审委员会由相关专家、技术人员，立项申报部门负责人，研发部人员及相关领导等组成。研发部参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突。协助评审委员会编制《项目立项评审报告》。 （四）项目立项的批准 1.公司立项的项目 研发部门将《项目可行性研究任务书》、《科研项目立项报告》及《项目立项评审报告》送达公司总经理，总经理批准则立项。 2.各业务单元内部立项的项目 由各业务单元负责人批准立项。 （五）立项结束 公司批准立项的项目由研发部将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档，研发部备案。 第三章过程管理
公司项目管理制度 1. 目的 1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型： 3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。 3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。 3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。 3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。 4. 术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。 4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。 4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。 4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门
中山市巴斯德农业科技有限公司技术项目管理制度 中山市巴斯德农业科技有限公司 2014-1-20制订 同年2-1实施
第一章 总 则 为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。 1. 公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门负责人（即技术研发部）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。 2. 报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。 3. 监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。 第二章 项目调研 项目调研工作由技术部完成。项目调研的主要任务：1. 论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。 2. 论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。 3. 论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。 该报告应包括：1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；3.主要研究内容、技术关键；4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；7.实施方案（包括进度安排）；8.项目预算（包括经费来源及用途）；9.预计项目主要参加人员及其简历。 第三章 项目审查 技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。审查结束，出具书面综合审查报
研发项目组织实施管理制度 一、目的：为了有效组织公司各级研发项目顺利开展，对项目实施过程实时检讨，为最终项目考核提供有效依据，根据公司具体情况，特制定本办法。 二、范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业进步的研发项目。 三、职责 3.1技术委员会：行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 3.2 工程研究中心：负责对公司产品实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。 3.3 项目负责人：负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。 四、主要内容 4.1 研发项目组织管理过程 4.1.1进度计划管理 项目负责人应根据《研发项目计划书》制定研发项目进度控制表，主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
1）项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录项目实施过程中的细节，包括人、机、料、法、环五个方面内容。团队成员都要养成写“工作日志”的习惯。 2）项目负责人要对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查，项目跟踪检查内容： （1）项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行； （2）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人； （3）已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行； （4）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定； （5）有无不符合项目管理办法的行为和情况。 3）项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每周填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，在通常情况下，每周项目负责人要向技术委员会汇报一次项目进展情况。 4）在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，工程研究中心要为项目组的研究工作提供必要的咨询和帮助。 4.1.2经费管理 项目负责人应在项目实施前，依据技术委员会及总经理批准之项目预算，报请财务部划拨预算款，报请时应写明各项目阶段所需款项金额、需求时间、用途等。
研发项目组织管理制度 第一章总则 第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。 第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。 第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。 1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由研发部对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。 2.报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。 3.监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受研发中心的监督检查、绩效审计等跟踪管理。 第二章项目调研 第四条项目调研工作由技术部完成。 第五条项目调研的主要任务：
1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。 2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。 3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 第六条项目调研结束，技术部提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括： 1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平） 2.市场需求、经济、社会、生态效益分析； 3.主要研究内容、技术关键； 4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）； 5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想； 6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）； 7.实施方案（包括进度安排）； 8.项目预算（包括经费来源及用途）； 9.预计项目主要参加人员及其简历。 第三章项目审查 第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《项目立项报告书》由公司研发中心完成审查。 第八条研发中心由以下人员组成：总经理，技术总监，研发部经理，技术部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管
产品开发项目管理办法 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 保证项目目标与公司经营目标相一致； 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； 负责策划项目具体工作计划；
负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； 有权协调项目实施过程中遇到的问题； 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； 有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； 有全流程的丰富的工作经验； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段
4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划 进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。 项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全
X X X X X有限公司 研发项目组织管理制度 [2018]032号 第一条目的 为规范企业的新技术研发、技术创新工作，加强企业项目开发和技术创新能力，应用高新技术提高企业的整体市场竞争力和经济效益，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。 第二条范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条职责 公司的研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项和实施 一、项目立项原则 1、公司制定的主要技术政策和科技发展规划、年度计划；
2、对公司经营影响面大、作用明显、经济效益和社会效益明显的新技术、新模式、新产品的推广应用； 3、企业发展中关键技术难题； 二、科研项目计划的编制程序 1、选项：各项目部根据所管辖的施工生产实际，有针对性地对施工中的关键技术、新技术、新工艺、新设备、新材料等筛选，确定需要申报的科研项目。 2、申报：选项后向研发中心申请立项，所申报的项目需编制项目立项报告并经部门经理或行政领导签章。 3、审核立项：由公司研发中心总监主持，召集新技术研发委员会全体会议，对各申报项目草案进行审定，确定立项，并汇总后下达公司年度科研计划。 三、科研项目实施。项目部及分公司应认真组织实施由公司下达的科研计划。科研中心对计划项目的实施情况要进行经常性的检查，特别对重点项目除检查督促，及时解决存在问题。 第五条项目管理 一、计划管理： 1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划，由研发部于上年度的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨年度的项目，与申报新立项目一起报送。 2、年度计划的实施和检查。研发部和各相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理（总工程师）负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目立项报告》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。 3、年度计划的调整，应报原批准部门审批。 二、经费管理：
研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。 一、研究开发费用预算的科目 （1）人员人工费用 包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外聘科技人员的劳务费用。 （2）直接投入费用 直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检
验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的折旧费。 长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相关费用。 （6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入归集范围。