通用电气 在亚洲站稳了脚跟
作者：吉姆·罗沃（Jim Rohwer）
译者：钱志清
审校：张洪涛
这家全球最受赞赏的公司已在亚洲经营了 100 年，但是公司首席执行官杰克·韦尔奇认为这只不过是一个开端。如今，他正把在欧美应用的价值观念注入到在亚洲的经营活动之中，而且显然已经开始奏效：亚洲──成了通用电气公司增长最快的市场。
去年六月一个炎热的上午，通用电气公司在中国的近 20 个企业的首席执行官聚集在北京一间没有窗户的会议室里，召开内部会议，像这样的会议每年要举行三次。每位首席执行官都对过去的业务情况做了简要的汇报。他们听到了很多消息：通用电气刚刚在上海设立了研究开发中心（R&D）；中国的航空公司又要订购若干架飞机（以及通用电气公司的飞机引擎）；塑料和医疗系统部门的销售额新近又有了大幅增长；通过帮助中国供应商上网，通用电气公司节约了大笔资金等等。他们的讨论夹杂着公司的行话，
如“CTQ”（对质量起关键作用的因素）、“六个西格玛”，非常热烈。这种氛围如此熟悉，以致让你感到似乎正置身于通用电气全球王国中的任意一处，直到你环视整个房间，才会意识到只有两位业务负责人不是亚洲人，而所有亚洲人中除了一位印度人以外全是华人，他们有的来自中国大陆，有的来自中国台湾或是中国香港。会议讨论了许多通用电气在过去三年中率先在亚洲所做的尝试，以及公司本身的情况。通用电气连续三年位列全球最受赞赏公司的榜首，目前公司正倾全力创建一家真正意义上的全球企业。通用电气的做法是：采纳一种全球企业文化，把它移植到形态各异的地区土壤中，然后通过培养本地人才使这种文化适应当地的实际情况。过去十年里，这一做法为通用电气在欧洲的业务创造了奇迹。公司首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）接手了当地一批管理松散的部门，并将他们转变成为了一颗颗耀眼的巨星。如今，韦尔奇希望在亚洲重现当日的辉煌。到目前为止，他对所看到的情况感到满意。公司在亚洲的营业额以高于其他地区一倍的速度增长，而且亚洲的业务通常可以赚取相当可观的利润。通用电气的魔法甚至在日本也灵验了，尽管日本经济仍然不景气，但它却成为公司中业务增
长最快的一个国家市场。
通用电气成功的最大秘诀也许是“亚洲”这个词对它来说几乎没有任何意义，尽管这点听上去不可思议。通用电气最后一任亚洲业务总管于 1999 年离开，此后一直无人接任。韦尔奇道：“不再任用亚洲区负责人的原因是我们已经在每个国家都积聚了人才。让某个人负责亚洲地区业务是近乎荒唐的。我是说，你怎么管得了一个如此广袤的地区？你能做到的只能是让大家成天坐着飞机跑来跑去。”
通用电气公司在亚洲的组织结构不按地理划分，而是根据业务的需要决定的。印度的塑料公司向荷兰汇报，印度的医疗系统公司则向驻东京的亚洲区负责人汇报工作。一些国家（主要是日本和中国）有国家负责人，但他对某个具体行业并不负责。而在另外一些国家（如印度和印尼），某项业务的负责人同时兼任国家负责人之职。韦尔奇也不认为他有什么亚洲战略。韦尔奇在通用电气设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部里接受了采访，他直言不讳地道：“没有，根本没有什么亚洲战略。我们在亚洲只有为每个业务部门制定的战略。我们的做法是按具体业务办事。通用电气公司并没有中国战略，但是医疗系统有中国战略，塑料部门有中国战略，飞机引擎部门也有中国战略。在很多方面我们是各个业务部门战略的集合。”
韦尔奇的主要副手丹尼斯·达默曼（Dennis Dammerman）补充说，尽管通用电气明白在亚洲做生意非常重要，“但是我们从不花费大量时间按照地理区域来增加部门数目。”韦尔奇对此的解释
是：“我没有一个具体的数字向你显示亚洲在通用电气中将占百分之 x 或者百分之 y，因为这些数字根本不能说明任何问题。它该是多少就是多少，完全取决于我们员工的努力。我们希望尽快发展亚洲业务，但这有赖于大批量的投入。我们是一个业务多元化的公司，我不相信｀我们将在这儿投入 25%，那儿 30%，那儿 20%＇的理论。”
鉴于亚洲幅员辽阔，复杂多样，本地化的路子颇具吸引力。就通用电气公司而言，这也是由其在全世界经营的方式所决定的。1999年，通用电气的销售额达到 1,110 亿美元（排名全球第五位），利润 107 亿美元（居全球第一位），经营近 20 个主要行业。（通用电气金融服务集团经营的行业进一步细分为 28 个。）当涉及下面一些问题时，公司是高度集权的：核心价值；财务目标；员工的评核、升迁和辞退（这些不论在何处都是最严格、最伤神的程序步骤）；以及韦尔奇在过去 15 年里的一些“首创想法”。这些
韦尔奇：“让公司中所有人都能告诉你他们在想什么。”
想法包括 80 年代提出的全球化，1995 年提出的变单个产品为产品加服务，1996 年提出的六个西格玛质量控制计划以及自 1999年以来开始实施的电子商务。在这些问题上，每个人都要随着通用电气总部的旋律亦步亦趋，否则后果自负。
通用电气公司一直都在努力让这套全球模式的标准、方法和原则与当地的实际情况相吻合。为了做到这一点，公司推行了大量的培训计划和整合指导原则，并把它们公布在网上供所有人阅读，公司还时常就环境保护及安全问题展开讨论。公司希望所有当地的管理者都按照这些全球化的标准经营业务。韦尔奇说：“这些核心价值是不容打折扣的。”
然而，说到通用电气的精髓，它们的作用不仅仅是一套套管理工具。韦尔奇解释说：“每当人们一遍又一遍地向我问起，｀你是如何把通用电气的价值观移植到别处的？＇我就告诉他们，我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观。那就是人的尊严和发言权。我们的管理人员所要做的就是让每一个人举起手来，发表他们的见解。如果人们有了发言权并能对某件事情发表看法，他们就会尊重并喜欢这一权利。目前，员工在北京所享有的这种尊严和发言权也许和匹兹堡略有不同。但这其实就是，你在当地的文化氛围中希望别人如何对待你，你就该如何对待别人。”
把握机遇
有机遇便设法扩张是通用电气公司的本能反应。
凡是浏览过通用电气公司 1997 年年度报告的人
对此都不会感到奇怪，在报告中韦尔奇这样写
道：“在亚洲发展和壮大的势头是不可逆转
的，”他还说，亚洲的金融危机为通用电气提供
了绝好的机遇。韦尔奇以前就遇见过类似的情
况：80 年代末期美国发生信贷危机时，通用电
气金融服务集团大量投资房地产项目。1995 年
拉丁美洲的比索大幅贬值，通用电气公司却达成不少交易。而在亚洲，自从 1997-98 年的危机发生之后，通用电气的发展势头锐不可挡。通用电气金融服务集团走在公司发展的前列，金
融服务集团是公司中一个庞大的金融服务部门，经营保险、租赁和贷款业务。通用金融服务集团的营业额几乎占全公司总营业额的一半。1995 年该部门在日本的资产只有十亿美元。但是，1997 年以后该集团进行了一系列的大规模收购，部门的资产到今年年底有望达到 400 亿美元，占该部门全球资产的 10%。90 年代初期该集团
韦尔奇道：“根本没有什么亚洲战略。 我们在亚洲只有为每个业务部门制定的战略。我们 的做法是按具体
业务办事。通用电气 并没有中国战略，但是医疗系统有中国战略， 塑料部门也有中国战略。”曾大举进入欧洲，而今天集团在日本的发展速度是当时进军欧洲的两倍。
通用电气金融服务集团的总部设在康涅狄格州的斯坦福，其负责人是丹尼斯·内登（Denis Nayden），他说 90 年代初公司在亚洲的战略是牢牢的站稳脚跟，以便了解在亚洲市场上所发生的一切，而后静观其发展。例如在泰国，金融服务集团 1993 年涉足当地市场时，只是专营汽车融资业务，规模很小。1997 年 7 月泰铢大幅贬值，金融服务集团驻泰国办事处的负责人迈克·诺尔博姆（Mark Norbom）感到机会来了：他要收购处于不景气状态的汽车贷款业务。
韦尔奇将这起特殊的交易看作是通用电气公司的企业文化如何让所有员工均能发表建议的范例。这位首席执行官回忆起金融服务集团召开董事局会议前的那一夜，他在家中翻阅投资建议书，看到诺尔博姆写下的一份备忘录。“我同妻子待在家里，投资建议书摊在我的腿上，我翻阅着建议书说，｀你瞧这笔生意。这个家伙，这个疯子，他想让我们在汽车业投入十个亿。＇我说，｀明天我要将他这件事公之于众。＇”
但是据韦尔奇说，诺尔博姆进来后所发表的讲演令人心悦诚服。他的请求充满激情，同时又合情合理，他争辩道，泰国根本没有汽车生产商。他解释了人们为什么愿意清偿贷款（他们想拥有自己的汽车），为什么这是一笔赚钱的生意。只用了 45 分钟，他便让韦尔奇和董事会成员们回心转意了。
韦尔奇道：“我们便押上了赌注。事实是这样的：这个家伙从曼谷飞来，他在当地工作，他证明了自己有理由。这是解释通用电气如何运作的完美范例。我们都给他说服了。如果开会前五分钟你问我，我会说，｀走开吧。这是什么东西，你简直发疯了，可是他的表现真棒，你会喜欢他这样做，因为你知道他敢迎难而上。”诺尔博姆在泰国增聘了 1,200 名员工，金融服务集团在当地的资产由几乎为零，陡然间增长至十亿美元。诺尔博姆因而获得提升，调去了日本。
内登说，对收购泰国汽车贷款业务之类的事情作出决定时，他对亚洲的局势感到“既充满信心，又焦虑不安”。无论焦虑与否，金融服务集团丝毫没有畏缩不前──中国市场除外，公司在当地的业务仅仅是飞机租赁而已，而且决定等待时机，直到中国的金融系统有所改善。
“我同妻子待在家里，”韦尔奇道，“投资建议书摊在 我的腿上，我翻阅着建议书说，｀你瞧这笔生意。 这
个家伙，这个疯子，他想让我们在汽车业投入 十个亿。＇我说，｀明天我要将他这件事公之于众。”普拉莫德·巴辛（Pramod Bhasin）负责金融服务集团在日本以外的亚洲业务，其办公地点设在德里，巴辛使得该部门在印度的资产增长至十亿美元，其中商业贷款和消费贷款各占一半，他还想乘印度保险业市场开放之机进行兼并与收购。当韩国出售不良资产时，金融服务集团也购进了 一定的数量。内登说，就整个亚洲而 言，该部门的发展前景比世界任何一 处地区都更好，“年增长率至少在 15% 至 20%”。
让兼并的企业有钱赚
通用电气金融服务集团在亚洲的精英绝大多数是在日本培训出来的。对此的最好解释便是：日本的个人金融资产达 12 万亿美元（占亚洲总量的 80%）；日本是世界上最大的人寿保险市场；日本的人口老龄化速度居世界第一；其金融系统还处于初级阶段，而且其国内竞争者实力薄弱，因此对金融服务集团而言，日本是一个理想的国度。1997 年以前，金融服务集团被迫在当地白手起家，因为日本人根本就没有被收购的想法。但是当银行和保险企业一一垮台，金融服务集团便以迅雷不及掩耳的速度完成了四起并购：一家人寿保险公司，一家消费金融公司和两家租赁公司，而且目前正在进行谈判，要收购一家名为“生活”的消费者融资公司，一旦谈成，金融服务集团在日本的消费者融资业务规模将扩大差不多一倍。
通用电气公司的拿手好戏是收购企业，然后让它迅速融入通用电气的企业文化之中。金融服务集团的态度是根本没有哪一起兼并是平等进行的，兼并就是收购。如果不想有所改变，就不要被收购。金融服务集团在 1998 年收购日本一家已停业的相互人寿保险公司──东邦公司，便是个好例子。罗恩·鲍德温（Rone Baldwin）来自美国，他曾管理金融服务集团在日本分部，他受命负责把新公司融入通用电气的体系中。他很快将这家公司的账目改成了通用电气公司全球统一的格式，然后从人事变动着手，进行改革。例如，他摈弃了东邦公司论资排辈的古板制度，一些年过花甲的老员工愤然离去，但雄心勃勃的年轻员工却笑逐颜开。鲍德温还十分注意将重点放在当地。他说公司的 7,000 名员工中只有十个是外国人，而且所有人（包括他自己）都在忙于拼命工作，争取升迁。这是件好事，因为通用电气仍在寻找其他的收购机会。通用电气期望，在未来几年里日本市场能够在其全球人寿保险业务中占到 25% 的份额。
培育创造力
在通用电气，绝妙的想法总是迸发自工作的第一线。公司在日本的消费金融业务最能说明这一点。全球消费金融业务的负责人戴夫·尼森（Dave Nissen）道，由于出现了一些极具创新意义的新产品和新服务，在日本所获取的利润几乎与整个欧洲的利润一样多。通用电气的自动贷款机便是一个很好的例证。负责日本消费金融业务的山川丈人说，公司一共有 1,000 台自动贷款机，顾客可以在一个小亭子里把文件和信用资料输入到自动贷 机中。数分钟之内，自动贷款机便会发出一张卡，顾客持此卡就可以在 15,000 台受理通用电气借款卡业务的自动提款机上提取现金。1996 年，通用电气的日本顾客中有 70% 的人通过人工服务得到贷款，30% 的顾客通过自动贷款机获得贷款，而时至今日，这个比例却倒转过来，这对通用电气十分有利，因为使用机器可以将成本降低一半。不过，这还仅仅是个开始。今年 四月，该消费者融资部门推出了申请贷款的移动电话网络版，顾客可以使用移动电话申请贷款。但是，通用电气在日本的故事并不全是有关金融服务集团的。通用电气在日本经营了一个世纪，在当地的所有经营领域中共有员工17,000 人。日本的营业额总共占全球营业额的 6%。杰伊·拉平（Jay Lapin）以前在美国做律师，现在担任通用电气在日本的负责人。他说这个数字还远远不够。尽管他不负责某项具体业务，但是，他努力与各分部门在美国的负责人推动各种业务和新思路。他正在一步步获得成功。从 1997 年开始，日本一直是通用电气营业额和利润增长最快的国家市场。
全球化生产，地区性销售
通用电气最有力的全球性武器之一被称作跨界调配。这是管理学上的行话，意思是最大效率地使用人力、生产过程以及产品，从而强化在其他国家的各项业务。对于通用电气在日本以及其他亚洲国家的经营来说，这种方法尤为重要，因为亚洲的工业制品消耗量非常大，而且从全球角度来看，其工业制品的生产量更加惊人。这种方法在许多业务领域里已清楚展示，医疗设备便是其中之一。
通用电气公司医疗系统的领导人是杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）（他已被任命为杰克·韦尔奇明年四月退休后的接班人），该部门的总部在密尔沃基。伊梅尔特每年都要来亚洲四五次，这已经成为他的习惯。他说医疗业务包含两个方面──产品的全球性和市场的地区性，两个方面需要结合在一起，业务才能繁荣发展。哪个地区能够提供合适的工程人才以及最优惠的基础成本，通用电气便在该地区生产机器──这通常也就意味着市场，因为当
韦尔奇道：“让整个企业的思想全球化才是真正的挑战。除非企业真正能 掌握其他地区的人才， 否则它
的麻烦可就大了。我认为你只有让人才 全球化，才能真正将 公司全球化。”地对这种机器的需求量最大，竞争也最为激烈。例如，全球最先进的机器产自美国，而美国对尖端医疗设备的需求量也最大，因为它在医疗保健方面的花费最多。日本趋向于中等水平，它偏爱小型、高质量的机器。而中国则是生产低挡技术产品的中心，诸如计算机辅助断层扫描仪（CAT）。通用电气医疗系统在亚洲总共设有八家工厂，日本、韩国各一家，印度、中国各有三家。所有工厂的产品同时行销国内外。但是，公司在销售和服务方面都需要有地区眼光。正如藤森吉秋所解释的那样：“你必须有大量的爆米花摊子才行。”藤森吉秋负责管理医疗系统在亚洲（除东京以外）的业务。现在，通用电气公司在亚洲的医疗设备业务营业额已达 15 亿美元（几乎是通用电气全球营业额的 20%）。藤森吉秋预计，该营业额在今后的五年里将上涨至 40 亿美元（这将是通用电气全球销售额的 30%）。中国的增长速度最快，目前它已经是通用电气全球医疗设备的第三大国家市场（排在美国、日本之后，德国之前）。按照眼下的发展速度，中国将在不到四年的时间里取代日本，上升至第二位。陈治来自中国大陆，他在北京管理通用电气的中国业务（公司在北京开办了两家工厂）。他像韦尔奇所说的那样，“待在匹兹堡和待在北京同样习惯”。正如陈治所说，中国是世界上最经济的低挡 CAT 设备的生产基地，其生产能力巨大 去年中国生产了价值三亿美元的设备，其中有三分之一出口国外。中国还是个复杂的、多样化的市场。陈治指出，中国有六万家国有医院，其中绝大部分都有购买通用电气在中国所生产的低挡诊断设备的预算。不过，除了国有医院外，在中国的大城市还有私人医院和诊所（通用电气公司在中国销售量的三分之二来自这些大城市）。这些私人医院和诊所也购买通用电气在美国和日本生产的高档产品。让外籍员工回家
想在中国这样的市场中摸索出一条经营之道需要有当地的知识。为了达到这个目标，通用电气希望将它在亚洲的西方外籍员工人数削减至最低数量。韦尔奇道：“外籍人员是一个支柱，但它却无法为真正的全球机遇提供帮助。”通用电气公司在这方面业已取得了进展。例如，陈治手下有 28 个人，其中 15 人来自中国大陆，其余分别来自中国台湾、香港、新加坡和马来西亚。所有雇员会时不时地轮流离开中国，到美国或者其他地方旅行。韦尔奇估计，过去两年里通用电气公司几乎将其派驻海外的所有美国人中的一半送回美国。他说：“这正是全球化所带来的裨益。”
在像中国这样竞争激烈的市场中，诸如陈治这样的当地管理人员显得尤为重要。韦尔奇道：“20 年来我常常访问中国，每次我去那儿都会笑自己上一次到访时的孤陋寡闻。每一次到中国我都认为学到了不少东西。下一次再去才知道并没了解多少。中国是如此广大、复杂，要想了解它实在很困难。我不知道答案是什么，我真的不知道。也许这就是我要退休的原因。自有人会去了解它的。”通用电气在中国并没有亏损太多，对此韦尔奇感到心满意足。
从历史上看，官僚主义和腐败现象使得跨国公司在中国开展业务异常艰难。有时这也无关紧要。例如，像医疗设备、飞机发动机和塑料这样的技术领域大都可以摆脱官僚主义的困扰。但是通用电气的CNBC 广播公司、机车（中国市场的竞争环境比较规范，而且竞争并不激烈）、照明设备（假冒产品和地方保护主义盛行）就没有那么幸运了，还有金融部门。推销家用电器产品更没有意义，同在日本一样，美国式电冰箱对绝大部分中国家庭来说实在是太大了。但是，前景看起来更加光明。通用电气在中国的营业额将近 20 亿美元，到 2005 年这一数字可能增长两倍。而且某些行业还正在蓬勃发展，最值得一提的便是塑料行业。在过去的三年里，该行业年年都以 200% 的速度增长。加里·罗杰斯（Gary Rogers）在马萨诸塞州负责管理全球范围的塑料业务，他认为，三年之内仅仅中国市场的塑料业务就将超过整个欧洲，成为亚洲市场中份额最大的市场。原因很简单：全世界绝大部分的电子器具都在中国组装制造，而所有计算机的机箱和 DVD 播放机都要用到塑料。
善用网络
孙礼达（Steve Schreider）在香港管理中国的塑料业务，去年在上海举行的《财富》杂志全球论坛上，韦尔奇因为他没能及时在上海开办一家塑料工厂而不指名对他斥责，这使得孙礼达在通用电气公司内部的声名受损。在向听众发表讲演时，韦尔奇道：“一年前我来上海时这座国际会议中心甚至还无迹可寻。你只是修建一家塑料生产厂，这 15 个月的时间你用去干什么了？”（猜猜结果怎样？孙礼达在上海及时建好了新工厂，等待韦尔奇今年九月底前去剪彩。）孙礼达在中国的两家工厂向佳能公司这样的客户供应塑料零配件，帮助它们在中国生产照相机和其他影像器材。
真正为塑料行业在中国向前发展助一臂之力的是互联网──大吃一惊吧。通用电气的电子商务系统于今年一月份启用，在短短六个月的时间里网上订购塑料产品的定单已占 15%。当然，此举大大节约了资金，但是，孙礼达道，互联网给通用电气及其客户所带来的灵活性更加重要。客户可以在产品设计阶段就加入自己的具体要求，
针对客户想得到的产品，通用电气会推荐若干种不同的材料。如果设计改变了，通用电气的工厂会在一天之内对产品做出调整，在过去这得需要两周以上的时间。
电子商务也改变了通用电气的全球供应链。由于通用电气的业务遍及各地，所以它一直努力通过一处来源地大批量购进货物，从而获得最优的价格。例如，中国是全世界普通机床最大的单一供货来源。通用电气在北京的负责人王建民说，自从通用电气的中国采购部开始采用电子拍卖的形式选择供应商之后，供应商的报价降低了85%。可是通用电气节省的资金不到一半，因为必须与“协作
商”做生意，鉴于中国的分销系统落後，这些协作商必须确保在新的电子拍卖体制下，所有货物都包装完好，顺利发送。即便如此，节约的资金还是相当可观的。
展望未来，韦尔奇知道通用电气要想保持其全球最受赞赏公司的称号，必须加倍进取。他坚信下一步的发展将是人才的全球化。韦尔奇道：“让整个机构的思想全球化才是真正的挑战。至少在美国，这才是最难做到的一步。当你开始谈论人才全球化、在班加罗尔大量开办实验室、在捷克设立铸造厂时，你才真正开始对这个机构发出挑战，因为让人才离开孕育他的土地是件令人发抖的工作。除非企业真正能掌握其他地区的人才，否则它的麻烦可就大了。我认为只有让人才全球化，才能真正将公司全球化。”
这一点对于通用电气公司在亚洲的业务来说非常重要，因为尽管这块大陆从总体来看经济发展还比较落后，但它却拥有大量的工程精英。通用电气已经开始着力培育亚洲的研究与开发资源。以前担任通用电气研究开发部的负责人刘易斯·埃德希特（Lewis Edelheit）刚刚退休，他说上海的研究开发部门还很小，通用电气最大的研发赌注押在了印度。一个世纪以来，通用公司唯一正规的研究中心一直都设在纽约州的斯克内克塔迪（埃德希特笑道：“在这个天寒地冻的地方亚洲人并不多。”），那里共有 1,600 名专业人员。印度南部班加罗尔的科研园区正在兴建一个研发中心，那里将有 1,000 名专业人员。这种发展在斯克内克塔迪并不受欢迎，但是这使得通用电气可以以优惠的价格网罗世界级的软件人才（以及其他工程专业人才）。
其他公司能从通用电气在亚洲的经验中学到些什么呢？又有哪些是其他公司无法从通用电气学到的呢？最主要的一点是韦尔奇关于思想全球化的观点：用共同的企业文化重塑来自不同国家的人才，鼓舞他们奋发向上。如果这一点对通用电气在亚洲发展业务能够奏效的话（所有迹象都表明确实如此），那么它在世界其他地区同样也
能获得成功。
财富
企业人事管理制度方案
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人事管理制度方案 第一则总则 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员除遵照国家有关法律规定外，本公司人事管理，均依本制度规定办理。 第二则管理权限 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职员的待遇。 人事工作职责： 一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 三、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 四、组织公司平时考核及年终考核工作。 五、组织公司人事培训工作。 六、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 七、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 八、根据公司的经营目标、岗位设置制定人事规划。 九、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第三则职员录用 被正式聘用的新职员，由公司发给《入职履历表》。职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工或自动除名处理。离职手续包括：（1）处理工作交接事宜； （2）按调离手续要求办理离职手续； （3）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （4）退还公司宿舍及房内公物，。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住房需住公司住房的，时间不得超过一个月； （5）报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内的有关费用。 （7）如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 离职面谈 离职前，公司可根据职员意愿安排总部人事或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。
员工内部调配管理办法 一般员工的日常管理工作由人劳部门具体负责，人劳部门要根据神华集团公司企业劳动定员标准和生产计划，每年编制矿岗位定员计划，报上级公司审批以后，作为全矿增员减员和内部人员调配的准则，按此设置机构配备人员，并根据生产和工作需求，提出人员增减调配计划，按审批程序办理手续。 二、人员配置 人员配置必须按审批后的劳动定编定员进行。坚持人尽其才、才尽其用的用人原则，综合考虑劳动者的个人专业、爱好、特长、
身体状况、性格等因素，以满足岗位需求为主，兼顾个人意愿，优化劳动力的科学配置，搞好劳动力合理流动的审批管理。 凡从矿外调入调出的一律由矿长签批以后按公司有关规定办理。矿内人员调配实行以定员编制标准、分向流动管理审批制度，即由生产单位内部调配和由机关单位向生产一线流动的，由用人单位提出用人计划，经劳资部门按定编定员数进行审核后，报分管矿长批准后实施；由生产单位向机关调配的由用人单位提出计划，经人劳部门按定员数审核以后，提交会议研究决定后方可实施。 内部调配一律事先填制调动联系书，经调入调出单位签署意见
以后按审批权限由分管劳资部门的矿长或主管矿长签批后，由劳资部门办理调动手续。干部内部调配和调入、调出，均经矿长办公会研究后方可办理。 二、调配管理 为了便于人员统计、工资管理，人员调配一律按劳资部门出据的工作分配单或调令单到指定的单位报到上岗，未办理手续不准擅自接收人员上岗，对于私自接收人员的单位核减工资总额1000元，并对单位负责人予以?500元的罚款；对未按规定办理调动手续的人员不予发放工资；对于不服从组织分配调动、不按通知时间报到者视为旷工，一天扣除当月效益工资的50％；二天扣除当月效益工
通用电气公司的组织管理 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。 1 公司的基本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。 这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24
员工统一发卡使用与管理办法 一、目的为确保公司信息的及时交换，提高客户服务质量和工作效率，规范公司管理特制定本办法。 二、适用范围 1、主管级别（含）以上员工。 2、部分因业务需要的员工（业务员、送票员、地州送票员）。 三、流程 1、需要配置手机的员工，统一到行政人事部报名登记，由公司统一发放。 2、行政人事部负责与通讯公司联系办理购卡业务。 3、员工必须报行政人事部备案，由行政人事部统一建档管理。 四、具体要求 1、员工在职期间使用公司手机卡必须 24 小时开机，保证通信畅通；如出现关机、停机、无人接听等现象，每次罚款 50 元。 2.若手机出现没电、故障等原因造成暂时无法接通的，应第一时间告知上级主管临时联系方式 3.手机卡丢失或损坏的，应第一时间告知公司， 24 小时内补办手机卡并开通，费用由使用人自行承担。 4.员工不得私变更手机卡。 5.员工使用公司手机卡期间不得利用公司手机卡从事任何违法违纪活动，造成恶劣后果的交与司法机关处理。 6.员工离职应将手机卡交还公司，损坏补卡及所欠话费由使用人承担。 7.主管有监督员工手机卡使用的权利和义务，对员工因联络不上对公司造成的损失，公司将视情况追究其主管的连带责任。 员工必须公私分离，不得混淆或有意公私不分，使用公司电话做与工作无关事情，不得再留个人号码 给客户或工作关联事宜。 五、补贴标准 1、50元/人/ 月？
六、手机卡管理办法 1、每月月底打印上月通话记录 微信： 1. 公司配发的手机卡，销售人员必须用公司号码申请一个微信账号，微信号为公司名+手机号码。 2. 所有公司微信账号，昵称必须改为：公司名 +姓名+电话号码。 3.所有公司微信账号，头像必须换成手机持有者的照片（或者公司 LOGO）。 4.公司在微信群发出的通知，所有员工在网咯畅通的情况下必须在两小时之内回复。如收到、执行、马上执行之类的语言，不可见之信息淡漠而视。（特殊情况请做出说明） 5.公司组织的发朋友圈信息活动，所有员工必须无条件的执行。 6.所有销售人员，客户有需求加微信（不主推），必须加到公司微信账号上，不得加到自己私号上。 7．公司不定期抽查销售人员公司微信的对话框中的好友交流时间、人数等等。 8.以上有关微信管理制度的条规，如有违反，每次罚款 50 元，依次叠加。 9.配备手机人员，离职时，不得将工作微信删除，不得将好友删除。如有发现，将扣除最后结算工资。 10、上报用户名及密码监管。
公司员工管理制度 _#公司员工管理制度#_ 1、员工须每天清洁个人工作区内的卫生，确保地面、桌面及设备的整洁。公司员工管理制度范本 2、员工须自觉保持公共区域的卫生，发现不清洁的情况，应及时清理。 3、员工在公司内接待来访客人，事后需立即清理会客区。 4、办公区域内严禁吸烟。 5、正确使用公司内的水、电、空调等设施，最后离开办公室的员工应关闭空调、电灯和一切公司内应该关闭的设施。 6、要爱护办公区域的花木。 1、工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保办公环境的安静有序。
2、新入职员工的试用期为三个月，员工在试用期内要按月进行考评。详见《员工试用期考核表》。 3、公司内所制定的《员工日程表》是衡量员工完成工作量的依据,要求员工每天要认真、详尽的填写,作为公司考核员工工作量的标准。 4、职员间的工作交流应在规定的区域内进行(大厅、会议室)，如需在个人工作区域内进行谈话的，时间一般不应超过三分钟(特殊情况除外)。 5、加强学习与工作相关的专业知识及技能，积极参加公司组织的各项培训(培训将施行签到制，出席记录和培训考核也将作为公司绩效考核的部分)。 6、经常总结工作中的得失，并参与部门的业务讨论，不断提高自身的业务水平。 7、不得无故缺席部门的工作例会及公司的重要会议。 8、员工在工作时间必须全身心地投入，保持高效率地工作。
9、员工在任何时间均不可利用公司的场所、设备及其他资源从事私人活动。一经发现，给予警告，情节严重者，公司将予以辞退。 10、员工须保管好个人的文件资料及办公用品，未经同意不可挪用他人的资料和办公用品。 10、员工要保管好个人电脑，按公司规定进行文档存储、杀毒及日常维护，如发生故障应及时报告综合管理部，由公司安排修理。 1、员工须严守公司商业机密，妥善保存重要的商业客户资料、数据等信息。 2、管理人员须做好公司重要文件的备份及存档工作，并妥善记录网络密码及口令。并向总经理提交完整的网络口令清单。 3、任何时间，员工均不可擅自邀请亲朋好友在公司聚会。 4、员工及管理人员均不可向外泄露公司发展计划、策略、客户资料及其他重要的，如一发现，除接受罚款、辞退等内部处理外，情节严重的，公司将追究其法律责任。
**公司管理技术人员招聘管理办法 编号：QG/SJG.HR.31-2011 1、目的 为满足公司人才战略需要，及时准确的为公司各部门提供人才支持，提升管理技术团队专业化、年轻化，加强梯队人才建设，优化团队人才结构，并规范公司管理技术人员招聘的原则、标准、流程以及各部门职责权限，特制定本办法。 2、适用范围 本规定适用于**公司统招全日制应届本专科毕业生、硕士研究生、博士研究生及其它管理技术社会人才的招聘，其它符合条件人员招聘与录用也适用本办法。 3、职责 3.1人才及人力资源发展与管理中心（简称人力中心下同）根据公司发展战略和项目规划并结合用人部门提报计划及岗位编制制定 报批短中期人才规划，确定年度实施计划。 3.2人力中心负责汇总审核部门需求、制定招聘计划并组织实施、进行录用及入职管理。总裁办公室和人力中心负责社会人才的招聘及管理；人力中心负责应届大学生的招聘及管理；其它部门均不得擅自招收员工。 3.3股份所属各子（分）公司、事业部、职能部门负责按各自部门业务规划和部门人员情况提报人员需求并安排新入职人员实习、入职安排、试用期等日常管理工作。
3.4用人部门及专业部门参加应聘者专业面试，并提出评价和录用建议。 3.5**下属公司负责招聘所需宣传材料的印刷，并负责实习生及入职员工的住宿安排等后勤保障工作。 3.6医务室负责安排拟录用应聘者的体检并根据体检结果出具录用建议。 4、招聘原则 4.1人员招聘本着“人岗匹配”，根据部门工作内容和岗位工作性质制定分层级的招聘标准，坚持精心策划组织、全面科学考评、严格择优录用原则。 4.2坚持公开、公平、公正，唯才是举，不限地域。 5、招聘录用管理技术人员的基本条件 5.1热爱**公司，认可**文化，有在**干事业的激情，忠于**的事业，良好团队合作意识，时刻以公司利益为重，勇于奉献，勤奋敬业，有开拓创新精神，有诚信及职业操守的良好记录。 5.2掌握应聘岗位所需专业背景、技能、经验、外语知识，视野开阔，开放开明，具有较强的成就动机和工作热情，能承受较大的工作压力。 5.3社会人才招聘：要求具有应聘岗位所需的专业工作经验，原则上社会人才应聘至少要求有3年以上连续工作经验，技术人员要求有同行业工作经验，第一学历为统招全日制大专及以上学历，年龄在45周岁以下。
员工手册通用电气(中国)
欢迎辞 欢迎您加入通用电气（中国)的大家庭！ 本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融 为一体。 本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等 有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。 本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种 规章制度。 本手册只是指南。如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。 祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！ 董事长兼首席执行官 本手册的解释权归通用电气(中国)人力资源部所有。 本公司有权在必要时随时对手册的容进行删除、修改或添加,并在公司 部网公布。更新及修改将不再另行通知。生效日期以网上公布日期为准。 人力资源部
容目录 容序号 I.通用电气（中国）的价值观 1 II. 通用电气（中国）的目标 2 III. 公司概述 3 3.1 通用电气公司（GE） 3.2 通用电气公司的全球组织结构 3.3 通用电气公司在中国的历史 3.4 通用电气（中国） 3.5 通用电气（中国）公司的职能 IV. 诚信：GE公司的方针 4 4.1 遵守职业道德的业务活动 4.2 利益冲突 4.3 公平竞争 4.4 卫生、安全及环境保护 4.5 V. 聘用与离职 5 5.1 就业机会均等 5.2 录用 5.3 条件及要求 5.4 新员工培训 5.5 试用期 5.6 个人档案 5.7 晋升和调动 5.8 终止劳动关系 附录：部工作职位选定制度
VI. 工作时间 6 6.1 工作时间 6.2 出勤 6.3 加班 VII. 报酬7 7.1 政策 7.2 工资和福利津贴 7.3 第13个月奖金 7.4 离职金 7.5 个人所得税 7.6 发薪日 VIII. 休假8 8.1 法定节假日和GE公司假日 8.2 年休假 8.3 病假 8.4 婚假 8.5 丧假 8.6 探亲假 8.7 产假 IX. 员工福利9 9.1 法定福利 9.2 医疗期 9.3 事故死亡及伤残保险 9.4 医疗保险制度 9.5 储蓄福利计划 X. 员工培训与发展10 10.1 培训指导思想 10.2 辅助教育计划 10.3 培训容 10.4 GE公司年度规划程序 10.5 年度人力资源项目评审 10.6 在职经理个人评定 10.7 背对背评审管理人员
1 / 2 公司员工电脑管理办法 1.目的 为规范员工的电脑管理，优化电脑申请和使用等流程，特制定本管理办法。 2.适用范围 公司员工（包括试用期员工和实习期员工）的电脑管理。 3.管理办法 3.1配置标准 部门副经理及以上职级的员工可自行选择申请笔记本或台式机。 一般员工原则上均配置台式机，经常需要使用电脑流动办公的员工可提出特 别申请，经部门负责人和总经理批准后可申请笔记本。特殊岗位因工作原因需提 高配置标准的，经部门负责人和总经理批准后执行。 电脑配置标准表由办公室在每半年根据市场主流配置标准进行调整。 3.2申请流程 员工需申请电脑的，在办公室提供的电脑配置范围内选择所需品牌及型号， 并填写《办公物资申购报批单》，由部门负责人审批同意，报办公室审核、总经 理审批后，由办公室进行采购。领用时，需填写《电脑配置确认表》。 办公物资申购报批单.doc 电脑配置确认表.do c 3.3使用规定 3.3.1配置电脑的员工为该电脑的使用责任人，责任人应遵守电脑使用规范， 平时注意爱护、保养，不得私自拆卸、损坏电脑。
3.3.2 配置到个人的电脑限该员工本人使用，不得在未经办公室允许的情况 下与他人互换电脑或将电脑交予他人使用，一经发现办公室将保留收回电脑 并取消电脑使用资格的权利。 3.3.3电脑损坏需要维修时，员工需填写《电脑维修记录单》并与办公室联 系进行电脑故障原因鉴定和维修。因非人为因素导致的故障，维修费用由公 司承担；因责任人人为因素导致的故障，维修费用由责任人承担。 3.3.4电脑遗失时，员工需填写《电脑遗失处理单》，并按财务部核定的电脑 净值进行赔偿。 3.3.5员工离职之前，应将电脑交还给公司。 电脑维修记录单.do c 电脑遗失处理单.do c 3.4更换规定 3.4.1员工电脑故障或损坏无法修复时，员工可向公司提出电脑更换要求， 经办公室核实总经理同意后可按照3.2条进行重新申请。 3.4.2员工现有电脑配置无法满足工作需求时，需由直接上级核实并经总经 理同意后方可按照3.2条进行重新申请。 3.4.3 员工电脑更换后，原电脑由办公室统一回收处理。 4.附则 4.1本管理办法若与其他管理办法有冲突，以此管理办法为准。 4.2本管理办法由公司办公室负责解释和修订，项目公司可参照执行。 xx 公司 年月日 -----精心整理，希望对您有所帮助!
（一）员工考勤管理制度 1、本公司员工应按作息时间之规定准时到岗，公司统一实行六天8小时工作制，星期日休息。 夏季（5/1—10/1）上午：8：00—12：00；下午：14：00—18：00； 冬季（10/1—5/1）上午：8：00—12：00；下午：13：30—17：30。 上午10：00-10：10；下午3：30-3：40为中休时间。 直销、售后技术需安排周日值班，周六日休息可以互换。 2、迟到早退旷工按下列办理： （1）凡是月内有迟到，早退，旷工等记录者，取消全勤奖。以打卡记录为准。 （2）凡是迟到回早退5分钟以下者，每次扣除薪金5元，累计达三次者扣除薪金25元，累计达五次者扣除薪金的8%；迟到或早退5—15分钟者，每次扣除薪金10元；累计达三次者扣除薪金50元，累计达五次者扣除薪金的10%，超过五次者扣除薪金的20%； 凡是迟到15—60分钟者，每次扣除薪金30元，累计达三次者扣除薪金的20%； 凡是迟到60分钟以上者，按旷工处理。 （3）因停电等原因造成未打卡的，请员工自行向行政部备案，因个人原因未向行政部门备案，视为迟到。 3、旷工按下列规定办理： （1）迟到60分钟以上算旷工，以扣除薪金50元做处理。 （2）一个月内连续旷工二天或累计三天，均予自动离职论。 4、忘记打卡按下列办理： （1）一个月内忘记打卡次数每人累计不得超过三次，累计超过三次者每增加一次扣除薪金5元。 （2）忘记打卡的员工需及时填写证明单，若无特殊情况，需在48小时内详细填写并由证明人签字后交行政部备案。 （3）不允许带打卡，如出现带打卡现象，则考核打卡人10元/次； （二）工作纪律规定 1、公司员工凡进入工作场所则杜绝看电影、玩游戏、任何网络游戏、单机版小游戏及开心农场（包括中午及周末值班时间）违者第一次书面警告并罚款20元，主管负连带责任罚款30元处理，第二次严重警告加罚款50元，主管负连带责任罚款60元处理，第三次罚款100元并作开除处理。另外，上班时间不得看小说、睡觉，吃瓜子、写博客看QQ空间、看娱乐新闻以及商城类等与工作无关的网站及论坛。 2、上班时间不允许做与工作无关的事，因事外出，须向主管请示后到行政部领取请假单，得到批准后方可外出。 3、不允许员工从事第二职业或对外兼职活动，但鼓励员工利用业余时间参加升学考试、学习培训，提高工作能力。如发现员工所从事的职业与公司业务形成竞争的做开除处理，如不形成竞争的给予一次改正机会，如不及时改正做开除处理。 （三）加班规定 1、因工作需要，需在非工作时间工作的，必须通知部门主管，加班时需填写加班记录。但公司不提倡不必要的加班。 2、因个人原因拖延工作时间的情况，不算加班。 3、凡加班人员于加班时不按规定工作，其有偷懒、睡觉、擅离工作岗位或变相赌博等行为，经查获后，根据情节轻重予以扣除薪金50元—500元处理，情节恶劣者做留职察看或开除
公司员工积分管理办法（草拟） 一、积分管理及目的 1、积分制管理办法是以积分来衡量员工在公司的日常行为表现，以积分来衡量自我价值反映员工的综合行为，将每个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、技术专长、个人特长、劳动纪律、出勤天数、加班小时、工作态度、个人表现、思想道德等等因素，综合、全面的用积分来实行量化统计。然后再把积分的结果与工资、奖金、晋升、外出进修学习、旅游、春节发放物资等各项福利待遇挂钩，累加计算。通过积分奖罚制度规范员工日常行为、激励员工遵守公司制度、提高员工的主观能动性，调动员工的积极性，增加员工工作执行力，丰富员工的精神追求。 2、积分管理是建立在员工福利、绩效考核等的基础上，自员工入职起对绩效、日常行为、工作态度等实行积分化管理的方式。积分达到一定水平后，员工可以凭所获积分享受弹性福利。积分管理以“目标管理为主，行为管理和动力管理为辅”。通过积分制度，一方面是向员工提供正强化激励；另一方面帮助员工提高工作能力，激发员工持续提供高绩效的动机。 二、积分管理原则 本着“公平、公正、公开”的原则，为员工的奖励、晋升、评优等提供客观依据。 三、适用范围 本管理办法适用于公司全体员工。 四、评分形式 积分管理以公司规章制度为基础对员工进行客观评分。
每位员工以入职任职资格达标项为基础分，按照评分规则逐项加分，汇总后得出总分每月进行公示。积累所得分数可以换取相应分值的福利，使用时在原来积分的基础上进行相应的抵减（剩余积分值不得为负），剩余得分永久累积叠加。 五、积分项目 1、原始分：员工入职时依据任职资格计分，作为积分管理的原始分数。 学历：专科1分，本科2分，本科以上3分，员工进修可追加得分； 工作经验：应届毕业1分，同业一年以内2分，同业一年以上两年以内3分，同业三年以上4分； 职业资格：根据职业资格证等级加分，每递增一级加3分，员工进修可追加得分；同技能国家人力资源和社会保障部认可的其他职业资格证。 工龄：连续在公司工作每增加一自然年度追加2分。 人事专员对新入员工进行原始分评分，并记录备案。追加得分于每自然年度1月月初进行汇总。 2、绩效成绩：依据个人月度目标考核得分除以10，每月追加计入积分。 3、行为态度： （1）每月月底由各部门员工共同评选工作表现良好的“优秀员工”加3分； （2）提出合理化建议被采纳的，通过经理审批每条加3分； （3）发现并及时纠正、弥补同事工作失误的，每次加2分。 以上项目追加计入积分，每月公示。 4、能力提升：每月会议，由公司内部全体员工参与评选。奖项设置及评选办法如下： （1）合理化建议奖：鼓励员工对公司各体系工作提出合理化建议，并提出
公司主管人员管理办法 第一章总则 第一条为进一步完善公司主管人员管理，建立健全科学规范、与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，推进主管人员管理工作的科学化、民主化、制度化、规范化，以适应公司战略发展目标的要求，结合公司实际，制定本办法。 第二条本制度适用于公司一、二级主管。 第三条公司主管人员管理必须坚持以下原则： （一）党管干部原则； （二）德才兼备，以德为先原则； （三）民主、公开、竞争、择优原则； （四）职工群众认可、注重实绩原则； （五）个体素质优化与班子群体结构优化相结合原则； （六）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重原则。 第二章资格条件 第四条主管人员应当具备下列基本条件： （一）政治素质好； （二）认同并带头弘扬公司文化，富有激情，具有强烈企业责任感和社会责任感；
（三）职业素养高，遵守法律，恪守职业规范，诚实守信，为人正直，廉洁从业，作风务实，勤勉尽责，实事求是，具有良好的履职记录； （四）开拓创新精神和市场竞争意识强，具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力； （五）专业管理经验丰富，具有履行岗位职责所必需的专业知识、技能，熟悉国家有关政策法规，及国内外市场和行业发展情况； （六）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。 第五条主管人员应具备下列任职资格： （一）符合所任职岗位说明书的有关资格要求。 （二）一级主管原则上具有大学本科及以上文化水平，二级主管原则上具有大专及以上文化水平。 （三）新提拔的领导人员，应有一定的基层工作经历，原则上应具备下一岗位层级三年及以上工作经历，且近三年年度评价等级均为A及以上，（公司重组前的评价等级甲视同为A，优视同为AA，下同）。同等条件下，绩效评价优秀的优先提拔任用。 （四）特别优秀的人员，或因工作特殊需要，提拔任用可以适当放宽任职经历等要求的限制，但必须符合下列条件：
公司员工管理规章制度 员工守则 一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。 二、维护公司声誉，保护公司利益。 三、服从领导，关心下属，团结互助。 四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。 五、不断学习，提高水平，精通业务。 六、积极进取，勇于开拓，求实创新。 公司管理制度之考勤制度（业务员管理） 一、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。 二、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。 四、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以内的（含1天），由总经理批准。请假员工务必向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。 五、上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处；超过
30分钟以上者，按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。 六、1个月内迟到、早退累计达3次者，扣发3天的基本工资；累计达3次以上5次以下者，扣发5天的基本工资；累计达5次以上10次以下者，扣发当月10天的基本工资；累计达10次以上者，扣发当月的基本工资。 七、旷工半天者，扣发当天的基本工资、效益工资和奖金；每月累计旷工1天者，扣发2天的基本工资、效益工资和奖金，并给予一次警告处分；每月累计旷工2天者，扣发6天的基本工资、效益工资和奖金；每月累计旷工3天者，扣发12天的基本工资；每月累计旷工4天者，扣发20天的基本工资；每月累计旷工5天者，扣发当月基本工资、效益工资和奖金，并给予记大过1次处分；每月累计旷工6天以上者（含6天），予以辞退（并不给工资押金）。 八、工作时间禁止串岗聊天、打牌、下棋等做与工作无关的事情娱乐活动。如有违反者当天按旷工1天处理；当月累计2次的，按旷工2天处理；当月累计3次的，按旷工3天处理，以此类推。 九、参加公司组织的会议、培训、学习、考试或其他团队活动，如有事请假的，必须提前向上级经理申请得到批准。在规定时间内未到或早退的，按照本制度第五条、第六条、第七条规定处理；未经批准擅自不参加的，视为旷工，按照本制度第七条规定处理。 十、员工按规定享受婚假、产育假、结育手术假时，必须凭有关证明资料报总经理批准；未经批准者按旷工处理。员工病假期间只发给基
OMEX/MS102-2006 总公司人力资源管理制度 A-0 第九部分：公司员工保险管理办法 1 目的 建立合法的员工保险（含住房公积金）体系，并确保公司保险福利制度方案的有效实施，保障员工的合法权益，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司全体员工的各类型保险（含住房公积金）的管理。 3 职责 3.1 总公司人力资源部根据国家和当地政府的有关规定为公司员工购买各类型保险，审核保险费用预算，并对员工保险进行办理、管理、转移等提供指导和服务； 3.2 分公司人事部和总公司人力资源部分别负责分公司和总公司各自的各类型保险的具体业务操作； 3.3 总公司人力资源经理负责审核员工保险费用，行政副总裁负责批准。 4 工作内容 4.1 社会保险险种分类及购买条件 公司为符合条件的员工购买社会保险： （a）养老保险：为所有转正后的员工购买； （b）医疗保险：为所有转正后的员工购买； （c）失业保险：为所有转正后的员工购买； （d）工伤保险：为所有转正后的员工购买； （e）生育保险：为所有转正后的员工购买； （f）住房公积金：为所有转正后的员工购买； （g）意外伤害保险：公司为危险工作岗位的员工，向当地商业保险机构办理办理有关意外伤害保险手续，公司自行 确定意外伤害保险投保范围； （h）其他保险：为公司某些特殊或重要人员购买。 4.2 社会保险(含住房公积金)的办理和报销 4.2.1 各类员工社会保险由分公司人事部和总公司人力资源部在确定保险购买对象后，咨询当地社保机构、住房公积金管理机构或其他保险机构后统一为员工购买，编制员工购买社会保险一览表，经总公司人力资
源部经理审核，报行政副总裁审批。 4.2.2 根据审批后的员工购买社会保险一览表，分公司人事部和总公司人力资源部预算保险费用，编制购买社会保险费用表，经总公司人力资源部经理审核，报行政副总裁批准后交财务部支付保险费用。 4.2.3 员工社会保险的办理一般按员工所在分公司或总公司属地的原则执行。 4.2.3.1 如果分公司属地办理社保需当地户口的，如员工没有当地户口的，集中到湖州办理； 4.2.3.2 如果分公司员工调整后因个人原因，不准备将社保调离原分公司，应由其本人提出申请报总公司人力资源经理审核，行政副总批准。 4.2.4 员工社会保险如确实因客观原因不能转移到公司，由本人提出书面申请，经行政副总裁批准后，可以凭原先缴纳社会保险的单位出具缴纳凭证到公司报销。报销原则是如原单位缴纳总金额低于按公司标准计算的总金额，按原单位缴纳总金额报销；如原单位缴纳总金额高于按公司标准计算的总金额，按公司标准计算的总金额报销。 4.2.5 报销时间的确定：在下一年度的6月30日前报销上一年度的社会保险。 OMEX/MS102-2006 总公司人力资源管理制度 A-0 4.3 养老保险的办理规定 4.3.1 公司所有员工按国家规定，均应办理强制性养老保险社会统筹。 4.3.2 实行公司缴费与个人缴费相结合，具体缴费比例由当地政府文件规定。 4.3.3 养老保险购买满15年后，养老金的计发根据当地政府社会保险部门文件规定。 4.3.4 总公司或分公司新入职员工应在转正后将养老保险转移单由原单位转入公司，并将转移单分别交至总公司人力资源部或分公司人事部（同时需报总公司人力资源部备案）。总公司或分公司员工离职时，分别由总公司人力资源部或分公司人事部办理养老金转移手续。 4.3.5 公司从员工人事档案转入公司指定存档单位之月起，为员工办理养老保险的缴纳。每月15日之后（不含15日）入职的员工，公司不予补缴当月的养老保险。 4.3.6 员工达到国家规定的离、退休年龄时，按照国家和当地政府的有关规定执行。 4.4 医疗保险的办理规定
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示 美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。 一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键 GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是： 一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的
目标。 二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。 三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。 四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。 二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE公司成功发展的基石
员工招聘管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）使公司的招聘工作按规范的标准和流程进行。 （二）规范公司内部的人员招聘程序和职责分工，保证高效配置人力资源，及时满足公司的用人需求。 （三）明确公司招聘人员的原则和标准，使公司的人员录用具有明确而统一的理念和判断依据。 第二条适用范围 本办适用于公司员工的内、外部招聘工作。 第三条管理职责与分工 （一）总经理 总经理为公司人力资源招聘的最高决策人，决定公司的招聘政策和人员的最终录用，非经总经理或其授权代表批准，任何人无权决定录用公司的员工。 （二）人力资源部 全面负责公司员工招聘工作，其主要职责包括： 1、明确公司招聘需求，制订招聘计划，经公司审批后执行。 2、明确岗位职责及岗位要求。 3、确定招聘渠道和方式，收集应聘材料，并进行初步筛选。 4、组织各部门参加面试工作，为用人部门的录用提供建议。 5、为确定录用的人员办理入职手续并进行入职引导、入职培训，督促用人部门进行新聘人员的培养。 （三）用人部门职责 1、向人力资源部提出用人需求并明确招聘的条件。 2、编写部门岗位专业测试题，对候选人进行测评，参与招聘。 3、根据面试情况，按一定比例向人力资源部提出录用人选建议。 第四条招聘原则 （一）内部优先原则。对公司内部符合招聘岗位要求及表现优秀的合适员工，将优先给予选拔晋升。内部招聘主要指在现有公司员工中选拔管理人员、技术骨
干。 （二）公正与公开原则。在招聘考核过程中，坚持考核标准与考核程序公开与公正的原则。 第二章招聘需求 第五条招聘需求来源 业务发展需要扩充岗位或人员、补充公司员工离职造成的空缺。招聘要求还应考虑公司管理和技术人才的一定储备。 第六条人员规划需求 （一）每年年底（12月15日至12月31日），各用人部门将本部门的计划补充人员岗位、数量及具体要求（如性别、年龄、教育程度、专业要求、工作经验等）书面上报人力资源部同时将拟招聘岗位的岗位职责与说明书、岗位专业测试题一并提交。 （二）人力资源部根据用人部门所上报的人数，以及公司的发展方向、人员规划，制定公司年度人员招聘计划，报公司领导审批后，按计划实施招聘。 （三）因业务发展需要有突发用人需求时，由用人部门提出，人力资源部报公司领导审批后，修改年度人员招聘计划，并按需求进行招聘。 第三章招聘流程 第七条招聘渠道选择 人力资源部根据人员需求情况，选择合适的招聘渠道和方式进行招聘工作。公司一般采用的招聘渠道包括：招聘网站、校园招聘、员工推荐、内部招聘等。 第八条招聘流程 （一）招聘信息拟定与发布。人力资源部根据所招岗位的具体职责和任职资格，拟定并发布招聘信息，其内容应包括岗位名称、岗位职责描述、任职资格、特殊经验与技能要求、薪资待遇、招聘有效期限和公司联系方式等。 （二）甄选 1、任何岗位的员工应当经过适当的甄选程序才能录用。其中管理技术人员必须参加专业笔试、面试。副经理、主任工程师、主任管理师等特殊人才外聘时，还需要进行背景调查，以核实候选人信息的真实性。 2、为节约候选人时间，同时保证面试的公平性，各类面试应由人力资源部、
公司员工日常管理制度 一、总则 (1) 二、办公室管理制度 (2) 三、考勤管理制度 (4) 四、人事管理制度 (5) 五、差旅费管理制度 (7) 六、合同管理制度 (7) 七、档案管理制度 (8) 八、印鉴管理制度 (8) 九、保密制度 (9) 十、车辆管理制度 (9) 十一、办公用品管理制度 (10) 十二、会议管理制度 (10) 十三、工作过失责任追究办法 (11) 为加强公司的规范化管理，完善各项工作顺利实施，促进公司发展壮大，提高经济效益，维护公司良好形象，特制定本管理制度，创造良好的企业文化氛围。 一、总则 1、公司全体员工必须严格遵守公司管理制度； 2、禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情； 3、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不 断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益； 4、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议； 5、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员 工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力； 6、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司管理制度的行为，都要予以追究。
二、办公室管理制度 1）劳动纪律 1、办公区域内不得大声喧哗、打闹，不允许利用计算机、CD等高声播放音乐或歌曲而影响 他人工作，也不允许谈论与工作无关的事及公开对公司内部和外部人员发表直接和间接评论或牢骚； 2、个人通信方式要留存公司，如有变动应及时通知办公室进行更新，若有急事须及时回复， 以免耽误工作； 3、保持办公环境清洁，不得在办公区域内堆放与办公无关的杂物；不乱扔杂物、烟头、随 地吐痰；不得在办公区域用餐、吃东西；下班保持电话、电脑、办公桌等清洁，座椅归位； 4、不得在公司电脑上玩游戏、看电影； 5、不得在工作时间进行网上聊天、浏览、网购，下载与工作无关的内容； 6、未经许可不得随意翻动、阅览他人办公桌上的文件，废弃的文件应及时销毁； 7、禁止用公司电话打私人电话，工作时间接听私人电话不得超过10分钟； 8、不得利用工作时间和公司设备做与工作无关的私事； 9、不得在公司赌博、聚众闹事、使用侮辱语言； 10、下班后各自检查并关闭电源、门窗等； 11、未办理相关手续不得将公司财产、文件或其他物品带出； 12、来客、来访人员必须在办公室内进行；非公司人员不得将其带入办公室、财务室；未经 允许非仓库人员不得进入仓库； 13、晨会集合需在上班前5分钟内集合完毕，所有人必须参与，不得请假。 2）文件收发规定 1、公司的文件由办公室拟稿，文件形成后，由总经理签发； 2、属于秘密的文件，核稿人应该标注“秘密”字样，并确定报送范围。秘密文件按保密规 定，由专人印制、报送； 3、已签发的文件由核稿人登记，并按不同类别编号后，按文印规定处理； 4、公司的文件由办公室负责报送。送件人应把文件内容、报送日期、部门、接件人等事项 登记清楚，并报告报送结果； 5、经签发的文件原稿送办公室存档；
企业人员管理基本方法 1.经常交流 2.重在观念 3.设立高目标 4.授权、授权、再授权 5.辅导员工发展个人事业 6.让员工参与进来 7.信守诺言 也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一 件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他 人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对 之负责。如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如 果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种 情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会 导致员工失去忠诚。 8.多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：公开奖励标准。要使员工了解奖 励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。 表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多 流言蜚语。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
9.允许失败 10.建立规范 订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自 己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种 限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其 规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之 前得到管理层的许可。 微型企业员工管理的现状 1.从业者素质不高，员工培训少 微型企业因业务层次低，对员工的素质要求也不高，加之微型企业待遇低下，也很难吸引高素质员工。除此之外，业务的简单也导 致管理者对员工的培训的不重视。这种情感不单单发生在微型企业中。发生于2013年6月造成120人遇难的吉林宝源丰禽业公司的火 灾就是一个非常典型的案例。据幸存者讲述，他们平时很少有相关 方面的培训。 2.员工少、流动性大、管理随意 微型企业员工少是其微型的重要特征之一，员工“打工”观念强，归属感欠缺，因此流动性相当大。微型企业的管理者观念滞后注重 短期利润与资产的增长。 3.员工工作被动、业主激励随意 微型企业员工管理的三个方面 1.培养人措施：管理者与被管理者一同成长 微型企业业务简单大多数为简单的体力劳动，因此管理者往往缺乏培训意识。但是在小的企业都需要对员工进行培训，这样才能提 高员工素质从而提高企业的竞争力。微型企业的具体培训具体内容有：
目录 子题目：企业员工管理系统 (1) 第一部分绪论 (3) 1.1 课题研究的目的和意义 (3) 1.1.1 课题研究的目的 (3) 1.1.2 课题研究的意义 (3) 第二部分需求分析 (4) 2.1现有系统介绍 (4) 2.2 系统功能需求分析 (4) 2.2.1 系统主要功能 (5) 2.3 业务流、数据流分析 (5) 2.3.1 业务流分析 (5) 第三部分系统概要设计 (6) 3.1 系统介绍 (6) 第四部分系统设计图 (7) 第五部分小结 (21)
第一部分绪论 1.1 课题研究的目的和意义 1.1.1 课题研究的目的 随着计算机技术的飞速发展，计算机在企业管理中应用的普及，利用计算机实现企业人事管理势在必行。对于大中型企业来说，利用计算机支持企业高效率完成劳动人事管理的日常事务，是适应现代企业制度要求、推动企业劳动人事管理走向科学化、规化的必要条件；而人事管理是一项琐碎、复杂而又十分细致的工作，员工资料的录入、添加、修改、删除工作量很大，一般不允许出错，如果实行手工操作，须手工填制大量的表格，这就会耗费工作人员大量的时间和精力，计算机进行管理，不仅能够保证员工资料的准确无误、快速输出，而且还可以利用计算机对有关员工的各种信息进行统计，同时计算机管理有着手工管理所无法比拟的优点.例如:检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极提高人事管理的效率,也是企业的科学化、正规化管理,与世界接轨的重要条件。 1.1.2 课题研究的意义 伴随企业自身人力资源的日益庞大、复杂程度逐渐增强，以前简单的几段文字、几报表的人机作坊再也无法适应如今企业的人事管理了，取代的是运用各种领域的知识，结合计算机科学而开发的人事信息管理系统，科学合理的来管理企业人事信息档案及扩充的人力资源管理系统。 企业人事管理系统算是比较成熟的管理系统，被大中小企业所普通运用。它用计算机取代数据资料的手工处理，便于数据共享，方便企业决策者了解广大员工信息时调整人员，有利于企业员工对自己的各项数据信息的了解。企业人事管理系统大大降低了工作强度，提高管理部门日常工作的效率和决策服务水平的科学性，实现管理工作的科学性、规化。