精益管理读书笔记
【篇一：“六西格玛管理”读书笔记_精益相关】
“六西格玛管理”读书笔记
1 精益生产与六西格玛设计
1.1 精益生产概述
? 精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰
田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞
生的生产方式；
? 它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个
环节消除一切不必要的浪费；? 它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。
1.1.1 精益生产的产生及发展
? 1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学
院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为
lean production，即精益生产方式；
? 实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对
多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的
先进理念；
? 六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必
要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。两者目标
的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益
和六西格玛的结合成为必然。
1.1.2 精益生产的核心思想
1. 以消除浪费为核心思想
? 精益生产和浪费（muda）直接对立；
? 沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：
1) 生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业
内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；
2) 不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不
必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。
? 精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流
动，进一步消灭Ⅰ型muda浪费，优化流程，并且流动越快，所暴
露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本
2. 暴露问题，解决问题
? 在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题
的根本原因，然后才能彻底解决问题；
? 从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，
消耗了库存管理成本，更重要的是，库存掩盖了这些问题，使这些
问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴
露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解
决问题，保持持续改进。
1.1.3 精益生产与传统生产模式的比较
精益生产是对原有的生产模式、质量控制、产品开发、管理技术、
组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境界。
1.1.4 精益思想的五项基本原则
1. 正确地确定价值
? 所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性
并愿意为其付款的活动。 ? 以顾客的观点确定价值还必须将生产全
过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾
客；
? 以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项
目就会发现有太多的浪费，
从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
2. 识别价值流
? “价值流”是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动； ? 这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的
技术过程，从订单处理、计
划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品
全生命周期的支持和服务过程。
? 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的
活动，哪些是可以立即去掉
的不增值的活动；
? 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“浪费”。
? 识别价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）--首先以产品族为单位画出
当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。
? 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸
到供应商，向后延长到向客
户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过
程的整体最佳。
3. 流动
? “流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚； ? 使价值流流动起来，须具备下述必要的环境条件：
1) 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要
求每个过程和每个产品
都是正确的；
生产性维护（ total productive maintenance , tpm ）都是价值流
动的前提条件；
3) 系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。
4. 拉动
? “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要
的时间得到需要的东西。? “拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大师的库存和
现场在制品，大师压缩了提前期。
? “拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能
立即进行设计、计划和制造
出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的
实际需要进行生产； ? 实现拉动的方法是实行jit生产和顺畅生产。 ? 应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、
订货周期减少75%、生产周
期降低90%。
5. 尽善尽美
? 精益制造的目标：“通过尽善尽美（perfection）的价值创造过程（包括设计、制造和对产品
或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。”
1.2 精益生产的技术体系及主要支撑技术
1.2.1 精益生产的技术体系
? 要实现“消除浪费，增加利润”这一基本目标，就必须彻底杜绝过
量生产以及由此产生的在
制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；
? “准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过
不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到不断完善，从而保证精益生产的顺利进行。
1.2.2 看板拉动式生产
1. 看板拉动生产的基本概念
? “看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统； ? 经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板：
1) 取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息；
2) 生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息；
? 精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后
道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。
? 使用看板所遵循的基本规则是：
1) 不向后一道工序传送次品；
2) 在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件；
3) 前道工序只按后一道工序的取货量进行生产；
4) 进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件；
5) 根据看板进行微小的调整；
6) 要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。
2. 看板的设置及计算
? 看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常
使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。
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? 实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。
1.2.3 均衡化生产与设备的快速换型调整
1. 均衡化生产
? 均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件
时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；
? 各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混
流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；
2. 设备的快速换型调整
? 丰田公司发明并采用的设备快速换型调整的方法是smed法（single minute exchange of die），
即“单分钟内换模法”或快速换模；
? 这种方法的要领就是把设备换型调整的所有作业划分为两大部分，即外部换型调整作业和内
部换型调整作业：
1) “外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换型调
整作业；
2) “内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才
能进行的换型调整作业。
【篇二：《丰田精益》管理读书笔记】
《丰田模式》读书笔记
第一部分：丰田生产模式的特点及其带来的革命性贡献：
一、丰田生产模式是杜绝浪费的基础上产生的高效率的生产方
式。
二、丰田生产模式是在丰田家族及其职业经理人的共同努力
下，经过几十年的研究与实践而产生的一套科学的生产模式。
三、丰田生产模式与批量生产模式的灵活性及高效性为丰田企
业创造了巨大的财产，为日本企业乃至世界企业的生产发展做出了
突出贡献。
四、丰田生产文化的基础是通过提高质量的产品与服务奉献社
会。
五、不计成本的研究生产流程、新品开发流程，从而总结这些
流程改进流程使之成为高效率的固定模式
第二部分：丰田生产模式的14项原则。
一、管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务目标也在
所不惜。
二、建立连续的作业流程以使问题浮现。
三、使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
四、使工作负荷平均（生产均衡化）
五、建立立即暂停以解决问题，从开始就重视质量控制的文化。
六、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
七、通过可视化管理使问题无所隐藏
八、使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
九、培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
十、培养与发展信奉公司理念的人才与团队。
十一、重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善。
十二、亲临现场彻底了解情况。
十三、制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见，
实施决策时要迅速，
十四、通过不断反思与持续改善以成为一个学习型组织。
通过对以上14项丰田生产方式原则的学习，结合目前我公司的状况，发现生产方式重要性，以及我们乳品企业在精益化模式方面还需要
彻底的改进。探索和实践一条精益化之路需要长期的坚持和不断创
新的团队。
第三部分：丰田生产模式的应用
应用丰田生产模式，需要对流程梳理，建立学习型企业。相对于中
小乳品企业目前精益化生产还停留在理论方面，由于各种原因推动
难度较大，各个层面对这种生产方式的认知有限，推广力度、重视
程度和方式欠缺。因此建议：
一、建立从上至下的专业团队或组织推广。
二、先试验后推广。
三、梳理价值核心不计短期财务目标。
四、上下同欲。
【篇三：《金矿》精益管理读后感】
精益管理，从身边的浪费开始
-------------------《金矿》读后感
08年以来，高董事长不断倡导“精益改善”的工作方针，虽然努力
实施，推行效果仍不理想。工作闲暇之时拜读董事长推荐的《金矿》此书，深深感受到董事长的良苦用心，持续深入推行精益生产，是
企业走向成功的必由之路！
《金矿》以简单的事例反映出精益管理的精髓，浪费在我们的工作
中时刻存在，如何找出这些浪费并实施改善。书中写到：“工厂里随
处可见黄金，企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家
认识危机、接受改变、持续改善、不断地努力去找回工厂里遍地的
黄金”。精益管理要从领导者带领大家发现身边可见的浪费开始，感
悟到推行精益生产的必要性、持续深入推行的重要性。
一、回顾工厂管理现状，生产、物流等环节存在很多需改善的不足：
1、标准化规范管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理；质量的过程控制能力较弱，质量数据分析不
彻底，造成大量的质量成本损失；
2、生产环节：停工待料、不合格品、生产管理方面定置管理存在混乱；目视管理不明确、工艺不合理、不能按时完成计划等；物流环节：成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积压、物流
线路不合理、标识不明费时寻找等，存在诸多的浪费，正是书中所
说待挖掘的诸多“金矿”；
3、管理人员忙于日常事务，改进意识尚未有效形成，需要营造改善的气候氛围，进行环境渲染，同时需要先进管理理念的培训。基层
管理者的素养和管理能力有待提高，特别是发现问题、解决问题能力。
4、学习《金矿》并与实际工作对比领会到，前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方法，推行中员工有抱怨工作量的增加、推
行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深入的作用；
二、精益改善是企业提升竞争力基础
《金矿》所讲述的这家陷入财务困境、濒临破产企业，危难之际通
过实施精益管理帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通
过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安,实现了盈利。丰田公司长期摸索沉淀形成的精益生产管理模式，正是这套持续改进的管理模式，使丰田公司在汽车领
域站稳了脚步，并逐步成为行业的领导者。
书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司
的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是“浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的
竞争力
我们推行精益生产是董事长前瞻性的决策、是借助巨人的肩膀之力
避免弯路，促进企业提升企业竞争力的必经之路。通过持续的坚持
与改善，隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。
三、精益管理从源头与身边开始
推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，
按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来，一
起为创造企业与个人的未来努力。书中对生产节拍的控制、标准化
操作、看板系统、拉动式生产、现场管理等进行精益改善实际而细
致的事例，引导我们学习脚踏实地推行的方法。
（一）工作中推行切入
1、初期消除推行阻力，通过试点推行使员工感受改善成果，引导员工主动的参与行为、逐步深入的引导改善意识形成；
2、领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的激励制度结合，激励员工发现问题、参与工作改善，定期总结表彰，促进持续改善意识
与工作作风的形成。
（二）与工作相结合的改善
1、精益生产从产品的源头开发环节开始，屏弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式，在开发过程中做好各项标准的确立工作，特
别是对产品规格变更的归类梳理；
目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。首先对专用件、随后对相关件进行清理、尽量合并精简状态、提高零部件通用性。
2、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必
要的动作”，生产节拍优化控制，以近期工厂厂房调整契机：
1）对生产全工艺流程进行规范，绘制全工艺流程布置图；
2）重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善
3）对篷车的生产工艺调整控制生产节拍
4）以改善生产工序的均衡性为重点，对装配过程瓶颈工序（如发动机/消音器安装）工艺、人员等进行调整，保障生产过程的顺畅
5）以lx175-5和顶霸王为突破，梳理总装线人员配置关系，进行优
化调整。
3、物流改善，同步以工厂厂房调整契机，对物料配送路线、流程进
行全面规划。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的
浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费，7类浪费为
衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运过程进行分析制定改善对策；
4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一
步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。
目前四轮车看板系统初步搭建看板系统，通过努力充分发挥看板系
统功能，暴露现场发现的问题，及时传递信息予以改进。
5、均衡生产改善，从销售接收订单交货周期进行控制，根据生产能力合理进行生产计划安排，保障生产的顺畅与持续，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班带来的费用的浪费。
（三）深入推行与持续改进
1、首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。通过精益生产工作的推进，促进员工养成规范做事和良好习惯，在实际工作中从发现身边问题开始，培养改善的意识逐步形成。
2、有效运用“三个方块”的方法（p268页），通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。
通过精益生产的实施与推行，把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。成本的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性，逐步实现无废品和零库存目标。
在董事长带领下，持续的精益改善必将为隆鑫创造市场强大的优势竞争力。