XXXXXX分公司工程建设管理办法
（试行）
第一章总则
第一条为加强XXXXXX分公司工程建设管理水平，规范建设工作程序，不断提高建设水平，确保工程建设项目的按期履行，保证投资的合理性，使分公司工程建设步入稳定有序的程序，依据总部和省分公司工程建设相关规定，结合XXX分公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于XXXXXX分公司负责建设的工程建设项目的管理与省分掌握由分公司实施项目的建设工程管理。
第三条XX 部为XXXXXX分公司建设管理部门。
第四条分公司对所建工程项目进行工程负责人制。即所建工程施工材料管理、质量管理、进度管理、安全管理、费用结算实行一人负责制。
第五条由XX 部根据相关因素决定工程由工程队或外部施工单位进行施工。
第六条由工程队施工的项目由工程队队长为工程负责人或由指定的工程队其它人员。所有设备安装工程、光缆线路测试由XXX 机械室负责。由外部施工单位承包的工程，外部施工单位负责人即为工程负责人。
第七条XX 部依据工程结算办法与考核办法对工程项目进行考
核与费用结算。工程负责人为考核与结算的主要负责人。
第八条XX 部在市场部、XXX部门及项目合同签定前应积极主动配合市场部、XXX部门，为市场部、XXX部门提供所需的技术支持。
第二章工程管理职责
第九条分公司工程建设管理部门职责
1、贯彻执行国家、各部委、XXX总部、省公司颁布的有关法律、法规、政策、标准和管理办法。
2、制定分公司建设管理相关规章制度。
3、在省分公司工程建设管理部门的指导下对分公司工程建设项目的投资、进度、质量进行控制,监督、检查等管理工作。
4、对分公司城域网专项投资项目组织设计、施工、监理、物资设备采购招标。
5、组织协调工程实施中出现的问题，按规定办理变更设计，负责向省公司统计、报告工程进度；
6、实施工程质量控制，做好安全生产。按有关规定，组织或参与对重大工程安全事故的调查、报告和处理。
7、负责验工计价，及时办理工程费用的结算。
8、会同维护部门进行工程竣工验收工作，组织编制工程文件和竣工决算，办理固定资产移交工作。
9、按规定向省分建设管理部门提报相应的材料，每月汇报工程进度，根据进度申请工程费用。
10、负责与工程监理单位和工程设计单位鉴定监理与设计合同。
负责与施工单位签订工程承包合同。
第十条工程队、XXX部门工程负责人职责
1、在分公司工程建设管理部门的指导下，对所属工程进行进度、安全、质量、费用、材料的管理与控制。配合监理与设计做好工程监理与设计工作。
2、有雇佣临时工的权利，对参加所属工程的分公司员工有考核与管理的权利。对分公司的奖励有分配的权利，须报工程主管部门审批。
3、向工程建设管理部门汇报工程进度、安全、质量、材料消耗与费用的相关信息。
第十一条外部施工单位的职责
1、接受分公司工程建设管理部门、监理单位的工程质量与安全的检查与监督。
2、向工程建设管理部门汇报工程进度、材料消耗等信息。
3、配合工程设计与监理部门做好工程设计与监理工作。
第四章工程前期工程
第十二条项目通过省公司、分公司批复后(项目审查意见)，由工程建设管理部门下达工程施工任务书（见工程建设附表-1），即可进入工程前期准备工作，工程前期准备工作主要包括以下几个方面。
1、工程施工勘测：由工程队负责分公司全部工程的施工勘测，提报工程数量表、工程施工计划表、材料计划表、工程施工图纸等。外部施工单位提报施工概算。
工程量包括：
(1)、所需材料数量、规格、日期。（电缆精确到米）（工程建设表－2）
(2)、建筑工程工作量。（工程建设表－3）
(3)、安装工程工作量。（工程建设表－3）
工程勘测图纸：要求是CAD图纸
户线工程：
(1)电缆径路图；
(2)户线分配图；
(3)杆路径路图；
光缆工程：
(1)径路图
设备安装工程：
(1)机房平面图；
2 维护部门进行以下工作或提供如下资源：
(1)申请码号、电路等资源；
(2)电路、光纤、管道、交接箱、既有电缆的资料。
第十三条根据工程负责人提供的材料计划，通过工程建设管理部门审批，交材料采购部门进行采购。建维部对施工单位所提报的领料计划进行严格把关，并分项目做好留底，以便与施工预算进行核对。
第十四条XX 部对由省分公司采购招标的设备材料随时进行
联系并在到货后签收；对分公司材料部门采购招标的设备材料随时进行督促。材料室在到货后立即安排施工队伍接收，并将设备材料装箱单、材料合格证和供货合同分项目一并存档（编制竣工资料使用）。
第十五条根据工程进度计划表，由分公司车辆管理部门安排施工车辆。
第十六条工程负责人在2-3天内做好材料、工具、人员、施工场所的前期准备工作。向工程管理部门申请开工。并向XX部报备工程开工申请报告（工程建设表-4）。省分公司主管的建设项目，由XX 部工程主管向省分计划建设部报备开工申请报告。
第十七条需要对设备与材料进行性能测试，在工程前期准备时间内完成设备与材料性能的测试工作，并将测试资料交建维部进行存档。电缆需要单盘测试，抽测比例为5%；光缆需要进行单盘测试。具体见相关测试表格。
第十八条由XX 部负责与工程监理单位联系，要求监理人员到场。
第十九条当此项工程为外部施工队建设的工程时，XX 部与外部施工单位签定工程施工合同，明确工程任务量，时限，安全，与工程总造价。
第五章工程施工中管理
第二十条分公司自2005年开始全部工程采用信息产业部相关工程施工规范。各工程负责人要严格执行工程施工规范，以保证工程施工质量。
第二十一条施工中必须严格按照建维部批准的设计施工。工程负责人对工程中有变更的部分，及时上报建维部批准后方可变更。严禁擅自变更光、电缆路由、对数、分配方案。
第二十二条对于隐蔽工程，在隐蔽工程建设时，监理单位或XX 部人员必需到场，签字确认后方可认定工程数量与工程质量，才能进行下一项工程内容。
第二十三条工程负责人每周五下午向XX 部主管报送工程进度表与工程材料消耗表。由XX 部进行汇总，向主管副总经理汇报。见工程管理表－5。
第二十四条XX部根据每项工程量的大小，对工程施工进度、材料损耗、工程质量状况进行不少于1次的工程检查、核实，填写工程检查签证记录。人劳部对工程进行人身安全的检查。
第二十五条施工单位必须按照建维部要求的工期完成工程项目建设。在人员或工器具无法满足施工需要时，可采取外聘或外借的方式解决。具体要求报请XX 部同意方可。
第二十六条工程负责人必须记录工程施工日志，主要内容有：天气、人员(正式员工＋临时雇佣人员)考勤、材料消耗、费用支出、工程量、工程大事等要有详细的记录。见工程管理附件-6。
第六章工程竣工验收
第二十七条各工程经过施工单位自验合格后，方可向工程管理部门申请工程验收。填写交工通知。
第二十八条申请验收必须要求有完备的相关材料与报告，不
具备以下条件的不予以结算：
（1）开工报告
（2）交工通知
（3）工程数量表（工程管理表－7）
（4）工程决算(工程队可以不提供，但必须提供工程数量表)（5）工程竣工图纸
（6）工程施工日志
（7）材料消耗总表（工程管理表－8）
（8）剩余材料交接表（由材料室与XX 部共同签字入库）（工程管理表-9）
（9）隐蔽工程签认表（工程管理表－10）
（10）人员考勤表与雇佣临时人员考勤表（施工日志含）
（12）工程施工合同或施工任务书
第二十九条工程建设管理部门在收到工程请验报告后三日内向维护部门、市场部门、监理部门联络进行工程验收。在验收时，施工单位必须提供工程施工资料，工程量清单。线路与设备相关电气特性与功能测试资料等。
光、电缆工程
1、光、电缆径路图、杆路径路图；(标清长度、规格、接头位置)
2、光缆配盘图；
3、户线分配图；
4、ODF、MDF 外线上线图、内线上线图。
5、其它相关资料。(工程切割和接入用户台帐等)
6、交接箱上线图、交接箱板位分配图
设备安装工程：
1、ODF、MDF 端子运用表；
2、机房设备安装平面图
3、设备表面平面图；
4、相关配线表；
5、相关设备数据的修改记录等；
6、设备组网图
第三十条对于工程验收中存在的遗留问题必须按规定日期（一般为7日内）克服整治，并进行复验交接。
第三十一条工程验收的标准为信息产业部、XXX总部的相关线路与设备验收标准与规范。
第三十二条在工程验收合格后十五天内，施工负责人在工程管理部门的指导与协助下编制工程竣工文件(文件格式见XXX总部的相关文件规定)。一式5份，2份交维护管理部门，2份交建维部，1份交办公室存档。外部施工单位提报完整竣工文件。
第三十三条工程竣工验交合格后，由建维部将施工合同、决算、竣工验收报告交分公司财务部结算。并负责向省分工程建设部完成审批和清算工作。
第三十四条该项目建设完成后，工程建设管理部门即向分公司市场部发出项目开通使用通知书，以便市场部完成项目经济分析。
（见工程管理表－10）
第三十五条自工程验收合格后，项目自动进入工程质量保证期。
第八章工程材料管理
第三十六条工程材料管理要严格按照总部与省分下达的相关材料采购与管理办法实行。
第三十七条提报工程材料计划时要求工程负责人提供工程概算书，经XX 部、财务部、总经理批准才可进行采购。没有工程概算书的不概不予以批准。工程材料计划一式二份，一份交XX 部存档，一份交材料室进行材料采购。
第三十八条材料室接到计划表后，要先清点现有材料是否满足要求，不满足要求时再进行采购，采购要严格按照相关制度与文件要求执行。
第三十九条工程负责人要严格按照批准的计划数量进行请领，不得超计划领取。材料接收票据要妥善保存，以便于工程结算。材料室要有明确的材料出入记录，对接收的材料清单与发出的材料要分工程、分时间、分类别进行记录与统计。
第四十条增补材料要有工程变更单，经批准后方可进行采购。
第四十一条对工程剩余料，工程负责人在工程竣工后，由材料室、工程负责人、工程主管部门三方确认后，在剩余材料交接清单上签字后交由材料室入库。
第四十二条各施工单位在提报材料计划时，要求所有电缆与
光缆的长度要精确到米，各种价值较贵的材料要精确到个位数，不符合要求的不予以批准。
第四十三条各工程负责人与材料室要妥善保管工程物资与材料，因自身原因造成材料浪费、丢失、被盗的，由工程负责人按照材料采购价进行赔偿。
第四十四条工程主管部门与财务室要每月和每个工程完工后，对工程消耗材料进行对帐。
第八章工程安全管理
第四十五条各级部门与工程负责人对工程安全工程要严格管理，每项工程在开工前要求必须对工程进行布置，对高空作业与危险性作业要进行预想预防。严格按照国家部委与总部、省分、分公司相关要求进行布置与预防。
第四十六条工程负责人对工程施工中的人身安全民设备安全全权负责，在工程开工前要有施工前人身与设备安全教育，工程完工要对人身与设备安全进行总结，对造成重大人身与设备安全的工程负责人，按照相关制度进行处理。
第七章考核
第四十七条工程考核内容
（一）工程内容
工程建设项目中的通信设备安装调测、线缆施工、管道施工、电路开通等各项质量及技术指标。
（二）工程工期
工程建设项目从开工起到工程交付投入使用的最短期限。由工程建设合同中规定的时限为准。
（四）工程安全
工程建设中所涉及到的一切设备安全和人身安全。
（五）工程成本
在工程施工中对投资成本的控制，在施工中选择最优方案，在技术要求范围内最大限度节约成本的投入。
第四十八条由XXX部门、工程队负责施工的项目
一、工程前期准备工作考核
1、工程前期勘测没有按照时限与要求完成，一次性考核工程队工资总额1400元。
2、工程前期勘测资料没有按照本办法提供进行，一项没有提供考核工程队工资总额100元。
3、由于工程勘测失误造成工程投资增大与材料浪费，一次性考核工程队工资总额1000元，并赔偿由此造成浪费的材料价值。
4、材料部门因为人为因素没有及时采购材料，造成施工延误，一次性考核300元。
5、其它部门没有按照第四章要求的内容与时限完成工作，一次性考核责任部门300元。
二、工程施工中考核
1、没有按照任务书时限完成施工任务，延误一天考核责任部门工资总额50元。人为故意造成考核2000元。
2、由于工程施工给用户造成恶劣影响中，因此造成市场丢失，考核责任部门工资总额2000元。
3、没有按照工程设计图纸施工，一次性考核责任部门2000元，并根据情节轻重赔偿造成的工费浪费与材料浪费。
4、没有按照工程施工规范进行施工，一次考核施工部门300元，严格影响工程质量的一次考核施工部门2000元。
5、没有按照第五章要求按时提供相关施工报表，一性考核施工部门200元。
6、工程施工日志没有按照要求项目填写内容或没有填写的，一次考核施工部门100元。
7、工程中发生一次人身安全苗子，一次考核1000元，发生重大人身安全事故，由分公司联席会议决定。
8、工程中发生影响设备安全苗子，一次考核1000元，重大设备安全事故，由分公司联席会议决定。
9、相关部门没有按照要求对工程进行检查，一次考核200元。
三、工程验收部分考核
1、在工程验收中没有按照规定提报工程竣工相关资料的，缺少一项考核100元。
2、竣工文件没有按照工程主管部门要求完成的，一次考核700元。
3、在工程验收中，发现一项不符合工程施工规范，考核400元，关键单项工程与关键部位工程，一次性考核2000元。
4、在工程验收中，有材料浪费的，赔偿浪费的材料价值，并考核
相关工程队1000元。
5、竣工决算没有按照要求提报的，一次考核责任部门400元。
6、对竣工验收中发现的问题没有及时克服的，一次考核施工部门700元。
7、在工程施工内容中存在虚报的，一次考核施工部门3000元，并核减虚报的工作量的工费。
第四十九条对委外施工单位的考核
（1）通信工程项目工期必须以建维部下达的工程任务书要求按期完成，每延期一天,扣除工程费用的5%。故意造成工程延期的扣除工程费用的10%。
2、因在通信工程实施中因质量、工期、安全等原因造成用户市场的丢失，扣除工程费用的10%。
3、通信施工必须按批准的设计图实施，因故意或失误而造成投资成本增加，对浪费的投资成本费用均由施工单位负责。浪费的材料与人工费用根据相关价格直接从工程费用中扣除。
4、工程项目必须严格按建设程序和工程管理办法执行，因未执行规定而导致发生工程质量、工期、安全、投资等方面发生问题，扣除工程费用的30%。
5、对竣工验收中存在的问题未进行彻底克服，或施工质量问题而造成的任何经济损失，产生的费用由施工单位负责赔偿。
6、对本办法中规定的各种报表没有及时提报的，未报或缓报的一次扣工程费用的5%元。对不按规定填写施工日志的，一次扣工程费
用的5%。
8、与市场部门或其它部门协调配合不力，造成市场丢失或其它部门投诉的，一次性扣除工程费用的30%。
第五十条对XX 部与工程配合部门的考核
（1）由于建设部自身原因造成工程质量与安全问题、分公司工程建设工作被动的一次性扣除XX 部500元，由于没有及时报送省分报表，造成点名批评或工作被动，按照省分报表考核办法进行考核。
（2）由于建设主管部门与其它配合部门没有按照本办法与要求对工程进行管理，扣除相关部门一次性200元。
（3）其它部门没有按照本办法进行工程、材料、进度、竣工管理的，一次性扣除责任部门200元。
第九章附则
第五十一条凡是外部施工单位为分公司开拓的有市场收入的工程项目原则上委托相应施工单位来实施。
第五十二条本办法的解释权归XXXXXX分公司XX 部、综合办公室负责解释。
本办法自发布之日起实行。
第五十三条
重点收尾项目管理办法 第一章总则 第一条为加强重点收尾项目的管理,有效保障重点项目圆满完成,争取最大的变更索赔结算,及时完成对外结算,确保取得项目最大经济效益,有效回收工程款。结合本公司实际制定本办法。 第二条纳入重点收尾项目管理的项目确定原则:公司资金投入较大,尚有大量资金未回收;项目结算金额较大;工程变更索赔潜力较大;工程完工时间较长还未形成对业主对外结算;项目亏损金额可能较大的。 第三条重点收尾项目的管理应遵从公司领导与监督,公司项目部门参与,项目收尾人员严格按公司制度切实落实本办法与其它相关公司管理办法及时完成项目的收尾工作,做到有计划、有措施、有领导、有落实、有效果、有汇报、有奖罚、有监督、有兑现。 第四条重点收尾项目的管理就是促使重点收尾项目的遗留工程圆满完成,对业主决算及时完成,对外工程款结算及时完成。 第二章重点收尾项目管理体系第五条管理体系 重点收尾项目管理体系由公司成立重点收尾项目管理小组,各重点收尾项目成立分组。 第六条公司成立重点收尾项目管理小组 组长:公司董事长公司总经理 副组长:公司分管副总经理
组员:公司工程部、公司人力资源部、公司财务部、公司清欠办、公司成本管理部、项目经理(项目书记) 第七条各重点收尾项目设分组 分组负责人:项目经理项目书记 分组成员:项目其它收尾成员。 第八条职责划分 1、公司重点收尾项目管理小组职责 (1)组织、指导与监督重点收尾项目管理工作的开展; (2)变更索赔无争议部分的复核、备案; (3)变更索赔有争议部分的指导、参与与业主监理的结算谈判、复核、备案; (4)监督检查重点收尾项目的对外结算; (5)监督检查重点收尾项目的资金流向; (6)监督项目收尾人员的在岗与工作进展情况; (7)组织对项目收尾人员进行收尾管理考核,督促项目收尾工作积极有效开展。 2、项目收尾人员的职责: (1)项目经理(项目书记):就是项目收尾工作的主要负责人,应及时办理现场各种签证,认真做好调概索赔工作。积极主动地参与经营性造价调整,全面负责工程款回收与项目部债权债务的处理。加强对项目部公章、档案及各类资料的管理,组织编制好项目总结与竣工资料,承办好项目验收、交接事宜及项目解体后的善后工作。
建筑工程项目收尾管理制度 1.1 一般规定 1. 1. 1 组织应建立项目收尾管理制度，明确项目收尾管理的职责和工作程序。1.1.2 项目管理机构应实施下列项目收尾工作： 1 编制项目收尾计划； 2 提出有关收尾管理要求； 3 理）I阪、终结所涉及的对外关系； 4 执行相关标准与规定； 5 清算合同双方的债权债务。 1. 2 竣工验收
1.2.1 项目管理机构应编制工程竣工验收计划，经批准后执行。工程竣工验收计划应包括下列内容： 1 工程竣工验收工作内容； 2 工程竣工验收工作原则和要求； 3 工程竣工验收工作职责分工； 4 工程竣工验收工作顺序与时间安排。 1. 2.2 工程竣工验收工作按计划完成后，承包人应自行检查，根据规定在监理机构组织下进行预验收，合格后向发包人提交竣工验收申请。 1. 2.3 工程竣工验收的条件、要求、组织、 程 1. 2.4 发包人接到工程承包人提交的工程序
竣工验收申请后，组织工程竣工验收，验收合格后编写竣工验收报告书。 1.2.5 工程竣工验收后，承包人应在合同约定的期限内进行工程移交。 1. 3 竣工结算 1. 3.1 工程竣工验收后，承包人应按照约定的条件向发包人提交工程竣工结算报告及完整的结算资料，报发包人确认。 1.3.2 工程竣工结算应由承包人实施，发包人审查，双方共同确认后支付。1.3.3 工程竣工结算依据应包括下列内容： 1 合同文件；
2 竣工图和工程变更文件； 3 有关技术资料和材料代用核准资 料； 4 工程计价文件和工程量清单； 5 双方确认的有关签证和工程索赔资料 。 1.3.4 工程移交应按照规定办理相应的于续，并保持相应的记录。 1. 4 竣工决算 1.4.1 发包人应依据规定编制并实施工程竣工决算。 1.4.2 编制工程竣工决算应遵循下列程序： 1 收集、整理有关工程竣工决算依据
对建筑工程项目管理的创新方法探讨 本文对项目管理创新、项目管理效益进行了探讨,并提出了一些见解。供同行借鉴! 标签：工程项目管理方法创新 1 推行工程项目全面标准化管理的理论依据 1.1实现工程建设管理与国际贯例接轨的必然要求工程项目管理是我国建筑业在施工管理体制改革中移植和创新的一种既符合国际惯例,又适合中国国情的科学管理方式。我局以全面标准化管理为切入点,即是对工程项目管理机制的一种探索、创新和有效结合。 1.2 推进企业经济增长方式由粗放型管理向集约型管理转变的必然要求纵观以往传统施工管理方法的弊端,无一不与管理无标准、不规范相关联。实施工程项目全面标准化管理,即是倡导应用科学的管理方法,推动项目管理趋向规范,促进企业经济增长方式的根本转变。 1.3 强化企业管理基础建设的必然要求标准化工作是企业管理基础建设的重要内容。一些工程项目亏损的重要原因,是管理基础工作薄弱所致。因此,实行工程项目全面标准化管理,是施工企业扭亏增盈的有效途径。 2 工程项目全面标准化管理的基本框架和特征 2.1 基本框架依据工程项目管理的全面活动要素,构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架,以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元,结合本工程项目的特点制定出具体标准。 其中,工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准;管理标准主要针对项目的管理客体,分项制定相应的管理标准;技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围,分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联,从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系,使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。 2.2 基本特征工程项目全面标准化管理具有以下四个基本特征创新性。①创新性。工程项目全面标准化管理是对以往传统管理方式的一种扬弃和创新,突出制度标准管理,较好地克服了人治管理的随意性弊端。②科学性。工程项目全面标准化管理是一种科学的管理方式,其核心是制定标准,而标准是对重复性事物和概念所作的统一规定,是以科学技术和实践经验的综合成果为基础而形成的作为共同遵守的准则和依据。③系统性。工程项目全面标准化管理是按照系统工程
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/c816317330.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
《工程项目收尾管理办法》 工程项目收尾管理办法 第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。 第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作
进行对口指导和管理。 2.4 公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。 2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后，交公司工程管理部汇总，由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销。工程项目由收尾阶段转入保修阶段。 进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。 2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。 第三章工程项目收尾阶段管理 3.1 工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是： 3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。 3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。 3.1.3组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。 3.1.4负责签订工程质量保修书。 3.1.5负责办理工程竣工结算。 3.1.6组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分
工程项目收尾管理办法 第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。 第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。
2.4 公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。 2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后，交公司工程管理部汇总，由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销。工程项目由收尾阶段转入保修阶段。 进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。 2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。 第三章工程项目收尾阶段管理 3.1 工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是： 3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。 3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。 3.1.3组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。 3.1.4负责签订工程质量保修书。 3.1.5负责办理工程竣工结算。 3.1.6组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分包商、供货商的价款并支付。 3.1.7协助业主完成工程项目组成固定资产。
一点小总结共享 祝各位同仁都能顺利通过考验！ 四个措施的应用 项目管理内容 控制措施组织措施 (人、部门、分工、 流程) 管理措施 (合同措施) 经济措施 （资金、资源、 激励） 技术措施 （设计技术、 施工技术） P17 控制项目目标的主要措施最重要措施。 首先分析组织方面 存在的问题。 决定因素。 管理措施经济措施技术措施 p56 项目目标动态控制的纠偏措施调整项目组织结 构， 任务分工， 管理职能分工， 工作流程组织和 项目管理班子人员 （包括合同措 施） 调整管理方法、 手段 施工管理 强化合同管理 资金， 资源， 激励， 落实所需资金 （包括设计和施 工技术） 调整设计， 改进施工方法， 改变施工机具， p81 施工成本管理的措施经理责任制、职能 分工， 编制成本控制工作 计划，优化配置， 加强定额和施工任 务单管理， 是其他各项措施的 前提和保障， 合同措施： 合适的合同结构 考虑潜在的风险 因素 寻求合同索赔机 会 对施工成本管理 目标进行风险分 析，制定防范性 对策。 做好资金使用计 划，严控开支， 及时记录， 主动控制， 技术经济分析， 材料代用， p142 建筑工程项目进度控制的措施专门部门， 有资格的专人负责 进度控制工作。 调整进度计划， 分析、论证、跟踪、 纠偏、调整（在表 格中要标识并落 实）， 会议， 工程网络计划， 承发包模式， 风险管理，（组织 风险、管理风险、 合同风险、资源 风险、技术风险） 信息技术， 编制资金需求计 划和其他资源 （人力和物力） 需求计划， 融资 资金总供应量， 资金来源， 资金供应时间， 设计变更， 设计理念， 设计技术路线， 设计方案评审和 选用、 施工方案对工程 进度有直接的影 响，改变施工技 术、施工方法和 施工机械 P288 合同实施偏差处理增加人员投入， 调整人员安排， 调整工作流程和工 作计划， 合同措施： 合同变更， 签到附加合同， 采取索赔手段， 增加投入， 采取经济激励措 施、 变更设计方案， 采用新的高效率 的事故方案，
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
如何抓好收尾工程项目管理？ 在项目管理过程中，管理层往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余的工程量不大，对项目的施工组织生产不紧凑，人员管理松散，施工组织设计和施工方案对剩余的资源利用不合理，造成项目经营效益的流失。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，对项目的“成本控制”和“二次经营”效果起决定性作用。收尾阶段的项目管理是项目成功的重要管理手段，它和项目其他工作和任务一样均应纳入项目计划并按照计划落实，现结合自己的工作体会及施工项目的现状，对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的看法。 一、对剩余工程进行梳理，合理利用既有资源 在项目收尾过程中，由于项目管理人员更换频繁，而且遗留工作大多是零碎、分散、工程量不多的工程项目，往往不被重视，管理层对剩余工程量没有整体认识，缺乏总体管理思路，容易出现发现一项就施工一项的现象，造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等，引起项目经济效益的流失。对于收尾阶段，项目管理人员要对本项目的施工图纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理，编制收尾阶段的实施性施工组织设计。施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置，剩余材料等因素，减少劳务队伍的进场次数，充分理利用项目既有的材料和机械设备，同时考虑业主对完工日期的总体要求。要把施工组织设计的内容层层落实，全面交底，组织相关人员定期和不定期地对施工任务的完成情况进行检查，建立工程项目动态管理台帐，防止施工过程中出现遗漏。 二、加强人员管理，合理安排现场管理人员 在项目收尾阶段，一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位;另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾，对员工疏于管理，对员工的工作安排不明确，甚至部分员工无具体工作任务。这样容易造成职工责权不明确，人浮于事，此时下发的工作任务在员工之间相互推诿，甚至无人执行，对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。要加强项目收尾阶段的人员管理，合理安排现场管理人员，做到责权利明确，充分调动员工的积极性。对于调出人员，特别是一些主要人员，要进行详细的工作交接。根据现场施工、经营工作及竣工验收需要，项目管理者要对收尾阶段的人员需求做统一规划，提前布置，将需裁减人员及时移交公司人力资源部进行统一协调，防止出现人浮于事，管理人员偏多、项目间接费偏高等现象。同时要加强劳动纪律建设，制定各项工作计划，对员工进行阶段性考核。对于关键岗位人员，特别是二次经营和主要技术负责人，必须保证人员的稳定，确保工作的连续性。 三、加强材料管理，防止经济效益的流失 工程项目在项目收尾阶段，材料管理部门要对剩余材料进行详细盘点，根据工程部门提供的剩余工程量编制进料计划，做到工完料尽，减少材料的库存和浪费。施工收尾阶段施工方案的确定，要尽量考虑利用项目既有剩余材料，对剩余材料做到物尽其用。施工项目的特点是点多面广，材料分布分散，而后期项目管理人员偏少，材料容易发生丢失，因此对现场材料要及时收集，统一入库，并建立入库登记手续，防止丢失。对于废旧物资的处理要上报公司，实行公开招标制度，防止暗箱操作，在数量和单价上严格控制。
中国建筑工程施工项目管理考核办法 (试行) 1目的 为落实股份公司（以下简称集团）关于“区域化、专业化、标准化、信息化、国际化”的发展策略，强化工程项目施工管理，防范风险，提高效率与效益。 2适用范围 集团内各级工程施工企业项目管理能力的考核，以及承担工程施工的项目部管理绩效的考核。 3相关文件 中建股份《项目管理手册》； 其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。 4项目管理考核 4.1企业（含派出机构）的项目管理能力考核 4.1.1考核对象：集团内各级企业及其派出机构或担负项目管理职能的办事机构。派出机构一般指承担工程经营管理的实体，办事机构一般指承担工程施工管理监督的办事处、经理部等相关机构。 4.1.2考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。 4.1.3考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一方面可以按以下四个等级进行考核评价。 4.1.3.1优秀项目管理能力：考核得分95分以上；企业建立了以项目全过程管理为核心的项目管理体系并基本实现项目管理信息化；无管理亏损
项目、项目平均毛利在8%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.2优良项目管理能力：考核得分在80～94分之间；企业建立了项目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在7%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.3合格项目管理能力：考核得分在65～79分之间；企业项目管理体系基本健全；有管理亏损的项目部不超过企业整体的10%、企业平均毛利水平在3%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.4有待改进的项目管理：考核得分在64分及以下；企业没有建立统一的项目管理体系；有管理亏损的项目个数超过企业整体的10%；企业的平均毛利在3%以下。 4.2项目部管理绩效考核 4.2.1考核对象：集团内各级企业负责工程施工管理的项目部。 4.2.2考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。 4.2.3考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。 4.2.3.1杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 4.2.3.2优秀管理绩效：考核得分在80～94分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。
工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，
如何抓好收尾工程项目管理 经营管理部颜良文 在项目管理过程中,管理层往往忽视项目的收尾阶段管理,认为剩余的工程量不大,对项目的施工组织生产不紧凑,人员管理松散,施工组织设计与施工方案对剩余的资源利用不合理,造成项目经营效益的流失。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分,对项目的“成本控制”与“二次经营”效果起决定性作用。收尾阶段的项目管理就是项目成功的重要管理手段,它与项目其她工作与任务一样均应纳入项目计划并按照计划落实,现结合自己的工作体会及施工项目的现状,对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的瞧法。 一、对剩余工程进行梳理,合理利用既有资源 在项目收尾过程中,由于项目管理人员更换频繁,而且遗留工作大多就是零碎、分散、工程量不多的工程项目,往往不被重视,管理层对剩余工程量没有整体认识,缺乏总体管理思路,容易出现发现一项就施工一项的现象,造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等,引起项目经济效益的流失。对于收尾阶段,项目管理人员要对本项目的施工图纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理,编制收尾阶段的实施性施工组织设计。施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置,剩余材料等因素,减少劳务队伍的进场次数,充分理利用项目既有的材料与机械设备,同时考虑业主对完工日期的总体要求。要把施工组织设计的内容层层落实,全面交底,组织相关人员定期与不定期地对施工任务的完成情况进行检查,建立工程项目动态管理台帐,防止施工过程中出现遗漏。 二、加强人员管理,合理安排现场管理人员 在项目收尾阶段,一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位;另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾,对员工疏于管理,对员工的工作安排不明确,甚至部分员工无具体工作任务。这样容易造成职工责权不明确,人浮于事,此时下发的工作任务在员工之间相互推诿,甚至无人执行,对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。要加强项目收尾阶段的人员管理,合理安排现场管理人员,做到责权利明确,充分调动员工的积极性。对于调出人员,特别就是一些主要人员,要进行详细的工作交接。根据现场施工、经营工作及竣工验收需要,项目管理者要对收尾阶段的人员需求做统一规划,提前布置,将需裁减人员及时移交公司人力资源部进行统一协调,防止出现人浮于事,管理人员偏
创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、
发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行
江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司（以下简称：公司）建设工程管理，维护公司建设市场秩序，保证建设工程的质量和安全，控制工程造价，规范各方行为，保障公司及矿的利益，依据有关法律法规，江铜集团相关工程项目管理办法，结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 （一）限额以上项目：是指总投资50万元（含）以上的生产性项目或总投资在20万元（含）以上非生产性项目。 （二）限额以下项目：除限额以上项目之外的项目（不含维修项目、成本性支出项目）。 （三）公司招投标领导小组：是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 （四）重大设计变更：对已经审查通过的勘察设计进行变更时，凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数
等均应视为重大变更。 （五）工程建设活动：是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 （六）建设用地：是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 （七）重大合同指涉及以下合同，如与公司合同管理规定冲突的，以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让； 2、建设工程合同金额在500万元（含）以上； 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元（含）以上，且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本； 4、设备委外维修合同金额在100万元（含）以上； 5、技术、服务、勘探开发合同（协议）金额在100万元（含）以上； 6、其它合同金额在100万元（含）以上； 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求，需要审查的合同。 （八）垄断性行业：是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。
国内建筑工程项目管理模式的相关分析 发表时间：2019-08-14T15:03:07.447Z 来源：《防护工程》2019年10期作者：付红霞 [导读] 本文将对国内建筑工程项目管理现状进行分析，并以上海浦东软件园三期工程为例，详细探究项目管理模式的选择与改进措施，希望可以为相关工作者的研究提供一些帮助。 上海平稳建筑工程有限公司 摘要：目前，在市场快速发展下，建筑工程管理得到了人们的广泛关注，项目管理模式则是对管理水平进行体现的重要内容，但在实际工作中，国内建筑企业在管理模式运用方面还存在一定不足，不利于其健康发展。因此，本文将对国内建筑工程项目管理现状进行分析，并以上海浦东软件园三期工程为例，详细探究项目管理模式的选择与改进措施，希望可以为相关工作者的研究提供一些帮助。 关键词：建筑工程；项目管理；PMC模式 前言 进入新时代后，随着社会经济快速发展，建筑工程数量越来越多，这也使得人们对项目管理提出了更高的要求。而要想保证工程质量，建筑企业就必须合理选择管理模式。因此，必须充分考虑项目管理现状，了解模式选择的影响因素，并通过相应措施的实施，提高管理质量与水平，从而促进国内建筑工程项目管理工作进一步发展。 一、国内建筑工程项目管理现状 改革开放以来，我国建筑工程项目管理工作逐渐走上正轨，并且在众多方面任务承揽中具有较大优势，如技术、劳动力价格、安全、质量、管理水平以及环境保护等[1]。但在较长时间中，因为没有及时总结施工经验，部分传统的建筑工程管理企业无法有效满足当前市场发展实际需求，创新能力的缺乏，使得其竞争力逐渐降低。这样，不但会加大内部工作压力，还只能获得较小经济效益，会严重危害企业生存能力。目前，相较于传统模式，项目管理获得了一定突破，但在开发、技术以及资金等方面的能力依然落后于发达国家，这也就意味着在项目管理模式方面必须做好学习借鉴工作。 二、国内建筑工程项目管理模式的选择与改进措施 （一）项目管理模式选择 1.影响因素 工程项目不同，其呈现出的特点也存在差异，因此，在对项目管理模式进行选择时，必须充分考虑实际情况，选择最佳模式，从而促进工程施工管理工作顺利开展。目前，项目管理模式选择主要会受到两方面因素的影响：一方面，工程项目特点。首先，项目范围。通常情况下，平行承发包模式与DB模式都对项目范围有着明确要求，并且在设计阶段，就应该对项目工程相关要求与目标进行明确。其次，复杂性。工程设计的繁杂性或者是标准性在一定程度上也会给项目管理模式选择带来影响。例如，对于标准项目设计工程，平行承发包模式与DB模式就较为适用；而对于业主提出特殊要求的工程，则应该选择CM模式。最后，合同计价。承包合同不同，其计价方式也存在差异，通常情况下，DB模式与平行承发包模式选择的是总体承包价方式，也就是在实际建设阶段，工程价格不会随着物价变化而变化，这样，可以为施工单位利益提供有力保障，从而实现各种目标。 另一方面，业主实际需求。通过调查可知，业主需求主要涉及到管理协调、投资预算估计以及价值工程研究等方面，并且管理模式不同，签订的合同也不一样，一般选择DB模式的业主很少会参与到管理中，而选择CM模式的业主则会有大量协调工作。同时，责任心、承担风险以及设计控制等也是业主呈现出来的主要偏好，以DB模式为例，在这一模式中，大部分工作都是由承包商完成，业主参与范围较小，这使得项目会面临较多风险，而只有承包商具备较高责任意识才能有效应对各种方式。这也就意味着，若业主想要参与到设计与监督中，就应该采取其他模式[2]。 2.模式选择 在当今社会，国内建筑工程项目管理要想更好发展，就必须加大PMC模式推广力度，加强对这一模式的运用，以此来获得理想管理效果。对我国建筑企业而言，运用PMC模式的原因体现在以下几方面：首先，在当前阶段，DBB是我国运用最广泛的模式，其优点在于管理方法成熟，并且能够自由任用监理人员做好工程监理工作，但其也存在一定缺点，如管理费用高、设计变更费用多以及周期长等。而PMC 模式则能够有效协调供货、施工以及再设计等环节，避免出现各种质量问题。其次，国内企业必须增强国际竞争力，而国有企业改革必须以企业结构优化为前提。在2003年，为了促进国内建筑企业更好发展，打造支柱企业，我国建设部发布了《意见》，其目的就是对工程项目管理与总承包进行大力推广，这样，不但能够促进企业综合实力的提升，还可以尽快接轨国际的项目管理模式。再次，项目工程投资一直是需要掌控的重点内容，我国主要是把这项工作放到了工程实施、施工图结算、预算审查等阶段，但这种方式无法保证投资控制的有效性与全面性。调查结果显示，对工程投资而言，出现在不同阶段的变化带来的影响也不同，如设计与决策阶段带来的影响远超过实施阶段，因此，必须加强对这两个阶段的造价管控。最后，我国长期运用的都是业主自行管理模式，其突出特征是业主和施工方需要单独签订合同，而随着社会经济快速发展，这种模式已经无法满足业主实际需求，这也就使得必须大力推广PMC模式。 （二）项目管理模式改进措施 上海浦东软件园三期B地块研发及研发配套用房工程，分为B、C楼。该工程均为钢筋混凝土框架结构，地上9层、地下一层，建筑总高度为44.95m、檐口高度37m。B地块B、C楼建筑总面积为90494平方米，其中地下室一层（平时地下车库、B楼战时地下人防），建筑面积21292平方米，地上九层（局部三层、六层），建筑面积68346平方米。各楼层均为研发单元用房。施工包括PHC管桩桩基、土方开挖、模板安装、外墙脚手架、铝合金门窗、内墙外保温、外墙饰面为氟碳漆。在综合考虑各种因素之后，本次项目管理模式选择的是PMC 模式，具体改进措施如下所示[3]。 1.有效结合PMC和Partnering两种模式 将这两种模式组合在一起后，不但能够将各团队作用充分发挥出来，还可以避免各种矛盾的出现，从而以高质量、高水平方式促进项目目标的实现。通过研究分析发现，这种组合方式较为适用下述项目：一方面，长时间投资项目，如大型商业连锁、房地产开发等。若可
项目收尾管理实施计划 第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。 第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作
进行对口指导和管理。 2.4 公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。 2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后，交公司工程管理部汇总，由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销。工程项目由收尾阶段转入保修阶段。 进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。 2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。 第三章工程项目收尾阶段管理 3.1 工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是： 3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。 3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。 3.1.3组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。 3.1.4负责签订工程质量保修书。 3.1.5负责办理工程竣工结算。 3.1.6组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分
建设工程项目管理的方法 摘要：建设工程项目是数量最多最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 关键词：项目管理：工程管理 1 问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经