增值营销（三）
主讲人：程绍珊
正文：
除了这两个变化之外，再来看看我们营销所赖以的渠道发生了什么变化。首先渠道结构发生了变化，传统渠道越来越集中了，渠道的多元化越来越展现出来。你看现在有苏宁，要拿家电做比喻，有苏宁国美这种大卖场，还有各个品牌开的专卖店，对吧。还有家电下乡的这种千乡万村工程，还有各种各样的网络销售，电视直销，你发现渠道处于多元化的状态中，人们以前总在这么想，有了苏宁、国美这样的巨无霸的渠道，传统渠道还要吗？专卖店还能活吗？实践证明传统渠道不但还存在，专卖店还像雨后春笋一样开出来。你们会发现在行业竞争最激烈的中国家电行业品牌已τ诠淹肪赫锥危园桑技辛恕Ｇ烙兴漳勒庋木尬薨裕驮谡饷床伊业暮途赫搅思愕牟祷肪诚拢忝侨匀豢梢钥吹礁髦智榫郴乃缴钐逖楣荨Ｄ忝强吹匠ず绲?SPAN lang=EN-US>3C生活体验馆吧，你们感受过格力空调的专卖店吧，你们感受到美的的生活体验馆吗，它也存在。为什么？这是多元化的消费需求导致了消费者有多元化的渠道偏。各种业态都能活，不是说就你总是一统江湖，统不了。
而且渠道的功能也不断在变化，以前的渠道只有一个功能，就是分销，快速的分销，它所强调的是分销的效率，对吧，更快的卖掉、更便宜的卖掉、更多的卖掉。现在不是，它还强调增值的功能。为什么？因为现在的产品中有很多是消费者的精神价值，这种精神价值是在生产线上生产不出来的，是必须跟消费者互动的过程中、沟通的过程中所交付的，所以他对渠道就产生了更高的要求。
不是你简单的把这些瓷砖堆在那里当萝卜一样卖掉，不是，是要你把它陈列出来，并且有很有形象的导购员、很有艺术品位的售货小姐去引导消费者体验这种艺术价值，它很多价值在这种层面中、这种过程中所交付的。所以现在的渠道不是简单的规模化，不是你大进大出就行，而要强调情境化、个性化、服务化和增值化。所以就使得各种各样的渠道和终端都会在，而且还有另外一个趋势就是厂家和商家会更加紧密的协同在一起。为什么？因为现在的很多价值要在渠道中产生，你厂家如果不去支持和帮助经销商的话，经销商是承担不了这种价值增值的重任。所以你就必须使得厂家和商家他们有更紧密的联系，这就进而引导出渠道和厂家之间的关系越来越纵向一体化，所以你就可以看到格力跟它的经销商已经成立了合资公司，已经找不到你我了，大家成为一家了。美的家电现在正在做这件事情，把全国几百个经销商全部改造成为合
资公司，实现厂商的一体化。不但连家电、家电产品是这样，连农业的化肥、种子、农药现在都在做纵向产业链。我上个星期去中粮，中国最大的粮食供应商，他们现在要做的事情也是这种战略，要打造从田间到餐桌的整个食品价值链，把从种子化肥到田间管理、到粮食收割、到粮食深加工、到食品分销、到消费者的服务整个这条链条整合起来，这自然就包括对渠道的整合，对吧。那么越来越形成这种纵向一体化，厂商之间的关系和供应商之间的关系会越来越紧密，就是因为这种价值要在消费者的界面中去体现才可能实现。所以就必须使得厂家往前延伸，所以渠道也发生了很大的变化。
另外，营销技术也发生了很大变化。以前我们的广告就是我打广告你们听着，单向传播。现在不是，有分众传媒、有互动电视、有网络传媒，对吧。现在有3G，3G就出现了一个新的媒体，叫流媒体。你那个手机就天天揣在兜里，以后的笔记本电脑就要被淘汰了，一台那样的手机你什么都解决，有手机钱包、手机登机。今天南方航空公司在白云机场首家开通了手机登机，所有的信息一个手机全搞定。3G时代，就是流媒体的时代，这就使得一种可能被产生，就是我可以C2C的沟通，1to1的沟通，对吧，一对一的沟通。以前这种一对一的沟通是非常难找的，对吧，你很难找到这种人，你的传播成本很高，现在不是零成本，很快找到你，这就使得这种精准的信息传播高效的物流系统，以及便利的金融交互手段，使得新的营销价值得到了更低成本的传播可能，从而导致了长尾理论和蓝海战略这样的新型的营销理论的产生，全在这张图。
传统的营销强调什么？二八定律。说20%的品种带来了80%的销量，20%的顾客带来了80%的利润，这个曾经被人们称之为圣经的规律现在被颠覆了，正是因为二八原则导致所有的人都去做头，尾部不做。千军万马走独木桥导致结果是什么，同质化，对吧。都去做那20%，尽管那个地方销量还比较大，但是竞争会更激烈，因为人人都去做这东西，结果那个地方成了一片红海，它就成了红海了。而新的消费价值的产生，新的消费人群的产生，它会出现什么变化，二八原则没有原来那么突出了，20%的消费者可能带来不了80%销量，只能带来50%到60%的销量，还有20%销量被转化成个性化需求了，它有这种可能了，所以你发现头部没那么大了，尾部越来越长了，这就所谓的长尾理论。把所有的尾巴加起来挣的钱比那头部挣的钱还多，为什么？头是大家都在做，尾很少人做。以前为什么做不了尾？第一消费者的个性化需求受到抑制，也就是说头部很大，尾部
很小。而尾部又是一段一段构成的，你去做这种市场这市场太小，没什么钱挣。再说你进入这种小众市场的成本又高，你营销传播没有一对一，你配送很困难，对吧，你品种太多，导致你生产转换的成本很高，你做不了，做来不挣钱成鸡肋。
现在不是吗，一方面有越来越多的消费者愿意追求个性化产品。第二，他们愿意为个性化产品掏更多的钱，使得这个小众市场大了，蛋糕肥了。另一方面，现在的柔性生产技术，现在的个性化的一对一的传播技术导致进入这些小众市场的成本降低了，对吧。一方面是进入成本降低，一方面是这个小众市场本身的价值提升，结果是什么？就使得一个一个这种小众市场变得有利可图了，于是乎，那些理论的创新家们就告诉你，忘却头部，进入尾部，把一个一个的小尾部做起来，你就挣钱了。所以蓝海战略的提出和长尾理论的出现不是偶然，是这个社会变迁和消费价值提升的必然。
举个案例支持我的观点。有一个西班牙的时装品牌，叫zara，上海有它的专卖店，北京也有，东京法国都有，全世界它开了一千多个专卖店，这家企业所运用的服装销售模式就是一个新兴的模式。传统服装怎么做的，都是几百年沉淀的品牌历史，大腕的设计师，对吧，每年开四季产品发布会，找一流模特在巴黎这样的服装之都，什么罗马这样的时装之都演绎它的时装。然后现在就开始订秋天的衣服，春天还没过就开始订秋天的，秋天就开始订春夏的，这是传统模式，一年三到四个周期的更迭。了不得了，很多时装为了降低成本把生产环节挪到了中国，加工好了再运到欧洲贴上标签，分销到全世界，这是一般的产业游戏规则，做的就这几款服装，用大规模的分销、标准化的生产、大品牌的拉动搞定，这是传统模式。这家企业不是这样，一年出N个新款，一年可以设计40多、4万多个新款，上市1万多个新款，从产品设计到产品摆上货架只要7到15天就能搞定，所有的服装全用飞机空运，在生产线上就把条码和价格打上，直接空运到全世界一千多个专卖店，而且这家公司所有的生产环节和设计环节全部放在欧洲，组织了一个400人的设计队伍。与其说是设计队伍，不如说是抄袭队伍，全世界范围之内搜索新的品牌时装的发布会，什么阿玛尼、LV、香奈儿，看看有什么东西全部拍下来，他们还穿在模特身上，他就把照片传到后面。90%抄，10%是改一改，变成新的时装。别人还在模特身上穿着，你下单三个月之后才能给你，他10天之内就摆在货架上卖上了。你有他快吗？抄，你别以为只有中国人会抄，老外更照样抄。这家公司一年被罚款几千
万欧元，但是接着干。为什么？能挣几个亿欧元，所以接着抄。
每年大规模的新款投放，并且这家企业有三不模式，从来不打广告，把钱省下来在最热闹的时装街开时装店。所以你去看zara品牌的店，旁边不是香奈儿就是LV，我在东京看到那个zara，它的旁边就是一个LV的店，它一定在一流的时装店里面、商圈里面开店。第二，从来不打折。很多时装一打折打个五折、四折，对吧，它那里最多九折，没折打，为什么，它没什么尾货。别人很时装，这东西最可怕的是什么，就是卖不干净有尾货，对吧。什么叫时装，第一年叫时装，第二年叫服装，第三年那叫抹布了，那没人要的，那就不值钱了，他就没有什么存货。第三个原则什么，不补货，永远只补新货。说这一个款式来了，这个条、这个码我给你发四件，卖完了你还想补，不补了，再补补新款，就使得它永远都能卖干净，尾货不多就不用打折嘛。所以它还有最后一个原则就是，不补旧货，只补新货。所以它的店里面生意就非常好，开张的时候一天卖了200多万，国内一个时装店一年也卖不了100万，它开张第一天卖了200多万，价格也不贵，四五千块钱，中国的小资白领都能买得起。我去东京的时候，我在它店里呆了将近有四、五十分钟，我就要看它能成交多少，基本上来的人没有空手出去的。那些导购又不断在刺激你，看中了这款衣服赶快买，不要瞎逛。一般女人逛街怎么逛的，先把王府井的右边逛一遍，再把王府井的左边逛一遍，再回去找那些看好了那几家店，对吧。一般都这么逛街的，他那里告诉你千万别这么逛，再逛没了，知道不。别的品牌的消费者是一年只逛四次专卖店，他这里一年要逛20次，为什么，到处、时时都有新款，你每半个月就得逛一次，因为有新款，而且看中了，他就催你赶快买，等你回过头来就没了，整个上海就四件，等你转过一圈就没了。
女人穿衣服强调什么，强调个性。假如今天晚上有个Partty，你们化好妆去参加舞会，如果要是两个男生穿一样的西服、打一样的领带、插一样的这个领花，两个人穿得一样，男人会怎么样，忽然对视一样，拍拍肩膀，看来我们两个人英雄所见略同，男人一笑很快就释怀了。女人一看，她怎么穿得跟我一样，两个人怪怪的互相打量，那个人说这么胖还穿这衣服，简直要把这衣服撑爆了，那个人说，就她这么瘦，柴火妞，说太平公主还穿这衣服，糟蹋这衣服，，女人之间就互相诋毁，知道吧，而且她看你不顺眼，你看她不顺眼。女人最大的尴尬就是在同样一个Partty出现撞衫现象，对吧。所以女人穿衣服不是品牌问题，是款式要
个性化，男人穿衣服是质地和品牌。所以他告诉你我这个是不会撞衫的，是个性化的。所以zara这几案例告诉我们是什么，它一年做3万个款式，一个款式就做几件，一个一个的小长尾，对吧，一个一个的小众市场，我不是做几个款式，大量，我是做多款式，少数量。而且快速周转，很快，这种新型的时装界的这种产业模式和营销的创新彻底颠覆了传统时装品牌豪门的玩法，它很怪，成为一个快速时尚的代言人，迅速膨胀。所以我觉得这叫创新，而不是说你请一个模特，我请一个比你更贵的模特，你请小贝那我就请乔丹，这叫模仿，这不叫创新。它是从根本上改变游戏规则，彻底定义什么叫时尚，就是大家都能穿得起的、快速的流行的时尚。你十分钟、半个月就可以换一个新款穿，而且人人都可以个性化，让你低价的获得了个性化。
以前的名牌货的个性化怎么获得的，找一个设计师单独给你定制，对吧，签上他的名，那是给豪门贵族设计服装，就是这样，一般的老百姓享受不了这种待遇，除非你是什么，总统夫人，对吧，想第一法国夫人那样的，那有单独的设计师，普通老百姓没有，但是你选择zara，照样可以让你有这种个性的体验，这就是蓝海理论和长尾理论对我们的营销创新的启示，这叫创新。新的消费者价值让人人都可以不一样，让你人人都能享受到个性化，所以，这种蓝海理论出现和长尾理论的出现都是我们值得去关注的一个启示。
那么讲到这里我们就可以总结一下基于消费者价值的增值和创新的营销模式它应该建立什么样的营销理念，在当今这个个性化和消费主体年轻化的营销时代，我们应该建立什么样的新型的营销思维，第一个理念就是要从竞争导向演绎为顾客导向，一定要去盯着你的消费者，他们的人群发生什么变化，他们还有哪些没有被满足的要求，不要简单的盯着你的竞争对手，想想你的客户还有哪些没有被理解、没有被挖掘、没有被满足的需求，去研究你的消费者。第二，从简单的价格导向要转向价值导向。真正的差异是能给消费者带来不同的价值体验，是能帮消费者解决问题的东西，而不是简单的所谓概念传播和忽悠。第三，要从投机导向到能力导向。以前我们做生意是我逮着一把这回我赢了，用所谓的信息不对称，我捞一把机会，如果这种投机导向你不调整的话，你在未来的营销中就会成为一种赌徒行为，我赌，赌总有一天会赌死的，要有能力导向。小沈阳红了，你就去傍小沈阳，哪天大连红了，你去傍大连，你永远没法获得你自主的品牌个性。所以你简单的投，有很多投机机会的，跟风，对吧。人
家出一个王老吉，你就来一个玉老吉，多一点样子都一样，就这种简单的模仿，简单的这种解释，所谓投机，你很难有成功的，总有一天你会边际效率越来越低，而获得不了营销投入的回报。只有真正在能力上发育，像zara这样从产品设计到供应链管理、再到分销管理、再到营销策略手段的创新，这一系列整个创新所构建出一套快速反映市场的核心能力，你才能有真正的营销创新。最后要从单点导向变成整合导向。简单的某一招的领先是不可能获得持续竞争优势的，一定要围绕着新的消费者、围绕着你的模式的创新，把你相应的研、产、销、供这个运营体系得以有效的提升，你才能够在营销这个环节中建立持续的优势，就是营销环节本身也需要我们把产品品牌促销、价格、渠道等一系列的营销策略和资源整合在一起来做，你才可能系统的、完整的表达你的差异。zara就这样，对吧，人们不光是设计很快，人家生产也很快，人家店址选择、人家门店推广都是围绕着快速流行和个性化时装来展开的。所以我认为这些对我们现实的借鉴意义是非常大的，所以我们要改变传统的思维习惯。好，要从竞争导向到顾客导向，从价值导向、从价格导向到价值导向，从投机导向到能力导向，从单点导向到整合导向。
另外，我们要确立新的营销原则，就是以创新构建优势。未来的优势只存在于移动把的优势不存在一劳永逸的领先，你们要想清楚，以前我们都在回忆，像当年《基业常青》这本书非常畅销，里面所取的那些伟大而成功的公司，现在有一半没了那本书没错，基业常青所揭示的企业，为什么能基业常青的这个原理和基因一点没错，但是它所列举的案例的企业已经有一半不复存在了。Why？为什么？为什么？就是你不存在一劳永逸的竞争优势，惟一的不变就是变，你惟一的优势就是在不断变化的过程中能领先竞争对手，这才叫优势。没有谁能够强大到他可以躺在那里跟别人竞争，所以人们开始在反思，什么叫基业常青，就是不断保持创新的企业，它才能够有基业常青的可能。说白了就是革自己的命，什么时候你觉得自己舒服了，什么时候你就开始落后了，你老觉得自己不行了，你才能行。就应了中国那句话，人生于忧患死于安乐，你老觉得我竞争优势很大，竞争对手两天还赶不上我，我先歇会儿，从那时候你有这种想法开始，你就开始落后了。你要是老觉得自己颤颤巍巍要死了，你就能赢了，所以在中国与创新为著称的华为就秉承了这种特点。
全球经济危机，去年华为的业绩报表却非常好看，实际回款230多亿美金，以46%的速度在增长，而且利
润增长的幅度更快。为什么人家能够交出这么一份答卷？难道经济危机对他们就不起作用？全球低迷对他们就不会影响？就光冻死竞争对手不冻他？No。因为他们为冬天早就早好了准备。当华为如日中天的时候，他们的老板任正非就写了一篇著名的文章叫《华为的冬天》，告诫所有的华为人，其实我们离倒闭只有六个月，正是因为他们处在这样的一个枕戈待旦、不断创新的状态中，它才能真正地化险为夷。华为每年把营销的10%作为研发的投入，而且让所有各级员工全部归零，没有吃老本的。去年《劳动法》一公布，华为做了什么举动啊，花了10个亿把所有员工的工龄全部买断了，这件事情还闹得沸沸扬扬，说他们顶着劳动法干。因为《劳动法》有规定，连续十年合同之后就转入终身合同，就不用签合同了。华为出10个亿把所有人的工龄全部买断，从现在开始重新应聘，你就归零了。一个集团副总跟一个刚进来的大学生是同一水平线，大家都是一年工龄，就是给自己归零，你别老觉得想当年我多厉害，你老想想当年你就离走麦城不远了。所以不断地创新，一定要去告诫我们的所有的营销人员。
坦率地讲一个不能把自己脑袋更新的人很快会被淘汰。我现在领导一个咨询团队叫迪智成咨询，我们有四五十个咨询师，我们的咨询口号就是不断地为企业去创新，不断地向企业传递一种创新的能力，为此我们就要求我们的咨询师不断地学习。从我自己开始，我2001年为清华继续教育学院讲课，那个时候被同一批聘为清华营销讲师的老师，就那一批能存活八年之久的只有我一人，全淘汰了剩我一人。上次他们的院长说，他都快是讲师精了。为什么？因为我不断地在学习，我每年要为二十几家企业做顾问，每一个星期要读本书，天天在实践中不断地去历练，所以我知识能够更新，所以我才能讲东西，跟以前不一样，我才能给企业每次带来新的东西。从我开始保持这种状态，我们旗下的咨询师也是这样，每个月必须发表一篇文章，每个月必须写一个行业简报，永远让这个团队的知识走在这个时代和这个行业的前沿。我就跟他们讲，我们要成为这个时代的思想的弄潮儿，要保持鲜活的思想和原生态的商业质感，你才可能有创新的基础，否则你视野不开、你观念闭塞，你怎么可能去创新。所以从这个意义上来讲，创新构建优势，优势只可能来自于创新，我的公司是这么要求的。我也希望在座的各位，你们的企业也是这样要求，要创新就得老板带头创新，你是一个学习型的老板，你是一个思想很开放的、能够自我革命的老板，你这个企业也自然会形成很有
学习氛围。如果你天天觉得我的企业不错啊，挺好啊，你下面的人也人人会这么觉得，很快你会发现你的竞争对手就跑到你前面去了。
第二要以协同获得速度，竞争要快。怎么才能快？光你有速度不行，你的供应商、你经销商、你的零售终端都得协同起来才可能获得速度。现在的速度不是一个点的速度，是一条面的速度，是上到供应商下到你的经销商的终端就形成这样一条产业链，跟竞争对手的那条产业链在拼搏速度，谁更快、谁更灵、谁更强、谁就能赢？光你有速度，如果你的渠道不配合、你的终端不协同你照样速度快不起来，你可能在生产线上有两个月的竞争差异，等你的产品扑到终端能够见面消费者的时候，你会发现竞争对手已经赶上来。
协同才能产生速度，这一点有一个案例会让我们得到启示。在中国饮料行业是非常强调速度创新的对吧。一会儿搞一个什么脉动，一会儿搞一个茶饮料，一会儿搞一个王老吉，不上火的功能饮料对吧，一拨一拨的潮流，一会儿搞一个营养性饮料，叫营养快线，一拨一拨地往前。中国国内的饮料大王是谁呢？娃哈哈。其实你就发现娃哈哈这个企业并不是永远是创新最快的企业，比如说水就不是娃哈哈先卖起来的。是谁先卖起来的？乐百氏先卖起来的，27层净化那个广告先卖起来的。可乐那不用讲人家可口可乐先卖起来的，娃哈哈只是跟进了一个非常可乐功能性的饮料，补充维生素的那种。酸酸甜甜的脉动是乐百事先搅动起来的潮流，娃哈哈跟进了一个什么产品呢，激活。你有没有发现果汁也是这样是人家先卖起来，娃哈哈在跟进一个什么果园，跟上去。尽管娃哈哈的创新比别人会慢半拍，但是你发现没有，它总是能卖得很好。知道为什么吗？就是它的渠道非常的协同。你先卖两个月，只要我发现你的创新对了头，卖对了我再来卖，再过三个月我就卖得比你多，为什么，我速度比你快，我渠道是畅通的，尽管我是一辆捷达车，但是我路好，高速公路，你可能是辆奔驰，但是你跑在乡间的小路上，到底谁先快呀？不一定，很有（可能）是我的捷达快，对吗？我在高速路上跑的，它跟经销商、它跟终端之间切入的很快，所以它的速度变得非常快。尽管它在起跑的时候慢半拍，但是一旦跑起来了，它整个渠道的这种协同速度很快，它也能获得竞争优势，所以只有协同才可能产生这种速度。
第三以服务深化关系。怎么才能深化客户关系？只有靠服务。一帮别人解决问题，二持续有效地跟别人去沟通，这样才可能去深化关系。你光沟通天天给人打个电话、发发短信人嫌烦你，为什么，不解决问题
；你光解决问题不理人家，那你做雷锋，只做不说，别人也会淡忘你。既要实实在在地解决问题，又要保持频次的沟通，别人才会记得你，而且不断提升你跟他的关系等级，最后要系统保证持续。创新不是一次创新就能构建优势的，是一组创新一系列的创新，要步步维新你才可能构建优势。那你不断要维新步步维新，那就证明什么？你要有创新的能力。创新的能力来自于什么？来自你有一套这样的管理体系。所以在这种管理体系中，你的企业能够产生出很多创新的思想，你的创新的产品才能变成一个真正创新的商品展现给消费者。还要求你有很好的品牌推广，要有很好的渠道运作，要有很好的促销执行，要有很好的队伍管理。同时你要有很好的研、产、销协同的体系，整个这个体系起来了，你的创新才能真正变成创新的优势，否则你有心无力，空有很多美丽的创新的idea，你有很多主意，但是你却不能变成行为。