生产车间工作流程
一、目的
1)更好的使生产车间员工及新员工了解工作,熟悉工作内容。
2)确保产品符合规定要求的同时能准时完成各项工程。
3)规范生产车间工作及人员配置。
二、适用范围
适用于本公司生产车间
三、定义
1)加工流程:生产车间接到生产任务后,从领料加工到加工完成入库的一个加工过程。
2)检验流程:生产车间接到供应到货报验单(外协件/外购件)后,从领料试验到试验完成入库的一个检验过程。
四、流程明细
1、加工流程
①生产计划接到供应部门下达的业务订单及研发联系单,根据订单要求、生产能力、设备状况下达的生产加工任务单及加工图纸到各个班组。订单中特殊产品安排外协加工。
②班组接到生产加工任务单后结合图纸到半成品/产成品领料并签字确认。
③各班组长根据生产能力、设备状况、物料状况安排生产加工,操作工根据作业指导书、图纸、进行加工,加工首检需检验检查各个后进行批量加工。(加工记录、试验记录,首检各个确认记录)
④批量加工过程检验巡检,加工完成操作工自检。(巡检记录、自检记录)
⑤加工完成检验进行终检,终检合格凭生产加工单移交半成品/产成品并签字确认。(终检记录、试验记录)
⑥生产过程检验首检、巡检、终检、操作工自检出现的不合格品先隔离,等待检验处理(报废、待定、翻修)
2、外协件/外购件检验流程
①检验班组接到供应部开具的到货报验单后(外协件/外购件),检验组组长根据到货数量、检验能力、设备状况下达检验加工单。
②检验人员依据加工单、作业指导书、进行产品检验。(检验记录)
③检验合格后凭生产加工单移交半成品/产成品并签字确认。
④检验、试验过程中出现的不合格品先进行标记,再隔离放置;然后进行不合格品的台账登记,最后出不合格品质量报告给外协外购的厂家,把不合格品退还给厂家。
车间生产工作流程 一、印刷前上机准备工作 1.检查机台是否正常及机台是否整洁。 2.了解生产单所用材料及客户要求,数量,尺寸,颜色。 3.核对生产单编号,数量,尺寸,内容等。 4.检查网板是否有沙孔,是否太厚,是否显影完整,是否网板松脱,并 拿菲林对照等。 5.封好网板,装上机台,检查离网网距及装板螺丝是否扭紧。 6.检查刮刀并磨平滑,装上机台,调好刀距。 7.印刷第一张的图案检查核对其颜色,字体,内容,是否固定坏,印不 下来,化开,沙眼等现象,并在流程卡上签名。 8.印出十几张再检查能否印得下来,有没有其它现象,并抽出一张做对 位检查,是否走位。 9.每次抹板需检查网版有没烂板等其它现象。 二、机台工作人员指引 1、机台人员每天需提前10分钟到车间进行早会,如有两班,交班时需清楚明了“白纸黑字”以及当班所发生的异常和注意事项等。 2、每天工作的工单由组长放到各机手,机手在持单后须弄懂工艺。如: 材料,网版,数量,色序,各工序的印次等。 3、每个环节需组长先确认,自己再核对无误方可生产。如印颜色,对好 色后不可私自调刀或改变刮刀次数。 4、网版用完后,需认真清洗干净,摆放有序。
5、注重首检,印出的第一张产品要认真核对样卡,确认无误后方可生产。 同时,生产中也应勤洗网版,以降低废品率。 6、印刷所用的垫版一定要多次使用,节约资源,减少浪费。 7、印单白色时,一定要测试其覆盖力,若不够效果,需加多一次,再用 同样方法测试,如已达到效果,方可生产。 8、烘料时间,温度一定要按要求控制好,未干前不可拉离烽炉。 9、在工作中善于吸取教训,总结经验,逐步将所有不良消失在萌芽状态。 10、所有工作人员须保持清醒头脑,多问多想,多做。积极,努力,切不 可互相攻击,传递消息,应团结互助,主动与同事沟通,交流工作心得,勇于承担责任,维护整体形象,维护公司利益。 11、机台的摆放应整齐,有序。所工作的地方应做干净,无尘,以防客户 参观,给客户一个好的形象。 12、下班时,必须检查电源门窗是否关闭,地面,机台是否整洁,干净, 浆料,网版是否摆放有序方可下班。 三、生产印刷常出现的问题 1、印刷十几二十张印不下来,或化开,网板过厚,浆太稀,刮刀力度, 网板太松,粘板,网距太低等原因。 2、网板印出来一点一条模糊化开。(浆料有浆皮,须过滤)。 3、网板粘上灰尘,图案印不下或有模糊点(机台保持干净,胶片用鸡毛 杆打扫一次,架子清干净不能有粉,印刷纸要干净的图案不能用有粉,起皱的) 4、印刷途中有一点点或一小片颜色印在胶片上且很难注意到。(多留意网板变化,有烂板现象)。
一.设计阶段的工作内容与方法 1.设计准备阶段 1.1协助申领规划设计条件通知书 1.1.1向城规管理部门申请规划设计条件通知书(在申请中要简述建设 的意图、构想并附建设项目批文,用地许可证,及拟建地址,地形图); 1.1.2持城市规划部门提出的规划设计条件咨询意见表,向有关部门咨询能否提供或 有无能力承担该项目的配套建设及意见; 1.1.3领取城市规划部门根据咨询意见表综合整理后发出的规划设计条件通知书(内 含有工程项目建设位置、用地面积、各单项工程面积、高度及层数、高度限额及容积率限额、绿化面积比例限额、停车场及其它规划设计条件、注意事项等)。 1.2编制设计要点(或称设计纲要) 应依据已经批准的可行性研究报告和选址报告。 1.2.1设计纲要的内容: 1.2.1.1阐明项目使用目的和建设依据。 1.2.1.2详述项目确切的设计要求,如是生产项目则应包括:建设的规模、产品方案和 生产纲领;生产方法和工艺原则;矿产资源、水文、地质和原材料、燃料、动力、供水、运输等协作配合条件;资源综合利用和“三废”治理的要求;占用土地的估算;防灾、抗灾等要求;建设工期;要求达到的经济效益和技术水平等项。对改、扩建的大中型项目设计纲要,还应包括原有固定资产的利用程度和现有生产潜力的发挥情况。自筹 资金的大中型项目设计纲要,还应注明资金、材料、设备的来源,并附有同级财政和物资部门签署的意见。 1.2.1.3介绍项目与其他项目、社会、环境的关系以及政府有关部门对项目的限制条件。 1.2.1.4业主财务计划限制等。 1.2.1.5设计的范围与深度(阶段)。 1.2.1.6设计进度要求(施工开工日期)。 1.2.1.7交付设计资料要求。 1.3协助业主优选设计单位 1.3.1如果业主直接指定设计单位。相关工作如下: 1.3.1.1明确设计要求; 1.3.1.2洽谈设计条件、合同谈判与签订。
济南史密泰克精细化工有限公司 车间工作流程 所谓无规矩不成方圆,每件事情的发展都有着自己的规律,人们在历史的长河中之所以能够生存并较好的发展,就是因为人们善于在实践活动中总结经验教训,并利用这些经验教训去指导今后的实践活动。《车间工作流程》的创作目的也是如此,希望搭借此平台,同事之间能够进行更多的经验交流,使得我公司今后的生产活动能够不断完善,从而达到提高生产效率的目的。 本流程介绍语言直白、文字简练,从原材料的入库一直到成品的出库,都做了简要介绍,阅读时请仔细阅读注意事项。 一、原材料 原材料进入仓库前,须由车间主任先点明数量并初步核查有无质量问题,核查无误后方可指派工作人员卸至指定位置。不同规格原材料排放要求不同:袋装原料需码放整齐;桶装原料应开口向上站立放置,空桶应尽量双层叠放。对于来料之中的残损品根据实际情况退回或者优先使用。车间主任应随时掌握仓库内原材料的使用情况,并及时与厂长沟通。对于长期不使用或者容易失效的原材料,车间主任应做好妥善的保存工作。 二、生产工作 1.安全生产
生产人员进行生产活动之前,须先对车间正常生产流程作详细的了解,并由“师父”对其将要从事的工作进行充分的讲解以及实际的演示,并着重讲明其中的注意事项。当生产活动正常进行,车间主任要随时做好监督工作,提醒同事注意生产安全,对不安全、不正确的生产活动进行及时的制止及纠正。 2.保质生产 生产部在进行生产活动前需拿到由综合部下达的生产任务单以及化验室下达的生产作业单(特殊情况除外),生产小组长拿到任务单与作业单后组织生产人员严格按照任务单上的产量与时间完成,严格按照作业单上的生产要求进行生产作业。 生产流程概括: 生产小组成员按照所要生产的产品提前将各种原料准备齐全,袋装原料开线解口,桶装原料开封松盖,罐装原料检查电源及各阀门的开闭情况,生产组长做好数量的核查工作;生产组长按作业单要求做好生产活动的安排工作,遵循规定的反应时间,达到要求的反应状态后由化验室工作人员对每批次产品做好抽查工作并留样,如生产过程中发生异常情况,应及时向车间主任及厂长汇报,并做好相关问题的处理工作。化验室抽样检测合格后,按规定管路将所生产的产品输入相应的成品罐。生产活动结束后,关闭所有阀门开关,对管路中各处滤网进行清理,切断所有设备电源,对工作平台做必要的清扫。 注意: 1.固体原料加入反应釜之前应做好粉碎工作,避免硬物将反应
生产部工作流程 1.目的 通过生产过程的管理,确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 2.流程角色 主导部门:生产部 配合部门:业务部、采购部、工程部、研发部、品管部、仓库 3.流程说明: 对生产全程进行管控,实行有序管理; 管理目标追踪落实。 4.职责定义 4.1生产部 4.1.1跟进收集各部门对各类产品的需求信息,制定合理的生产计划并实施;4.1.2按照产品作业指导书的工艺工序要求,组织调度生产资源落实领料、生产、 入库过程管理; 4.1.3对生产自检的不合格物料跟进退换。 4.2采购部 4.2.1在生产通知发布后,及时制定对应的到料计划并实施,确保生产物料的供 应; 4.3工程部。 4.3.1发行各类产品的标准作业规范(SOP),工艺流程图(PDF)并监督生产落 实执行; 4.3.2协助生产技术支持,确保生产顺利进行。 4.4技术部 4.4.1发行各类产品的产品物料清单(BOM)及各类技术图纸、文件; 4.5品管部 4.5.1依据生产自检后的物料退换要求,进行责任方判定以确认不合格物料的处 理决定; 4.5.2对制程中的原物料与半成品加强制程检测,对入库前的制成品执行入库检 测。 4.6仓库 4.6.1根据生产通知单和产品物料清单(BOM)及时出具领料单; 4.6.2依据出货计划单即时按单备料,根据生产部需求履行发料、退料、报废、入库等作业流程。 5.生产作业流程图
6.生产作业流程说明 6.1生产根据业务部的《生产通知单》、研发部的《新产品试产单》或工程部的《小批量试产单》结合业务部的《出货计划单》和采购部的《到料计划单》制订《生产部生产计划单》。 6.2生产部根据《生产部生产计划单》和研发部的技术指导文件(《技术图纸》等)及工程部的工序工艺文件(《标准作业规范SOP》《工艺流程图PDF》等)作成《生产指令单》并下发至各车间(或班组)。 6.3各车间(或班组)物料员根据《生产指令单》、业务部的《生产通知单》、研发部的《产品物料清单BOM》、仓库出具的《领料单》到原材料仓库按单领取各类生产物料,对于特许采够的物料需持有品管部出具的《特采单》方可领料。6.4《生产车间根据生产指令单》和领料情况进行生产资源调度。 6.5各班组按照工程部对各产品的工序工艺要求进行有序上生产,确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 6.5.1生产过程中各班组或工序段在半成品流转过程中,应使用生产部统一的《现品票》或《标识卡》来对半成品的周转进行跟踪管理; 6.5.2生产过程中各班组或工序段应收集好各种有关制程过程的数据记录,并作成相应报表,如《制程不良品记录表》等; 6.5.3各生产车间统计根据各生产车间当日生产情况作成《生产日报表》; 6.5.4生产过程中品管部制程IPQC应根据各产品对应检验标准来进行制程品质 管控和数据记录,并完成《首检记录表》、《巡检记录表》和《产品终检表》; 6.5.5对于生产过程中发现的物料短缺的,各生产车间遵循生产物料溢领程序 进行生产物料领取; 6.6.6对于生产过程中发现有原材料来料不良的,各生产车间遵循退料程序进行物料退仓处理,并按生产物料领料程序进行同等数量正常补料(按常规生产物料领料流程操作); 6.6.7对于生产过程中的各种报废物料,各生产车间遵循生产用物料报废流程进行报废处理,报废物料原则上退回对应仓库,然后遵循生产物料溢领程序进行生产物料领取; 6.6.8生产过程中各班组或工序段的制程不良品原则上由各班组或工序段自主维修,对于实在无法修复的送维修组进行维修; 6.6.9维修组依据工程部提供的各对应产品的《维修作业指导书SOP》进行不良品维修,并做好数据收集,完成《维修记录表》,对于自身技术无法返修的,可向工程部提请技术援助。 6.6.10产品包装完成后,包装组经过认真确认无误后,包装组组长通知物料员 对成品进行入库。 6.7物料员生成《成品入库单》并遵循成品入库流程进行入库。 6.8生产车间统计完成各类数据报表,进行生产工单结案。
xxxx设计公司工作章程 根据公司经营需要和公司所从事行业的特别性,为保证公司各部成员能够高效有序的配合完成工作事项,请公司各部成员一致遵守执行以下工作章程。 一、工作基本规则 ①、公司所有业务往来需请示公司总经理并同意承接而产生,其他任何人不可私自准许业务进入公司项目档内,不可私自安排员工进行未经总经理许可的业务工作。 ②、公司所有业务往来文件须经公司前台接收与输出,其他人员不可私自接收或拷贝公司任何资料文件,如有违反则按保密协议相关条款追究其法律责任。 ③、所有项目问题需与公司执行总监讨论确立后以函件形式由前台进行沟通。 ④、各小组项目任务需经公司执行总监或公司经理分配和安排。 ⑤、工作过程文件需存储于工作本机项目档内,成果文件由项目负责人整理齐全后上传于公司主机项目档内,任何职员不可用本机之外的机器进行本职工作。 二、各部门对接方式 ①、项目建档后,前台人员需在当日内告知公司执行总监公司新建档的项目,执行总监需在当日内与设计小组进行项目分析并安排任务到方案设计组。 ②、如资料不全或有疑问,请于当日内整理项目问题函件移交由前台与项目甲方或公司业务人员沟通,确保项目前期所需资料的尽快完善。 ③、主创人员应在思路明确后开展相关工作,在规定的时间里进行方案创作,文本编排,与方案总监和公司执行总监进行讨论认可后提交由前台人员打印装订。 ④、方案汇报事项由业务负责人、方案主创、或(方案总监、公司执行总监、公司经理)等组成团队进行汇报工作,之后其它环节与沟通模式如上进行。 ⑤、为确保方案效果与后期实施的有效结合,项目扩初设计需方案与施工设计人员共同配合完成,施工图设计之前应向甲方索要最新文件以及相关变更资料。 ⑥、方案、施工图、公司后期服务人员需共同参与甲方施工单位的技术交接工作。 三、各部门对接方式图例
文件名称: 生产车间生产管理规范 文件编号: XXXX 制订日期: 20XX 年 X 月 XX 日 版本版次: A/1 制定: XXX 核准: XXXX 总共页数: 6 页
1.目的 通过生产过程的管理,确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 2.流程角色主导部门:生产部配合部门:业务部、采购部、工程部、研发部、 品管部、仓库 3.流程说明:对生产全程进行管控,实行有序管理;管理目标追踪落实。 4.职责定义 4.1生产部 4.1.1跟进收集各部门对各类产品的需求信息,制定合理的生产计划并实 施; 4.1.2按照产品作业指导书的工艺工序要求,组织调度生产资源落实领料、 生产、入库过程管理; 4.1.3对生产自检的不合格物料跟进退换。 4.2业务部 4.2.1依据已签订的供货合同,转化为生产通知单并及时有效下发; 4.2.2依据业务员提报产品交期需求,整理发布出货计划单; 4.3采购部 4.3.1在生产通知发布后,及时制定对应的到料计划并实施,确保生产物料 的供应; 4.4工程部。 生产部生产作业流程
4.4.1发行各类产品的标准作业规范(SOP),工艺流程图(PDF)并监督生产 落实执行; 4.4.2协助生产技术支持,确保生产顺利进行。 4.5研发部 4.5.1发行各类产品的产品物料清单(BOM)及各类技术图纸、文件; 4.6品管部 4.6.1依据生产自检后的物料退换要求,进行责任方判定以确认不合格物料的处 理决定; 4.6.2对制程中的原物料与半成品加强制程检测,对入库前的制成品执行入库检 测。 4.7仓库 4.7.1根据生产通知单和产品物料清单(BOM)及时出具领料单; 4.7.2依据出货计划单即时按单备料,根据生产部需求履行发料、退料、报废、 入库等作业流程。 5.生产作业流程图
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
投标设计任务外派流程
总经理
总工
编号 执行部门 设计部
LC-流程-D-S-01
协作部门
经营部
外包单位
审批
设计任务 外派审批 表(OA)
制作投标 方案(附 方案概 算)
项目跟进
项目立项 →申请→ 公司审批 →通过
审批通过后,设 计任务委托到 外包单位
签订《委托 设计协议 书》
审核
工
作
根据招投
程
标文件核
序
审核
对设计图
根据委托
纸
协议内容
设计投标
方案
公司内部
完善方案
各部门意 见汇总
审批
审核
正稿 专项资金申请表
签收资料
相关 制度
设计部员工设计规范
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
施工图设计流程
总工
设计部负责人
编号
执行部门
设计部
预算部
LC-流程-D-S-02
协助部门
工程部
项目部
审批
审核
根据项目部的 申请要求绘制 施工图纸
工作联系 函(OA) 发送到设 计部
由总工牵头组 织图纸会审
参加图纸 会审
开始
施工项目 立项后项 目经理提 出绘制施 工图的申 请
参加图纸 会审
工
审批
作
程
序
审核
根据会审意见 修改图纸
图纸会审纪要、图 纸会签表(纸质)
移交施工图 纸
项目实施过程 中的跟踪服务 图纸细化; 方案变更; 新增方案;
收发文登记表
签收图纸
项目组工作流程总结 ——项目前期规划设计阶段 前期服务(产品设计阶段)容易遇到的问题: ?设计院做了很多工作并出现疲乏状态,但还是达不到发展商 满意的程度; ?国商与设计院的沟通存在阻碍,导致工作推进困难,进展缓 慢; ?发展商、国商、设计院三方关系微妙。 主要体现在发展商、国商、设计单位三方工作流程的错乱甚至是角色的颠倒,最经常发生的是国商既做“运动员”又做“裁判员”: 在设计院面前是“二发展商”角色,设计院觉得国商从中作梗,经常使户型面积、户型配比改来改去; 在发展商面前是“备用设计院”角色,出方案给设计院开拓思路、参考。 总结其原因主要是:工作流程上的缺失或混乱;工作过程中制度管理未做足。 一、工作团队对接形式 工作团队:发展商、国商、设计单位
? 发展商:负责整体工作统筹; ? 国商:作为专业的营销公司(项目营销推广),项目前期规划设 计阶段主要负责产品定位,同时配合发展商进行决策; 直接对接发展商,国商原则上不负责与设计单位直接对接,但可 以根据实际工作需要参与工作讨论,并提出建议 ? 设计单位:负责规划设计及产品设计;直接对接发展商。 二、 各单位工作分工
(一)产品定位及户型配比确定阶段 1、责任单位:国商(主要工作单位)/发展商 2、国商重点工作: 基于如下几点: (1)确立政策和规范的限制; (2)市场竞争是基础; (3)以客户为出发点确定项目整体定位和客户定位是最关键的问题。 推导出项目的产品定位及户型配比建议。 3、发展商重点工作: 最终决策者,确定产品的户型配比 4、此阶段工作的意义: 主要为后续工作做准备和铺垫。产品定位和户型配比确定后,后续的产品更改可控制在较小的范围内进行,可大大减小设计院的工作量。 (二)总体规划布局设计阶段 1、责任单位:设计单位(主要工作单位)/发展商/国商 2、国商职责: (1)不断挖掘项目地块的资源并对其价值进行分析; (2)建议不同产品的分布。
动力车间生产工作流程 锅炉安全操作规程 一、锅炉运行前的准备 1、锅炉内部检查。 检查锅筒及集箱内有无附着物及遗留物杂物。 2、关闭门孔。 把所有的人孔、手孔进行密闭,防止渗漏。 3、炉膛及烟道内的检查。 在不送入燃料的情况下,进行燃烧设备及无障碍试运行检查,并对吹灰 器空气预热器和引风机闸扳检查。 4、锅炉附件的检查。 包括压力表、水位表、安全阀、放气阀、排污装置、主汽阀、给水截止 阀与逆止阀应齐全并符合规程规定,要求灵敏、安全、可靠。 5、自动控制系统的检查。 主要对电路与控制盘、管路、调节阀与操作机构检查。如有问题进行修 理、更换、调试。 6、附属设备的检查。 检查附属设备(包括所有的给水设备、水处理设备、通风设备)有没有异常。 二、运行时的控制 1、点火前做好准备工作 1)锅炉进水:打开空气阀门向锅炉上水,上水的速度要缓慢,(一般1-2小时),水温不宜超过70度,低温以管外表面不结露为宜(约20℃)。 2)检查是否有渗漏现象,发现问题及时处理。 3)在上水过程中检查高低水位报警器在最低和最高液位时是否报警。 2、点火 1)把煤闸板调到最高位置,在炉排前部1m左右铺上20-30mm厚的煤层,在煤层上铺上木柴和油质的废棉纱做引火物。 2)燃引燃物,开大引风机的烟气调节门,增强自然通风。 3)引燃物燃烧旺盛后,间断开动炉排,并适当拨火,同时调节鼓风机和引风机的风量。 4)炉温逐渐升高到能点燃新煤时,调整煤闸板,保持煤层厚度为80—120mm。 5)点火后应随时注意锅炉的水位,维持在水位表水位在0刻度线处。 三、运行中的调节 1、水位的调节 锅炉在运行中应尽量做到连续均衡的给水,以保持水位在±10mm处附近轻微波动,最低水位不能低于可见水位(-25mm),最高水位不能高于可见水位(+25mm)。 2、汽压的调节 锅炉运行时,必须经常监视压力表的指数,保持气压稳定,并不得超过设计
车间管理制度 为了保障生产有序、高效进行,制定本制度: 一、生产工作的主要任务:以生产作业的施工单为依据,合理组织车间的日常生产活动,经常检查维修作业过程情况,及时、有效地调整和处理生产过程中的异常情况,保证全面完成车间生产任务。 二、每日开班前,应检查生产准备情况,包括班组人员到位情况,设备工具准备情况,配件供应或修复待装情况,督促和协调有关部门、班组按时做好生产准备工作。 三、根据当日应安排的施工作业,及时、均衡地安排班组进行作业。车间主管指令必须绝对服从,班组或员工个人对此有意见,必须先执行指令下班后再提意见,必要时可向服务经理报告。 四、对车间进行周期性巡视检查,不断地到各个作业工位检查工作情况,发现异常,及时处理和协调。 五、根据生产需要,合理组织,调剂作业安排,以确保各工位之间的有效配合。当班组作业完成时,及时通知检验员到工位进行检验。 六、经常与配件部联系,了解配件情况,督促配件部及时把配件供应到车间班组。 七、出现维修增加项目情况时,应立即通知服务顾问,以便与客户取得联系。在接到服务顾问增项处理意见时,应及时通知班组进行增项作业。
八、检查督促车间合理使用和维护设备。一是检查、督促操作者接章操作;二是检查、督促设备工具的日常维护保养,禁止设备带病运行;三是督促和检查有关单位和班组严格执行设备维修规定。 九、做好车间生产作业安排的记录,统计和分析,及时总结生产过程中的问题与经验,并负责完成该工作报告。 十、督促车间文明环境建设、每日检查生产现场,经常引导教育员工文明施工,爱护环境、爱护设备、爱护车辆,遵守安全生产规定,保持车间整洁的卫生环境。 十一、组织好生产调度会,对全车间的典型问题或情况,要及时告诉员工,以吸取教训;对工作中的优良表现,要予以表扬,以鼓励员工积极向上。
设计部工作流程 1.确定设计部该项目负责人(确定设计和程序负责人,设计师为第一负责 人); 2.第一负责人负责确认方案,分配项目进度。 需要确认内容: A).拓扑图(栏目架构+功能需求) B).整体风格、色彩倾向 C).资料(网站名称、logo、栏目内容等) 明确项目进度: A).设计阶段 B).实施阶段(第一负责人确认完成全部功能需求) C).内部测试+资料添加+项目部署 D).项目经理确认+客户确认 3.设计师出设计稿;设计确认(设计师、项目经理、客户); 出设计稿-自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认; 4.项目实施;程序自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认;源码备 份; 5.内部测试+资料添加+项目部署; 6.交付后台管理权限,操作说明文档,操作培训,光盘; 7.跟踪检查、维护;
附件01:设计部工作记录表 附件02:设计部内部网站验收标准及关注重点 设计部工作记录表 编号:2011--
注:此表由项目全部参与角色共同填写,旨在提高项目完成质量与效率;项目第一负责人保存此表。 设计部内部网站验收标准及关注重点 网站设计 1.关注网站的策划组织及方案合理性 从网站策划的角度审查方案对于客户需求的合理性及技术可行性,最大程度的避免一错俱错及返工修改现象。 2.设计阶段的客户沟通 项目设计人员应积极和客户或项目经理沟通,准确摸清客户需求,最大限度的高效达成客户设计需求。 3.网站结构设计 频道与栏目的内容或功能定位清晰; 频道与栏目的设置能突出重点; 频道与栏目分级合理,有明确的划分标准;
频道与栏目名称设定准确、直观,直接清楚地表达频道或栏目的定位及承担的功能; 网站内部不同频道、栏目及不同层级的网页之间的联通方式和程度,与网站的实用性和易用性具有紧密的联系; 在各页面固定位置设置风格统一的导航栏; 各层级及同级间的网页导航便捷; 导航文字准确、直观、易识别。 4.网站表现风格及静态实现 不同行业不同地域不同项目网站表现形式应有自身特色,在网站设计上体现行业特点、符合客户整体VI形象、突出表现客户在同行业的核心竞争力、突出表现客户的核心业务,尽量从易用性和人性化的角度出发设计网站和相关服务; 有统一的色彩风格和主色调、能体现自身特色; 各层级页面均包含设计上协调一致的网站标志(LOGO)图案及文字; 网页设计稿各个模块行距、列距应尽量统一; 网页字体应使用标准字体,字号不可畸大畸小,可向用户提供字号选择功能; 网页整齐,不变形,不出现表格错位、文字错行、文字行距不统一的情况; 网页切图文件尺寸不宜过大;如无必要使用切图,效果尽量实用css表现;
生产计划员工作内容 一、每日工作内容: 1、8:05上交昨日工作情况: ①、《车间产量日报表》 ②、《工单拆分情况日报表》 ③、《异常工单日报表》 2、8:10快速查看各车间昨天生产进度报表: ①、快速各车间生产进度异常情况 ②、根据实际情况及时变更与调整生产计划 3、8:30后进入ERP系统数据库: ①、根据新增订单的要求,将“203销售计划表”内的销售单在ERP系统内把销售单转化成 生产部内部各车间《工序生产工单》 ②、同步需要负责检查系统数据中关于当日业务部新增订单的物料需求相关数据 ③、根据新增订单的要求,将“204B生控计划分析表”内的数据下达生产一部各车间工序 生产工单,并做好《工单拆分情况日报表》 ④、需要同步考虑检视ERP系统中与新增订单的物料需求有相同或者库存、半成品与改制品 等相关数据 ⑤、拆分后的工单制成相应的表格且需要打印出来以备查验,根据原有生产计划做好新工单 的生产计划安排 ⑥、对《工单拆分情况日报表》内的数据“生产工单”的准确性负责,与相关部门及时的进 行沟通,维护《车间工序工单》在《周生产计划》的承诺日期 ⑦、车间提报的返修工单的计划性安排,并做好汇总与记录,每周末上交《返修工单统计周 报表》 注:打印出来作为核查依据,因为系统数据是动态更新的,方便作为生产计划跟踪工作的参考依据 4、13:30根据ERP系统与现场的相关资料: ①、进入系统数据库,对常规配件注1进行专项整理和汇总,对接近或者低于安全库存的型号 要及时预警和整理成报表《常规配件备货日报表》,并将常规配件以月库存备货数量做好备货生产计划,并下发各相应工序车间进行生产 释义:常规配件是指已经定型且成熟,热销量大可以做备货的款式型号 ②、对非标类、外协类的工序零件进行一日一清的整理工作,包含系统数据与现场实物 ③、对返修件、补料异常及时进行跟踪处理 5、车间跟踪工作的例行检查(每日多次进行) ①、发现异常情况及时上报,且积极与生产部各工序车间进行协调、沟通,确保生产进度按 照周计划的日程准确执行到位 ②、负责对自己跟踪的车间进行巡视与监督,了解对应车间人员、生产状况、产能 ③、参照周生产计划,结合系统数据,发现车间生产异常情况,及时上报并记录,作为对车间进行绩效考核之一
设计项目操作流程规范 目录: I 项目立项II 市场调研III 现场勘查 IV 概念设计V 方案设计VI 扩初设计 VII 施工图设计VIII 施工配合VVI 软装设计 I 项目立项 一项目评估:由总经办评估确定设计项目立项,由总经理派发立项单给予项目管理部负责人并附原始资料内容(如设计合同、设计招标书、设计任务书等)。 二设计派工单:由项目管理部负责人派发设计派工单给设计部主管,由设计部主管做派工单回复、工作时间计划表给予项目管理部负责人备案。 注:(设计部主管接到派工单,指派主案设计师及小组成员,由主案设计师进行设计工作量统计及细化,并制定工作量表交与设计主管备案,由设计主管制定工作时间计划表,派发给设计小组成员并上报项目管理部负责人。) 三深度要求:分析研究项目情况,由设计总监、项目总监(总监助理)评估确定。 II市场调研 一资讯收集分析: 1、前往项目现场进行勘察,了解基本情况 2、协助甲方进行市场调查、营销定位及目标客户需求 3、如需要,陪同甲方进行相关营运考察 4、设计标准及经济指标 二初步设计定位: 1、主要功能定位 2、初步概念定位 3、主要技术参数定位 4、建筑优化建议 5、设计方向及风格 三甲方须提供设计资料清单(设计任务书) 1、项目总图、鸟瞰图、建筑效果图等 2、设计面积及范围 3、经济指标 4、项目图纸(原始建筑、结构、水电、暖通、消防等图纸及电子文件) 5、时间及节点 III现场勘查 一测量工具: 1、红外线测量仪、卷尺、数码相机、红蓝黑水笔3支 2、原始建筑水电图及结构图 二测量要求: A、原始房屋结构尺寸: 包括各个房间、墙、地面、长宽高、墙体及梁的高度、门窗高度及距墙高度等 注意事项:确定墙面结构是否承重(轻钢龙骨隔墙、混凝土、加气块、砖墙墙体形式及厚度);腻子是否防水,厨卫墙面是否拉毛、墙体是否垂直,墙面是否开裂;地面与门高度是否影响做地暖; 注意窗与梁的高度,是否影响吊顶、窗帘箱;
项目规划设计方案工作流程 类别:我的文章评论(0) 浏览(4259) 2008-02-27 15:50 标签: 一、初步方案制作 1. 初步产品类型划分(商业、商务、住宅、公建各比例和形态);市政基本要求 市场情况 地块素质 2. 初步确定建筑类型(高、中、多、别墅、townhouse等); 容积率 市场情况 地块所在区域现状和发展趋势 地块周边详情(道路、空地、已有建筑等等) (1)分别以日照间距为1.5和1.0为例,阐述不同容积率下的建筑形式 日照间距为1.5 (2)(主流)建筑结构的分类:
3. 据地段特性和建筑初步类型作初步退线; 地段因素 建筑因素 4. 进行初步楼体摆位(得到多种方案); 楼体摆位过程中,需要考虑因素; 对于复杂地形的处理方式; 5. 公建配套空间安排 学校、车站、会所、物业用房等 6. 进行初步路网、园林、车库的初步布局; 路网设计:人车分流系统;社区道路级别;社区出入口; 园林景观设计:园林景观风格;核心景观设计;组团园林景观联系;景观亮点设计;重点园林物种选择;景观小品型材选择; 车库设计:车库数量与比例;车库形式设计;车库位置设计;车库入口; 二、平面方案设计 1. 搂体平面的套型的划分(住+商+办+其他); 2. 套型方案设计; 3. 单体平面组合; 4. 平面方案确认; 平面细化与调整(公共空间布局、套型调整); 融入结构考虑方案优化; 5. 各单体平面确定(住+商+办+其他); 三、总平方案设计确定 1. 据单体平面调整总平布局(过程中随时进行); 2. 道路、园林、车库等等布局确定; 3. 规划亮点(架空层、空中花园、创新亮点等等);
第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案,包含技术可行性,经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率,找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况,提出当年的设备维修总计划,一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划,作出分月度的分计划。
4.执行月计划,并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况,对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况,确定采购的厂家,型号,价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划,报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度,由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购,争取有三家以上的供应商。货比三家,质量第一,努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请,说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员,生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。
车间班组长岗位职责及工作流程 一、岗位说明: 1、全面负责本班的生产管理、人员管理、质量管理、现场管理等工作。 2、工作内容:主持班内班前会、核对生产质量信息、组织生产、质量确认与自检、现场管理、包材领用与准备、剩余包材与坏损的清退、成品入库、质量记录。 二、岗位职责: 1、严格遵守公司制定的各项管理制度。 2、负责检查第二天生产所需包材的准备情况,如下班前第二天本生产线包材未到位及时通知车间主任协调。 3、对班组的生产环境及设备的维护负主要责任。负责班组生产的现场管理、生产调度、质量控制。 4、负责生产区域内质量自检体系的检查和记录。 5、对上道工序的产品,贴好标的瓶,物料的外观进行检查把关,合格的方可使用。 6、做好上、下工序的协调,努力提高生产效率。服从车间调配,积极完成临时工作任务。 7、对数据认真负责,对班组产量数据要一箱不差。 8、对包材消耗负责,对剩余的和坏损的包装及时找车间核算员开退票清退,不能形成积压。对缺少的包装要及时通知车间后勤清点,补齐。
9、对每天的生产过程负责,做到日清日结。 10、对班内人员第二日出勤情况负责,如调休人员提前一天和车间主任协调人员。 三、工作流程: 1.根据车间安排的生产任务,在班前会上具体分到班组,同时,合 理的配备人员,提高生产效率。 2.按照车间质量自检体系的规定,进行质量确认,直到生产出第一 箱合格产品,填写相应的质量记录。 3.及时处理班组与上下工序的协调中遇到的问题,积极解决生产过 程中遇到的问题,努力提高有效的工作时间,掌握生产进度,提高劳动效率。 4.积极学习设备设施的使用,掌握负责生产线所有设备的操作和简 单维护。 5.对当班的生产质量情况进行巡查,及时发现隐患,提醒班组内人 员注意事项。 6.中午下班前要了解当天的入库进度,保证当天开好入库单的产品 必须入完。 7.下午一上班根据车间的生产安排,找统计员将第二天所需的包材 全部开具调拨单,监督后勤班组领用。并安排将相应的包材放到指定地点,以备第二天尽快使用。 8.下班前,要检查次日本班次生产任务所需包材领用的情况,当天 开票的包材当天必须领完。
生产部生产作业流程 文件名称:生产车间生产管理规范文件编号:XXXX 制订日期:20XX年X月XX日 版本版次:A/1 制定:XXX 核准:XXXX 总共页数:6页
生产部生产作业流程 1.目的 通过生产过程的管理,确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 2.流程角色 主导部门:生产部 配合部门:业务部、采购部、工程部、研发部、品管部、仓库 3.流程说明: 对生产全程进行管控,实行有序管理; 管理目标追踪落实。 4.职责定义 4.1生产部 4.1.1跟进收集各部门对各类产品的需求信息,制定合理的生产计划并实施; 4.1.2按照产品作业指导书的工艺工序要求,组织调度生产资源落实领料、生 产、入库过程管理; 4.1.3对生产自检的不合格物料跟进退换。 4.2业务部 4.2.1依据已签订的供货合同,转化为生产通知单并及时有效下发; 4.2.2依据业务员提报产品交期需求,整理发布出货计划单; 4.3采购部 4.3.1在生产通知发布后,及时制定对应的到料计划并实施,确保生产物料的 供应; 4.4工程部。 生产部生产作业流程
4.4.1发行各类产品的标准作业规范(SOP),工艺流程图(PDF)并监督生产落 实执行; 4.4.2协助生产技术支持,确保生产顺利进行。 4.5研发部 4.5.1发行各类产品的产品物料清单(BOM)及各类技术图纸、文件; 4.6品管部 4.6.1依据生产自检后的物料退换要求,进行责任方判定以确认不合格物料的 处理决定; 4.6.2对制程中的原物料与半成品加强制程检测,对入库前的制成品执行入库 检测。 4.7仓库 4.7.1根据生产通知单和产品物料清单(BOM)及时出具领料单; 4.7.2依据出货计划单即时按单备料,根据生产部需求履行发料、退料、报废、 入库等作业流程。 5.生产作业流程图
车间统计员须知 一、计件原则:平等、负责、正确、及时 二、车间员工不分新老,一律按规定严格考核 三、小包装车间入库 1、生产人员 1)生产人员须于次日9:30前入库完毕 2)入库完毕后务必13:30前记功完毕 2、生产统计员 生产统计员于下午13:30前协同仓管查对小包装车间入库数据是否相符,相符则及时上帐;不符则立即进行校正处理。 四、大包装车间入库 1、生产人员 1)生产人员须于当日把所生产加工的产品入库完毕 2)各生产组组长须于当日将所生产加工完毕的产品报交生产统计员 2、生产统计员 生产统计员于次日9:30前协同仓管人员查对入库数据是否相符,相符则及时上帐;不符则立即进行校正处理 五、池底辣 1、腌制车间送池底辣交包装车间生产时,必须向改组称量人员和组长说明 2、腌制车间加工完毕的池底辣须于16:30前送交包装车间生产,17:30前报交当天所送交的池底辣的数量 六、生产人员入库时必须按仓管人员的堆码要求码放,不得私自码放 七、漏汤产品处理 1、当成品出现漏汤时必须及时进行补救处理,并记录漏汤原因;当一次漏汤超过3件时必须报告车间主任;当一次漏汤超过5件时须停止生产找出事故原因,并报知车间主任、报告质检人员 2、返工漏汤产品时,组长通知参与返工而拒不参加返工的职工将承担此次平均扣款金额的3倍,屡次再犯此错误者报交办公室给予相应处理。 八、分配暂行标准(团队协作生产) 1、腌制车间 1辣子组长多于组员5元,其余均以平均分配为主。(组员分配时将优先听取组长意见) 2、包装车间 团队协作生产时组长多余组员8元,其余均以平均分配为主。(组员分配时将优先听取组长意见) 1
第一篇开发前期的工作 一、确定投资建设工程项目 对项目从前期开发角度入手,进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。 二、建设项目用地计划办理 1.所需资料 a.地形图(划示用地范围,标明大约面积) b.与地块出让单位签署的用地协议 2.办理程序 a.备齐资料 b.到地块所在地土地部门办理 三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a.开发单位营业执照 b.开发资质证书 c用地计划审核意见 d.建筑设计方案(总平面图等) e.其他相关资料 2.报批程序与报批资料 b.准备《关于项目建议书报批申请报告》 c.将《项目建议书》与申请报告送计委报批
注: 投资3000万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批四A、建设工程项目选址意见申办 1.所需资料 a.批准的项目建议书或其他计划文件(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围)4份 c.土地权属证(复印件1份) d.联建协议书(复印件1份) e.选址论证 f.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取) 2.申办程序 a.准备数份项目建议书批复及数份地形图 b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章 c.将有关部门的意见备齐,同时备齐 (1)项所有资料,送区规划局规划科办理四B、建设用地规划许可证申办 1.所需资料 a.建设工程的计划批准文件(批准的项目建议书或其他计划文件)(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围)6份(其中一份应有消防、环保、交通、防疫、水利等部门选址意见及公章) c.国有土地使用权出让合同文件及副图(1份) d.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取) e.申请报告(红头文件)
车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况,为了充分利用现有资源条件,在不增加工人作业强度 的情况下,不断提高生产效率,建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整: 一、生产工序流程调整: 1、车间现在设备的常规的设备接管(主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的;非异型的)由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》(见附表1),交车间主任,由车间主任统一安排由一名铆工下料,并配一名普通焊工下料切割; 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等,生产图纸下发到车间主任时,由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起,车间主任安排一名铆工统一下料制作,并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体(现在议中),由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 (见附表2),填写完成后,统一交车间主任,车间主作集中安排由一名铆工统一下料,配备一名普通焊工 配合工作,下料后,带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业,最后转入卷制工序; ***调整作业流程后的优点: 充分利用车间的现有人力资源条件,相对降低个别工序的作业技术要求,提高人员的利用率;作业时间利用率提高,节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等;提高设备零件下料的质量; 二、车间个别设备设专职操作工: 1、卷机设专职操作工,2-3人,专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作; 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工,2-3人,专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作; 3、管板自动焊,1-2人(根据现有的设备数量),专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作; 4、剪板机,1-2人(根据现有的设备数量),专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作; ***车间个别设备设专职操作工的优点: 实现专业化操作;提高工作效率;提高工件加工质量;降低设备的故障率;提高车间现有技术工人的利用率,如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作,不让现有的水平较高的铆工来操作,让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作;埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养,不让现有的成手高水平焊工操作,让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长,提高特长焊工的利用率;等等; 三、车间专业班组设立: 1、铆工组:5组,每组人员配备:铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名; **主要作业内容:设备整体的组对及组装,设备关键部件的制作及组对; 2、焊接班组:人员配备:专职焊工若干; **主要作业内容:根据车间现有的生产任务,焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容; 3、力工班组:人员配备:8-10人(根据现在的生产情况考虑,根据实际情况需增加人数); **主要作业内容:换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接(包括电动胀管机的操作 与维护);设备水压、气压试验(此工作计划安排专职人员,但编制在力工班组);原材料、产品设备除锈、喷漆;产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车;复合板的打磨;产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理(包括常用工具的保管); 4、下料班组(现在议中):人员配备:铆工2人(一般水平)、焊工2人(以能下料切割为主) **主要作业内容:根据车间主任协调的生产进度,下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等; ***车间设立专业班组的优点:提高专业化水平;提高产品质量;提高生产效率;提高车间技术工人的利用 率;(减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象); 2011-03-10