金蝶EAS同NC产品理念分析
金蝶EAS的理念是“集成管理、随需应变”，NC是“协同商务、集中管理”。
1.从理念上分析：
a)我们的集成管理比集中管理的层次要高，内容要更丰富。首先我们不仅可以做
到集中管理，而且支持异构系统的集成，通过集成达到集团管理的需求，从这
点来说，更符合中国集团企业的实际情况，是更加务实的观点。其次，集成管
理也包含协同商务的内容，即利用互联网技术，整合集团内或整个供应链上合
作伙伴的资源，进行协同商务。
b)金蝶EAS理念中提出随需应变，独特创新地提出新一代管理信息系统的最佳
建设方式是中间件+ERP应用，这点紧紧抓住集团企业为了不断适应激烈的市
场竞争环境变革，持续优化内部业务流程管理，加快企业对市场变化的反应，
为企业或集团企业构建一个“活”的信息平台，强有力支撑企业的战略扩展。
同时随需应变也突出了金蝶EAS中间件的优势，攻击NC的底层技术基础较
弱的缺点。
2.从金蝶EASv5.0与NCv
3.1的产品总体分析：
a)EASv5.0集团财务是建立在多组织架构基础之上，整合了多组织的业务流程，
实现集中管理与控制，多级次组织关系，集团政策、业务环境实现分级控制、
集中管理，为集团经营协同和提升经营效率提供了有力的保障；EASv5.0产品
面向中高端市场，支持大中型企业集团和跨行业集团的应用；保证在多组织架
构下的集团管理模式，有利于组织详细职责的划分，权责明晰,实现集团在战
略协同下的高效发展。
b)NCv3.1集团财务是建立在以财务组织为主的组织架构之上，缺乏流程重组和
业务扩展能力，集团制定业务政策，集团政策难以灵活分配，分级控制能力较
差，各板块难以对自身业务策略进行优化，难以提升组织经营能力；NCv3.1
也是面向中高端市场，支持大中型企业，但偏向于指定行业集团的使用；集团
管理面向单一组织、结构单薄,职责划分不清、不利于战略贯彻，难以实现战
略协同。
金蝶EAS竞争态势
以下列举了与用友竞争时销售遇到普遍问题与应对策略：
a)功能多就等于满足客户需求吗？
一般竞争过程中，用友会对客户表明NC功能多于EAS，诱导客户要求测试、试用、完整演示EAS详细功能以图证明EAS功能不如NC。事实上，NC功能弱于U8，
能说明U8比NC更强大，更能满足用户需求吗？NC是按其设计软件时固有的一
套管理理念和业务处理逻辑设计的功能，在NC工作流不强大的情况下，固化程度
很高；客户要使用这样一套管理软件就必须改变自已本来并无不合理的管理流程，
用一句成语说使用这样的软件就是等于削足适履。
b)有成功客户就等于目标客户会成功吗？
用友每次都对告诉客户NC有不少成功客户，可供目标客户参观，诱导目标客户要
求参观EAS成功客户，诱导目标客户不要成为金蝶EAS的“白老鼠”。现实中，经
过长时间的发展NC的确有成功客户但同样NC也积累了大量失败案例；如果有客
户成功过就表明目标客户会成功，同样的逻辑就是，有客户失败过就表明目标客户
会失败；EAS标准产品04年推向市场以来，精心选择客户，不求多，但求帮助客
户成功，至今并无失败案例。
c)采用的技术基本一致等于技术水平相同吗？
用友声称NC采用了JA V A技术、J2EE架构与EAS一致，同时又说NC早于EAS
推出技术上较EAS成熟。但是金蝶拥有自主知识产权的APUSIC，拥有自主知识
产权的BOS，金蝶是中国第一个JA V A标准制定者，EAS在BOS上架构了可以灵
活配置的基础政策体系，可以适应集团企业集权、分权、混合应用模式。EAS更
适合集团个性化管理需求，技术水平略胜一畴。而NC是采用Java Applet技术开
发的，这是90年代的JA V A第一代技术，不完全符合J2EE技术规范。而且由于采
用Applet技术，安全性得不到保证，NC要求将IE的安全性降低到最低，容易使
得IE成为病毒和黑客攻击的对象，安全性极差。而EAS完全符合KPI安全认证和
数字签名技术，保证了系统的安全性。
d)面对竞争EAS的四大优势
1)技术架构
EAS技术先进，基于BOS、APUSIC，易于扩展，客户化能力强，优于NC。
EAS BOS通过MDA全程模型驱动整体设计保持平台无关性，实现全面客户
化定制，支持企业业务能力的持续改进。而NC的客户化定制是不完全的。
EAS已经实现多组织、多币别，多会计制度处理，并且易于扩展。NC国际化
所必需的多会计制度、多组织，多币别的支持时间晚于EAS。
2)强大的工作流
EAS工作流是完全自定义且符合WfMC工作流规范的引擎驱动的系统，NC
工作流是在限制条件的基础上定义，不能充分满足用户的复杂应用需要。
EAS在工作流方面体现了人员协同与日常业务的完整结合。日常业务工作中
的所有内容都可以纳入到流程中，并能够动态决定执行人，工作内容也可以区
分信息的重要程度来决定是由人工参与还是系统自动完成。因而能够完整地解
决业务协同方面的问题。
3)BOS平台
在业务信息定制方面，NC客户化只能调整可见性、输入方式等简单处理。业
务逻辑方面也是在固化行为上添加一些提示及后续处理模式的配置。对于单据
的项目，只能通过有限个数和有限类型的预留自定义字段来完成。
EAS的BIM可以由客户以“所见即所得”的方式进行业务信息结构的调整。
在业务处理逻辑上也能够配置。
4)管理体系
NC只有单一的公司组织，只能针对财务业务,在其他业务信息上虽然也有其他
组织的信息，但这些信息之间并不存在关联性。
EAS有完善的多组织管理体系，能够满足企业内各类业务的需求，组织之间
存在有机的联系，能够有机贯穿企业的整体业务。
EASV5.0以后实现基础资料和政策的灵活配置管理策略,有效支撑集团企业集
权、分权和混合应用模式；提供包括财务、HR、SCM、业务协同等标准产品。金蝶EASv5.0同NCv3.1的分产品功能比较
a)基础数据管理：NCv3.1只提供了基础资料（客商、存货）简单的分配功能,必须手
工分配，不能自动共享，基础资料只能集团分配，不能下级公司引用，不仅增加集
团的工作压力，而且不实用，很多情况下，集团并不知道下级公司需要用到哪些基
础资料。EASv5.0提供基础资料的分配和引用功能，同时EAS更提供完善的基础资料控制策略，可以定义每一组织针对每一类基础数据：是否上级可见？是否可新增？是否可修改？是否可删除？是分配还是引用？等等；基础资料编码名称等集团统一，业务相关信息各自维护，充分满足集团企业集成管理的需要。
b)集团管理模式：NCv3.1实际上只有两级管理，只有一个根集团是虚体，其他下级
公司虽然可以树状建立，但是业务上实际是平等的，树状不过是体现了行政上下级关系而已；NCv3.1出集团虚体汇总表，也只能是两级，没有子集团的概念，所以在集中管理的灵活度上比EAS相差很远；NC基本上就是集权方式，不支持分权和混合模式。EASv5.0的优点在于管理层次丰富、集中管理的灵活度很大。EAS的基础资料、业务政策，可以层次逐级往下扩展、分配，可以在集团范围内实现集权、分散或者混合式应用。
c)集团财务管理功能上，两者具体产品的功能也具有高度的一致性,但在实现方式、
集成性等方面还是存在区别。
合并报表：EASv5.0和NCv3.1都是通过对股权关系的维护进行投资关系的合并处理，能够满足一般投资关系简单的合并需要；
EASv5.0通过填报往来抵销明细表的方法实现内部往来的自动合并，数
据一体化，确保数据正确，而NCv3.1是通过内部交易和内部对账功能
实现内部往来合并；
EASv5.0通过填报内部交易明细表编制、制作抵销分录完成内部交易的
合并处理，而NCv3.1是所有内部交易均需要手工进行录入才能进行内
部交易合并。暂时无法处理复杂的内部交易合并（一方售出，一方做固
定资产的复杂处理）；
在不同的会计准则合并处理上，EASv5.0能够满足大陆会计准则的合并
处理，可以通过个别报表和抵销分录来完成其他会计准则下的投资关系
合并，可以实现香港会计准则下的合并，而NCv3.1也能够满足大陆会
计准则的会计合并处理以及香港会计准则下的按成本法合并权益处理；
易用性上，EASv5.0提供自定义个别报表不仅满足合并会计报表的需要，
还可以满足管理的需要，实现报表的联查，满足用户获取信息的需要，
提供自定义取数公式功能，满足客户不同数据验证、计算需要，而NCv3.1
与其他报表在一个模块下，使合并报表与其他报表连用，由于不单独使
用，操作过程较复杂，很多设置都不在合并报表菜单下完成。
资金管理：EASv5.0实现了集团资金管理、调控平台，可进行资金计划、资金结算、利息、手续费的管理等，与NCv3.1相比，EAS资金模块缺少了网
上银行和信贷管理功能，其他功能相似。
EASv5.0一个集团只能设置一个结算中心，同时可以进行资金预测，主
要从单据和固定项目中取数。
NCv3.1可设立多级结算中心；可以通过银企互联接口处理网上付款、银
行对账单的下载和管理、银行账号余额实时查询业务(NC目前只实现了
同工行的接口)；可以处理借贷资金管理和定期存款管理业务；实现与全
面预算接口，可进行资金付款的预算控制，可取实际数进行分析；也可
以进行资金预测，但预测数仅来自应收、应付系统、信贷管理三个系统。预算管理：EASv5.0预算管理预算政策的制定通过预算类型、预算模板和预算方案的设置来实现，可方便而有效的统一整个集团的预算政策；集团下发
的预算指标、下级申报的预算数据、过去的实际数据、以及关联的预算
数据都可作为预算编制的数据来源。NCv3.1功能相当。
在预算编制方法上NCv3.1提供了附加文件管理的功能，这一点强于
EAS；
EASv5.0的预算编制流程可通过工作流来灵活定义，而NC是通过导航
设置来实现的，远没有工作流的定义灵活和方便；EASv5.0提供了弹性
预算控制，而NC没有。在预算控制中EASv5.0通过工作流实现了人工
决策管理机制，可进行特批和追加，而NC没有此功能；NC没有提供
预算的追加功能。
固定资产：EASv5.0固定资产只提供了基本的固定资产管理功能，对比NCv3.1缺少了减值调拨功能。
EASv5.0没有提供卡片格式的维护,通过BIM完成。NCv3.1卡片管理的
内容为卡片格式的维护，包括自段的选择，卡片样式等。
EASv5.0固定资产目前支持的折旧方法比较少，只能满足最基本的应用，
暂未支持自定义的折旧方法，但可以对折旧费用按不同管理需要进行不
同的归集处理，满足成本、费用控制的需要，而NCv3.1可以自定义折
旧方式，较灵活。
应收应付：EASv5.0应收应付管理提供了初始化、发票管理、收付款、核销、报表分析和期末处理等应收应付管理功能,但在功能覆盖度目前还比不上
NC，如账表分析还不够丰富。
EASv5.0的应收应付核销通过在对账中心中设置的对账规则来进行，比
NC的核销规则更丰富和灵活。
NCv3.1应收应付已实现了与总账、供应链、管理会计等系统的集成应用，
集成性较EAS紧密和完备，NC v3.1的账表查询及统计分析比EAS丰富。
总账系统：EASv5.0提供了更为灵活的会计主体的定义方式，NC仅仅实现总账层面的多套账，并没有从核算源头提供支持，实用性不大，但EASv5.0未
实现单个组织的多账簿核算，但可通过建立多个组织来变通处理
d)供应链系统上，NCv3.1的库存组织只能从属、局限于一个公司，不支持多公司的
货物统一存储管理；NCv3.1不支持库存事务对存货成本、库存可用量的控制，实
际使用中要设置相应虚拟仓库，给用户造成较大障碍；NCv3.1的采购、销售政策
不能按需分配给采购、销售组织。EASv5.0支持多公司的货物集中存储管理，并能
准确分清货物的所有权归属，较大地提高仓储的工作效率；EASv5.0通过引入事务
类型对存货成本、库存可用量的控制，避免了虚仓问题；EASv5.0能随需应变，支
持销售、采购政策的集中与分散控制。
金蝶EAS同NC的竞争策略
通过产品差异化提升，金蝶EAS的BOS技术先进性优于NC，BOS的全程模型驱动支持业务能力的持续改进,实现全面客户化定制，支持工作流全面自定义。金蝶EAS扩展了业务（ERPII）、集团财务、集团预算等集团管理和集团应用，突出的是BOS对企业流程优化上的优势，能够快速的将优化流程的成果在信息系统中实现并进行验证，再次优化、实现；灵活的业务平台对企业的流程、单据、各种行业信息进行自定义加工、发布到系统中。
浪潮
浪潮的基本情况
浪潮通软是行业ERP的最主要供应商，同时在通用的财务管理等领域，主要是高端市场上。在行业ERP中，浪潮通软在医药、金融、石油化工、造纸、军工、食品加工、烟草、机械制造八个行业应用占有率列第一位。在集团财务领域，是最早提出“集中式集团财务”的概念和产品的厂商。
其主打产品是myGS.
浪潮ERP/myGS涵盖了集团、业务单元两个层的企业管理的主要需求。集团层面以管理与控制为主，包括集团监管、全面预算、资金管理、集团资产、知识管理、协同办公与商业智能。业务单元层面从供应商开始到客户为止涉及到从原材料采购、生产加工到最终销售的整个价值链的管理，包括供应商管理、采购订单、采购管理、仓库管理、财务管理、人力资源管理、生产制造、销售与分销管理、市场营销、客户服务及客户管理等。通过对这些功能模块的有机集成、以企业信息门户的方式分别为决策层、管理层及业务层面的人员提供了先进的管理工具与平台。
浪潮ERP/myGS所有功能模块一体化设计、有机集成，可以根据企业管理及发展的现状提供全部的或部分关键业务的解决方案。如可以侧重集团管理控、业务单元的财务管理，也可以侧重采购及供应商的管理，或者是分销的管理等。这些关键业务应用既可以单独建立并运行，可以与其它关键业务应用有机集成。
浪潮的竞争策略
浪潮的主要薄弱环节是：
1、浪潮myGS宣称是同时支持.Net和J2EE架构，但实际上他们只开发出.NET平台上
的产品，在J2EE平台上还没有成功案例。而且目前浪潮接受微软2500万美元的投资之后，J2EE计划基本上就告吹了。在2005年底，湖南烟草集团财务项目投标过程中，浪潮现场临时将myGS移植到J2EE平台，很不成功，在试用的三个厂家（金蝶，东软和浪潮）之中得分最低。不支持J2EE架构是浪潮myGS在高端和一些行业选型中最主要的薄弱环节，如果有EAS与myGS竞争的客户，需要设法引导客户将
平台选型规定为J2EE平台。
2、浪潮在全国各地的分支机构很少，本地化的服务必然不到位。
东软
东软是一家以软件技术为核心，提供解决方案、数字化产品和服务的公司，在软件与行业应用的结合、软件与数字化产品的结合、软件人才的培养和咨询服务方面形成了东软独特的经营模式。东软的主营业务是软件外包，特别是对日外包，排名中国第一。
目前东软在企业应用软件市场上，特别是在烟草行业等行业解决方案方面有不少的成绩。东软的鲜明特征是项目开发型的企业，产品标准化程度一般，但定制开发的能力很强。
目前东软收购慧鼎人力资源解决方案，并与汉威特结成战略联盟，在HR市场上加大了投入力度。
慧鼎HR系统是全B/S操作模式，采用SUN公司的J2EE标准技术架构实现，系统引入Portal概念，宣称是纯JAVA技术实现，而且利用LDAP技术保持基本信息，实现了基本信息的整合（统一的员工基本信息和企业组织信息库、统一的用户账号和权限管理），保存组织机构信息，简化了组织机构变迁的操作过程。同时也为与其他信息系统的互联提供统一的接口，使得慧鼎HR系统在技术上有很强的竞争力。
ERP领域，东软主要集中在烟草行业和行政事业解决方案。
SAP与Oracle
在通用产品（整体解决方案）上的主要竞争对手的竞争分析：
针对SAP和Oracle的竞争，需要说服客户，国内软件（无论是金蝶和用友）与这些国外企业的定位不同。需要强调，SAP和Oracle的整体拥有成本(TCO)是非常高昂的，特别是二次开发和系统维护与售后服务的成本是需要提醒客户的。
产品竞争力分析工作策划 工作步骤流程策划方法措施工作内容 1 1.搜集信息，掌握行业或产 品品种的现状； 2.在搜集、整理、分析基础 上，对将来发展趋势进行 预测 要求业务（营销）人员及公司负责人搜集市 场及产品信息，进行现状分析及发展趋势预 测。 营销及业务人员填写按照要求 设计《信息收集分析表》 2 1.产品现状 2.市场定位 对我厂现有产品（新产品、老产品）现状进 行分析，并进行市场定位 3 1.确定竞争对手 2.确定竞争产品 1.找准与我厂竞争的厂家 2.与我厂对应的销量较大的产品 组织会议讨论我厂产品的现状 及竞争厂家及竞争厂家的产品4.1 产品执行标准了解执行标准的状况 4.2 质量稳定型向用户或经销商了解质量稳定情况 4.3 产品配套应用性是否有配套产品，配套效果如何？ 4.4 新产品研发能力满足客户产品升级换代的需求的能力 4.5 技术保障为客户提供技术保障的能力 4.6 服务体系 1.服务的组织及运作方式 2.日常服务的组织及运作方式 4.7 供货能力 供货保证能力 1.及时性 2.质量保障能力 4.8 价格定位 了解产品价格 1.给经销商的价格 2.产品售价 4.9 品牌影响力 1.知名度 2.美誉度 3.忠诚度等 4.10 资质、证书、说明书等 1.供货资质：许可证；定点供应商 2.获得的证书：获奖证书情况 3.产品技术资料：产品说明书；工艺操作 规程；作业指导书；安全技术说明书等 4 4.11 包装及VI设计产品外包装设计及视觉形象设计 填写《产品基本情况调查表》 5 确定产品的竞争力找到产品的竞争力和卖点 6 找出产品存在的问题找出产品竞争中存在的问题 7 确定竞争力提升目标找到改进产品竞争力的目标 8 确定产品及市场目标找到目标市场 找到目标客户 组织会议进行讨论，总结。 9 营销策划进行营销策划 10 向企业提出需要的支持由企业提供支持 11 市场运作进行市场运作组织会议进行营销的策划，拿出市场运作实施方案。 12 整体效果评价根据产品销售情况对产品市场运行效果进 行分析、评价和总结。 根据产品销售情况进行评价： ?好：继续保持 ?差：重新进行竞争力分析
中国冰淇淋市场:根据新生代市场检测机构“中国市场与媒体研究”（CＭ MS ）对全国３０个城市７0000个样本进行的跨年度连续调查的结果显示:2001 一2003 年冰激凌在中国市场的渗透率已达到了惊人的高度,连续三年超过73 %，而且走势比较平稳。这一数据表明，冰激凌在中国城市中的普及率已相当高,平均每１00 个城市居民中就会有7３个人在过去一年中食用过冰激凌产品。在中国这样一个人口规模如此巨大的国家中，73 ％的高比率不能不说是中国冰激凌市场巨大容量的一个最好的证明。01年，02年，03年的冰淇淋市场的渗透率分别达到了7３。1％,7３.5%和７3。4%。中国冰激凌庞大的市场容量,吸引了众多的“淘金者".其中固然包括“哈根达斯”、“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛"、“伊利"、“光明”等国内奶业领袖.于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿,各占天下”的局面。 同行竞争者分析： 一、品牌市场占有率：从品牌的市场占有率来看,２003年市场占有率排 在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分别为１7 %、16 ％、10％、8 %和6 % ,合计占有市场总量的57 ％，其他品牌则瓜分了43 ％的市场份额。 二、品牌市场渗透率：从品牌的市场渗透率来看,伊利、和路雪、蒙牛、 雀巢、美登高这五大品牌仍有“独步武林”之势.其中伊利、和路雪为第一梯队，在全国30个城市中有超过40 %的居民食用过上述品牌。和路雪与其并购的蔓登琳品牌市场渗透率合计为58．5％，雀巢及其并购的五羊品牌市场渗透率合计为35。5％。 三、品牌忠诚度:在品牌众多，强手云集的冰激凌市场中,单一的品牌渗透率 还不足以说明品牌在消费者心中的地位，这就需要进一步分析品牌消费的忠诚度。CＭMS200４（春）的数据显示，对于２003年食用过冰激凌的消费者而言,最具吸引力的品牌是“五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”,上述三个品牌的消费忠诚度分别为5７。7 ％、5１. 2 ％和 47 ．1 ％。此处,某些品牌，如:“五羊”(雀巢１999年收购)、“五丰"， 反映出了一些特殊性,即:市场占有率和渗透率均比较低,但却具有极高的消费“忠诚度”。这主要是由市场细分的结果导致的。“五丰”的消费市场 主要集中在江浙一带，包括：杭州、宁波、武汉、南京、成都、苏州等地； 而“五羊”的消费市场就更为集中，主要在广东省,如:广州、深圳、佛山等。 细分市场的高度集中极易出现这种“忠诚度”颇高,而“渗透率"却较低的现象。将品牌渗透率和品牌忠诚度结合来看，更加还能清晰的反映上述问题。 领导品牌：特征—-品牌市场渗透率高，并且消费者忠诚度高。如和路雪，伊利、雀巢、光明、蒙牛 细分市场品牌：特征——品牌市场渗透率低，但消费者忠诚度高，典型的品牌就是“五羊”，“五丰”.这类品牌通常在细分市场上具有竞争优势,如
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
营销战略制定三步曲 在中国的企业当中，制定营销战略似乎只是大企业的事情，中小企业甚少有清晰的战略，有的甚至没有。在这些企业的思维中，一方面认为与执行比起来，战略是虚无飘渺的东西，另一方面，最主要的是他们不知道怎样制定一个合适的战略。事实上，许多知名商学院的专家学者绞尽脑汁，想研究出一个理论框架来指导企业如何制定战略，但结果并不理想，因为制定营销战略是一个极其复杂的系统工程，不仅仅是一个简单的目标，更不是一句响亮的口号，常常把战略放在嘴边的大企业们也并非深谙此道。 一个合适的营销战略是企业的风向标，能更好地指引企业正确执行。如果把企业比作一艘帆船，那么战略就是目标，战术则是达到目标所应采取的方法方式，而对于没有目标的帆船来说，汪洋中的任何风都会是逆风。制定营销战略，是让企业通过对市场环境、法律政策、行业走势、内外部资源、品牌竞争力等的系统研究、分析和整合、优化，选择更好的发展方向和竞争方法。 首先，营销战略必须解决4W1H的问题，即What（什么产品或服务）、When（选择什么时机竞争）、Where（在什么地域竞争）、Who（由谁来执行竞争）、以及How（以何种方式竞争），所以，企业必须紧密地结合自身情况，整合内部和外部资源，分层次、分步骤来制定营销战略。 步骤一：分析内部资源（微观） 1、产品（服务） 企业通过销售产品（服务）以实现盈利的目的，但没有一个企业能靠同一个产品（服务）取得长期竞争优势，因为产品（服务）均有其生命周期，一般来说，他们会经历四个阶段：推广期、增长期、成熟期和衰退期（如下图），一个产品（服务）的销售额和利润会在成熟期达到最高峰，之后便会走下坡路，根据产品同质化和价格趋同理论来分析，市场这只看不见的手会迫使企业不断地创新产品（服务）来保持持续的竞争力，否则基业长青只能是天方夜谭。企业必须认清自己的产品（服务）处于哪一阶段，以便更好地制定阶段性的营销战略。 在分析产品（服务）的时候，要考虑到每一个细节，因为只要竞争对手比你多想到一点，你的竞争优势就会稍逊一筹，条件允许的话，还必须做市场和顾客调查。基本上必须思考以下问题： 1）在同类产品中，我们的产品（服务）有哪些与众不同的核心价
项目编号: 2018年度普陀区科技创新项目 申请书 项目名称_____________________________________________ 技术领域_____________________________________________ 承担单位（盖章）项目负责人：_____________ 手机：____________________ 项目联系人：_____________ 手机：____________________ 普陀区科学技术委员会制 二0 一八年
普陀区科技创新项目承担单位申请承诺书 本单位已了解普陀区科技创新项目的相关政策、规定及项目申报的相关要求，现申报本年度创新项目。我们已如实填写项目申报有关材料，并对本次申报郑重承诺如下： 1、所提交的项目申报材料确认为本单位组织编写，无委托其他机构代编写行为。其纸质版材料和提交的电子版材料一致。 2、所提交的项目申报材料所填写内容、财务数据真实、准确，无欺瞒和作假行为，申报材料中相关附件真实、有效。 3、对本项目的相关技术系合法使用，有关知识产权权属清晰，无知识产权纠纷，无侵占他人技术成果等不端行为。 4、本项目如获立项，本单位保证项目按合同要求执行，设立项目专账，并按照区科委管理要求，及时、准确、真实地提供项目监理、验收有关材料 法定代表人签字：企业盖章： 日期： 2
第一部分企业基本情况、基本信息
注：国家级、省部级及其他计划奖项、专项及计划包括国家科技重大专项、国家科技支撑计划、星火计划、火炬计划、技术创新工程、国家重点新产品计划、区域可持续发展促进行动、科技型中小企业技术创新基金、中小企业发展专项资金、国家科技成果转化引导基金、其他。 、企业历史财务数据
产品代理市场分析报告项目名称： 拟制人：日期： 审核：日期： 批准：日期：
前言 目的：通过分析报告重点阐述产品的市场环境，产品的成长性、风险性和可行性，了解产品的生命周期和盈利空间。为公司提供新产品的开 发方向以及投资依据。 适用范围：主要适用于空气除尘市场，以及客户指定的类似产品。 第一部分市场及客户情况分析 一、该产品市场容量及发展趋势（客户情况分析） （说明针对该产品或标准解决方案所占有的客户群和细分市场的市场容量、市场未来2-3年的变化趋势、市场潜力等） （如果是制定产品，需要介绍客户的情况，包括以下几方面： 客户名称，地址，主营业务，上年销售收入，需要用我公司配套的产品含同类客户产品的历史销售量） 一、竞争对手产品分析 1、竞争对手产品情况 （说明各个竞争厂家推出该类产品的时间、价格（单台或不同批量的价格）、各厂家产品定位情况，包括技术指标差异、功能卖点差异、价格比较，以便实施针对性竞争策略。） 2、竞争对手市场策略 （描述竞争对手销售模式与销售渠道等信息，以此分析出竞争对手采用的定价策略、销售策略，以及竞争对手可能的策略变化情况。） 3、竞争对手市场占有情况
（描述竞争对手市场占有率、销售情况、特别是要有1-2个典型竞争对手的近两年的销售量。） （如果是定制产品，也从上述几方面分析竞争情况） 二、市场策略 1、商标品牌策略 （说明产品销售时，拟采用的商标品牌情况，还是用代理商、分销商等其他厂家的商标销售） 2、产品的重点功能分析 （描述将来我们产品的主要卖点） 3、产品价格策略 （根据主要竞争对手的产品价格情况，考虑对该类产品通常的毛利率、期望利润率等基本原则，说明该产品的市场价格定位情况） 4、销售策略 （主要针对标准方案类产品，说明拟订的销售方案等） （定制产品，只需要对第2、3条进行分析） 四、销售收入预测 1、销量预测 （未来1-3年的销售量预测，可分乐观、中值、保守三种情况） 2、价格预测 （未来1-3年该产品的价格预测）
竞争对手与自身分析 通过自身与竞争对手比较，选出独特的卖点（后期的概念提取来源）。比较项目有：档次、服务、环境、专家名气、口碑、价格、性能、安全······ 重点研究整形项目，找出受众面广、盈利能力强的明星项目，达到以点概面的光环效应 1.北京伊美尔幸福医学美容专科医院 广告口号：爱美丽，更自信 简介：北京伊美尔幸福美容专科医院是中国整形美容知名品牌——伊美尔医疗美容医院连锁集团旗下的品牌形象医院，位于北京朝阳区东三环北路三号幸福大厦A座首层，面积近3000平方米，是一间国际化的高品质专业医疗机构，为讲究生活品质、关注生命质量的爱美人士设计了一整套私人会员式就诊程序，提供一对一私密性医疗与美疗服务，彰显尊贵、宾至如归。 定位：国际化的高品质专业医疗机构 目标受众：讲究生活品质、关注生命质量的爱美人士 整形项目：6大中心：伊美尔幸福整形中心、伊美尔形体雕塑中心、伊美尔非手术注射中心、伊美尔激光美容中心、伊美尔口腔美容中心、伊美尔纹绣美容中心 A.伊美尔纹绣美容中心 简介：绣美容是一门需要有精湛的专业技能，用高超的技巧性把艺术和美丽相溶合，这是纹绣魅力的根本。在纹绣操作上我院突出个性化设计,根据顾客的肤色和发色进行自然配色。专业的纹绣师采用植、雕、柔、相结合的方式应用轻柔的手法，再配以自然色泽的搭配，进而达到即美化眉、眼、唇，又不留明显的修饰痕迹。整个纹绣术中全过程都是无菌下操作，用专业麻药让你在无痛中轻松渡过。术后上色好，形态立体逼真，做到从技术到设计的完美结合，这是我院纹绣美容中心的服务宗旨，也是纹绣的真谛所在。 项目：纹眉、纹眼线、洗纹身、绣眉、纹乳晕、漂唇术 B.伊美尔口腔美容中心 简介：美尔幸福美容整形专科医院拥有特色的口腔美学修复治疗，其中包括有高、中、低档的烤瓷修复、普通合金烤瓷冠桥、钛合金烤瓷冠、桥及贵金属烤瓷冠、桥。纯金烤瓷冠在前牙的修复中，不会产生牙龈金属灰色的现象，受到患者的一致喜爱。同时伊美尔还开展精密附着体的义齿修复，如根管内磁性附着体义齿修复等。 项目：冷光美白牙、烤瓷牙、牙齿正畸、洗牙 C.伊美尔激光美容中心 简介：京伊美尔幸福整形美容专科医院是中国皮肤激光治疗早期应用技术的开发者，历来以技术新、设备全、病例多而著称，世界上领先的激光仪，伊美尔都力求率先投入其应用技术的开发。伊美尔始终坚持的是：保持设备的高精尖性;而在价格上却坚持走老百姓路线，因为伊美尔始终致力于让激光美容作为普通中国人的生活方式...... 项目：祛斑、祛痣、祛痘、美白、脱毛、祛黄褐斑、祛红血丝、收缩毛孔、紧肤 D.伊美尔形体雕塑中心 简介：伊美尔形体雕塑中心设立在伊美尔旗下品牌形象店——幸福医院，是专为求美者打造的以自体脂肪移植为主，形体雕塑维养以及面部轮廓修饰为辅的专业医疗整形中心。该中心特聘国内资深权威吸脂塑形及脂肪移植专家陈继革，为求美者量身定制形体方案。 形体雕塑中心拥有国际先进的精细化溶脂系统Lipolite以及韩国自体脂肪移植系统Lipokit，为求美者改善形体的同时提高安全性以及舒适性，全程无菌的操作空间以及完整贴
摘要：本文通过剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”——《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，指出了三部曲所隐含的理论基础、内在逻辑与应用局限，探讨了未来我国企业战略研究的思路。 关键词：企业竞争战略管理竞争优势 迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。 三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。 对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。 三部曲理论基础——经济学家眼中的竞争战略 波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究，致力于在经济理论与企业实践间架设桥梁，其所完成的竞争三部曲既存在着相互联系，又各自包含有独立的主题，但在本质上所反映的都是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。首先，隐含假设了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。对于这一点，从宏观整体的资源配置看，做短期静态考察，一种资源用于甲企业就不能用于乙企业，似乎竞争是占主导的；但从微观局部的企业运作看，做长期动态考察，一方面就单个企业所需而言，可以认为资源供给是无限的，另一方面资源总量也是可变的，企业之间存在着合作求发展的可能。 第二，隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整学习。对于这一点，从波特三部曲所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模型、三种基本战略、成本驱动因素、价值创造活动、产业环境细分、完整钻石体系、国家分类研究等，可以略见端倪。在实践中，若要按此思路进行分析，一方面信息收集成本太高，另一方面操作时间太长，结果有可能造成由于战略思考分析太多，反而使得人们没有时间考虑如何行动。更不要说，在环境变化的情况下，一旦分析完成，可能现实状况又已变化。正是由于波特试图提供无所不包的理论框架，而将战略实践中对于理论的简化应用工作留给了实践者，结果却使得许多人读了波特三部曲，总觉得理论上找不出毛病，但实践上还是找不到战略出路。 第三，隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的个体竞争逐利性而忽视了战略的群体合作互惠性。这一点在《竞争战略》与《竞争优势》两书中表现的尤为明显，尽管在《国家竞争优势》一书中，波特强调了“产业集群”的作用，看到了众多企业之间存在的互惠、互赖、互动关系，但这只是他在考虑国家、州（省）等地域层次竞争对抗时，提出的基于更广泛范围的竞争优势构建框架。由此可见，波特三部曲研究重心在于如何增强自身的竞争地位，而不管这里提及的“自身”到底是个别企业、还是国家或区域。也正是从这个意义上看，我不太倾向于人们将波特的三部曲称为“战略三部曲”，而更赞成将其称为“竞争三部曲”。 三部曲内在逻辑——体现哈佛传统的匹配战略 阅读波特的“竞争三部曲”，有必要了解他所在的哈佛商学院的战略研究特色。哈佛商学院早在1911年就设立了“经营政策”课程，1965年出版教程《经营政策：内容与案例》，至1982年出版该书的第5版（波特作为五人合著的第5位作者首次参与了该书的写作），[1]从中可以看出哈佛战略教授们的研究风格。根据该书的观点，战略以整个企业为研究对象，应由最高管理者负责，需要全过程管理能力，可以作为一种专业活动来看待。企业的使命目标可以独立于战略形成及实施而存在，战略制定可以利用企业内部的优势与弱点与企业外部的机会与威胁（即SWOT: Strength、Weakness、Opportunity、Threat）分析工具，通过内外环境要素的匹配寻求战略出路。在战略方案形成后，再根据一系列标准，进行方案优劣评价选择，从中确定最终付诸实施的战略。所以，战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段，可以相互独立运作，经过有序分解后交由不同的部门去完成。
二、从【货】的方面发现竞争对手 l 销售同品类商品或服务的为直接竞争对手，这是最大众化意义上的竞争对手，大家常说的同业竞争就是这个意思，也是狭义的竞争对手。耐克和阿迪达斯，肯德基和麦当劳，百事可乐和可口可乐无不是经典的竞争对手。 l 销售扩大品类的商品或服务，也就是非同品类但是属于可替代，这也构成竞争关系。休闲服的同品类竞争对手是休闲服，它的可替代竞争对手是体育运动服饰，甚至正装等。再比如柯达的同品类竞争对手是富士，扩大品类的竞争对手是数码相机公司。 l 销售互补品类的商品或服务，互补商品指两种产品之间互相依赖，形成互利关系。例如牙刷和牙膏，照相机和胶卷，汽车行业和中石油、中石化都形成互补关系。一般意义的互补商品间不形成竞争关系，但是如果你是生产电动汽车的公司，加油站就是你的隐形竞争对手。如果你是生产数码相机的公司，那么胶卷行业就是你的竞争对手。 三、从【场】的方面发现竞争对手 主要指卖场商业资源的竞争，如果想开一个服装专卖店，在拓展寻找店铺位置的时候，其他服装品牌、电器手机专卖、餐饮企业、银行等都是你的竞争对手，因为你看重的地方对方也很可能中意，形成了对资源占有的竞争关系。如果想在百货商场的共享空间搞一场大型特价促销活动，那商场内所有品牌可能都是你的竞争对手，因为大家都有促销的需求，对需要利用共享空间做促销。 四、从【财】的方面发现竞争对手 1. 营销资源的竞争，如果想做广告，在同时段、同一媒介准备打广告的其他企业就是你的竞 争对手。 2. 生产资源的竞争，争夺同一类生产资源的企业间形成竞争关系，如星巴克和所有以咖啡为 生产原料的厂家都是竞争关系。 3. 物流资源的竞争，这一点在每年的春节和这两年的双十一尤其明显，为了顺利发货，各大 厂商使出了浑身解数。 对一个企业来说，找到竞争对手不难，找准竞争对手不容易。竞争对手的界定有如下几方面的特点： 1. 竞争对手形式呈现多样性，包括直接竞争、间接竞争、替代竞争等。 2. 竞争对手具有地域性，同一个公司在不同的地区竞争对手很可能是不一样的，所以竞争对 手管理需要差异化。包括全球性竞争、全国性竞争、区域性竞争、渠道通路内竞争等。渠道通路的竞争，例如在超市里面方便面的直接竞争对手是其它方便面，在学校方便面的竞争对
项目产品市场与竞争优势分析 目录 1、市场概述 2、竞争优势分析 2.1项目产品市场分析 2.1.1抗消化性溃疡市场分析 2.1.2埃索美拉唑市场分析 2.1.3本项目产品特色 3、市场策略
1、市场概述 消化性溃疡药（包括抗酸药）2011年在中国突破200亿元。总体来说：目前在化学药品市场上，已形成了由质子泵抑制剂类、H2－受体拮抗剂、胃粘膜保护剂三足鼎立的格局。专家预测在未来几年里,质子泵抑制剂将会占据66%以上的胃肠道药市场。现就“质子泵抑制剂类”的研发动态和市场分析简述如下：质子泵抑制剂（proton pump inhibitors，PPIs）能阻断H+、胃泌素和胆碱介导的酸的生成，通过抑制H+/K+ ATPase的最后通路来抑制胃酸分泌，用于酸相关性疾病。与以往临床应用的抑制胃酸药物H 2 受体拮抗剂相比较，作用位点不同且有着不同的特点，即夜间的抑酸作用好、起效快、抑酸作用强且时间长、服用方便。目前已经上市或正在研发的产品主要有： 1)泰妥拉唑tenatoprazole国内研发新宠、按兵未动、整装待发泰妥拉唑能显著抑制胃酸的分泌，同时对幽门螺旋杆菌也有抑制作用。Tenatoprazole的化学名为5-甲氧基-2-(4-甲氧基-3,5-二甲基吡啶-2-甲基亚磺酰基)-咪唑并(4,5-b)吡啶。本品的作用机理也是通过特异性作用于胃粘膜壁细胞，降低壁细胞中H+/K+-ATP酶活性，抑制胃酸分泌，并对幽门螺旋杆菌有独特的抗菌活性，批准上市后主要用作治疗胃及十二指肠溃疡的抗溃疡药物。与同类型的其它品种相比，临床前研究结果表明泰妥拉唑在抑制胃酸分泌的作用比同类产品如奥美拉唑和兰索拉唑等要强，可见，本品在治疗胃溃疡疾病比同类产品中的其他产品有很大的潜在优势。其抑制H+/K+ATP酶的活性更强，对各种试验溃疡均有效，而且稳定性较其他质子泵抑制剂显著提高。 泰妥拉唑最先由日本三菱公司和日本Abbott制药公司联合研制开发，1986年由在日本申请专利，后在欧美等国申请专利，美国专利号：US4808596，该产品化合物没有在中国申请专利，符合申请行政保护的条件。本品1999年4月在日本提交新药申请，2002年4月11日在日本上市。 2)奥美拉唑该药1988年由阿斯特拉开发成功，并在瑞士首先上市，1989年通过FDA批准在美国上市，商品名为“洛赛
毕业论文开题报告 题目：义乌小商品市场外贸竞争力的分析 一、选题的背景、意义 所谓外贸竞争力是是一个国家或地区以产品输出的形式所表现出来的参与国际竞争和国际分工的能力，它体现了一定时期一国(地区)经济发展的现状和潜力，对于衡量和评价一国的综合竞争力具有重要的作用和意义。 随着世界经济全球化和一体化趋势的日益明显，各个国家在经济上的联系越来越紧密，同时也产生了更为剧烈的国际竞争。如何提升国际竞争力，是当今每个国家无法回避的重要课题。对外贸易作为一国对外经济的重要组成部分，其竞争力必然是构成一国国际竞争力的重要内容。 二、相关研究的最新成果及动态 （一）外贸竞争力的影响因素 有关外贸竞争力影响因素的研究既有从理论角度来分析哪些因素会对外贸竞争力产生影响，也有从实证角度分析具体的影响程度如何。乔·麦克格瑞汉(Joy M．Mc Creehan)在分别对价格、成本因素以及非价格因素如地理的和商品贸易方式、贸易壁垒、需求压力利润率等对(外贸)竞争力的影响进行分析后，认为价格和出口之间具有很清晰的联系，但是非价格因素也会影响产品在国际上的销售能力，尽管不可能从数量上来估计非价格因素的影响，但非价格因素对于不同的商品组合以及在某些情况下的作用非常强大。毛瑞恩(Lankhuizen Maureen)指出出口作为经济增长的重要源泉，其竞争力来源首要的是技术进步——技术或能提高生产率(提高价格竞争力)或能提高产品质量，其次是较低的工资水平，最后汇率贬值对一国的竞争力也会有所提升。 1、价格对外贸竞争力的影响 价格是商品在国际竞争中所要考虑的首要条件，因而价格的变动对于各国产品占有国际市场份额具有重要作用。对价格和竞争力的关系做出突出贡献的是克拉维斯和李普赛(Inving B．Kravis and Robert E．Lipsey)，他们以美国、英国、德国和日本以及欧共体其他成员20世纪50—60年代9类重要商品的实际出口价格为基础，编制了反映出口价格变化的普遍价格指数、反映具体两种m价格相对水平的价格竞争力指数，以对这些国家出口商品在价格方而的竞争力情况进行比
中国咖啡行业竞争对手分析 现在的社会，有人的地方就有竞争，有行业的地方就有竞争，那么咖啡店的竞争对手是谁呢?下面由小编为大家整理咖啡店的争对手，希望大家喜欢! 中国咖啡行业竞争对手现有的竞争对手重要有三类： (1)奶茶店：一饮相思，七杯茶，街客，大维这类店铺价格比较低廉，会吸引大量的学生顾客; (2)文化巷附近的大量酒吧、水吧：我在生活，格门，布拉格其规模不大，具有一定特色; (3)直接竞争对手：水井咖啡屋，斯玛特咖啡屋，萨尔瓦多咖啡店; 中国咖啡行业--最有前景的市场综合来看，大品牌连锁店具有品牌优势，经营模式的优势，在运营过程中大品牌更加成熟，管理到位、运营模式到位、资金到位这些重要原因，决定了知名品牌占领市场的主导位置，近些年咖啡行业也经历了激励竞争，新的连锁品牌快速崛起，一些老品牌咖啡店却在竞争中失去光彩，传统模式咖啡店占市场的份额越来越小，小店自然也被连锁品牌所代替，充满个性的咖啡馆分流了部分消费者。其实咖啡市场各个品牌的经营模式和定位不同，因此也决定了不同的消费群体，多数的消费群体会因为不同的消费目的选择不同的咖啡品牌店面。有些咖啡店以商务为主，有些咖啡店以休闲娱乐为主。有些咖啡店经营模式是主营咖啡，有些咖啡店
是咖啡+饮品+简餐的模式，适合年轻人、小资等比较时尚的人士经常喜欢去的地方。 咖啡店品牌效益可以让你拥有忠实的顾客，顾客不仅仅是为了喝一杯咖啡还有就是看重的品牌效益，将咖啡店品牌视作时尚的象征，这点上星巴克咖啡就做的非常到位，身边的朋友常常远途跋涉到一家星巴克喝咖啡，重点不在于这杯咖啡上，而在于置身于星巴克咖啡店中这种时尚与享受的感觉，因此开一家咖啡店品牌的重要性可想而知，对中小投资创业者而言刚刚立足于咖啡行业中，选择一个符合自己资金条件，但是又有品牌效益的咖啡店非常困难，国际知名咖啡店加盟困难，资金有限，这时候国内兴起的品牌咖啡渐入人们的视线，比如像是啡域咖啡(COFFEE ZONE) 加盟这些在全国逐渐发展的连锁店面，正有着日益扩大的势头，随着咖啡行业的发展，啡域咖啡(COFFEE ZONE)也在行业中获得了不小的收益，品牌知名度逐渐扩展，并在全国开起了连锁加盟的模式，大型的餐饮企业连锁项目，经验与质量与国内外知名咖啡品牌相比也毫不逊色。 咖啡店可以代表一个城市商业和精神文化成熟度的一个标志，最近几年的时间我国咖啡店快速成长，在各大中小城市扎根发芽，一个个大大小小的咖啡店成为人们休闲娱乐的好去处，随之咖啡行业所带来的商机也揽获了众多投资人的胃口。 喝咖啡的好处 1.咖啡含有一定的营养成分。咖啡的烟碱酸含有维他命B，烘焙后的咖啡豆含量更高。并且有游离脂肪酸、咖啡因、单宁酸等。
企业战略三部曲之一 一：重塑战略
近20 年来，管理者已经学会了在公司运企业必须非常灵活，以快速适应竞争和市 以达到业内最佳；必须将业务大量外包养自己的核心竞争力，以领先于竞争对最新的管理理念认为：任何市场定位都可因此，战略优势最多不过是暂时的 — 迈克尔.波特《营中采用一套新的规则：市场变化；必须不断对标，，以提升生产效率；必须培手。 可以被竞争对手快速抄袭。重塑战略》（什么是战略）
么是战略？ 战略就是以一系列与其它公司不 值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做 择如此来也就没有要制定战略择；如此一来，也就没有必要制定战略了。 谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一仅仅完成几件事，而是要完成许多事情，并对活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可 ——迈同的运营活动，创造出独特而极有 那战略就没有存在的必要了。 做什么。如果没有取舍，就无须做 一种配称。战略的成功，依靠的不 对各项活动进行统筹兼顾。如果这 可持续性。 克尔.波特《重塑战略》（什么是战略）
无论定位是基于产品种类 客无论定位是基于产品种类、客径，还是三者之间的相互结合 计一整套特定的运营活动与之总是会随着供应方的变化，也变化而变化。 —— 迈克尔.波特《重塑战客户需求接触途 客户需求、接触途合，公司都需要设都需 之配套，因为定位 也就是运营活动的 战略》（什么是战略）
得卓越绩效的二大要素：运企业战略 绩 经营绩效运营效益运营效益和战略 企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争 对手 对手。企业不能用管理工具取代发展战略。 提高运营效率，以降低平均竞争成本。 给顾客创造更高价值，以提高比较效益。 企业生产率的边界可以随着企业技术、管理 和投资的发展而变化。
项目竞争力分析 一、项目所在区域综合分析 1、沈阳市北部区域是以皇姑区及临界的于洪区部分区域。皇姑区是北部城市的政治经济文化中心。 2、皇姑区位于沈阳市城区北部，东、西、北部三面与于洪区交界，南面自西向东分别与铁西区、和平、沈河相邻。由于皇姑区南部受铁路线阻隔，传统上是一个相对独立的区域，与其他市内城区的交流较少。而与临界的于洪区无交通上阻隔，区域之间界限不明显。 3、皇姑区是一个文教科研事业发达的地区，西部以大学等文教事业单位为主，辽宁大学、沈阳师范学院、沈阳医学院、中国刑警学院等高等学府和辽宁社会科学院等一批科研院所均分布在这里。东部是政府机关的所在地，省政府、省公安厅、省教育厅等重要的省级政府机关以及辽宁中医、四院等大型医院分布其中。 4、内交通道路发达、北陵大街、黄河大街、长江街、崇山路（一环）、大二环等干路交织如网。沈阳北站北口的开通，使皇姑区拥有了沈阳最大的火车站，长途客运总站也在本区。 5、座落于本区的北陵公园不但因为拥有皇太极的皇陵而驰名中外，更因为它是中国最大的城市森林公园及辽阔的湖水水面而成为沈阳市内吸引游客最多的公园，又由于它与横贯全区的北运河带状公园交映成辉，使皇姑区的居住环境十分优越。 6、位于城区中轴位置的长江街北行地区，集中了北行农贸市场、北行家具市场、三和百货、银泰百货等大型商业场所，是皇姑区主要的商业中心。 7、皇姑区内划分为20个街道办事处，172个社区管委会。街道办事处分别为华山、亚明、明廉、克俭、崇山、塔湾、三台子、辽河、怒江、长江、陵北、昆山、三洞桥、泰山、黑龙江、寿泉、向工、黄河、新乐、太平。 二、项目所在区域发展分析 1、2001年皇姑区城市建设的重点主要集中在北陵公园的改造和交通道路拓
第一节市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象，市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求，生产供应转变为供给竞争。在这种环境中，具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商，才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象，供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析，同时也意识到竞争力的重要作用。实际上，离开了实际竞争能力，任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此，竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。 一市场竞争的概念 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生 产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益．并获得有利的 产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析，分析的过程也就是—个“知己知彼”的认识过程． 1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场，体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业，其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。在现实的社会经济中，完全的竞争市场
模式几乎不存在，完全垄断的时常模式仅限于极少数行业，大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式，各企业的竞争分析存在差别。 2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的，但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有： (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时，企业就可以将 它视为竞争者； (2) 如果公司或企业实力雄厚，则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者， (3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者； (4) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业，同样是竞争者。 在市场竞争中的策略，在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面，本企业和竞争对手之间进行比较，判断各自有什么优势和劣势，从而可以改变自己的劣势，才能处于有利地位。3．分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后，要进一步探索、断定竞争对手的目标，也就是竞争者在市场上追求什么；他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的，尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标，围绕着这个基本目标，可以
第三部分主要竞争项目分析 一、竞争项目的设定 市场研究的目的就是精细把握竞争对手的动向与策略，从而实现本项目的差异化开发经营，而目前区域商业市场正处于建设发展过程中，类似本项目的新型商业规划都在探讨过程中，直接竞争力尚未形成。 黄浦“十五”商业规划中提出，区域商业将向专业化商场方向发展，而下列这些项目已在摸索和实践中，研究它们将对本项目具有参考和借鉴意义。 二、主要竞争项目的基本情况 1.圣力数码广场 地址：西藏南路518号（复兴东路口） 规模：总建面2万平方米（5F） 定位：中高档商场 经营类别：品牌电脑和手机通讯类产品 经营方式：统一招商，统一管理，自主经营 辐射范围：全市 消费群体构成：个人用户/公司用户 租金水平：1F 15元/㎡/天 2F 13元/㎡/天 3F 10元/㎡/天 主要商户：苹果的完全体验中心，IBM、Dell的笔记本体验店，HP、宏基、 联想、方正、清华同方、TCL等 运营商：圣力数码市场经营管理有限公司 物业管理：（同上） 租售策略：投资商整体买断，交由运营商运作管理 正式营业：2004年3月 经营规划： 由圣力国际投资2亿多元独家买断位于老西门的国际广场产权来做电子市场，
初定于明年3月份开业，项目定位为沪上首家高档数码卖场。商场布局为笔记本、手机与中外品牌电脑设在一楼，二楼是电脑外设及高端数码卖场，三楼则是大卖场 与DIY、配件、软件、音像卖场及功能区，并辅以各个品牌的形象展示厅在四、五 楼。 2.天使之城 地址：人民路777号（古城公园旁） 规模：总建面6000平方米（3F） 定位：中档一站式主题消费商场 经营类别：婚庆用品 经营方式：统一招商，统一管理，自主经营 辐射范围：全市 消费群体构成：对婚庆用品有消费需求者 租金水平：待定 主要商户：待定 运营商：天意婚庆市场经营管理有限公司 物业管理：（同上） 租售策略：投资商整体买断，交由运营商运作管理 正式营业：待定（招商尚未开始） 经营特色： 规划建成一个综合婚庆主题广场，提供一站式婚庆服务，汇集婚纱礼服、婚纱摄影、婚戒首饰、婚庆礼品等国内外众多著名品牌。 3.沃尔玛购物广场（暂定） 地址：西藏南路、肇周路口
一、葡萄酒市场分析： 葡萄酒是国际酒类市场中仅次于啤酒的第二大流行饮料酒，但在我国葡萄酒的人均消费量仅是当前世界平均消费水平的5%。这样看来，我国的葡萄酒市场的大门尚未完全打开，甚至可以说，它现在只开了一条小缝而已。 现在，我国葡萄酒市场小,人均消费水平低,较低的消费基数与巨大的市场需求潜力,决定了我国葡萄酒行业会保持快速增长。同时,我们还应该注意到:我国葡萄酒市场消费潜力的释放是一个渐进的过程,需要消费者消费习惯的转变及我国酿酒葡萄基地的建设等配合,因此,我们认为寄希望该行业出现"井喷"现象也不现实。 在政府公布金融危机之前，高端葡萄酒就已经明显下滑。金融局势对葡萄酒行业的影响也是必然的，尤其是高端葡萄酒，预计下滑了40%-50%。但同时也有个有趣的现象，就是性价比高的葡萄酒受到消费者的追捧。从之前闭幕的广州国际名酒展上的热烈气氛不难看出，来自世界20多个国家的葡萄酒商看中了中国巨大的消费市场，同时试图通过人民币较为坚挺，出口风险更低的中国市场来减弱金融危机的冲击。 而在现场，不乏比国产酒价格更低的原产国进口酒。这也不难看出外国酒商对中国的促销力度正在加大。实际上，尽管中国不是全球最大的葡萄酒消费市场，但绝对是最牢固的市场。 由此可见，中国市场对于红酒而言是一块尚未被切割成功的巨大蛋糕。对于它，我们不能坐观其成，那样的话在蛋糕切割完成后可能已经没有我们的份额，当然已不能胡乱下刀，那样，我们也许会破坏原本可以享受到的那一块（让我们的产品在消费者心中留下难以转变的不好印象）。在这块蛋糕上找到合适的下刀之处，分得尽可能大的，适合我们的蛋糕才是我们的首要任务。 此外，消费者热烈追捧性价比高的产品的消费心理可以成为我们营销的有力突破口。 并且，由于葡萄酒的消费群体本来就主要是城市中高收入阶层，而且平均单价也较其他酒类要高，因此葡萄酒的消费价格敏感度不如其他酒类，而对品牌的敏感度较高。根据有关调查，消费者挑选葡萄酒最看重品牌，然后是价格。 而这些年来，拉菲酒庄在中国消费者心中成功建立起红酒高端品牌的概念的
顾客关系管理三步曲 企业都试图开发、拥有稳定的顾客群体，因为这些顾客会向企业购买更多的产品，即使产品的价格略高于竞争对手产品的价格；他们会变成公司的忠实信徒，并且会向同事、家人和朋友推荐本企业及本企业的产品；他们会使本企业变成组织或家庭采购的标准；他们会试用本企业推出的新产品或服务，并有助于企业完善自己的产品或服务……为了能接触并维系这些顾客群体，许多企业正在从产品管理迈向顾客管理，并且把重心放到了与个别顾客进行互动的层面上。在工业化时代，企业与个别顾客维持密切的关系需要支付高昂的成本，这种成本壁垒阻碍了企业与顾客建立关系并提供个性化的服务。而今天，企业则能够以非常低廉的成本来建立和维系个性化的顾客关系。 美国顾客关系管理专家亚瑟·休斯(Arthur M. Hughes)为成功的顾客关系管理提出了以 下五个指标：公司的营销流程很完善；公司能够很容易掌握到顾客的姓名、地址和购买行为；公司能掌握顾客在销售地点的重复性购买资料；公司具有建立和利用顾客资料库的技能；公司能本着双赢的原则为顾客提供相应的奖励计划。这个指标体系得到了包括世界500强在内的企业的广泛推崇，国内的海尔、海信、联想、TCL等企业也正积极向这个指标体系接近。在实践中，企业要执行“顾客关系管理计划”一般要经过三个阶段：寻找目标顾客；满足目标顾客的需求；与目标顾客维系持久的关系。本文将围绕上述“顾客关系管理三步曲”来对顾客关系管理进行描述。 一、寻找目标顾客 寻找目标顾客包括“界定目标市场”和“争取目标顾客”两个方面。 1、界定目标市场 所有的营销活动（包括顾客关系管理）都源自于对目标市场的界定。随着竞争日益加剧，市场被划分得越来越细。幸运的是，以互联网为主要特征的数字经济有助于企业将顾客进一步进行细分为各个“微观细分市场”（Microsegment），戴尔电脑和《体育书刊》是两个善于营造“微观细分市场”的典型案例： ·戴尔电脑 戴尔电脑以在不同国家建立不同门户网站的方式来对顾客群进行进一步的细分。不仅如此，它还为各种顾客类型提供量身订做的“商店”：家庭用户、小企业、一般企业、医疗业、高等教育机构、K-12教育机构（此为美国的教育体系，泛指从小学一年级到十二年级的课程，约相当于大陆的高中毕业）及联邦政府、州政府和地方政府。戴尔电脑可以通过客户所购买的产品（笔记型电脑、桌上型电脑、伺服器和储存设备、工作站、软体以及相关配备）对客户进行记录追踪。此外，戴尔电脑还通过拍卖网站“戴尔工厂直营中心”（Dell Factory Outlet）来吸引那些想买卖、整修二手戴尔电脑的顾客，从而形成了更多的“微观细分市场”。对于那些会员顾客，戴尔电脑则为他们提供量身订做的界面和额外的服务。 ·《体育书刊》(Sport Illustrated)