中国建筑***局有限公司
工程项目成本管理制度
目录
第一章总则 (2)
第二章项目成本管理一般要求 (3)
第三章项目成本管理工作职责 (6)
第四章项目价本分离 (16)
第五章项目成本过程控制 (20)
第六章分包成本控制 (26)
第七章项目成本核算 (29)
第八章项目成本分析 (29)
第九章项目成本考核 (30)
第十章附则 (33)
附件一：项目成本策划书
附件二：项目成本综合台账
附件三：项目资金成本收支控制图
附件四：项目经理部成本分析表
附件五：项目成本分析表
附件六：相关表格
第一章总则
第一条为进一步加强工程项目成本管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。
第二条本制度按以下原则制定：
(一)实行法人管项目，推行中标价与项目责任成本分离(以下简称价本分离)落实项目成本管理责任；
(二)实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；
(三)以《项目成本策划书》、《项目合同策划书》、《项目资金成本收支控制图》(以下简称两书一图)规范项目成本管理基础工作；
(四)建立健全项目成本管理体系；
(五)完善项目成本过程控制，规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作。
第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责，三次经营、一级核算，价本分离、过程控制，节点考核、竣工清算。
第四条项目成本管理的一般内容包括：
(一)项目成本管理工作的检查与考核；
(二)直营公司纵向的项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；
(三)从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求。
第五条本办法适用于局直营公司和局直管项目，各子公司参照执行。子公司应按本制度规定建立有效的项目成本管理体系并报局备案。
本制度的配套实施方法是《中国建筑***有限公司工程项目成本管理制度实施细则》，该实施细则提供有工程成本管理的具体方法、程序和明细要求。
第二章项目成本管理一般要求
第六条局总部项目成本管理内容：
(一)领导和组织项目成本管理工作，建立、健全项目成本管理体系，保证项目成本管理目标实现。
(二)制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额，项目成本过程控制等操作性文件；
(三)建立合格的供应商和分包商等基础数据库，实施材料集中采购和劳务集中招标；
(四)制定统一标准的分包和采购合同文本，批准非标准分包和采购合同文本；
(五)组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现。
负责合同策划与项目成本策划，编制《项目合同策划书》和《项目成本策划书》，优化和确定施工方案、实施价本分离、组建项目经理部、签订《工程项目目标管理责任书》(以下简称责任书)，组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；
(六)根据所属直营公司或办事处管理水平，确定授权范围，指导、检查和考核直营公司项目成本管理工作；
(七)通过资金集中管理和收支两条线建设，实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；
(八)定期组织项目成本分析；
(九)组织和指导竣工工程结算；
(十)承担由总部采购材料的成本差异。
(十一)为实现上述目标，局总部在确定项目成本管理分管领导，设立或指定项目成本主管部门的前提下，按管理部门职能和业务要求，落实相应的成本管理职责。
第七条直营公司在总部授权范围内，负责项目成本过程管理：
(一) 负责项目合同策划与项目成本策划、编制《项目合同策划书》和《项目成本策划书》，优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制。
(二)组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；
(三)在资金集中管理模式下，依据合同和要素结算情况，办理资金收付，控制项目成
本支出；
(四)在总部授权的情况下，与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现。
第八条项目经理部根据公司管理目标，承担项目履约过程中的项目责任成本控制：
(一)参与价本分离工作，签订责任书；
(二)落实岗位作业成本责任，实施责任成本过程控制；
(三)完成工程进度结算，按期收回工程款；
(四)绘制《项目资金成本收支控制图》，按月、按工程节点开展成本分析，提出兑现方案；
(五)办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；
(六)办理竣工工程总、分包结算，提供项目责任成本考核兑现基础资料；
(七)在公司授权范围内，组织对部分或零星材料采购，承担相应的材料采购成本差异。
第九条局总部统一按本制度，制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程。
第十条局总部按法人管项目原则，规范资源配置：
(一)项目经理部人员由局总部统一配置和调整。项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作。
对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；
(二)资金按局集中管理的规定，实行收、支两条线管理；
(三)分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；
(四)总部负责大宗材料集中采购与供应，统一周转料具、机械设备租赁和管理。
直营公司和项目经理部在上级授权范围内，承担材料采购和供应。
第三章项目成本管理工作职责
第十一条局总部成立成本管理工作领导小组，协调和领导相关成本管理工作。由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作，对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划。建立成本管理责任管理体系，保证项目成本管理目标实现。
第十二条局总部负责制定项目成本管理办法，标准成本定额及其标准成本测算办法(即：价本分离办法)，制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法。逐步实现生产要素的集中采购和供应管理。制定分包采购（包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等）标准合同。负责批准各单位的非标准采购合同等工作。
指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作。
负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核，竣工后的项目清算和兑现。
第十三条局项目成本管理分管领导职责：
(一)领导、组织并协调项目成本管理工作，制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序。负责组织考核局直营项目；
(二)组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；
(三)参与局直营项目合同策划书的编制，组织和批准项目成本策划、价本分离；
(四) 负责局直营项目成本的过程监控，完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；
(五)定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目简报的发布。
第十四条局总部相关部门项目成本管理职责
（一）工程部：
（1）工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门，牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度。
（2）承担要素管理和施工过程的成本控制工作。主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法。
（3）负责局直管项目的生产要素监督管理工作。
（4）负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作。
（5）建立项目管理体系，制定和修改成本、生产要素（劳务、材料、机械、周转料具和专业分包）的采购供应等管理办法。负责落实项目成本要素管理和过程控制，监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化。
（6）通过逐步推进要素的集中供应、采购工作，通过供应链的上游整合，完善降低项目成本途经。
（7）定期组织成本管理工作检查，监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况。
（二）市场营销部
（1）负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作。
（2）负责中标项目报价交底的管理工作。
（三）财务部
（1）负责成本核算、信息反馈和成本预警工作。
（2）组织对直营公司或项目部的成本考核，并做出公正的评价。
（3）跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况。
（4）负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作。
（5）建立项目成本核算的有关制度，负责项目风险抵押金管理，组织核算项目责任成本。
（6）落实项目成本预警，组织召开有关项目责任成本分析会议。组织项目成本管理工作检查。
（四）法务合约部：
（1）负责制定合约管理有关制度，组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理。
（2）负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理。
（3）负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订。其中：实行总承包的项目，由局总承包单位负责签订项目责任成本合同。
（五）技术质量部
（1）负责质量成本管理，编制质量成本定额。
（2）负责测算局直管项目的质量成本。
（六）安全环境部：
（1）负责安全成本管理，编制安全成本定额。
（2）负责测算局直管项目的安全成本。
（七）人力资源部：
（1）负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备。
（2）负责局直管项目工资表的审核，控制局直管项目工资总额。
（3）负责项目绩效考核办法。负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作。
（八）资金部：
负责建立项目资金管理制度，进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理。
（九）党委工作部：
负责制定项目CI标准和相应的成本支出。负责局直管项目CI成本测定。
（十）审计部：
(1)工程竣工后，审计项目结算收入和项目责任成本收支情况，确认项目责任成本节余，审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；
(2)对重点工程项目实施过程审计，重点工程标准由局领导确定。
(3)负责制定项目效益审计办法，负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认。负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告，并对大型、特大型项目提出兑现意见。
第十五条直营公司项目成本管理职责：
（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实。
（二）按期完成项目责任成本测算，及时签订项目成本合同，通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系，负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理。
（三）通过项目成本策划，落实各项生产要素的供应方式，确定每个项目责任成本考核阶段和兑现。
（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理，对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查。
（五）负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定。确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性。
（六）成立管理领导小组。由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门
负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组。领导小组的组成情况报局备案。
直营公司项目成本管理领导小组主要职责：
（1）负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作。
（2）负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段(节点)考核和项目成本的检查管理等工作。
（3）负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作。
第十六条直营公司各部门成本管理职责
(一) 成本主管部门职责：
(1)牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；
(2)组织和落实施工方案优化，组织编制《项目成本策划书》，协调项目价本分离与项目责任成本调整；
(3)在价本分离等管理部门协助下，组织与项目经理部商定项目责任成本，负责责任书签订的准备和兑现管理工作，协调施工过程责任成本的工程节点考核；
(4)协调相关管理部门确定工程节点，定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；
(5)检查、指导和督促项目成本管理工作，提出改进项目成本管理方法和意见；
(6)组织项目经理部组建工作。
(二)营销报价管理部门项目成本管理职责：
提供项目招投标文件及其信息跟踪资料。其中：
(1)保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；
(2)除决策因素外，承担因投标造成标准成本亏损的责任。
(三)技术管理部门项目成本管理职责：
编制和优化施工组织设计(技术标)，协同工程管理部门优化项目进度计划，应用技术手段降低消耗。
(四)工程管理部门项目成本管理职责：
(1)在技术管理部门支持下，编制和优化项目工期计划，确定工程节点；
(2)牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式，会同项目成本主管部门落实项目管理目标；
(3)确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；
(4)配合人力资源管理部门组建项目经理部；
(5)承担项目非责任成本控制责任(或由公司指定的其它管理部门)。
(五) 人力资源管理部门项目成本管理职责：
(1) 负责项目经理部组建；
(2) 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准，负责工资表审核，监督项目工资总额；
(3)建立项目经理绩效评价制度。
(六)劳务分包管理部门项目成本管理职责：
(1)组织劳务分包询价，建立和更新分包商数据库；
(2)根据确定的分包模式，按照规定程序，组织劳务分包；
(3)承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；
(4)负责劳务分包结算审核。
(七)材料采购供应部门项目成本管理职责：
(1)负责材料供应数据库建立和更新；
(2)根据工程项目的报价要求，做好材料询价，制定材料供应方案；
(3)制定材料采购成本降低目标和措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析，承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；
(4)根据项目材料供应方案，编制项目材料采购计划，组织材料供应；
(5)定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；
(6)监督和检查项目经理部材料消耗情况。
(八) 机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：
(1)参与机械设备、周转材料配置方案制定；
(2)根据优化的施工方案和机械设备配置方案，按时组织机械设备、周转材料的进、退场；
(3)制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；
(4)负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；
(5)承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任。
(九)质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：
(1)质量和安全管理部门，完成质量、安全配置方案确定和成本测算，跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；
(2)负责审核质量和安全成本调整；
(3)CI管理部门会同工程管理部门，落实CI投入标准；
(4)承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任。
(十)价本分离管理部门成本管理职责：
(1)在项目成本主管部门协调下，测算项目标准成本；
(2)根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果，确定项目责任成本总额；
(3)完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析。
(十一)财务管理部门项目成本管理职责：
(1)协助项目及时收回工程款，负责资金分配与平衡；
(2)按照公司规定和合同条件，办理款项支付；
(3)组织项目成本核算，完成项目成本分析；
(4)协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；
(5)负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料，办理兑现支付工作；
(6)负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；
(7)负责项目现金流量分析；
(8)根据项目经理部配置标准，计算现场经费。
(十二) 合同管理部门项目成本管理职责：
(1)评估招标文件，组织总分包合同谈判；
(2)组织编制《项目合同策划书》；
(3)负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商。
第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况，明确项目成本管理职责，确定岗位作业成本控制目标，实施项目责任成本管理。
第十八条项目经理部和项目经理成本职责
(一)项目经理成本职责
(1)项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；
(2)负责组织项目岗位作业成本的分解落实。
(3)组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；
(4)组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；
(5)组织工程进度结算和竣工结算；
(6)工程款项支付审核。
(二)项目经理部商务合约经理(以下称商务经理)成本管理职责：
(1)负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；
(2)实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；
(3)组织和策划项目索赔、签证、变更工作；
(4)负责与发包方收入签认，审核分包结算，实施竣工工程结算；
(5)负责项目相关经济资料的整理归档；
(6)承担分包签证结算单价控制责任。
(三)项目经理部技术负责人成本管理职责：
(1)负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；
(2)协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；
(3)承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任。
(四)项目经理部成本会计成本管理职责：
(2)负责项目责任成本核算，记录各项消耗支出，完成收支对比，做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；
(2)承担项目经理部备用金管理责任，负责项目费用核销；
(3)承担项目间接费用控制责任。
(五)项目经理部料具负责人成本管理职责：
(1)承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；
(2)编制材料需求计划，控制材料消耗；
(3)按规定完成料具的申请、验收、使用(耗用)和退场管理工作。
(六)项目经理部机械负责人成本管理职责：
(1)承担机械设备租用(使用)控制的岗位作业成本责任；
(2)组织机械设备进场、使用和退场管理工作；
(3)完成机械作业成本的预估与结算审核。
(七) 项目经理部专业工程师(责任工程师)成本管理职责：
(1)对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；
(2)及时编制需求计划，控制材料消耗；
(3)按时提供成本核算资料。
第四章项目价本分离
第十九条编制《项目成本策划书》：
(一)项目成本策划由项目成本主管部门组织实施。
工程管理部门和价本分离管理等部门，在优化的施工方案基础上，负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划(以下简称方案策划)和成本测算相关内容；
《项目成本策划书》由成本主管部门审核，公司分管领导批准。
(二)《项目成本策划书》编制要求：
合同造价在1亿元(含1亿元)以上或工期一年(含一年)以上的工程项目，必须按规定内容编制《项目成本策划书》；
合同造价在1亿元以下、5000万元(含5000万元)以上，或工期在一年以下、半年(含半年)以上的工程项目，必须按规定编制《项目成本策划书》的部分内容；
合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目，可不编制《项目成本策划书》，但必须在《项目管理策划书》有关章节中安排成本策划内容。
(三)编制《项目成本策划书》的时效要求，由各公司规定。
第二十条编制《项目合同策划书》：
(一)为防范履约风险，合同管理部门应实施项目合同策划，《项目合同策划书》由合同分管领导审批；
(二)《项目合同策划书》的时效要求，由各公司规定。
第二十一条营销报价阶段项目成本管理：
(一)跟踪和筛选项目信息，论证所投标项目的发包方资金与资信情况，完成拟投标项目可行性分析；
(二)项目经理候选人在条件许可时，应介入项目信息跟踪与论证；
(三)确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；
(四)实施拟投标项目成本估算，评估履约风险，分析竞争对手能力和可能的报价，决定商务报价。
第二十二条项目中标后，对所有招、投标文件，报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录(纪要)，进行整理和分析，由项目成本主管部门协调，向价本分离管理部门移交上述文件资料。
第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划。
(一)技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本措施，开展技术经济分析，经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；
(二)优化并编制工期进度计划；
(三)工程管理部门协调相关部门，确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标。
第二十四条根据工期进度计划，确定施工过程中考核的工程节点。具体考核的工程节点，可在《项目成本策划书》中明确。
第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案。
第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下，组织项目标准成本测算。
第二十七条发放内部招标文件：
(一)根据确定的项目技术和其它管理目标，项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况，填制内部招标文件，招标文件格式由各公司确定；
(二)向项目经理候选人发放内部招标文件；
(三)暂时不具备内部招标或以内部竞争形式，确定项目责任成本的单位，可以与拟定的项目经理部，确定责任成本范围，直接讨论责任成本总额(或标准成本降低率)，签订责任书。
第二十八条项目经理候选人，分析和组织内部责任成本报价。
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
文件编号：GD/FS-5362 （管理制度范本系列） 工程项目安全生产费用管 理制度详细版 The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
工程项目安全生产费用管理制度详 细版 提示语：本管理制度文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、安全生产费用包括企业安全生产管理费用和工程项目安全生产措施费。 二、各单位提取安全生产费用以建筑安装工程造价为计提依据。 三、各单位提取的安全生产费用应列入工程造价，在竞标时，不得删减。 四、各单位应根据本单位实际情况、在施工程项目特点编制本单位年度安全生产费用投入计划，安全生产费用投入要满足本单位安全生产需要。 五、施工项目在开工前应按照项目施工组织设计和专项安全技术方案编制本项目安全生产费用投入计
划，安全生产费用投入要满足本项目安全生产需要。 六、施工项目按照安全生产费用投入计划进行相应的物资采购和实物调拨，并建立项目安全用品采购和实物调拨台帐。 七、专业工程分包，分包工程款中含安全生产技术措施费的，工程项目应要求分包单位按照项目批准的安全技术措施（方案）确保安全生产技术措施费的投入。 八、利用安全生产费用形成的资产，应纳入相关资产进行管理。 九、各单位应将安全生产费用的实际投入使用情况进行汇总和分析，并填写《安全生产费用月度使用登记表》。 十、各单位依照规定提取的安全生产费用，应计入相关产品的成本或当期损益，同时计入“专项储
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。 第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。 第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出
工程项目成本管理 制度
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1.1 为了增强成本控制力度，降低公司成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的发挥成本管理部的工作职能，控制好公司的工程成本特制定本制度。 1.2 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节规范操作为手段，提高经济效益为目的。 1.3 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 2 成本管理职责 2.1 成本管理部的成本管理职责 2.1.1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制和审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导，建立完善本部门成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2.1.2 进行市场调研，对市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考； 2.1.3 参与对拟建项目实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项当前期策划中的成本控制。 2.1.4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。 2.1.5 组织成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 2.1.6 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。 2.1.7 逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理的综合服务。 2.2 各执行部门的成本管理职责 2.2.1 认真执行成本管理制度，结合实际制定本部门成本管理制度，并自觉接受监督。 2.2.2 根据本公司业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程
成本费用管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强成本费用管理，提高资金使用效率，根据公司的战略方针（此处加集团公司对成本管理的精神批示）及发展需要，特制定本制度。 第二条成本费用管理包括成本预测、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核、成本审计、战略成本管理、专项成本管理和日常费用管理。 第三条本制度所指的成本费用仅为现金流出的部分。从流出的性质来分包括成本、费用和其他。 第四条本制度中涉及： a)成本预测内容由预测管理制度确定； b)成本审计内容由内部审计制度确定。 第五条使用本制度应遵循成本效益原则、重要性原则、合法则原则、成本最低化原则、全员参与原则。 第六条本制度使用的下列术语，其定义为： （1）成本：包括直接成本和间接成本， （2）费用：
第七条从重要性的角度出发，各企业应将重要成本费用项目的制定出相关制度，各责任制单位制定的相关成本费用管理制度应遵遁本规定不得与相抵触（提交集团公司战略委、财委备案。费用标准原则上不予超标使用，特殊情况需事先审批备案，由集团公司批准后方可报销）。 ? 第二章成本费用核算 ? 第八条成本费用核算包括成本费用归集的基础工作、归集方法、归集的程序、分配方法、计算方法，为计算企业的取盈利进行成本预测、决策和分析等提供成 本费用资料。 第九条成本核算应遵遁如下要求： （1）加强费用开支的审核和控制； （2）正确划分各种成本费用的界限； （3）正确划分各个月份的费用界限； （4）正确划分各项项目（产品）的成本费用界限； （5）正确划分完工产品与在产品之间的费用界限。 第三章成本控制
第十条成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，削除不利差异，保证目标实际的 过程。 第十一条成本控制中，会计部门是进行协调的主要部门。成本控制中会计协调应与企业的总体发展战略相协调。成本控制部门与会计部门应针对企业的总体发展 战略，作出相应措施，协调企业各阶段的发展战略，为完成企业的总体目标 服务。 第十二条在选择成本最优控制方案时，应从企业整体利益和长远利益来考虑，而不能仅考虑某个步骤、某个环节、某个时期的利益和得失；实施过程中应针对具体 出现的各种问题，经常对该成本控制方案进行修改，使之逐步完善。确定了的 最优成本控制方案应有专人负责，实行项目责任人制度。 第四章成本分析 第十三条成本分析是以成本核算提供的资料为基础，并结合其他的有关资料，如计划、定额、统计、技术等资料，按照一定的原则，采用一定的方法，对影响成本的 各种因素进行计算分析，找出成本升降的主要原因，并根据企业目前的实际情 况和各种条件，制出切实可行的降低成本的方案，以便以实际成本效益最大化。第十四条成本分析包括三个阶段：事前、事中、事后分析。事前的成本分析包括在成本预测的内容当中，事中的成本分析包括在成本控制的内容当中，本制度所指 的成本分析主要是事后的成本分析。
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
工程项目财务核算管理制度 第一节总则 一、工程项目财务核算管理目的在于通过对资金、成本、收入、利润的管理,达到规范管理、控制成本,以获得更大经济利益。 二、工程项目财务核算管理的基本任务是:认真履行财务管理的职责,做好工程项目全员、全方位、全过程的会计核算和各项财务收支计划及各项考核工作,合理地使用资金,有效地利用各种资产,不断努力促使成本降低,努力提高经济效益。 三、工程项目财务核算管理以合同项目为核算主体,工程项目财务人员实行公司委派制,财务工作统归财务部管理,行政管理实行财务部及项目部双重管理,以项目部为主。 第二节工程收入的核算及管理 一、工程收入的概念 工程收入必须根据合同和取得证明客户已经认可的变更、奖励、赔偿的充分必要证据来预计和变更。包括: 1、工程合同的清单结算收入； 2、因合同变更、奖励、赔偿等形成的工程收入。 二、工程收入的确认依据及相关要求 1、工程收入在财务上的确认方法为工作量完工百分比法。 2、项目部需要向财务部门提供以下资料,并加盖项目部章,用以作为财务计算工程收入的原始单据。 (1)经与甲方监理确认的已完工作量单复印件； (2)变更及签证的确认单复印件； (3)工程竣工结算书复印件； (4)工程竣工决算书复印件； (5)已完工程进度表:主要数据包括,合同额、开竣工时间、已完工项目产值(当月数、累计数)；
(6)已完工程预算成本表:主要数据包括,五项成本项目的预算成本当月数、累计数。五项成本为人工费、材料费、机械费、管理费、其他直接费。其中管理费包括:办公费、招待费、差旅费等,其他直接费包括:水费、电费、临时设施费、检测费、工具使用费等。 (7)涉及收入事项的其他相关材料复印件。 3、项目部提供以上资料,以该资料取得的三日内由现场出纳员交与核算会计。 不可以确定的金额—变更和鉴证以成本确认为收入 第三节工程成本的核算及管理 一、工程成本应包括从工程招投标准备期至合同完成止所发生的、可归属于该项目的直接费用和间接费用,包括: 1、合同成本:包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同相关的直接成本和间接成本。 2、其他费用:指为完成项目所发生的,可归属于该项目的其他费用,包括市场费用、借款费用及相关税费等。 二、工程成本的确认依据及相关要求: 1、工程中标后,招投标部门应将中标通知书、工程投标文件、工程预算书及工程采购计划交与财务部门一份备案存档,此件可为复印件,应加盖项目部公章。 2、合同管理部门应当将工程施工过程中所签订的所有相关合同,交与财务部门一份备案存档。此合同应为原件。 3、工程成本以工程实际发生的成本为核算依据,不论当期是否取得该成本发票。用于报销的发票,应当与所发生的费用类别一致,不得以其他内容发票顶替非发票内容的业务支出。 4、项目部需要向财务部门提供以下资料,并加盖项目部章,用以作为财务计算工程成本的原始单据。 (1)人工工作量确认单:可以为当月出勤考核表或其他记录原始工作量的相关凭证,该凭证应当有劳务人的签字确认。 (2)机械工作量确认单:可以为机械台班记录凭证或其他记录原始工作量的相关凭证,该凭证应当有劳务人的签字确认。
成本和费用治理制度 二○○○年十月三十日 目录 第一章总则 第二章成本和费用治理基础工作 第一节定额治理 第二节原始记录 第三节计量验收 第四节价格体系和内部结算 第五节内部经济核算制 第三章成本预测、打算、操纵、分析第一节成本预测和目标成本 第二节成本打算和费用预算
第三节成本操纵和分级归口治理 第四节成本分析 第四章成本核算规程 第一节成本核算的原则规定 第二节成本核算组织 第三节成本费用核算内容和程序 第五章成本费用核算细则 第一节材料费用核算 第二节低值易耗品费用核算 第三节工资及福利费核算 第四节动力、折旧和其他费用核算 第五节待摊费用、递延资产和予提费用核算 第六节辅助生产核算
第七节制造费用核算 第八节在产品、自制半成品、产成品成本核算 第九节销售成本核算 第六章产品成本核算方法 第一节品种法 第二节分步法 第三节分批法 第四节分类法 第五节定额法 第六节定额比例法 第七节平行结转定额差异法 第八节铸件成本核算 第七章成本费用的电算化治理
第八章成本费用治理责任制 第九章监督与检查 第十章附则 第一章总则 第一条为了规范集团公司所属企业的成本和费用治理及核算工作,依照财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。 第三条企业的成本和费用治理工作是企业生产经营治理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其差不多任务是：通过预测、打算、操纵、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。
成本合约部管理制度 编制人： 审核人： 审批人： 日期：
为推行落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》，规范合同管理、分包管理、结算管理等工作，参照公司相关管理办法，结合项目部实际情况，特编制本制度。 第一章合同管理 第一条合同管理是对本项目有关的合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行管理，合同管理内容包括合同的评审、签订、履行、纠纷处理、存档。 第三条合同管理工作应当遵循以下原则： 1.依法签订合同，保证合同的合法性； 2.切实履行合同，提高合同的履约率； 3.有效监控合同，保证资料的完整性； 4.及时处理合同纠纷，维护企业的合法权益。 第四条合同专项管理机构分管的合同范围
第五条合同评审和签订 1.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、《税务登记证》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。 2.合同在完成评审后应根据公司管理制度要求上报审批，严禁擅自签订。分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报子（分）公司审批签订。 3.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。超过一页的合同必须加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签名，签名必须与法人身份或授权代理人身份一致，签名必须清楚可辨，不得使用难以辨认的草书或艺术体等字体。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。 4.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。 5. 建设施工合同签订后，项目部成本合约部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部主责部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。 第六条合同履行 1.在合同履行过程中，各相关职能部门都应当按照公司的管理制度及各自的职责范围实施监督检查。
工作行为规范系列 工程项目成本核算管理办 法 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-73977工程项目成本核算管理办法Administrative Measures for Cost Accounting of Engineering Projects 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目成本核算管理办法 总则 第一条为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。 第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作，明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。 成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
成本核算管理体系 第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。 第五条项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等，是项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。 (一)根据成本的预测和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据; (二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗; (三)正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司项目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据;
内部管理制度系列 公司成本费用管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-12288公司成本费用管理制度 Company Cost Management System 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 公司成本、费用管理制度范本 1.目的:为了加强内部管理，正确核算公司成本、费用，特制定本规定。 2.适用范围:本规定适用于公司及分子公司。 3.成本、费用开支项目 3.1成本管理是管理的重要内容，它关系到人力、物力、财力等各项资源的合理配置和经济效益的提高。因此，加强成本、费用管理是十分必要的。 3.2制造成本开支项目 制造成本的项目有:(1)直接材料费用;(2)直接工资费用;(3)制造费用。 3.3管理费用开支项目 管理费用包括:管理人员工资;职工福利费;差旅费;会
议费;办公费;修理费;折旧费;低值易耗品摊销;工会经费;职工教育经费;劳动保险费;董事会费;审计费;咨询费;诉讼费;费用性税金;土地使用费;技术转让费;新产品试制费;无形资产摊销;开办费摊销;业务招待费;坏帐损失;存货盘亏、毁损和报废(减盘盈)损失;聘请中介机构费;其他管理费用等。 3.4对制造费用和管理费用划分上有明确的区别。制造费用属于产品制造成本的组成部分，它发生在分厂和车间等生产单位;管理费用是组织经营活动的各项费用，它主要发生在各职能部门。制定内部成本费用开支项目，严格划分制造费用和管理费用有利于制造成本的核算和加强管理费的管理。 3.5财务费用开支项目 财务费用包括:(1)利息支出;(2)汇兑净损失;(3)调剂外汇手续费;(4)金融机构手续费;(5)筹资发生的其他财务费用。 3.6营业费用开支项目 营业费用包括:由公司负担的运杂费、保险费、委托代销
1. 目的 为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。 2. X围 适用于海尔地产集团及下属各公司。 3. 术语和定义 3.1 项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。 3.2 成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规X操作程序，降低开发成本，提升产品价值。 3.3 成本监控的任务：建立开发项目成本目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。 4. 职责 4.1 成本管理中心 4.1.1 制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 4.1.2进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。 4.1.3 对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。 4.1.4适时分解各项目成本的实际构成，编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 4.1.5对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审核报告。
泷澄建设集团安全施工、文明施工措施费用使用管理规定 为加强集团公司建筑工程标准化、规范化管理，确保建筑工程安全防护、文明施工措施费专款专用，保障和改善我司从业人员的作业条件和生活环境，防止和减少建筑施工生产安全事故发生，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》和国务院《建设工程安全生产管理条例》、《福建省省建设工程质量和安全生产管理条例》及原建设部《建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用管理规定》（建办〔2005〕89号）要求，结合当前我司实际，制定本规定。 第一条本规定适用于集团公司及区域公司承接的各类新建、扩建、改建的房屋建筑工程（包括与其配套的线路管道和设备安装工程、装饰工程）、市政基础设施工程和拆除工程。 第二条本规定所称安全施工、文明施工措施费用，是指按照福建省现行的建筑施工安全、施工现场环境与卫生标准和有关规定，购置和更新施工安全施工用具及设施、改善安全生产条件和作业环境所需要的费用。 第三条建筑工程安全施工、文明施工措施费用是由建筑安装工程费用项目组成中措施费所含的文明施工费，临时设施费，安全施工费组成。 第四条项目部应当加强建筑工程安全生产、文明施工的管理，购置使用符合国家、行业标准的安全防护用品用具，确保安全防护、文明施工措施费专款专用，集团公司在财务管理中单独列出安全施工、文明施工措施项目费用清单。公司安全生产管理机构和专职安全生产管理人员负责对项目部安全施工、文明施工措施的组织实施进行现场监督检查。 第六条项目部应按《建筑施工现场环境与卫生标准》(JGJ146-2004)、《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)和《福建省建筑工程文明施工管理办法》，保证每项工程安全防护、文明施工所需资金的有效投入，确保措施费的专项使用，施工现场必须达到安全质量标准化合格工地标准。 第六条集团公司对建筑工程安全施工、文明施工措施费用的使用负总责并按照本规定及合同约定及时向项目部支付安全施工、文明施工措施费用。 第七条集团工程管理中心按照现行标准规范对施工现场安全施工、文明施工措施落实情况进行监督检查。 第八条集团公司先支付到账措施费的40%作为项目部前期专项投入费用；当工程主体结构施工(包括装饰装修、机电设备安装等施工工程)完成其工程量的50﹪时；经检查施工现场达到安全质量标准化合格标准的，项目部可申请使用到账安措费余额的40﹪；未达到的责令限期整改，合格后可申请使用；工程主体结构封顶时，经检查施工现场达到安全质量标准化
项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金
计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成
工程项目与施工材料费用管理制度 １.目的:规范公司工程(含养护)项目与施工材料费用的支付管理，满足成本开支的预算管理要求。 2．适用范围:公司所有工程类(含养护)、施工材料类项目，主要包括苗木费、机械费、人工费、辅材费、工程费、税费、养护费、专项支出费等。 3.内容: 3.１权责分配: 3.1.１技术部负责组织公司工程建设项目可行性研究及初步设计预算审核并报总经理审批; ３.1．2技术部负责组织实施过程费用控制，原则上按照预算控制； ３.1.3工程部、财务部门负责控制工程进度款支付； 3.1.４工程部、财务部门负责组织工程成本结算； 3.1.5工程部负责组织编写工程项目的竣工决算报告并报总经理审批; 3.1.6工程部负责回款,财务部门负责跟踪。 ３.2 支付原则： 3．2.1预(决）算的审计应公正、合理、准确、精细。 3.2．2 工程类、养护类款项的支付应严格按照工程现场的实际完成进度及合同约定条款执行，杜绝发生提前、超额支付款项等现象。 3.３概算审查： 技术部根据项目情况，组织、编制项目概算进行审查形成书面意见,作为上报依据。3．４上报审批: 技术部负责编制《项目审批表》上报总经理审批,批复后制定《项目预算表》报财务复核,总经理审批后由财务部门建立项目档案。 3．5 过程费用控制: 3.5.1所接项目如有分包情况,按工程项目名称与施工方签订合同，按公司合同审批程序执行。 3．5.２属于公司提前垫资的项目，如有提前支付人员工资、购买材料等支出,经办人员可按照《项目预算表》办理借款,预借支出不得超过总预算金额的70%，借款手续按公司《日常费用管理制度》执行。
３.5．3财务负责对项目费用进行过程控制。工程进度款由工程部审核工程量后，报财务复核、总经理审批后支付，原则上支付款项不能超过收回金额。对于超出预算部分的金额以报告形式说明原因报总经理审批后，财务方可增加预算。 3.6汇总分析: 财务每月对业务部门上报的工程项目、养护项目发生的费用进行汇总,并与批复的《项目预算表》进行对比分析反馈至业务部门。 3.７工程结算： 工程部在工程预验收合格后一周内，负责组织工程项目的结算工作,并将送审材料上报送审单位进行审计，项目审计报告定案后，报至财务存档备案,并跟踪回款。如果没有按照本条规定执行的给予项目责任人警告处罚。 ３.８支付审批: 3.8．1依据工程进度,结合合同约定，经办人填写《项目付款申请单》——→部门审核----→副总经理审核----→财务复核---－→总经理审批－---→出纳付款。 3.8.2 根据不同阶段的需要，附相应资料、税务发票,完成审批手续后支付款项，对于付款手续及资料报送不全的,财务有权不予付款。 3．8.3支付首付款时,附合同及合同约定条件、发票； 3.8．4进度款支付时，附工程进度支付证书、发票、对账明细表； 3.8.5尾款（包含质保金)支付时，附合同、审计报告、对账明细表、发票、竣工验收相关资料及回访表。 4．附件 附件一:《项目审批表》 附件二：《项目预算表》 附件三：《项目付款申请单》 附件一:项目审批表
工程项目成本核算管理制度 一、成本核算的基本程序 1、确定成本核算对象。 2、设置成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集工程成本费用。 3、编制项目工程成本计算表，计算工程总成本。 4、确定划分完工和在建工程之间的成本，计算已完工工程和在建工程的单位成本。 5、编制成本报表，反映成本核算对象的成本情况。 二、成本核算对象的确定 1、单位工程项目，以每一独立的设计概算或施工图预算所列的单项工程为成本核算对象。 2、群体工程项目，在同一地点、结构类型相同、开竣工时间相近，可以合并为一个成本核算对象。 3、对于工程规模较大、工程较长的工程项目，可以结合项目管理的特点和成本核算的需要，按工程项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。 4、成片分期（区）工程的项目，可以以各期（区）为成本核算对象。 5、同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，按功能划分成本核算对象。 6、同一小区、同一期有高层、多层、复工等不同结构的，
按结构划分成本核算对象。 7、根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入单位工程成本，均应单独作为成本核算对象。 8、成本核算对象一般应在开工前确定。一旦确定，不能随意改变，以保证成本核算的准确性。 三、成本费用项目及核算内容 1、成本项目一般包括：A材料费（主材、辅材及工具、装饰材料及安装材料）、B人工费（木工、泥工、钢筋工、架子工、电工等）、C机械使用费（机械折旧费、机电部工资、机械配件及油耗、自购小型机械）、D周转材料摊销（周转材料转入及转出的差额）、E其他直接费（施工水电费、临时设施费、二次运输费、垃圾外运费、检测费、交楼费用、保修费用）、F施工管理费（项目管理人员工资及奖金、杂工工资、办公费用、招待费用、差旅交通费、办公水电费、福利费用、保安费用、清洁费用）、G其他费、H上级管理费（分摊上级管理部门和公司的管理费以及其他管理费等。 四、会计科目与帐簿设置 1、会计科目：核算各施工项目施工过程中所发生的各项费用。各级明细科目的设置详见“项目工程成本核算科目明细表”。 1.1一级科目：“工程施工” 1.2二级科目：施工项目名称
编号：SY-AQ-00327 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 工程项目财务管理制度 Project financial management system
工程项目财务管理制度 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。 一.会计人员的基本职责 (一)如实反映项目的各项经济业务活动,提供真实可靠的会计资料,会计人员必须遵照《会计法》,执行具体会计制度规定,切实做好记帐、算帐、报帐工作,对项目的各项经济业务活动进行事前、事中、事后控制,为项目的经营管理提供准确的数据资料。 1.认真填制和审核会计凭证,登记帐簿,及时记录各项财产物资的增减变化。 2.准确计算各项收入、支出、成本、费用和财务成果。 3.按期核对帐目,核实库存,编制会计报表,做到帐证相符、帐帐相符、帐实相符、帐表相符,保证会计数字真实可靠。 4.及时向本单位和上级管理机关提出报告,提供准确的会计资料。 (二)加强会计监督,维护国家财经纪律,会计人员必须按照财务制
度的规定,监督财务计划、预算的执行情况。 1.对以下财务活动进行监督 (1)资金的使用是否符合规定,去向是否执行计划; (2)各项收入的取得是否合理; (3)费用开支::是否符合开支标准; (4)提取各项基金是否符合有关规定; (5)财政上缴任务是否及时完成; 2、坚决制止违反财经纪律的行为,同一切贪污、盗窃和浪费国家财产及其他违法乱纪的行为作斗争。 (三)加强经济核算,讲求经济效果。贯彻节约的原则,力求以尽可能少的人力、物力和财力的耗费,取得尽可能大的经济效果。 二.会计人员的主要权限 (一)会计人员有权要求本单位有关部门、人员认真执行国家批准的计划、预算,遵守国家财经纪律和财务会计制度,如有违反,会计人员有权拒绝付款、拒绝报销和执行,并向本单位领导人报告,对于弄虚作假、营私舞弊、欺骗瞒报等违法乱纪行为,会计人员必须坚决制止,拒
成本部的管理制度 ? 成本部负责公司的成本管理体系的建立、完善、动态成本管理以及成本分析与改进，是公司的成本控制责任部门。 部门职责 1、协助招标管理 1）负责编制公司招标的经济标书； 2）负责审核招标成本控制价； 2、成本管理 1）成本管理体系 ①建立和完善公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理； ②策划、制订和实施公司房地产开发项目的成本战略； ③建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核； ④建立成本监控预警机制。 2）目标成本管理 ①负责在产品可研阶段进行成本测算； ②负责审批公司项目目标成本； 3）?成本动态管理 ①收集、整理公司范围的有关成本、价格信息，并对信息进行汇总及甄别； ②对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本的非预期超出；
③对项目成本进行动态监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序； 4）成本分析及效益评估 ①负责项目后成本分析评价及效益评估，并落实成本责任制； ②收集、分析已完工项目的成本经济指标。 5）成本信息库管理 ①收集相关成本信息，积累公司项目案例成果，建立集团成本信息库； 3、预结算管理 负责审批公司项目工程竣工结算、项目决算； 3.1??成本部是成本控制部门，以追求最高经济效益为目标。成本部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。 3.2??成本部在公司领导下开展工作。 3.3??协助财务部编制项目部年度费用开支计划，根据销售收入及成本预算预测开发项目利润。采取必要的措施，确保开发项目利润计划的实现。3.4??负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。 3.5??负责编制工程招投标的标底预算，作为评标的参考。 3.6??负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护开发项目的经济利益。?????????????????? 3.7??负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。 3.8??负责审核工程签证的报价。 3.9??负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。 3.10??密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建