2007中海地产成绩汇总
12月10日，中海（香港上市公司名称：中国海外发展有限公司、股票代码：0688.HK）将正式入选香港恒生指数成份股。继建设银行、中石化、中国银行、工商银行、中国人寿两家公司、交通银行、中国石油和中国神华之后，中海地产作为第十支中资成分股，反映的是国际资本市场对于中海处于中国内地地产龙头地位的高度认可。
一、中海地产07年快速发展创历史纪录，品牌实力持续引领中国市场。
2007年，是中国内地经济保持较高速度增长，房地产行业转向稳定、规范、理性、可持续性方向发展的一年；2007年，也是中海地产迅速扩张、进一步完成全国性战略布局的一年。在国内经济平稳增长，港澳经济发展趋势良好的有利宏观环境下，中海地产集中精力和资源加强内地房地产开发业务，透过内地19个重点城市和港澳地区的业务网络，增强平衡市场风险的能力，稳健推进业务发展计划，坚持“诚信卓越，精品永恒”的经营理念，旗下产品屡获嘉奖，并以强势品牌效应，继续保持在中国房地产行业的领导地位。
（一）中海地产内地进驻城市增至19家，土地储备突破2000万平米，全国性布局日趋完善。
2007年，中海地产先后进入珠海、青岛、大连、沈阳、天津5座城市，内地地产公司从06年的14家增至19家，是有史以来新进城市最多的一年。仅截至7月底，中海2007年在香港和内地共新购土地14幅，分布于苏州、成都、青岛、珠海、宁波、长春、大连等主流城市，新增可建楼面面积约385万平方米；8月以来，又在沈阳、重庆、天津成功获地，进一步完善了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持的全国性战略布局。未来中海地产将继续集中精力和资源加强内地房地产业务拓展，计划未来2-3
年内地地产公司将增至不少于25家。
截至2007年9月，中海地产拥有土地储备超过2000万平米，可用于未来
4-5年的开发。
（二）中海地产０７年销售业绩再创新高，持续保持稳定的高盈利水平。
2007年，中海全国新开盘项目10个，在售项目37个。在开发中高端精品的战略指导下，07年中海地产所开发项目多为城市核心区域项目，在国内地产
市场快速发展的形势下，项目价值提升更为凸显，加上中海每个地区团队的精心打造，项目销售在速度与价格上均创佳绩，受到了全国各地市场的推崇和追捧。
（三）品牌效应持续增强，消费者认可度与专业好评度不断攀升，国际影响力得以进一步彰显。
中海地产品牌2006年以48.09亿元的品牌价值连续三年荣获国务院发展研究中心、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同评选的中国房地产开发百强企业综合实力第一名；07年又以86.23亿元的品牌价值连续第四年成为中国房地产行业领导品牌。
值得强调的是，在2007年8月评定的全国20个“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”中，中海地产以其高度的专业控制能力独占7席，占总量的三成多。其中包括深圳的中海?阳光棕榈园、香蜜湖第一生态苑、中海?大山地、中海月朗苑、上海的海悦花园、北京的中海安德鲁斯庄园、长春的中海?水岸馨都。
继建设银行、中石化、中国银行、工商银行、中国人寿两家公司、交通银行、中国石油和中国神华之后，中海作为第十支中资成份股，是目前恒生指数成份股中唯一处在完全竞争行业、不拥有任何垄断行业背景与资源的中资公司。原定的50个恒指成份股目前仅余7个虚席，这就是说，中海极有可能成为恒指中资蓝筹股中唯一的地产公司，再加之中海是唯一一家业务遍及港、澳地区的国内地产开发商，拥有港澳和内地双重开发经验，形成了复合竞争优势，这无疑共同构筑了中海强大的国际影响力，形成了中海地产作为国际资本市场中国地产概念龙头股的市场地位。
（四）社会公益不断投入，计划每年兴建一所希望小学，“中海爱心基金会”目前累计捐助已超过6000万港币。
中海地产在发展壮大的同时，关注社会弱势群体，积极投身于公益事业，持续回报社会。自05年以来，中海地产已先后于西安、重庆捐建了两所希望小学，未来集团还计划每年均在内地兴建一所希望学校，持续帮助贫困儿童重返校园。今年７月，中海地产奔赴青海，展开为期20天的“情满七月，感动草原”公益行活动，为当地贫困家庭捐款捐物。
二、中海地产追求的是高质量的规模发展。土地优质、结构均衡与深耕细作是中海在快速发展中所具有的特点。
（一）主流地块资源：高质量规模扩张的核心动力
剑指主流城市
中海超过2000万平米的土地储备主要分布于中国经济快速发展的珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和国家经济发展的重点城市的核心或新兴区域，具有较高的土地增值潜力，这构成中海地产未来盈利增长的核心驱动因素。
坐拥主流地段
目前，在内地市场布局的19个城市中，囊括了4个直辖市、9个省会城市、6个沿海发达城市，在2007年上半年各地GDP排名中的前18个城市中，中海正式入驻15席。在各个地区城市，中海地产也每每剑指极具人居资源或投资价值的主流地段。
（二）各地区市场的深耕细作、做大做强：高质量规模扩张的坚实保障
量与质的均衡，是企业在进行规模扩张中所必须考虑的主要矛盾之一。中海地产在快速扩张的同时，不断加强在每个地区市场的精耕细作，持续实现对每个细分市场价值的深度挖掘。
每当进入一个新的区域，中海地产就要求做到当地一流，要求各地区公司能够拥有强大的销售能力与足够的利润空间，要求在最短的时间内树立起与公司整体影响力相匹配的中海精品与高端形象。所以，中海提出各个地区公司的销售业绩必须始终保持在当地市场前三名的业绩目标。2006年，深圳公司、长春公司、佛山公司、苏州公司、成都公司、广州公司均为当地市场占有率前三名，在未来的2-3年内，将会有包括西安、重庆、青岛、南京、沈阳、佛山等80%以上的公司进入当地市场占有率的前三甲。
（三）利润来源的均衡分布：高质量扩张的风险规避
利润来源在区域布局上的均衡分布：
随着国家现代化和城市化的进程，国民收入的不断增长，以及投资和消费需求的改变，房地产行业已经逐步成为国家的经济支柱行业。从长远看，内地房地产市场将会持续向规范、理性化方向发展。但在这一过程中，行业发展区域的不平衡性，将成为未来一段时期的主要矛盾，一些城市会出现不同程度的波动和调整，个别城市会局部过热，而中海地产依靠全国性的战略布局，分散利润分布，可以有效地控制和平衡市场周期性风险。
目前销售面积和销售金额比例分布较低的东北和环渤海区域为公司目前新兴布局区域。07年新进驻的五大城市中，包括青岛、大连、沈阳、天津在内的四座城市均隶属于该区域。可见，未来东北和环渤海湾区域的业绩贡献比例将会不断加强，进一步均衡中海的全国性战略布局。
利润来源在业务结构上的均衡分布：
从企业的长远发展着想，持有物业能够提供长期的稳定的现金流，平衡和控制经营风险，同时也能够进一步挖掘优质地块的升值潜力。此外，商业地产对品牌的支持、所承担的社会功能、稳定的现金流对业务拓展的支持作用也是相当巨大。
截至2007年年底，据不完全统计，中海地产旗下商业、写字楼和酒店等商用物业的可发展面积已达到150余万平方米，有效地平衡了长、短线投资资源的配置，同时也增强了平衡市场风险的能力。未来中海地产将继续构建以住宅为主、商业地产为辅的业务结构，逐步提高商用物业比重，以获得长期稳定回报，力争四至五年投资物业盈利比重占到公司盈利的20%，逐步建立和培养一批专业管理团队，确保长线投资物业收益稳定及价值提升，实现公司的整体利润增长目标。
三、快速持续地扩张、均衡稳健地成长，源于中海地产对市场和企业本身的深刻认识，缘于中海地产对企业核心竞争力的注重和培养。强大的资本能力、坚实的人力资源保障能力、先进的专业和管理能力，二十八年的力量积聚，为中海的二次腾飞注入源源不断的动力。
在宏观调控和行业变革的进程中，中海地产自发展依始便注重培养和发挥自身的核心竞争力，并且根据市场环境的变化不断对其进行调整和维护。经历了二十八年对地产业务的精耕细作，中海地产逐渐形成一系列核心竞争力，包括资金能力、人力资源保障能力、专业和管理能力。而专业能力又根据产业价值链分为土地投资决策能力、产品研发和设计创新能力、工程质量管理和成本管理能力、营销能力、物业管理和客户服务能力。正是通过整合以下三项核心竞争力，企业实现了快速、稳定、持续、高质量地增长。
（一）强大的资本运作能力及灵活多样的融资渠道，为企业发展提供了充足的财务资源，有力地保障了企业持续稳定地发展。
地产行业是一个资金密集型的行业，而不断加强的宏观调控对于开发商的融资和资本运作模式提出了更高的挑战。谁掌握了强大的资本运作能力和融资渠道，谁就更能够在房地产发展的惊涛骇浪中立于至高点。中海地产良好的财务情况、稳健的财务结构、灵活多样的国内外融资情况，使企业可以掌握强大的资本实力，不断保持高质量的规模发展。
（二）人力资源组织保障能力
母公司中国海外的建筑背景提供专业人才储备
在区域扩张进程中，新公司起步最重要的是人力资源的配置。中海实行的是“一拖三”策略。一般的企业对精通施工的副总很难选派，而中海拥有得天独厚的资源，因为母公司中国海外的承建业务线中有大批在香港、迪拜等国际化建筑市场中历练多年的建筑人才。中海许多项目的负责工程的人员就是从母公司调任，而针对项目上的工程质量控制人员，中海都会派往香港培训、学习一年以上。人才互动交流机制使企业能充分、及时分享来自海外市场的国际化经验，从而保障了中海地产产品卓越的建筑质量。
创新的人才吸纳机制培育行业精英
在中海地产的人才吸纳机制中，“海之子”和“海纳”已经成为公司的响亮品牌，两者的创新与系统化经营，为中海培育和储备了大量的行业精英，以适应全国范围内快速发展的人才需要。
“海之子”是中海对新接纳毕业生的代言符号和概念名称，现已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先例。在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家非常重视人才内部培养的企业。从2001年开始，中海地产和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。
此外，为了有效吸纳行业中高级管理和技术人才，在人才长期储备和实时供应间搭建平衡，中海地产设计了“海纳计划”。通过机制创新，建立与“海之子”具有协同竞争性效应的人才吸纳系统，使海之子与海纳精英之间互相学习、良性竞争，形成强大的合力共同发展。同时也向社会清晰地传播公司领导力、人才理念，支撑中海地产品牌创建。
先进的人才培训体系让员工持续增值
中海地产一直兼顾员工的发展空间、工作氛围与激励机制，不仅为员工提供行业内具有竞争力的全方位激励，更对员工进行细分，为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。
（三）整合企业各部门的专业能力和管理能力，在项目开发的每个环节上创新求精，使公司的精品策略得到了充分体现。
严格专业的土地投资决策能力，使土地储备高质量地增长，保障规模快速扩张的同时使企业经营风险降至最低。
领先的产品研发和设计能力，源于对创新孜孜不倦的追求，旨在充分满足客户对健康、舒适、个性化居住环境的全方位需求
中海地产在28年的发展过程中，始终坚持以中高档精品作为自己的定位，独立研发了不断深化、逐级递进的四代产品体系：第一代精品引进汲取海外高层住宅设计及建造经验，在高容积率、高密度以及高层条件下扩大共享空间，城市住宅摆脱了封闭单一的平面形式，丰富了住宅的使用功能。第二代精品率先引入环境设计概念，注重户外空间营造，增加了户外活动空间，增添了生活趣味。第三代精品注重概念策划与户型创新，率先在户内融入户外概念，并把以景观为主的环境设计转变为有文化品位的主题场景，增添了物质空间的文化含义。第四代精品以生态环保、技术领先与人文归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，还要满足人的心理需求，不仅满足于通用技术，还要通过创新实现新的全方位超越，不仅关注物质层面的需求，更加重视社区文化氛围的营造。而目前，中海已经开始向第五代精品迈进。
高效科学的工程质量管理和成本管理能力，源于对产品质量和资源节约细致入微的严格要求，是企业精品策略的有力保障。
丰富专业的营销实践经验及规范独特的营销理论体系，促进了销售业绩的节节攀升，为企业发展打下坚实的市场基础。
以人为本、个性化的物业管理能力，是企业全程服务意识的集中体现，充分满足客户物质和精神的全方位需求。
将客户满意度纳入绩效考核体系，是中海将客户需求融入项目开发的各个环节进行考虑，坚持以客户为中心。
（四）优异的业务成绩、强势的发展态势，得益于中海地产成熟的管控模式和高效的管理架构。
四、中国房地产市场是一个可持续发展的新兴市场，中海地产作为地产行业的领先者，“筑百年品牌，建百年基业”是中海地产不断追求并努力奋斗的目标。
根据全球地产业发展经验，在快速城市化、消费结构升级和人口红利等因素的共同作用下，我们相信中国的房地产业是有30-50年持续发展和繁荣期的行业，中国正处于难得的房地产发展黄金阶段。基于这一判断，我们在未来的发展中要继续致力于成为中国地产行业持续的创新者和领先者，谋求持续、快速、稳健的增长，逐步扩大领先优势。同时我们将以建立深受客户信赖的百年品牌老店为目标,始终坚持诚信、精品、创新、企业社会责任等核心价值观，逐步扩大领先优势。
我们全面深入地研究了外部环境和内部能力，根据对市场的准确判断制定出中海地产十一五战略目标：持续保持中国房地产行业营业额和利润名列前茅的全国性房地产公司地位；持续完善全国性战略布局，保持在经济发达区域主要城市房地产市场的领先地位。
把握时机快速扩张，均衡风险稳健提升。2007年，我们凭借自己的实力和成绩做到了这两点的平衡，印证了中海地产“持续增值、和谐共赢”的企业发展理念。在新一轮行业发展中，中海地产将持续维护和发展自己的核心竞争力，为我们始终不变的目标而不断努力：筑百年品牌，建百年基业！
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月
目录
中海薪酬管理制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）；
薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为8：2。 （二）基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三）绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》
中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国
海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中
-精品文档- 合同范本大全 内部资料注意保密
目录 1前言 (1) 2人才寻访服务合同 (2) 3企业内部培训服务合同 (6) 4委托合同 (9) 5网站建设技术服务合同 (11) 6软件购买合同 (15) 7商标注册委托代理合同 (18) 8维修保养合同 (20) 9程控交换机维修保养合同 (23) 10速递业务协议书 (27) 11 货物运输合同 (29) 12 借款保证合同 (32) 13 担保合同 (36) 14 中外合资经营合同 (39) 15 购销合同 (48) 16 设计制作合同 (50) 17 报章广告发布合同 (53) 18 电视广告发布合同 (55) 19 户外广告发布合同 (57) 20 广告牌安装工程协议 (59) 21 财产租赁合同 (61) 22 样板房装修工程施工合同 (63)
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 组织现场活动协议书 (66) 市场调研服务合同 (68) 车辆服务委托协议 (71) 授权委托书 (73) 确认书（发展商） (74) 确认书（售一） (75) 确认书（售二） (76) 确认书（售三） (77) 确认书（租一） (78) 确认书（租二） (79) 确认书（租三） (80) 佣金确认书 (81) 佣金承诺书 (82) 业主独家代理委托书 (83) 代收租金委托书 (84) 委托代理协议书 (85) 终止合同认定书 (86) 退租协议 (87) 商铺租赁合同 (88) 房屋租赁合同（承租） (91) 房屋租赁合同（出租） (95) 房屋租赁合同（中介方） (99) 房产临时买卖合同 (103) 居委会（文化站、卫生站）用房移交协议书 (107)
目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)
中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息
中海地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)
企业经营数据(2012年度)
【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf
中海地产股份有限公司 房地产行业薪酬调研报告 北京新华信管理顾问有限公司
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目录 目录 (1) 房地产行业薪酬调查报告 (1) 第一节报告摘要 (1) 第二节背景说明 (3) 一、引言 (3) 二、研究方法 (3) 三、本研究所探讨的外部企业 (4) 第三节行业篇 (6) 一、房地产行业发展趋势 (6) 二、房地产行业薪酬制度特征 (7) 三、房地产行业薪酬制度发展趋势 (9) 四、2001年不同行业间平均薪资水平比较 (11) 五、1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势 (13) 六、2001年不同城市地产行业平均薪资水平 (14) 第四节企业篇 (15) 一、薪酬激励模式介绍 (15) 二、不同城市各岗位薪资水平调查 (18) 第五节结论 (22) 第六节附录 (23) 一、附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验 (23) 二、附录二：专有名词解释 (24)
房地产行业薪酬调查报告 第一节报告摘要 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理咨询项目。 《房地产行业薪酬调查报告》作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三个方面进行研究： ●我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构 ●我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 ●不同区域房地产企业的薪酬水平 下面是本报告的主要结论。 首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下： 1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年的涨幅分别约7%和6%。 作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为广州，平均年薪约为RMB36550元/年。从而得出，深圳、北京、上海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。 尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企业的贡献程度成正比。具体表现为： 2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，总建筑师平均年薪约23万元，销售经理平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23.5万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。 2001-2002年度在北京地区中，总工程师平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约
中海地产公司人力资源管理现状分析报告 在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。 人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。 中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。 从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。 从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。 中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位 (助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。 再比如，中海的“海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。 2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的
中海地产背景资料介绍 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。1979年注册成立，1988年起进军内地市场。在香港，几乎每15个人中，就有1个人住在“中海”建造的房屋里，而造地达836万平方米，更相当于港岛面积的九分之一。香港许多引人注目的标志性建筑，都留下了“中海”的足迹：香港新机场客运大楼——国际权威机构评定的二十世纪十大建筑之一，香港迪士尼乐园……。 2002年8月8日，中海地产股份有限公司正式注册成立。多年来，中海地产向社会提供了优质住宅产品，为数以万计的人仕提供了优越的居住选择。“中海地产”——一个全国性的房地产品牌形神兼备，呼之即出。从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰富经验与竞争优势，大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、广西、苏州、佛山、澳门、宁波等14个城市进行房地产开发、基本建设投资和物业管理，业绩卓著，声誉日隆。截至2005年底，中海地产在内地的房地产总投资达到人民币400亿元，开发总量逾500万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，如： 香港开发的项目：海福花园、聚龙居、帝景峰、雍翠豪园、御龙居、海悦豪庭、奥海花园、爵士花园、太湖花园、富豪海湾等； 深圳开发的项目：中海华庭、中海苑、中海丽苑、海滨广场、海丰苑、阳光棕榈园、中海深圳湾畔、中海怡翠山庄、中海日辉台、中海月朗苑、 大山地等； 北京开发的项目：中海雅园、中海馥园、紫金园、中海凯旋、柏联别墅、紫荆豪庭、中海海洋花园、安德鲁斯、中海枫涟山庄、小红门项目等上海开发的项目：海华花园、海丽花园、海兴广场、海天花园、中海馨园、中海大厦、海悦花园、叠翠别墅、中海翡翠湖岸别墅、中海瀛台、 建国东路项目等； 广州开发的项目：中海锦城花园、中海锦苑、中海名都、中海康城、中海蓝湾、
（房地产管理）中海地产合同范本大全(P)
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常用合同范本 目录 1前言 (1) 2人才寻访服务合同 (2) 3企业内部培训服务合同 (6) 4委托合同 (9) 5网站建设技术服务合同 (11) 6软件购买合同 (15) 7商标注册委托代理合同 (18) 8维修保养合同 (20) 9程控交换机维修保养合同 (23) 10速递业务协议书 (27) 11 货物运输合同 (29) 12 借款保证合同 (32) 13 担保合同 (36) 14 中外合资经营合同 (39) 15 购销合同 (48) 16 设计制作合同 (50) 17 报章广告发布合同 (53) 18 电视广告发布合同 (55) 19 户外广告发布合同 (57)
20 广告牌安装工程协议 (59) 21 财产租赁合同 (61) 22 样板房装修工程施工合同 (63) 第 1 页
常用合同范本 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46
组织现场活动协议书 (66) 市场调研服务合同 (68) 车辆服务委托协议 (71) 授权委托书…………………………………………………………………………… 73 确认书（发展商） (74) 确认书（售一） (75) 确认书（售二） (76) 确认书（售三） (77) 确认书（租一） (78) 确认书（租二） (79) 确认书（租三） (80) 佣金确认书 (81) 佣金承诺书 (82) 业主独家代理委托书 (83) 代收租金委托书 (84) 委托代理协议书 (85) 终止合同认定书 (86) 退租协议 (87) 商铺租赁合同 (88) 房屋租赁合同（承租） (91) 房屋租赁合同（出租） (95) 房屋租赁合同（中介方） (99) 房产临时买卖合同 (103) 居委会（文化站、卫生站）用房移交协议书 (107) 第 2 页
中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................
合同协议书中海地产工程施工管理规定 文件编号TT-00-PPS-GGB-USP-UYY-0089
工程施工管理办法
目录 第一章工程监理 本工程实施工程监理，按照发包人与监理方签订的监理合同、国家的相关法律、法规及有关技术标准、设计文件对本工程的质量、进度、成本和安全文明施工等代表发包人实施监督。 一、项目总监 1.项目总监是监理方就本工程委派的驻地盘代表，代表监理单位履行发包人所委托的监理职责。 2.项目总监的任何批准、指示、通知、要求、验收或类似行动并不解除承包合同约定的承包人的任何义务或责任，包括对错误、遗漏、误差或未遵办的职责。 3.项目总监无权修改承包合同，无权解除任一方根据承包合同规定的任何职责或义务。 4.项目总监须针对本工程的具体情况制定监理规划和监理实施细则，确保监理组织能有效而顺利地对本工程实施监理。
二、监理的主要工作 1.审查承包人资质、承包人进场管理人员的名单及任职资格、特殊工种的作业证书。并将审查情况以书面形式提交发包人代表。 2.审查施工图纸，主持技术交底、施工图会审。 3.审批承包人的施工组织设计，监督承包人按批准的施工组织设计进行施工。 4.负责材料封样及见证取样工作并参与材料验收。 5.严格执行施工质量全过程监理，对每道工序进行验收。 6.监督承包人按要求进行安全、文明施工和工程保护。 7.工程进度的控制与评估，检查工程实际进展情况，审核承包人付款申请，并提出付款建议；签署现场技术签证，对各种现场签证的真实性负责。 8.负责处理工程质量、安全事故，监督事故处理方案的实施。 9.主持与承包人的每周工程例会，就工程质量、进度、安全文明施工及其他相关事项进行总结、检讨，将会议纪要抄报发包人。 10.负责组织工程竣工初步验收，协助发包人提出竣工验收申请报告。
通用类笔试概要及应对准备 非技术性笔试的考察内容相当广泛，除了常见的英文阅读和写作能力、逻辑思维能力、数理分析能力外，有些时候还会涉及到时事政治、生活常识、情景演绎，甚至智商测试等。下面我们来做一个详细的介绍和分析。 英文笔试是在所有的笔试中占的比例最大的一类非技术性笔试，其考察的重点主要是阅读理解能力和写作能力，即表达能力。我们结合KPMG笔试的例子来加以说明。 KPMG的笔试是典型的英文笔试，主要分为两个部分。第一部分是Verbal，阅读理解。这和我们平时常见的大学英语四、六级的阅读理解不同。一方面它更接近于商业英文的表达习惯，文意表达得清楚和规范是最主要的特点，因此它并不讲求句式的繁复和修辞的多变；另一方面，它注重的是逻辑思维能力的考察，因此重要的是把握透过表面的文字的内在的意思。第二部分是Numerical,数学。KPMG的笔试题在这部分是中文的，难度相对降低很多，但是我也做到过很多是英文的，比如仲量联行。这一部分的主要考察重点不是你的数学运算能力，因而并没有上升到高等数学的难度，因此无论你是否学过微积分和导数的运算都并不影响你这一部分的发挥。和阅读相似的，数学部分的考察内容也是以商业英文为主，因此他注重的是从数字和图表中获得有用的信息的能力。 对于这样的英文笔试，还有一个非常重要的考察点就是速度，也许这样的试题，给你一天的时间，大部分人都能够做得八九不离十，但问题是只有一个小时。我做过粗略的统计，这样的一份试题，能够在规定时间内做完（注意是做完，不是把答题卡涂完）的人，不超过10%。对于KPMG来说，这一轮的淘汰率高达85%以上。 英文笔试还有一类非常重要的形式，就是英文写作的考察。有些公司的笔试，是结合了前面所述的英文阅读测试和写作测试的，有些则是专门考察英文写作能力的。下面我们来看几个例子。
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
中海地产工程合同议标、定标规则 1.投标总价修正原则 1.1可以修正投标总价的情况 1.1.1对于本属于暂定数量的项目，投标单位对数量做出修 正的，应将修正的数额增加或减去，以恢复招标文件 给定的暂定数量。 1.1.2对于投标单位自行增加了承包范围以外的项目，应将 这部份金额剔除。 1.2不得修正投标价格的情况 1.2.1投标单位的算术错误可以在评标报告中提出，但在标 价排序上应以原始投标总价为准，不得修正后参与排 序。 1.2.2投标单位遗漏的和未报价的项目，视为投标总价已经 包括，不得将这些费用估算金额后加回总价，进而以 修正后的总价参与排序。 1.2.3投标单位对于主材的种类、品牌、档次选择与招标文 件不符的，其原始投标总价不得修正。 2.议标单位选择 2.1合同金额超过100万的招标，不得实行“开标即定标” 制，必须组织一次或多次议标后，方可定标。 2.2每次选择议标单位的数量，原则上不得少于投标单位数 量或上次参加议标单位数量的50%。
2.3议标单位的选择，应以标价为顺序，不得跨越标价顺序 人为地挑选投标单位安排议标。 2.4标价排序应以招标单位的修正标价为依据，特殊情况下， 可以参考个别投标单位的原始投标总价。 2.5对于带方案或设计的招标工程，投标方案或施工组织设 计必须经过设计部门和／或项目部（发展管理部）评审 通过后，其投标总价方为有效，方可参与标价排序。如 果投标方案或施工组织设计虽然不能完全满足招标要 求，但具备深化或修改的可能性，其投标总价可以视为 有效。 3.定标原则 3.1无因调价 3.1.1无因加价 任何投标单位，在议标过程中，如果招标单位并未增 加工作内容、扩大承包范围、提高工艺和材料档次， 也未提出实质性加重了议标单位责任的条款，而议标 单位无理由地大幅度上调原始投标总价的，视为无因 加价。“大幅度”的定义为上调绝对金额超过100万 元或相对比例（以首次修正投标总价为基数）超过5%。 议标期间过长，市场出现价格明显上涨，导致投标单 位上调议标总价的除外。 3.1.2无因降价 在投标单位数量为4家时原始投标总价为最高标的投 标单位，在首次议标单位名单范围为5家时为最高标、
中海地产项目发展进度管理制度（试行） 1.目的 1.1确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序 地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。 1.2动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时 制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属 此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 3.工作职责 3.1地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划” （参见附表1）。 3.2地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划” （参见附件2），并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。
3.3地区公司发展管理部负责进度月报的填报工作。 3.4地区公司发展管理部负责重大事件文字情况说明的编写及上报 工作。 3.5总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及 “项目发展总体进度计划”的备案工作。 3.6总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发 展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。 3.7总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。 4.工作流程 首次计划上报 4.1地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土 地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。 4.2“项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个 节点时间：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N（N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。 4.3项目分期的原则为： 4.3.1项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例
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目录 1前言 (1) 2人才寻访服务合同 (2) 3企业内部培训服务合同 (6) 4委托合同 (9) 5网站建设技术服务合同 (11) 6软件购买合同 (15) 7商标注册委托代理合同 (18) 8维修保养合同 (20) 9程控交换机维修保养合同 (23) 10速递业务协议书 (27) 11 货物运输合同 (29) 12 借款保证合同 (32) 13 担保合同 (36) 14 中外合资经营合同 (39) 15 购销合同 (48) 16 设计制作合同 (50) 17 报章广告发布合同 (53) 18 电视广告发布合同 (55) 19 户外广告发布合同 (57) 20 广告牌安装工程协议 (59) 21 财产租赁合同 (61) 22 样板房装修工程施工合同 (63)
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 组织现场活动协议书 (66) 市场调研服务合同 (68) 车辆服务委托协议 (71) 授权委托书 (73) 确认书（发展商） (74) 确认书（售一） (75) 确认书（售二） (76) 确认书（售三） (77) 确认书（租一） (78) 确认书（租二） (79) 确认书（租三） (80) 佣金确认书 (81) 佣金承诺书 (82) 业主独家代理委托书 (83) 代收租金委托书 (84) 委托代理协议书 (85) 终止合同认定书 (86) 退租协议 (87) 商铺租赁合同 (88) 房屋租赁合同（承租） (91) 房屋租赁合同（出租） (95) 房屋租赁合同（中介方） (99) 房产临时买卖合同 (103) 居委会（文化站、卫生站）用房移交协议书 (107)
中海地产发展两个阶段及未来的发展规划 2005年4月2-3日,“第二届中国房地产百强”企业家峰会暨“2005中国房地产百强企业”研究成果发布在北京钓鱼台国宾馆举行。“中国房地产百强企业”是由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院共同组成的中国房地产TOP10研究组推出的关于中国房地产企业发展状况的最新研究成果。搜房网作为此次活动的主办媒体进行了全程的直播与报道。 峰会上，中国海外发展有限公司董事局主席/行政总裁孔庆平先生就中海地产的发展历史与目标作了主题演讲。孔庆平回顾了中海发展的过程，并谈了下一步发展的策略与区域扩张。 孔庆平说：中海经过20多年的创业，从纯粹的国有企业，向国有控股的股份化的企业转变。97年以前赶上香港房地产发展的黄金时期，取得了重大的经济效益。公司在香港发展了很多地产项目，赢得客户的认可。如香港的中海大厦等等。1992年，集团的企业——中国海外发展有限公司在香港上市。 1988年，中国海外做出投资祖国内地房地产战略目标，一共经历了两阶段，第一是中海第一轮扩张期。2000年进行了二线城市的扩张，成立了成都公司。 第二个阶段，2002年至今。随着中国房地产市场的逐渐成熟和房地产企业专业化，规模化程度的提高，品牌的覆盖面及业务分布的合理性是房地产发展的重点，初步形成了全国性的扩张。不仅支撑了整个集团的成长性，同时将经营风险进行了分散的需要。最近几年，中国海外始终关注产业结构进一步优化资源结构，解决发展的风险问题，中海在国内扩张内地业务，两种市场的资源，缩短了开发时期，适应了规模扩张的需要！经过十余年的经历，操作风险方面都有进步了，逐步了实现了规模化经营。 房地产业发展健康与否事关国家经济增长，在规范中发展，在调整中上升。按照2020年全面实现小康社会的目标，房地产未来市场提供很大的需求。
工程施工管理办法
目录 第一章工程监理 (4) 一、项目总监 (4) 二、监理的主要工作 (4) 三、监理指示 (5) 四、发包人委托的其他权利 (5) 第二章工程施工办事指南 (6) 一、文件资料办事指南 (6) 二、甲供物资申报及验收指南 (6) 三、甲指乙供和乙供物资样板确认指南 (7) 四、甲指乙供和乙供物资验收指南 (7) 五、施工样板确认指南 (7) 六、工程隐蔽验收指南 (8) 七、工程签证办事指南 (8) 八、质量问题处理指南 (8) 九、安全事故处理指南 (9) 十、乙供物资核价办事指南 (9) 十一、进度款申报办事指南 (10) 十二、甲供物资结算指南 (10) 十三、工程移交办事指南 (10) 十四、竣工验收（资料）及完工报告办事指南 (11) 十五、竣工结算办事指南 (11) 第三章工程管理规定 (12) 一、承包人管理人员管理规定 (12) 二、工程会议管理规定 (12) 三、文件管理规定 (13) 四、施工准备阶段管理规定 (14) 五、工程进度管理规定 (15) 六、质量及成本控制管理规定 (16) 七、物资管理规定 (17) 八、工程测量管理规定 (20) 九、工程签证、补充预算、进度款及竣工结算管理规定 (21) 十、工程试验管理规定 (22) 十一、现场安全、文明管理规定 (22) 十二、现场临时水电使用管理规定 (23) 十三、主承包人对一般承包人的管理及配合管理规定 (23) 十四、竣工验收管理规定 (24) 十五、工程移交及完工管理规定 (24) 十七、其他 (25) 第四章施工管理处罚规定 (27)
第一节总则 (27) 第二节细则 (27) 一、承包人管理人员 (27) 二、施工准备及总平 (28) 三、物资管理 (28) 四、现场安全文明施工 (28) 五、主承包人对一般承包人的管理及配合 (30) 六、计划及进度 (30) 七、成本 (30) 八、隐蔽工程验收及质量问题 (31) 九、会议、文档资料管理及施工配合 (32) 十、其他 (32) 第五章项目施工管理综合考评办法 ......................................................................................... 错误!未定义书签。 【中海. 】项目部施工管理综合评比汇总表（表1） (34) 综合评比表 (34) 安全管理考评表（表2） (35) 质量管理考评表（表3） (38) 进度管理考评表（表4） (39) 环境管理考评表（表5） (41) 协调控制考评表（表6） (43) 第六章项目质量、安全事故应急处理程序及处理办法 (44) 1、目的 (44) 2、适用范围 (45) 3、定义 (45) 4、安全、质量事故应急处理程序 (45) 5、质量、安全事故处理办法 (46) 6、附则 (47)