英国公立医院公私合营模式研究
目的：本文主要研究对象为医疗服务公私合营PPP(Public-Private Partnership)模式构建和运行过程,且以英国公立医院为例,主要分析PPP下的私人资本融资计划PFI(Private Finance Initiatives)形式的公私合营模式,旨在以英国PFI为例为我国医疗服务改革提供一种新的社会资本办医路径的国际经验研究。自2009年新医改实施以来,国务院于2009年发布《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》,五部委2010年制定的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》(国办发[2010]58号)等文件,提出了形成投资主体多元化,投资方式多样化的办医体制,明确提出鼓励社会资本举办医疗机构。这些文件体现了政府医改的基本思路,即在政府主导下发挥市场机制的作用。我国医疗领域长期以来可谓“政府”与“市场”分而治之,医疗服务供给一直以政府办公立医疗机构为主,私营部门办的民营医院为辅,两者的优势未能有机地结合起来。
PPP是为医院的基础设施改革、项目融资及服务提供的一个工具。它将民营资本引入医院领域,可充分发挥政府与民营资本双方各自优势,实行利益共享与风险共担,以实现投资运营主体多元化,增加医疗服务供给,提升医疗服务可及性及医疗服务质量与效率。PPP形式有多种,私人资本融资PFI是其中之一,它起源于英国,并在公立医院建设中得到较为广泛运用。其主要特点为一改由政府提供基础设施的传统模式,是一种由公立医院提供品牌、人力资源和医疗服务前提下,采取引进私营资本参与公立医院的建筑建造及基础设施、公共产品和服务的全新的公私合营方式。
从机制设计上,它在一定程度上克服了民营医疗机构在信任度与人力资源、政策和舆论方面固有的弊端,公立医院依然承担外部效应较大的医疗服务供应,而外部效应较小的医疗配套服务则实行市场调节。实践证明,在医疗领域公私合营的模式里,它对实现公私双方优势互补,发展民营资本参与公立医疗机构的运作,优化医疗资源配置,合理放开医疗市场意义重大。本文通过探究分析公私合营模式PFI在英国公立医院的运用、历史变革、操作流程、实施的优势效果及弊端等,并具体对医院实施的PFI案例进行分析,提供以英国为范本的国际经验剖析；并基于中英不同医疗体系的对比及目前中国公私合营医疗机构发展状况,为中国
公立医院公私合营模式的构建提供些许的政策参考。方法：通过文献研究,界定公立医院PPP和PFI的内涵,分析其出台的理论和政策背景、研究现状及研究价值；通过政策分析方法,阐述并详细分析英国公立医院公私合营模式的发展历程及其项目可行性分析、融资形式和招标谈判、利益分配及风险分担等政策性操作形式；运用非结构性访谈及实证研究综合两种方法,论证了英国公立医院公私合营模式的主要优势、取得成效及弊端；通过案例分析,以英格兰东北部最大公立医疗机构詹姆斯库克大学医院(James Cook University Hospital)为例,论证了PFI在公立医院的实施中比传统政府投资方式更物有所值。
通过比较研究,对中英两国不同医疗体系的构建、政府投入、公平性和效率,及医保覆盖现状,两国采用公私合营模式构建医院的发展情况进行比较,为中国
目前尚处于萌芽状态的公立医院公私合营的发展提供值得借鉴的国际经验。结果：1.界定了公私合营PPP和医疗服务公私合营、英国私人资本融资PFI的具体内涵。本文所研究的医疗服务公私合营则是公私合营广泛应用范围中医疗领域,且仅关注于该领域中的公立医院建设。公私合营PPP分为外包、特许经营、私有化三个大类,三大分类下根据是否租赁,是否运营,产权是否移交又细分为不同的类型。
其中的私人融资PFI是本文研究之重点,它属特许经营类的一种,即“设计-建设-融资-维护”的模式,目前在英国公立医院广泛运用。2.分析了英国公立医院公私合营模式政策的主要操作形式,从实施项目评估、采纳、服务招标、盈利、风险分配、合同签订及价格支付体系等方面揭示PFI的具体运作方式。3.探讨了英国公私合营模式的实施效果：145家公立医疗机构中,采用PFI模式的医院达
到76.2%的利润率,参与PFI的机构具有较高的资本运营效率,及更好的医院绩效,并有效转移风险。其弊端包括或可对医院的财政增加负担等。
4.分析评价詹姆斯库克大学(James Cook University Hospital)医院公私合营模式案例。PFI模式使原有三个分散错落破败的小医院变为英格兰东北部最大综合医院。且35-60年的合同周期之内,考虑风险调整之后PFI比传统模式对公立医院而言更物有所值。
5.中英两国医疗体系差异较大：医疗服务体系构建上,中国与英国医院同样建立三级医疗服务体系,但在实践中,中国并未有效执行,存在“二元医疗服务”现象,城乡差异较大。
就投入而言,中国政府医疗投入水平较低,卫生投入占GDP的比重低；政府卫
生支出占卫生总费用比例显示,英国政府在卫生支出中所承担的责任远高于中国；就公平性而言,中国医疗保障覆盖率98%以上,英国100%享受同等医疗,但中国保障水平依然有限且公平性较差,三种主要医保类型享受医疗服务质量有明显差距；就效率而言,宏观上出生预期寿命远高于中国,英国宏观效率较高,但微观效率上各有所长,英国就诊等待时间,但其平均住院日等指标低于中国。尽管中国无论在医疗体系构建、投入、公平性、效率上与英国有一定差异,但实践证明公私合营模式与中国医疗体系同样存在一定的适配性,广州广和医院等公私合营等医院在国内公私合营方面进行了初步的探索且实现收支平衡。结论：公立医院公私合营模式是一种可以结合公共部门及私营部门优势提高基本公共卫生服务质量及效
率的服务供给模式。英国私人资本融资PFI模式在项目评估,合作形式,经费分配,风险分担上权责清晰,在提高资本营运效率,医院绩效,并有效转移风险等方面取得了明显的成效,也存在一些弊端。
中英两国医疗体系差异较大,虽然目前我国医疗系统的政策、法律,医院产权属性,合作融资形式,行政管理权,人员隶属关系及医院非营利性质等与PPP模式存在一定的适配性,但在实践中,中国还应进一步结合自身国情不断探索与构建
符合我国医疗体系特点的公私合营模式之路。要构建与优化中国医疗公私合营模式实现可持续发展,完善相关的配套政策及法律保障尤为重要。可考虑以政府投入相对较少的基层医疗机构作为切入点,通过切断私营投资方与医院医疗服务增收直接挂钩的利益链,建立规范的法人治理机构以确保医疗机构按照非营利性目标运行,推动公立医院改革,从而实现公私部门合作效益及效果的最大化。
医疗服务进入模式总结之四：托管公立医院篇 常见模式有五种，分别为新建医院新建医院（含特许经营和独资／合资新建医院）、并购民营医院、改制公立医院并并购、托管公立医院以及建立网络医院。。 模式要点： 托管公立医院模式是指以IOT（投资－运营—移交）的模式，即企业对医院进行 固定投资用于改善医疗设施和诊疗服务水平，并通过该固定投资换取医院管理和 营运的权利，在协议其内收取管理费，并于协议到期后移交营运和管理收费的权利。在该模式中医院的产权性质不变、非营利性质不变、人员隶属关系不变，并 通过对医院的全权管理，享有对医院的经营收益权以及通过管理医院所带来的供 应商折扣等收益。 代表案例： 凤凰医疗集团是中国最大的民营医院集团之一，旗下包括2家三级医院、3家二 级医院、7家一级医院以及数十家社区医疗卫生机构。其中多数的一级医院和社 区医疗卫生机构都是以托管的形式经营。而IOT的托管模式也成为凤凰医疗集 团的主要盈利模式之一。 理实点评：
在社会资本参与投资管理非营利性医院，常见外设医药公司，通过自买自卖的方式获取利润，主要是是因为国家规定非营利性医院不能以营利为目的，经营结余不得用于分红，且投资人不能通过股份转让套现。对于凤凰医疗集团来说，其运营模式——通过托管公立医院，然后向这些医院销售药品器械是一种盈利路径。而该模式中被托管医院基本都是医保定点医院，又拥有医生资源，相对于新建医院而言，培育期短，经营风险小；然而被托管医院多是经营不善且医疗技术相对薄弱的医院，因而对托管方的管理能力、技术输出能力提出较高的要求，而且托管合同具有期限性，存在合同不续约，托管方失去托管医院的风险。
托管模式下公立医院的发展变化与分析 介绍三级医院托管二级医院的经营模式，并对医院托管后在科室设置、医疗业务、科研开展、人才培养等方面的变化进行分析。表明公立医院通过托管经营，可促进医院的良性发展，并能在一定程度上缓解群众看病难、看病不放心、看病不方便等问题，但应注意医疗费用的控制。 标签：公立医院；托管模式；发展变化；分析 新医改的目标是解决群众看病难、看病贵的现状，最大限度地减轻患者的经济负担，满足其基本医疗服务需求。自医改政策出台以来，我国公立医院相继出现了多元化的改革探索模式，医院整体托管是其中应用模式之一。潍坊市是国务院确定的全国17个公立医院改革试点城市之一，自2010年5月以来，以“托管模式”在山东潍坊滨海经济开发区人民医院进行试点，积极推进公立医院改革，托管模式运行近三年来取得了一定的成效，现就其发展变化分析如下： 1托管背景 山东潍坊滨海经济开发区人民医院由山东羊口盐场职工医院和山东潍坊纯碱厂职工医院合并后转型而来，由于转型时间短和管理经营不善，导致人才流失，医疗服务水平相对滞后，不能满足当地老百姓日益增长的医疗保健需求，为了积极探索公立医院改革新模式，潍坊滨海经济开发区管委会与潍坊市卫生局签署协议，将山东潍坊滨海经济开发区人民医院（以下简称滨海分院）整体托管给潍坊市人民医院（以下简称总院）经营管理。 2托管模式和方法 根据托管协议，在实行资产归属不变、独立法人不变、医院事业性质和功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变等五不变的原则下，实行所有权与经营权分离，即滨海分院仍隶属于潍坊滨海经济开发区卫生局，总院派出以院长、书记、人事科长、财务科长为主的高端管理层十余人，全面掌握医院的经营管理，二十多位主任医师、副主任医师担任各临床医技科室行政主任、全面参与科室的医疗、护理技术指导及管理。滨海分院则每年按比例提取费用作为管理费，上交给总院。托管以5年为期限，期满后，若滨海分院仍选择托管形式，则总院有优先托管权，以此避免对方因短期行为而导致忽视基础建设的缺陷[1]。 3托管后的医院改变 3.1科室设置更加合理 按照“医生服从专业、疾病分类诊治”的原则，进行科室调整和专业重组，内科系统划分为心血管内科、呼吸内科、消化内科、神经内科、内分泌专业组、血液肿瘤专业组6个科室，将外科系统划分为普外科、骨科、神经外科、心胸外科
英国城市规划管理的经验 当前，我国正处于新型城镇化快速发展时期，一些城市尤其是一些大中型城市，相继出现了不同程度的大城市病。因此，在新型城镇化发展的过程中，借鉴发达国家在城市治理和城市规划管理的经验，吸取国际城市的教训，根据城市自身发展的实际，扬长避短，做到科学规划与管理，对于我国新型城镇化发展有着重要意义。 英国是近代较早发展起来的资本主义国家，也是世界上最早实现工业化的国家。19世纪下半叶，英国成为世界上最大的工业和海外贸易国，拥有全球最大规模的商船队和海军，最多的海外投资。由于工业化和经济的发达使城市发展较为迅速，因此英国城市规划理论的发达使城市发展与实践具有悠久的历史。受霍华德“田园城市”的深刻影响，并结合本国及世界相关的城市规划理论，形成了具有英国特色的理论体系框架。英国城市规划理论的发展呈现出不断完善和丰富的动态过程。 （一）规划管理的重要基石：完备的法律和制度 法律和制度是规划管理的基石。英国的第一部规划法是1909年颁布的《住房城镇规划法》，这一法规颁布之后，不断进行完善、修改，同时英国也不断颁布一些相关的法规，
如规划督察与申请程序、土地权法、环境报告、规划义务、总体政策申请的决策主要根据规划法等，同时也有中央政府的干预，中央政府颁布的“规划政策指导纲要”最主要是提供地方政府在规划的审批过程中要考虑的政策、法规和要素。对于每一个规划项目的决策权在地方议会，地方议会一般要听取规划局、规划局长或专业人员的意见再做决定。对于不符合规划的项目，规划局有权不予批准。因此英国的规划编制、审批与法规紧密相连，最大限度地避免规划的人为干预。从规模编制的立法到规划审批的依法都体现了这一点。 （二）规划体制一大特色：“规划督察” “规划督察”是英国规划体制中的一大特色，规划督察署是一个非常有权力的机构，是规划的“警察”。如果地方规划审批中，开发商向地方政府申请的规划项目遭到拒绝，开发商可以向规划督察署提出申诉，规划督察署将举办听证会，政府和开发商双方派人到会进行举证辩论、最后由规划督察署根据规划法、规划政策指导纲要等政策法规作出决定。它的决定就是最终决定，不能再上诉。因而，规划督察署的权力是相当大的，它独立于政府之外，对规划审批实施进行监督，以避免规划管理口门和政府在规划项目审批中出错或者失误。 （三）专业规划师：高素质的全才
国内外医院管理模式介绍
国内外医院管理模式介绍 医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，医院管理模式可分为以下几种情况： 一、美国医院管理模式 美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的
物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大的行政事宜。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：①医疗执委会下设诸如：内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；②行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。担任护理副院长的资格要求是：①取得注册护士资格证书；②取得学士学位。事实上几乎都为取得护理硕士或
我国公立医院改革的九种典型模式 2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。以下是现有的一些改革模式介绍。 一、上海“申康模式” （一）具体做法 2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。 申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。 申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。 改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。 （二）点评
1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。 2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。 二、无锡模式 （一）具体做法 1.管办分离 2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。 2.实施医院的“托管制” 在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，
合同编号： 甲方 乙方 北京博仁医院 康复中心科室共建 委托管理协议 甲方: 医院 乙方: 上海中嘉源医院投资管理有限公司 （以下分别简称甲方、乙方，合并简称各方） 于2016年月日于签订
为了更好推进医院医疗健康产业的发展，加快互联网+智慧医疗健康产业建设的步伐，全面提高医院肿瘤、神经、中医康复领域的健康为宗旨，依托乙方开展的智慧医疗全民健康系统，降低医疗成本，提升医院医疗技术水平共同建设和运营“医疗康复健康管理中心”（以下简称康复中心）甲乙双方经友好协商，特订立协议如下。 第一条订立协议各方当事人 甲方: 医院 地址：法人代表： 乙方：有限公司 地址：法人代表： 第二条“康复中心”：为甲方内部独立核算的临床科室 服务范围：“康复中心”诊断治疗、肿瘤、神经、中医等康复医学临床研究 协议期限：八年。 目的：“康复中心”为广大患者提供良好医疗服务，同时与北京大型医院远程扶持科研机构和专家共同开展临床科研项目，不断提高医疗技术水平，打造成在北京地区有知名度、患者信赖的高医疗水平竞争力的“康复中心”。 第三条各方投入 3.1配套设备：乙方按“康复中心”发展需求，引入医疗资源管理团队，支持重点专科医联体深度共建，负责共建期间商业运营与科室管理。 3.2 甲方负责“康复中心”门诊科室、住院病房等落户载体，及今后需要增加房屋等场地土建改造工程、屏蔽室及内装修（包括现有的办公设施）免收租金。3.3 甲方负责合作科室运营投入所有费用。 3.4 甲方指定机构为乙方提供医保、农合、工商、税务、财务、法律、人事等免 费服务，以便于乙方可以将更多精力用于市场拓展，所需服务包括但不限于：1）医保、农合开放服务 医保农合收费系统对妇产科室全面开放并协助办理相关手续端口等。
事实上，被誉为医药分开破冰之举的医院药房托管一直广受争议。虽叫“药房托管”，但我国目前的托管模式仅针对药品的营销部分，并非全部。业内分析指出，药房托管是想方设法从供应商和厂家那里拿钱，来维持“以药养医”的利益格局，是变本加厉的“以药养医”。药房托管不能彻底解决公立医院实行药品零加成后带来的各方利益的博弈问题，因此只可能是过渡时期的暂时之举。 29家药企涉足药房托管 2月12日，康美药业发布公告称，公司与辽宁中医药大学、辽宁本溪市人民政府签订了《战略合作框架协议书》，托管辽宁中医药大学直属的4家和辽宁省中医医疗集团所属的22家医院的中医药房。 这是今年以来康美药业第四次宣布托管公立医院药房。1月31日、2月8日、2月11日，康美药业分别披露了和55家医院药房签订的托管协议，覆盖范围涉及广东惠来、普宁、吉林通化。加上此次在辽宁托管的26家，康美药业开年就已经将81家医院的药房“纳入麾下”。 在康美药业披露的广东10家医院药房的托管细节中，双方商定，医院所用的所有药品统一由公司供应和集中配送，由医院负责制定《医院用药目录》。药房托管后,药品从仓库领入药房即视为医院确认购入，医院按实际领取药品数量和价格结算给公司，药品结算价格以广东省统一招标挂网价格为准。 “医院药房的所有权、职工身份及职能、绩效考核及薪酬发放方式均不变，而医院也不得干预公司在药房合法合规的经营管理活动。”康美药业表示。 事实上，包括国药控股、上海医药、华润医药、南京医药、九州通、白云山、嘉事堂、国药一致、国药股份等多家国内医药流通企业都在积极布局药房托管业务。2013年5月，商务部发布的《2012年药品流通行业运行统计分析报告》显示，2012年药品流通直报企业中，承接药房托管的企业已有29家。 据接近康美的知情人士透露，81家药房远远不是康美的目标，康美的目标是全国。“现在很多医院找上门来与我们接触，我们在各地都在谈。”康美证券代表温少生说。 托管费一般为四成左右 北大纵横管理咨询集团合伙人王宏志告诉，药房托管的商业模式并不复杂，主要分为两种：一种是托管药房的企业为医院独家配送药物，每年向医院交纳托管费或药品盈利分成，医院支付给托管企业药品流通费用，而企业也能从进入医院药品中获得差价。“这种模式下托管方和医院各有一部分药品品种的决定权和议价权，托管方权力很大，这种模式称为采购权外包。”
对公立医院改革的若干思考 南京市第三医院 210000 随着以药品零差率销售为核心的物价综合改革和分级诊疗的实施，公立医院的改革已经全面 启动，这一轮改革带来的变化阵痛效果、利益格局的调整和对病人就医带来的影响是深远的。在全面深化改革的今天，用新的视觉、新的思维和新的常态来审视我们周围发生的公立医院 改革显得十分必要。 一、公立医院面临改革的新形势 目前，公立医院的改革以县级医院药品零差率销售的实施为标志已经启动，全方位的以药品 零差率销售为核心的物价综合改革和分级诊疗的实施也已经接踵推出，这标志着以去除公立 医院的逐利机制、改变以药养医的局面以及改变老百姓就医难、就医贵的局面已经有了破局 的根本性措施，这在医疗行业必将引起新的变化，公立医院面临改革的新形势。 一方面，医疗行业改革的新形势以及政府推出的一系列新政策，必将促使人民群众的就医行 为产生新的变化。药品零差率的实施，调控得当的话可以缓解看病贵，随着配套措施的出台，公立医院逐利机制的破除，回归公益性的目标也能够逐步实现。分级诊疗的直接后果就是促 使老百姓门诊就医回归社区，而社区的行为由于医保等政策的调整，就会产生一个戏剧性的 变化，以往看病往大医院奔的盛况将不再，老百姓将心平气和地在周边的社区就医，大医院 的医生将通过院府合作、医院科室托管、双向转诊协作等方式到区级医院、社区去坐诊，而 这正是政府所乐以看到的，也是受到老百姓欢迎的，可以缓解看病难。 另一方面，医疗行业改革的新形势以及政府推出的一系列新政策，必将对公立医院的行医行 为产生新的变化。数量不少的公立医院包括三级甲等医院，长期以来药占比居高不下，药品 的收入占了很大的比例，实行药品零差价，其利润来源明显减少，职工的收入就要受到影响。分级诊疗的实施，由于政策的导向，三级医院的门诊量将要下降，那些布局早、能够以市场 为导向、取得双向转诊优势的三级医院受到的冲击就要小一些，否则，冲击就很大。对于那 些长期以来口碑好、具有核心技术优势、已经是区域医疗中心的超大型医院，无论政策如何 变化，其核心地位是无法撼动的，无论从那方面来讲对其影响是有限的，只会促使其技术优 势更加突出，强者恒强。 二、公立医院改革面临新任务 面对改革的新形势，公立医院只有迎难而上，锐意进取，变挑战为机遇，方能取得改革的主 动权。 一是要宣传改革。全面深化改革是大势所趋，是“四个全面”战略布局中的重要组成部分，公 立医院的改革是全面深化改革中的一分子，要大力宣传改革。宣传改革就要正面理解改革的 目的意义，吃透改革的精神，通过多种形式和途径宣传改革的精神，让医院的全体职工了解 改革的精神以及由此带来的影响，使大家都能认清形势，明确要求，做好应对改革的心理准备，统一大家的思想。 二是要推进改革。这次公立医院的改革涉及面广、带来的冲击大、影响深远，改革过程中难 免会出现这样那样的问题，职工的利益也可能受到影响。在这样的情况下，要做改革的促进派，既要做好职工群众的思想政治工作，又要竭尽全力推进改革，最大限度地规避改革的风险。 三是要落实改革。只有顺应改革，顺势而为，使各项改革措施得以顺利实施，改革才能给以 丰厚的回报，才能在改革中获益。全院各级组织和全体职工要同心协力落实公立医院改革的 任务，在阵痛难免、任务艰巨的情况下，动员和组织群众落实好改革的任务，付出艰苦的努 力和辛勤的劳动。
周口远华微创外科医院 经 营 管 理 模 式
周口远华微创外科医院 经营管理模式 一、经营管理架构 1、组织架构（见附件1） 2、人力配置（见附件2） 3、配置分析 分析表（见附件3） 排班表（见附件4） 二、经营分配机制 1、分配原则 按劳取酬、多劳多得，奖勤罚懒、激励争先。 2、分配机制 实行全员绩效工资机制。其中： ·医院高管人员、高级技术人员（学科带头人）实行年薪制；·主诊医生实行“底薪 + 提成绩效”工资制； ·其他员工实行“基本工资 + 绩效”工资制。 3、绩效考核 ·高管、技术人员绩效按照公司规定的比例，以全年完成公司任务为基数进行考核结算； ·主诊医生按照质量、初诊、复诊、转诊、住院和单体消费等指标进行综合考核结算；比例：± 0。1 %：
·其他人员按照全院实际完成任务指标进行结算，比例：± %。分析：该机制实行以来，员工反应较好。认为比较合理，都能接受在实行中，根据情况，还在不断完善。 三、经营管理模式 1、管理模式 按照系统管理、责任明确、分工负责的原则，实行责任目标管理。按照分工： 执行经理负全面经营管理责任，侧重分管经营（经营部、策划部、市场部 / 内经营）、财务； 院长负日常医疗业务经营管理责任，侧重分管医务、行政（院办）、后勤、劳动人事。 2、经营机制 实行公司推行的“三会一课”制度和目标责任 / 绩效考核制。 3、日常工作 实行周计划制度和每月总结、绩效考核制度。 4、日常经营 按照内外两个市场，一条产业链，一体化、数字化的经营。 5、经营流程 （1）工作流程：计划–组织–实施–督促/检查–总结/ 考核/提升 （2）业务流程：医疗业务按照国家医疗常规、技术操纵规范、接诊 流程执行。
总结目前国内民营医院的管理模式 现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。 一，人力资源的管理 在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。 1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。 2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。 2.A品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。 2.B制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。 2.C为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，
一医院公立医院改革工作方案 [日期：2012-09-07] 来源：作者：广医字【2012】23号[字体： ] 根据《广水市人民政府办公室关于县级公立医院综合改革试点的工作方案》及市卫生局《广水市公立医院综合改革试点工作方案》，结合我院实际，制定本工作方案。 一、工作目标 取消药品加成，破除“以药补医”机制。完善医院管理机制，以推行全员聘用制和岗位管理制度为重点，深化人事制度改革，完善收入分配激励制度，充分调动全院干部职工的工作积极性。加强医院内部管理，推动医院数字化建设，进一步扩大临床路径病种管理和单病种收费模式等试点工作，提高服务能力，规范诊疗行为。减少病人负担。积极推进便民惠民措施，全面实行优质护理示范工程，建立和谐医患关系，积极稳妥推进各项改革。 二、实施步骤 （一）准备阶段 1、调查摸底。8月31日前组织专班配合市财政、医保、合管办、编办等部门做好基线调查工作，包括人员、床位、经济运行、人事分配、人才培训等内容。 2、制定方案。在基线调查的基础上，结合医院发展情况及现状，制定实施方案。9月5日前报省卫生厅和省医改办备案。 3、宣传发动。9月9日前召开全院动员大会，做好公立医院综合改革试点有关工作的宣传动员和安排部署。 （二）实施阶段 2012年9月10日零点起医院取消药品加成政策，药品实行零差率销售。 （三）总结评估阶段 1、2013年3月中旬以前开展改革试点工作自评总结，2013年3月31日前将试点工作总结和评估报告报省卫生厅和省医改办。 2、2013年4月底前，做好迎接省卫生厅联合省相关部门对医改工作进行的总结评估检查。 三、主要任务
（一）改革补偿机制 1、取消药品加成政策。2012年9月10日起，医院取消药品加成政策。中药饮片的加成在国家未出台有关政策前，仍按目前的政策执行。 2、调整医疗服务价格。分两步走：第一步，2012年9月10日起，医院提高诊查费。即在原收费标准的基础上，门诊诊查费提高11元、住院诊查费提高33元。价格上调的部分全部由基本医疗保险基金进行支付。第二步，在国家统一调整医疗服务项目价格和标准时，合理提高体现医务人员技术劳动价值的诊疗、手术、护理等项目价格，降低大型医用设备检查、治疗价格。 3、改革支付方式。2012年8月31日以前，医院配合相关部门完成基本医疗保险服务情况基线调查，掌握基本医疗保险基金和补偿费用等基础数据，为制定支付制度改革提供科学依据。9月5日前，与医保经管机构签订协议，确定服务范围、支付方式、支付标准和服务质量要求，9月10日起协助医保机构正式启动支付方式改革。 开展按病种付费试点，试点病种初选60个，于9月30日前完成病种筛选录入、公示等工作，并上报省卫生厅备案。逐步实行卫生部规定的临床路径病种，积极摸索各种付费方式，力争住院患者例均费用较上年同期增幅控制在7%以内。 4、规范药品采购、配送和使用。按照药品（含高值医用耗材）量价挂钩、招采合一的原则，落实省政府集中招标采购制度，医院药物采购品种从《湖北省基本药物中标目录》和《湖北省二级以上医疗机构中标药品目录》中产生，通过“湖北省医疗机构网上药品集中采购平台”进行集中采购，由卫生局或自主确定集中配送企业。同时，积极探索其他能够保障药品供应及时、质量可靠、价格合理的采购供应办法，降低药品价格。要优先配备使用基本药物，其药物品种数不得低于国家基本药物目录药品和省增补药品（484种）的40%。 严格执行《湖北省医疗机构抗菌药物临床应用分级管理办法（试行）》有关规定，抗菌药物采购品种数量不超过35种。强化对药品采购、供应及使用环节的全程监管，及时处理异常预警，明确安全责任，确保群众用药安全。 （二）改革人事分配制度
关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管 所有权与经营权分离模式的说明 一、主要政策依据及支持提示 2009年3月，中共中央国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，指出：“有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。”“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。”这也正是目前我司与医疗机构合作的主要模式，以及今后合作的主要方向。 2010年12月，国家发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部联合发布了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，其中明确提及： （二十一）提高非公立医疗机构的管理水平。鼓励非公立医疗机构推行现代化医院管理制度，建立规范的法人治理结构，加强成本控制和质量管理，聘用职业院长负责医院管理。支持社会资本举办医院管理公司提供专业化的服务。鼓励非公立医疗机构采用各种方式聘请或委托国内外具备医疗机构管理经验的专业机构，在明确权责关系的前提下参与医院管理，提高管理效率。指导非公立医疗机构依法实施劳动合同制度，建立和完善劳动规章制度，这也是目前我司与医疗机构合作的主要优势所在。 二、关于公立医院整体托管及公立医院下属科室托管所有权与经营权分离模式的操作现状 1、对医院的整体托管，签约主体系对其是有管理权限的卫生（或其他）主管部门，具体根据设立机关确认。签订委托管理咨询协议的方式是直接同医院的主管部门签订整体托管协议，其内部关系通过医院主管部门的有关决议处理。该种托管模式是医院所有权不产生任何改变，经营权彻底分离。在该种模式中，取得经营权的主体方通过运营指标取得利润，该利润因为是在遵守国家有关非盈利医院运营机制的前提下取得的（比如财务、规章制度、人员、税收等都是医院作为主体去实现的），故并不改变医院的非盈利性质。 2、对院中所属科室的托管，签约主体系对科室有管理权限的医院，签订委
医院托管前后的情况简介 xxxx医疗集团xx医院托管前后的情况简介 xxxxx医院创建于xxx年，是一所具有xx多年历史的老院，二级甲等综合医院,xxxxxxxxxxxx。 一、托管前的概况 xxxx年，xxxx医院拥有职工xx余人，业务总收入不足xxxx万元，收支状况入不敷出，且已x年连续亏损。加上人才缺乏、设备陈旧、地理位置偏僻等原因，医院 发展困难重重，举步维艰。 医院工作人员的思想仍然停留在过去计划经济“大锅饭”时代，满足于看看常见病，开开常规刀，不求过得硬，但求过得去，工作之余疏于学习。部分中青年医务人员甚至有种“老子天下第一”的感觉，以为自己在某一个领域已经相当不错了，起码在我们当地是响当当的了。平时，院领导讲形势，说差距，他们总以为是危言耸听、庸人自扰。殊不知，山中才数月，世上已千年，我们医院的发展的确已远远落后于各兄弟县市医院。 在这种情况下，xx市委、市政府对两院今后的发展方向进行了认真的探索，认为，医院要发展，只有下大力气进行大刀阔斧的改革，在产权制度改革、委托经营管理、股份制等改革形式中，经过反复认真的研究磋商，最后选择了两院合并，“两权分离”、走委托经营管理这条改革之路，并于xxxx年x月与xxxxxxxx公司正式签订了托管协议。 二、托管后的变化 （目前，医院实际开放床位xxx张，在职在编职工xxx人，卫技人员xxx人，占职工总数的xxxx，中高级卫技人才占卫技人员总数的xxxx。） 1、观念更新 医院托管以后，我们感受最深的一点就是职工思想观念的转变。首先是托管模式给职工们的思想上带来了强大的冲击，让他们真正有了危机感。接着，xxx的知名专家教授来了，专家们深厚的学术底蕴、精湛的医疗技术、严谨的治学态度、高尚的人格魅力，无一不对他们产生了强大的震撼。先进的理念导入了，新的医疗制度规范建立起来了，心脏、泌尿外科一项项新技术项目开展起来了……正是发生在他们身边可以说是翻天覆地日新月异的变化，使很多人警醒了，他们这才发现，原来比较起来自己还有这么大的差距。大家的思想观念也在潜移默化中发生了变化，许多人纷纷开始自觉地加强学习，要求出去进修充电。事实让他们明白了，要想接轨大上海，要想在日益剧烈的医疗市场竞争中立于不败之地，只有埋头苦干、奋起直追，把眼光和工作的起点放得更加长远，而不是甘当井底之蛙，满足于在xxx这个小圈子里暂时处于领先地位就夜郎自大、沾沾自喜，更不能满足于看看常见病，和乡镇、私营医院抢饭吃，那样，不久就会将被市场所淘汰。 2、管理支撑 首先是针对医院院长层面，公司先后举办了x次医院管理高级培训班，邀请xxxx高校管理学教授和国内外知名医院管理专家前来授课，以医院管理MBA的课程内容为主，并配合以大量生动的实例教学，让大家全面系统地学习了商业公司先进的管理理念和现代医院管理的成功经验。 其次，针对医院中层管理干部层面，公司先后举办了财务管理、市场拓展、后勤管理和医疗护理质量管理等方面的专业培训班。此外,还通过各托管医院选送中青年管理干部赴集团总部挂职锻炼等形式加强管理培训。经过商业公司的锻炼和洗礼，大家普遍感到开阔了视野，增长了见识，从经营理念到管理水平都有了较大幅度的提升，为医院的长远发展打下了良好的基础。 xxxx医疗管理公司对医院进行了尽职调查，提供了医院管理诊断、医院经营项目策划等服务。根据医院的需求，委派医院管理MBA出身的执行院长和分管财务后勤的副院长两位职
医院托管可行性报告 篇一：南仁医院可行性分析报告 申请报告 尊敬的长沙市卫生局领导： 为了促进医疗事业的发展，适应医疗市场的需求与竞争，本着以优质的医疗服务和良好的医疗质量，抱着为病客解除病痛，满足人民群众日益增长的医疗保健需求。我公司通过实地考察，发现贵地目前医疗卫生事业远远未能满足人民群众就医需求。我公司决定以独资的方式在贵市设立一家民营营利性的专科医院。我公司在医疗行业经过多年的运营，取得了良好的社会效应，希望贵市卫生局领导能给予我公司大力支持，让我们为医疗卫生事业作出应有的贡献，同时为广大的病客服务和促进医疗卫生事业的发展尽一份力，为此特向贵市卫生局领导申请设置医疗机构（长沙南仁医院）的申请报告。 此 礼 亚泰医疗投资（香港）有限公司 XX年5月15日 设置医疗机构申请书 被申请机关:长沙市卫生局 设置单位(人): 亚泰医疗投资（香港）有限公司
XX年5月15日 目录 前言 1、卫生改革的支持为民营医疗机构发带来了希望 2、通过对长沙医疗市场的调研增强了投资者的信心 第一章申请单位概况及申请人资料 1、优良的业绩 2、良好的业界背景 3、领先的设备 4、卓越的团队 5、医院专业的服务特色 6、申请人基本情况 第二章长沙市人口、经济和社会发展情况 1、行政区划、人口 2、自然地理 3、经济总量 4、卫生事业 第三章长沙市人群健康状况以及相关疾病患病率 第四章长沙市医院资源分布情况以及医疗服务需求分析 1、行业状况及分布 2、长沙市卫生体制发展政策
3、医疗服务需求分析 第五章医院名称、选址等 第六章医院服务方式、时间、诊疗科目和床位编制 第七章医院组织结构、人员配备 第八章第一期医院仪器及设备（部分） 第九章医院环境与档次 第十章医院管理 1、加强医院管理，健全各项规章制度 2、实行目标标准化科学管，实施考核与奖惩 3、建立人员培训、选任、考评的规章制度 4、提高医护质量，保证医疗安全 5、加强医德、医风、精神文明建设 6、积极参加或举办社会公益活动 第十一章拟设医院与服务半径内其他医疗机构的关系和影响 第十二章医院的污水、污物、粪便处理 1、生活污水、污物、粪便处理 2、医疗污水处理 3、医疗污物、废弃物处理 4、射线防护设施 5、空间设置 第十三章医院的通讯、供电、上下水道、消防设施情
公立医院改革工作总结 卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》，选定**个城市作为国家联系指导的公立医院改革试点地区。我院作为***区唯一一所综合性医院，虽然不是试点单位，但作为公立医院，从管理、医疗技术水平提高等方面也在尝试、探索，寻求新发展。现将该项工作总结如下： 一、对口支援工作 为了贯彻落实卫生部《城乡医院对口支援工作管理办法（试行）》文件精神，进一步提高我院的服务能力和医疗水平，我院于****年*月*日与***医院建立了对口支援。根据该协议，***医院派出一名挂职副院长，负责双方的沟通和协调，根据我院实际情况帮助我院重点科室-心内科提高技术水平。****年里，***医院*名高年资主治医师对我院神经内科疾病治理进行指导。我院派去尽**名医务人员前往***医院免费进修和培训。目前，***医院与我院均按照协议积极工作，争取早日达到二级甲等医院水平。 二、积极开展基层医疗机构的分工协作 我院作为***社区卫生服务中心，与上级指导中心-***医院开展了对口帮扶，实施了双向转诊，截止****年**月底，共有*名社区居民前往指导中心完善相关检查。同时我院在****年开展农村巡诊医疗工作，包括以下内容：*、选派有三年以上临床经验的医护人员每周下
乡巡诊，将特困户、养老院老人等作为重点人群，建立健康档案，开展医疗服务。*、定期开展义诊宣传一次，深入村组院落，为群众送医送药。*、与乡卫生院、村卫生所联络，积极建立健全区、乡、村三级农村合作医疗转诊制度。*、免费接收农村卫生人员来我院进修学习，对其开展业务培训、手术带教、病例讨论、查房会诊等，通过传授专业学术知识，提高农村医务人员业务技能。 三、建立社会监督机制，加强信息公开。 ***市卫生局医管科对我院相关工作已进行了指导。我院正与保险公司商议参加医责险的相关事宜。其他监督机制尚未引入。 ****年我院在信息公开方面投入较大，投资了**万元安装了户内、户外显示屏，投资**万元安装了窗口服务满意度评价器。充分利用电子屏、公示栏、药品监督牌、医德医风监督牌、意见箱等途径开展信息公开。信息公开工作得到了上级部门的好评。 四、推进常见病种临床路径管理。 推行临床路径管理，可以把患者就医过程中的内容详细化、规范化、程序化，做到步步明晰，步步有据可依。我院作为综合性二级乙等医院、分科少，引入临床路劲是一项大的挑战，****年来，我院医务科从单病种入手，选择了**种我院常见病，试行临床路径管理。**个病种覆盖了*个专业，涉及*个科室，目前该项工作刚刚起步，变异率、入组率正在统计中。 五、推进优质护理服务示范工程 ****年*月，我院聘用一批护士，充实了临床一线护士队伍，最大限
【最新资料,Word版，可自由编辑！】医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，医院管理模式可分为以下几种情况： 一、美国医院管理模式 美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足；④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员。在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2—3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。对院长的资格要求是：①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；②在担任大医院院长的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。下设2—4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大的行政事宜。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：①医疗执委会下设诸如：内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；②行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。担任护理副院长的资格要求是：①取得注册护士资格证书；②取得学士学位。事实上几乎都为取得护理硕士或管理专业硕士学位；③具有5年以上护理管理经验； ④具有下列管理能力：包括在护理学院、州和国家护理组织任职等；⑤能胜任下列管理工作，包括：病房护理活动、手术室、质量控制计划、急诊室、护理继续教育、医院护理研究等。 二、英国医院管理模式 英国既是一个传统的市场经济国家，市场机制完善，市场体系完备，企业制度以股份制为主，国家原则上不干预经济活动，但是英国又是一个社会保障齐全的福利国家。从颁布《济贫法》起到第二次世界大战后，英国已建立相当完善的社会保障体系，包括医疗卫生保障、国民医疗服务等，保证社会每个成员能免费或低价享受医疗保健服务。此外，对残疾人、老年人、精神病人和失去正常照顾的儿童等特殊困难人群提供特殊服务。1948年英国宣布实行国家卫生服务制度（National Health System，NHS），为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗费用，实行初级服务（全科开业医生提供）、地段服务（当地政府提供）和医院服务（专科医疗服务）三级服务体制。1948年英国政府颁布国家卫生服务法，规定所有医疗机构国有化，这些医疗机构的医务人员为国家工作人员。1964年又通过卫生保健法，凡英国居民均可享受国家医院的免费医疗，因此英国是国家医疗服务制度最完善的西方国家之一。有完善的NHS组织体系：图1 英国NHS的组织体系 英国医院在政府领导下，通过NHS服务体制来监督医院认真执行《病人权利宪章（The Patient's Charter）》，医院的医务人员均受雇于政府卫生部门，而社会工作者（social worker）则受雇于地方政府。医院院长负责全面指挥，下设医务、人事、财务（司库）、护理部主任，其职能相当于美国的助理副院长。院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后才能担任。 三、日本医院管理模式 日本在经济体制上实行的是以市场为基础的“政府导向型市场经济”，推行财产私有、契约化和风险自担的原则，政府进行有效的宏观调控，大力发挥民间团体的领导作用，并实行终身雇佣、终身教育、职工参与、年功列序和提倡企业精神等激励机制，这些原则和机制都应用到医院管理之中。在医院领导体制上实行由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长组成的医院领导成员。也有院长领导下，设诊疗部长、助理医疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长的管理体制。院长必须