（发展战略）物业公司发展之品牌建设
天河物业X公司发展之品牌建设
一、X公司部门之间的内外沟通方面：
二、物业管理和业主沟通方面：
三、物业X公司树品牌、创文化建设方面：
四、物业工作的创新服务
一、X公司部门之间的内外沟通
实施“三维”立体沟通，推倒企业内部“无形的墙”在加强沟通协调的工作中，实施“三维”立体沟通方案，强调X公司必须以人为本，激发员工参和X公司运营的责任感，强化沟通协调、团队运营意识。建立领导和员工的日常沟通机制。设立了“总经理信箱”，建立了总经理和员工面对面的沟通座谈会制度。座谈会每月组织壹次，根据当前重点工作和实际情况，物业X公司主要领导或分管领导轮流出席，各分理推荐壹线员工参加，员工也可自愿报名参加，员工在座谈会上可畅所欲言，共同探讨企业发展问题、日常管理问题以及员工个人发展、生活及学习等问题。
壹是、通过这种形式，使员工真正感受到了企业及高层领导对员工的尊重，极大地激发了员工的奉献热情，成为凝聚团队的巨大动力。
二是、建立起部门之间的相互沟通机制。全面推广“组织效能”提升项目，各部门由领导备课，阐述本部门在企业中的地位和作用、本部门根据企业发展战略要求做了哪些具体工作以及为其他部门提供了哪些具体支撑和能够为大家提供哪些支撑。通过各部门定期的互相沟通协调，提升组织执行力，特别是提高各部门在执行过程中解决问题和改进工作质量的整体能力。
三是、建立起员工之间的相互沟通机制。X公司应开展“强化沟通协调”、“打造高绩效团队”为主题的大讨论，建立了员工自由表达思想和意见的快速通道，激发员工参和X公司运营的责任感，集中X公司上下、内外的智慧，去培植、收集且实施好点子。同时，鼓励员工就X公司业务、服务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的见法，引导员工帮助X公司改进运营中的不足，释放员工的能量、智慧和自信，松开束缚排除前进道路上的障碍；对于有关企业管理的意见和建议，向相关领导和部门反映，促进了企业和部门、领导和员工的沟通和理解，这些措施都将提升企业效率和员工满意度。
1、在物业X公司内部各部门制定责任首问制（既可用于员工，又服务业主）
“首问制”，即首问服务责任制。是X公司内部,在规定的时间里，服务（受理）第壹人必须无条件的为服务对象提供令其满意的服务。服务（受理）第壹人为“首问人”。“首问制”由服务责任主体、服务客体（服务
对象）和完成时间三个基本要素构成。“首问制”的服务责任主体是指提供具体服务工作的承办部门和具体经办人——“首问人”；“首问制”的服务客体是指提出需要解决具体问题的员工和业主。完成时间是“首问制”在服务承诺上的时间要求，它包括无条件受理起始时间和服务完成工作日俩个部分。
要确保“首问制”的有效运行，必须科学界定各分理处部门的“首问制”的服务责任主体。按时间要求：依据第壹时间谁接待谁受理谁负责的原则，确定“首问制”的“首问人”。按职能要求：依据各部门的工作职能，确定“首问制”的服务责任主体,也就是经办人员。
“首问人”是“首问制”服务责任主体的具体经办人。当“首问人”不是服务主体的具体经办人时，“首问人”为初始“首问人”，必须通过壹次性负责任的交接，明确服务责任主体和经办人。交接后的下壹个第壹人为“首问人”。
2、物业X公司每周定期举行中层之上干部参加的生产周例会
随着物业X公司管理规模不断扩大，所面临的问题也在不断增多，为确保物业X公司稳定有序的发展，将壹线各分理处比喻为生产部门。每周周例会会议内容主要为，每周各分理处所发生的各类急需解决的问题，需在生产例会上反映的问题。以及总经理对各点工作安排和部署。和部分工作须总经理协调解决的。
这种会议方式不仅能够有效迅速反馈壹线突出需解决的问题，而且能够提高工作效率，缩短处理问题的相
关环节。建议将该周例会制形成X公司管理制度，需严格贯彻执行。
3、对于壹线反馈的问题，物业X公司各职能部门须指定处理经办人
对于壹线的反馈的问题，X公司各职能部门因部门设置原因，可能会出现相应部门人员不足，导致问题反馈上来，但却无相应人对此问题进行处理。互相推委的现象较多。工作效率低，基层意见大的现象。
因此针对类似问题。X公司应明确各部门相关人员负责对各类相关归口问题进行处理。工作责任直接明确到相关责任人。
4、创建工程服务月
物业X公司在承接房开X公司物业项目时，由于壹些相关工程验收图纸资料不详，以及壹些工程施工质量引起的问题，造成物业X公司后期管理过程中有壹定难度。且且物业X公司工程设备专业人员欠缺。使的业主反映的问题得不到及时解决。针对这壹问题，房开X公司应主动配合物业X公司工作开展。采取以物业X 公司名誉向业主公布“工程问题处理服务月”的时间，由房开X公司工程部相关人员参和的方式。
这种方式不仅使房开X公司工程部相关人员充分理解物业工作的特性，而且让工程部人员充分协助物业X 公司员工处理业主反馈的问题。这种方式可广泛推广到其他相关部门，如人力资源部、行政部等。
5、销售人员参和物管X公司交房验收工作
由于交楼验收工作往往会涉及到住宅共用部位共用设施设备维修基金由房开销售部代为收取的工作，因销售人员对各业主较为熟悉，故在此项工作中销售部应全力协助，配合物业交楼验收工作，但考虑到销售部门的工作特性，因此，销售人员将不参和和业主验收工作。
二、物业管理和业主沟通方面：
1、分片管理责任制。
实行分片管理责任制为了加强和业主的联系，深入业主中了解情况，为业主排忧解难，以提高物业管理对业主服务的质量，使协物业工作进壹步规范、完善。X公司将建立起管理人员分片管理责任制。使片区管理责任落实到个人。这样也充分调动员工积极性。且且也有利于对员工执行绩效考核制。
对于片区管理员的职责；
1、建立管理片区内业主的档案情况如人口、职业等。了解业主对物业管理工作的见法、意见和建议；
2、接受业主的投诉，了解业主实际困难，为业主解决实际困难。
3、了解业主对争办业主参和征文的天河人报以及相关活动的见法；鼓励片区业主在会刊投稿；
认真填写《片区走访调查表》和撰写走访报告，且在每周部门例会上向上级汇报。
2、成立业主委员会
由于物业管理须有壹定的硬性的规则，这样才能有物业管理区域内的秩序，如果没有良好的秩序，就根本无法实现公平的物业管理服务。但对于许多业主来说，对物业管理工作且不支持和理解，且且对于这部分业主通过上门回访交流做工作效果都不理想。
因此物管X公司应充分调动业主委员会的作用，这是很重要的，在成立业主委员会成员选取上，物业X 公司应注意挑选壹些对物业工作充分理解支持的业主。由于业委会的壹些特殊权利。在业主有壹些敏感性的问题，要善于“利用”业主委员会的“特殊”身份为物业X公司谋利。
3、壹线员工须增强的亲情服务
亲情服务从根本上去转变员工工作心态和工作积极性。因物业管理服务属于服务性行业，而不是政府机关部门。员工自身工作定位应明确。
采取措施：物业X公司领导应从企业文化、工作规范、日常培训中等方面对亲情服务的必要性和服务行业的特性方面进行宣贯。使每壹名员工明确物业服务是的壹种特殊的商品的实际内容。须把优质的规范的工作加亲情服务的意识提供给业主，让业主在享受这种特殊服务商品的同时，充分理解支持物业管理工作。"物业服务"这钟商品既包括为业主解决实际问题(如保结卫生、安全)的"功能服务"，也包括能使业主得到心理满足(如得到谦恭、诚恳的微笑和礼貌问候，得到尊敬和荣耀的"心理服务"。例如保安见到业主下班回家时主动问
候，或业主提许多物品进小区，保安主动上前帮忙提、仍有保洁人员在请扫地面时见到业主应主动避让等工作细节方面的提升。
三、物业X公司树品牌、创文化建设：
对于物业X公司在构建企业文化时，须明确良俩种文化：即企业的品牌壹壹特殊的文化建设和小区的文化设计——定位和秉承。对于企业品牌文化建设，要明确指导思想和质量方针，全面贯彻“和时俱进，开拓创新”的重要指导思想，始终坚持以“追求完善、务实高效、全程跟踪、亲情服务”的质量方针。将企业文化不断深入到各项工作中，提升企业内部的凝聚力。小区的文化设计——定位和秉承方面，小区的文化设计应在小区外部环境（造型、配套、设施、楼名等）设计时，注重小区的文化品位和文化含量，突出小区的附加价值和鲜明个性，以满足业主需求心理。作为赚取微利的物业管理企业，在接管小区后，不可能按自己的文化设计去重新改变小区的硬件环境，而应当试图去秉承小区原本设计的文化品味，当然，这种秉承的前提是其文化设计符合了消费者的心理需求，且且在小区每年在节日期间举行壹定的社区文化娱乐活动，让业主都参和进来，从而达到拉进业主和物管之间的距离。
1、安全防范活动月
在冬季来临之季，物业X公司成分利用小区宣传栏这块阵地。将秋、冬季节容易引起火灾的预防措施告之业主。且提供壹些其他小区因业主原因造成火灾的案例进行分析。这种方式应作为物管X公司间接和业主沟通很好方式，类似这样的公益性的宣传如防盗、防装修渗水、交通安全等等，不仅能够增进业主对物业管理的理解，也能够极大规避壹些在物业管理过程中物业X公司所面临的突发性风险。
2、常规服务基础上的收费服务
评价壹个物业X公司的服务水平，其中壹个标准就是除物业管理所应提供的常规服务外的其他特殊性收费服务。物业X公司应站在市场经济的角度，在着重考虑壹些不增加管理成本而又可为X公司创造经济效益的特殊性服务。这些特殊性收费服务，如代交水电费、提供家政服务等。
具体措施：如在家政服务方面物业X公司应根据自身条件，是否有能力组建壹个家政服务中心。如不具备条件，可在对外的家政中心的运营情况进行审核，挑选壹家最好的家政X公司和物业X公司进行合作。共同运营拓展社区家政服务这块市场。
3、利用天河人报充分宣传物业管理，且增强业主和物管的互动。
具体措施：在天河人报版面上预留壹个版块，报刊内容应具备壹定的可读性，且增添壹些和业主利益相关的内容。如内容以物业管理动态和小区业主的意见、建议、表扬信、业主对物业管理的感想等等。对于所提供
稿件壹经刊登的员工和业主，须给予壹定的奖励鼓励继续发表。在业主的参和中，将业主对物业管理工作积极肯定的内容进行刊登。且在各分理点的各单元楼门口设立壹个报箱，装每期的报纸。
通过天河人报这种方式，能够转变壹些业主对物管工作见法。且且物业X公司能够将此作为创立物业服务品牌的宣传阵地。
4、增加社区办事处联动活动（联谊）
社区文化建设方面，除自己组织的活动以外仍能够采取和社区周边的办事处合作，壹起联动开展社区文化活动，包括壹些科普政策的宣惯和文艺表演等。这种方式能够使物业X公司不承担相应活动费用，费用由社区以及壹些协办单位承担。物业X公司只负责牵头联系组织人员。
具体执行措施：和社区办事处联系，了解办事处每年针对对所辖片区计划开展的壹些活动和时间。且在各物管点在后期工作中，将办事处活动计划列为物管社区活动计划工作中去。安排相关人员负责此事的执行。统计分理处内的老业主。协助成立壹只老年活动队伍。报名参加办事处组织壹些文艺活动。
四、物业工作的创新服务
1、总经理意见箱
具体措施：在各物管点设立总经理意见箱，由总经理亲自处理意见箱里的内容，鼓励员工和业主多提合
理化建议和意见，壹经采纳给予奖励。
设立总经理意见箱作为壹种创新服务，鼓励员工多提意见和建议，员工能够匿名提出对管理、后勤各方面的意见和建议，此举增加员工和管理企业的参和感，拉近员工和管理者之间的距离，使领导和员工之间不再只是壹种单纯的领导和被领导关系，而是壹种全新的伙伴式关系，对员工的积极性、创造性也起到壹定的激励作用，共同营造出了壹种民主、进取、合作的健康氛围。只有员工觉得他们受到了重视和尊重，只有员工觉得他们的成绩能得到认可和奖励，他们才会忘我地去为投入到工作中去。
2、各部门的标杆管理
具体措施：将对树标杆化管理，分五步进行实施，在实施过程中不断调整，达到最佳的管理效果。
1）计划
A确认对哪个流程进行标杆管理
B确定用于作比较的部门
C决定收集资料的方法且收集资料
2）分析
A确定自己目前的做法和最好的做法之间的绩效差异
B拟定未来的绩效水准
3.整合
A就标杆管理过程中的发现进行交流且获得认同
B确立部门目标
4.）行动
A制定行动计划
B实施明确的行动且监测进展情况
5）完成
A部门处于领先地位
B全面整合各种工作程序
C重新调校标杆
3、护卫练兵大比武
物业X公司组织每年定期举行壹次护卫练兵大比武，此方式1、能够不断提高保安的专业化水平。2、能够提高保安在小区的整体形象。
且且保安在小区训练时，可由物管处管理员邀请壹些小业主壹起参和。这种方式重在和业主的沟通。小业主在训练中得到身体锻炼。且对保安工作有壹定的好感，在壹些物业管理矛盾中，小业主往往起到壹个中间交流的作用，可化解壹些矛盾。
具体措施：物业X公司每年定期在丽阳天下分理处，组织各分理点的保安参加护卫练兵大比武，由保安经理明确大比武的军素考核科目，参赛评委由各分理处经理担任。对于获胜的队伍颁发流动锦旗和500元团队奖金。
2005年11月24日
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/cf15188458.html, 物业服务公司发展战略转型问题研究 作者：刘雪芬 来源：《中国经贸》2016年第10期 【摘要】随着我国市场经济体制的不断完善，物业服务公司之间的竞争日趋激烈，这就 要求物业公司根据市场环境条件转变发展战略，在激烈的竞争中谋求良好的发展。本文对当前环境进行了分析，并结合物业公司的实际提出了一些发展战略，给物业公司的发展提供参考。 【关键字】物业；发展；战略 随着我国房地产等行业的持续发展，物业服务公司在飞速发展。虽然当前的市场环境给物业公司的发展带来很好的契机，但是在生存和发展方面面临更多的挑战，这就需要物业公司通过战略转型来完善自己，以谋求更好的发展。 一、物业服务公司战略转型的环境分析 1.政治环境 物业管理行业涉及多种关联部分，经常会受到政府部门的管理和约束，其中最为突出的是物业企业中多方面的经营活动要接受多种行业法规的约束，其所接受的物业法律主要有三方面：一是宪法的相关规定；二是国家颁布的物业管理法律法规；三是各地区、省市部门所颁布的物业管理行政规章制度等等。目前我国出台了各种相关的政策法规，如《物业管理条例》《物业承接查验办法》等，这给物业公司的运行提供了指导，也在一定程度上保障了业主的权益。政治环境是对公司发展有一种无形的潜在影响力的外部因素，它在一定程度上引导着公司的发展方向，由于我国2007年颁布的《劳动合同法》以及《就业促进法》等各种关于劳动力保障以及就业政策等法规的实行，我国对于劳动者合法权益的保护更加具体，物业行业首当其中受到了一定的影响，劳动力成本的增加导致其利润的压缩，行业内部用人以及项目承接的风险也在逐步提高。对于整个物业管理行业而言，其正在面临着外部政治环境所带来的服务升级、业务充足的转型压力，只有资质健全、服务水平更高、转型发展良好的品牌才能够具有市场竞争能力。 2.经济环境 当前国际经济形势逐渐放缓，但是由于发达国家债务危机导致其经济复苏能力严重不足，受到西方贸易保护的影响我国企业所面临的外部环境更加严峻。从经济供给的层面看，我国预期低通胀将会长期存在，对于物业管理行业而言，其所需要的能源、人工以及物料等方面的价格不断提高，但是物业管理费却不具备上调空间，导致物业企业的利润进一步降低。 3.文化环境
2018年商业物业公司三年发展战略规划 一、公司发展规划 (2) （一）公司发展战略 (2) （二）公司未来三年发展目标 (2) 1、业务目标 (2) 2、资本运作 (2) 3、团队建设 (3) 4、品牌建设 (3) 5、智慧园区 (3) （三）公司实现发展目标的计划和措施 (4) 1、经营运作方面 (4) （1）外延式扩张 (4) （2）内涵式扩张 (4) 2、人力资源管理方面 (5) 3、资本运营方面 (6) 4、品牌建设方面 (6) （1）明确品牌建设和推广主体 (6) （2）明确品牌的定位 (6) （3）加强品牌的宣传和推广 (7) 5、组织管理方面 (7) 二、假设条件 (7) 三、实施发展计划面临的困难 (8) 四、公司业务发展计划与现有业务的关系 (9)
一、公司发展规划 （一）公司发展战略 公司致力于城市老旧建筑（群）的改造、运营管理服务，通过对城市既有商用物业提供全价值链一站式服务，延续城市文脉，挖掘并提升城市商用物业价值，使城市资源得到稳定持续的增值，力争成为中国领先的商用物业全产业价值链服务集成商。 （二）公司未来三年发展目标 1、业务目标 公司业务从上海市场全面扩张到长三角中心城市，同时向北京、深圳、广州、武汉等中心城市进行拓展；通过整体承租、投资入股、品牌输出、管理输出等方式，快速实现规模的扩大以及客户资源的积累；构建完善的既有物业产品线，在以园区运营为主的基础上，适度拓展写字楼项目；利用互联网工具改进业务流程，丰富服务内容，继续提高增值服务在公司营收中的比重。 2、资本运作 关注宏观经济政治环境及产业政策变化及金融领域的创新,适时采取灵活多样融资形式和工具，开拓和搭建公司多层次融资渠道和平台；建立“共赢”机制，引入项目合作资金，通过参股等形式扩大规模
房地产公司发展战略研究报告
鑫茂房地产建设开发有限公司发展战略研究报告 ”鑫茂公司发展战略研究”课题组 鑫茂房地产建设开发有限公司(以下简称鑫茂公司)是一 家由私人投资、于1998年注册、主要从事房地产开发的有限责任公司。鑫茂公司在成立仅一年多的时间内,就实现了5项重大创新:在市内首先建设了多层单元式国际标准工业厂房,在市内首先成立了工业物业管理公司,在全市首先建设了”民营科技发展中心”, 在全市首先建起了民办民营科技园。在全市首先建立了”开发+建设+招商+扶持+服务”的经营模式——”鑫茂模式”。这些创新活动不但产生了明显的经济效益,也产生了重大的社会效益,引起了 强烈的社会反响。 环顾过去,展望未来,鑫茂公司面临着一系列的战略抉择:要不要以及怎样使科技园空间更加适应我市民营科技企业蓬勃发 展的需要,要不要以及怎样使公司经营范围更加适应驻园民营科技企业蓬勃发展的需要,要不要以及怎样使公司财力更加适应经营规模扩大与经营领域扩展的需要,要不要以及怎样使公司组织和人才更加适应事业大发展的需要,等等。 决策这些战略问题,一方面应当把握公司发展的环境,主 要是认清经济发展的趋势,领会党和国家以及各级政府对改革与发
展的基本要求,了解园内外科技企业的需求,掌握房地产开发市场竞争的规律和抓住重大的机遇。另一方面应当把握公司内部的资源,其中包括制度资源、组织资源、人力资源、财力资源、政策资源以及房地产资源等。要与竞争对手比较,认准自己的主要优势和劣势。与此同时还应当把握利益相关者的意愿,主要是把握区政府、工业园管委会、驻园企业以及公司员工的意愿。只有充分把握了这三大要素,才能使自己的发展战略建立在科学、可行的基础上。 根据对上述因素的分析,我们就鑫茂公司发展战略提出如下意见: 一、战略思想 战略思想是指导公司总体与长远发展的基本思想,是确定战略目标、战略任务以及战略措施的基础。因此,我们在与鑫茂公司探讨发展战略之前,首先探讨战略思想问题。 我们经过研究认为,鑫茂公司的战略思想应当用十六个字来概括,即”不断进取、全面创新、智能为本、诚信至上”。 ”不断进取”贵在”不断”二字。鑫茂公司创办人杜克荣经理既然选择了在市场经济中自我发展之路,就一定要在这条路上走出辉煌来。中国发展多种所有制经济需要这种辉煌,中国发展高新技术产业也需要这种辉煌。为了在民办民营科技园领域创造辉煌的业绩,鑫茂公司就要永远”稳中求进”不歇脚,建完一个民
物业管理公司发展战略规划范本 ? ?一、前言 二、发展战略规划 1、长期战略 2、中期战略 3、近期战略 三、发展战略具体目标及 四、近期战略目标实现的依据 五、中期战略实现的步骤及实现措施 六、实现战略目标的基本保障条件 七、战略风险分析 八、战略实现财务分析 九、结语 ?一、前言 第一部分物业公司现状诊断 XX物业管理公司自成立以来，基本状况是以管理处形式开展各方面工作，应该说公司成立一年以来，取得了一定的成效，尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司，其运作由于客观原因基本以没有正式开展，根据一个星期的
调查、了解，现将本物业公司的基本现状诊断如下： 一、组织机构不建全，规章制度不完善 物业公司目前其实就是一个管理处在开展运作，公司组织机构基本为零，在公司制度对XX物业的描述中，XX物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成，但由于成立时间短，物业管理面积小，公司上述部门除总经办和管理已为实体外，其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的，但如果公司要发展，并在一定的时间内上规模、上档次，就必须完善公司组织机构。 由于公司机构的虚设，自然导致物业公司规章制度建立的不完善，目前除管理日常运作制度相对较完善以外，公司为物业公司的各种规章制度均没有，就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的，其具体符合性和可操作性都不强。 二、人力资源结构不合理，员工素质有待提高 若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作，目前的人力资源结构是非常不合理的，除现场管理处人员外，公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分：一是市场拓展人员；二是内部规范管理人员。公司要上规模、上水平，必须加强人员培训和调整人力资源结构。 就目前物业公司已有员工来看，素质普遍不是很高，甚至有些人员对物业管理非常不，应该说，如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。 第二部分物业公司发展规划（三年） 一、物业公司总体发展战略（2003.7-2006.7） 用三年时间，将物业管理公司发展成为科学、高效规范的经营性国家一级物业管理企业。 二、发展战略目标 第一阶段规范管理、品版策划和包装阶段（2003.7-2004.7） 具体目标： 1、策划和创建“XX物业”产品整体形象 2、编制和完成“XX物业”服务和管理市场推介书，找业务模块录制相应宣传电子件。 3、在公司全面推行ISO9000，并通过认证，全面规范物业公司内部管理。 4、组建市场推广和现场管理两支队伍，并进行全方面培训。 5、有针对性地开展公共关系活动，提升“XX物业”品版知名度。 6、有计划地启动和开展山东、湖北、西南物业管理市场。 7、完成公司企业文化建设，完善公司组织机构。 8、寻求战略合作伙伴，结成市场拓展和业务管理战略 第二阶段市场拓展品牌树立阶段（2004.8-2005.7） 本阶段主要以树立公司社会品牌为核心目标 具体目标： 1、嘉福芬园及相关项目通过创达标。 2、全面开展山东、湖北、西南为主导市场的业务拓展，其拓展以增加“XX 物业”品牌度为目的。 3、创办XX物业公司自有知识产权的“中国物业管理职业经理人”网站，创建相应报刊或者杂志。 4、开成“XX物业”品牌产品（主要含人力资源管理，管理、设备管理、客户管理），全面开展物业配和培训项目的市场培养和拓展工作。 5、物业公司已委托和管理面积将达到50万平方米以上，经济效益为 第三阶段“XX物业”品牌提升阶段（2005.8-2006.7）
xx＞物业未来三年 战略发展规划 (LOGO) XXX物业管理有限公司
第一部分行业发展状况分析第二部分公司管理现状 第三部分第四部分第五部分公司发展定位、目标与思路实施 未来3年实施计划（2014-2020 年） 结束语 12 16
XXX物业未来三年战略发展规划 第一部分行业发展状况分析 一、行业发展“黄金十年” 我国物业管理产生于本世纪80 年代初。以广州、深圳为代表的一些南方沿海 城市，在借鉴和吸收香港房屋管理的经验基础上，建立了以住宅售后管理为主的我国物业管理的最初模式。 2000-2009 年的十年，是中国物业管理快速发展的“黄金十年” ，物业管理已经成为现代城市管理和房地产经营管理重要的组成部分，成为 国民经济新的经济增长点，成为保民生、保稳定、保增长、促就业的重要力量。2008 年末物业服务企业数量为58406家，从业人员达到2501195 人；物业服务企业在管房屋建筑面积达万平方米，比2004 年增长335%， 年均增速为%。2004-2008 年物业管理发展非常迅速，在推动城市的工业化、城市化方面起到了重要的作用。随着东部地区经济的率先发展，其 物业管理的发展也远远领先于其他地区，占据了全国%的企业数量，61% 的从业人员和72%的主营业务收入，行业发展的地域差异十分明显。 随着国家继续实施西部大开发、东北地区老工业基地振兴、中部地区崛起等区域发展总体战略的实施，今后一段时间，在东部地区的物业管理仍将继续保持较快发展速度的同时，中西部和东北地区将呈现行业发展的巨大空间和不可阻挡的加速发展态势。 2010 年楼市在新政的影响下，市场进入一个观望的阶段，而越
物业管理公司发展战略规划本 一、前言 二、发展战略规划 1、长期战略 2、中期战略 3、近期战略 三、发展战略具体目标及 四、近期战略目标实现的依据 五、中期战略实现的步骤及实现措施 六、实现战略目标的基本保障条件 七、战略风险分析 八、战略实现财务分析 九、结语
一、前言 第一部分物业公司现状诊断 XX物业管理公司自成立以来，基本状况是以管理处形式开展各方面工作，应该说公司成立一年以来，取得了一定的成效，尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司，其运作由于客观原因基本以没有正式开展，根据一个星期的调查、了解，现将本物业公司的基本现状诊断如下： 一、组织机构不建全，规章制度不完善 物业公司目前其实就是一个管理处在开展运作，公司组织机构基本为零，在公司制度对XX物业的描述中，XX物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成，但由于成立时间短，物业管理面积小，公司上述部门除总经办和管理已为实体外，其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的，但如果公司要发展，并在一定的时间上规模、上档次，就必须完善公司组织机构。 由于公司机构的虚设，自然导致物业公司规章制度建立的不完善，目前除管理日常运作制度相对较完善以外，公司为物业公司的各种规章制度均没有，就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的，其具体符合性和可操作性都不强。 二、人力资源结构不合理，员工素质有待提高 若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作，目前的人力资源结构是非常不合理的，除现场管理处人员外，公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分：一是市场拓展人员；二是部规管理人员。公司要上规模、上水平，必须加强人员培训和调整人力资源结构。 就目前物业公司已有员工来看，素质普遍不是很高，甚至有些人员对物业管理非常不，应该说，如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。 第二部分物业公司发展规划（三年） 一、物业公司总体发展战略（2003.7-2006.7） 用三年时间，将物业管理公司发展成为科学、高效规的经营性国家一级物业管理企业。 二、发展战略目标 第一阶段规管理、品版策划和包装阶段（2003.7-2004.7） 具体目标： 1、策划和创建“XX物业”产品整体形象 2、编制和完成“XX物业”服务和管理市场推介书，找业务模块录制相应宣传电子件。 3、在公司全面推行ISO9000，并通过认证，全面规物业公司部管理。 4、组建市场推广和现场管理两支队伍，并进行全方面培训。 5、有针对性地开展公共关系活动，提升“XX物业”品版知名度。 6、有计划地启动和开展、、西南物业管理市场。
2018年物业管理公司三年发展战略规划 2018年6月
目录 一、公司发展计划 (4) （一）发展战略 (4) （二）总体业务发展计划 (4) 1、设备智能化 (5) 2、管理数字化 (5) 3、运营互联化 (6) 4、服务平台化 (6) （三）具体业务发展计划 (7) 1、业务区域拓展计划：增加市场开发投入，加快业务全国化布局，快速扩大管理规 模 (7) 2、基础物业服务发展计划：继续调整产品结构，聚焦城市公共建筑与设施管理领域， 做大做强优势业态 (7) （1）公共及园区业态 (8) （2）学校业态 (8) （3）商业与住宅业态 (8) 3、专业服务发展计划：调整发展策略，打造专业能力 (9) （1）保洁服务及市政环卫业务 (9) （2）保安服务 (9) （3）设施维护服务 (10) （4）商业资产管理业务 (10) 4、信息平台与创新业务计划：加大信息化平台开发力度，打造基于互联网和物联网 的智慧物业管理与创新业务平台，推动公司转型升级 (10) 5、投资并购发展计划 (11) 二、拟定计划所依据的假设条件 (11) 三、实施计划可能面临的主要困难 (12)
（一）资金瓶颈的制约 (12) （二）人才的制约 (12) （三）管理水平的制约 (13) 四、确保实现发展计划拟采用的方式、方法或途径 (13) 五、发展计划与现有业务的关系 (14)
一、公司发展计划 （一）发展战略 公司的战略定位：专注于智慧城市公共建筑与设施的基础物业管理及其创新利用一体化的综合服务提供商。 （二）总体业务发展计划 我国物业管理行业起源于住宅小区的管理，绝大多数物业公司在相当长的时期内，都是以住宅物业管理为主要业务。随着城市化的进程和行业自身的发展演进，物业管理的领域逐步由住宅物业向政府机关、企事业单位办公楼、医院、学校、公园、场馆、地铁、车站、机场等城市公共建筑与设施的运行管理延伸。 公司在保持自身基础物业管理服务稳步发展的前提下，将未来发展战略定位在城市公共物业领域，以此区别于绝大多数物业公司在住宅物业领域的激烈竞争，在战略定位上与业内同行形成错位经营。随着政府职能的转变，机关后勤社会化改革的推进，大量的存量物业管理进入市场，另一方面，随着城市化的发展，需要并新建大量的医院、学校、公园、场馆、地铁、车站、机场等城市公共建筑与设施，给物业管理带来新的增量空间，所以城市公共建筑与设施的基础物业管理市场规模巨大，空间广阔，是新大正物业战略定位的基础随着城市化进程的加快，城市规模的扩大，城市管理与发展的难题越来越多，而信息技术的发展为解决这些问题提供了可能，所以智
物业管理公司发展战略规划范本 一、前言 二、发展战略规划 1、长期战略 2、中期战略 3、近期战略 三、发展战略具体目标及 四、近期战略目标实现的依据 五、中期战略实现的步骤及实现措施 六、实现战略目标的基本保障条件 七、战略风险分析 八、战略实现财务分析 九、结语 一、前言 第一部分物业公司现状诊断 XX物业管理公司自成立以来，基本状况是以管理处形式开展各方面工作，应该说公司成立一年以来，取得了一定的成效，尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司，其运作由于客观原因基本以没有正式开展，根据一个星期的
调查、了解，现将本物业公司的基本现状诊断如下： 一、组织机构不建全，规章制度不完善 物业公司目前其实就是一个管理处在开展运作，公司组织机构基本为零，在公司制度对XX物业的描述中，XX物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成，但由于成立时间短，物业管理面积小，公司上述部门除总经办和管理已为实体外，其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的，但如果公司要发展，并在一定的时间内上规模、上档次，就必须完善公司组织机构。 由于公司机构的虚设，自然导致物业公司规章制度建立的不完善，目前除管理日常运作制度相对较完善以外，公司为物业公司的各种规章制度均没有，就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的，其具体符合性和可操作性都不强。 二、人力资源结构不合理，员工素质有待提高 若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作，目前的人力资源结构是非常不合理的，除现场管理处人员外，公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分：一是市场拓展人员；二是内部规范管理人员。公司要上规模、上水平，必须加强人员培训和调整人力资源结构。 就目前物业公司已有员工来看，素质普遍不是很高，甚至有些人员对物业管理非常不，应该说，如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。 第二部分物业公司发展规划（三年） 一、物业公司总体发展战略（2003.7-2006.7） 用三年时间，将物业管理公司发展成为科学、高效规范的经营性国家一级物业管理企业。 二、发展战略目标 第一阶段规范管理、品版策划和包装阶段（2003.7-2004.7） 具体目标： 1、策划和创建“XX物业”产品整体形象 2、编制和完成“XX物业”服务和管理市场推介书，找业务模块录制相应宣传电子件。 3、在公司全面推行ISO9000，并通过认证，全面规范物业公司内部管理。 4、组建市场推广和现场管理两支队伍，并进行全方面培训。 5、有针对性地开展公共关系活动，提升“XX物业”品版知名度。 6、有计划地启动和开展山东、湖北、西南物业管理市场。 7、完成公司企业文化建设，完善公司组织机构。 8、寻求战略合作伙伴，结成市场拓展和业务管理战略 第二阶段市场拓展品牌树立阶段（2004.8-2005.7） 本阶段主要以树立公司社会品牌为核心目标 具体目标： 1、嘉福芬园及相关项目通过创达标。 2、全面开展山东、湖北、西南为主导市场的业务拓展，其拓展以增加“XX 物业”品牌度为目的。 3、创办XX物业公司自有知识产权的“中国物业管理职业经理人”网站，创建相应报刊或者杂志。 4、开成“XX物业”品牌产品（主要含人力资源管理，管理、设备管理、客户管理），全面开展物业配和培训项目的市场培养和拓展工作。 5、物业公司已委托和管理面积将达到50万平方米以上，经济效益为 第三阶段“XX物业”品牌提升阶段（2005.8-2006.7） 具体目标：
物业管理发展战略 物业管理的宗旨：依法管理，业主至上，服务第一，提供社会化、科学化、专业化的物业管理与服务，为业主创造良好的工作及生活环境 为确保一流的物业管理与服务，使物业管理具有特色及水平：首先，要牢记“业主至上，服务第一”；其次，必须采取“依法管理”即物业公司要制订出一系列物业管理制度，通过这些制度与员工及业主住户确立关系，订明各自的权利与义务 物业管理公司一般制订的规章制度有： ?物业公司章程? ?物业管理协议书? ?大厦小区管理公约? ?消防管理规定? ?园林绿化管理规定? ?大厦小区机动车管理规定? ?安全用水用电管理规定? ?清洁卫生管理规定? ?住户手册? ?物业管理收费标准? ?企业管理规范? ?职工道德规范? ?水电运行班工作范围及规范? ?防火防盗要求? ?岗位职责? 物业管理的“纲”中之“纲”水电管理 物业水电管理不好，其他方面管理再好也无济于事，物业公司要花大力气招聘水电管理人员，制定出详细科学的水电管理制度与规程，确保物业水电的正常供给。 企业的硬件环境： 1.企业地理位置的选择 2.企业办公室内外装修与布置环境 3.办公环境美化和卫生 4.必要办公设备的装备
企业的软件环境： 1.企业员工的素质及文化结构 2.企业宗旨的确定和徽标的设计 3.管理突出规范化 4.仪表和举止 5.宣传效应 物业管理企业领导应具备的素质 一、领导是企业组织的“象征”，是员工效仿的：“楷模” 诚实、积极、信心、创业精神 二、竞争意识 对外：表现为赶超同行的决心和行动。即自觉地以顽强的努力，争取本物业管理企业的管理水平或服务质量成为同行业之首。 对内：引导和要求员工树立竞争意识，使员工明白企业的命运与员工的利益紧密相联 企业领导要敢于改革人事、分配制度，任人为贤、论才录用、论功行赏、奖罚分明，在竞争中相互促进，共同提高。 对于出现的消极现象，要保持头脑清醒，必须注意以下3点：遵纪守法、货真价实、锲而不舍 三、法制观念 从外部关系而言：只有法人代表，才有资格代表企业从事各种法律行为，代表企业法人参加经济诉讼活动，同其他经济组织发生经济来往，接受国家有关部门监督 从内部而言：法人代表是生产经营的总负责人，企业的经营决策权、生产指挥权、人事决定权由其统一行使。 四、战略眼光 1.价值观念的导引：价值观念是企业经营的基本信念，一切政策和行为的最 高准则，成功的企业价值观念主导着企业经营活动的全过程 2.改变经营哲学：做“时代新潮流的领导者” 3.着眼于未来。 4.充分发挥创造性思维，出奇制胜 5.增强信息竞争的抢先能力
我国物业管理可持续发展战略 从1981年3月全国第一家物业管理公司--深圳市物业管理公司的设立，至今全国已有各类物业管理公司2000余家，从业人员近200万人。应当说物业管理在我国已有了长足的发展。但是，也庆当看到物业管理在我国仍属一个新兴行业，正处于发展阶段，还面临着诸多的矛盾和制约因素。因此，面对我国物业管理的快速发展，如何从我国的国情出发，全面分析影响我国物业管理发展的因素，探索我国物业管理可持续发展的思路，加快采取一些更为切实可行的措施，推进物业管理行业的持续发展，已成为我国物业管理亟待研究和解决的重大课题，本文拟对此谈点粗浅看法。 一、我国物业管理面临的主要矛盾 1、物业管理覆盖面小，发展不平衡，经济发达地区与经济不发达地区差距较大。我国的物业管理，由于受对物业管理的认识、市场经济发育程度、地区经济发展水平和居民收入水平等因素的影响，目前物业管理覆盖仍然偏小，据统计，到1999年底，全国实有房屋建筑面积735459万平方米，实行物业管理的98861.88万平方米，实行物业管理率仅为13%，其中，实有住宅建筑面积417331万平方米，实行物业管理82485.65万平方米，实行物业管理率为20%。由此看来，物业管理在我国仍有巨大的潜力。
从我国物业管理的发展实践看，南方、经济发达地区、沿海城市、大城市开展早、发展快；北方、经济不发达地区、内陆城市和中小城市推进的较慢。据统计，到1999年底，上海市实有房屋建筑面积31802万平方米，实行物业管理的20744万平方米，占实有房屋总面积的65%，其中，实有住宅建筑面积19310万平方米，实行物业管理的16661万平方米，占衫有住宅总面积的86%；北京市实有房屋建筑面积27430万平方米，实行物业管理5930.99万平方米，占实有房屋总面积的21.6%，其中，实有住宅建筑面积14211万平方米，实行物业管理的4630.85万平方米，占实有住宅总面积32.58%；深圳市实有房屋建筑面积7119万平方米，实行物业管理的3387万平方米，占实有房屋总面积的48%，其中，实有住宅建筑面积3768万平方米，实行物业管理的2540万平方米，占实有住宅总面积的67%；甘肃省实有房屋建筑面积9647万平方米，实行物业管理的39.05万平方米，占实有房屋总面积的0.4%，其中，实有住宅建筑面积5151万平方米，实行物业管理的34.27万平方米，占实有住宅总面积的0.67%；陕西省实有房屋建筑面积14328万平方米，实行物业管理的301.08万平方米，占实有房屋总面积的2.1%，其中，实有住宅建筑面积7624万平方米，实行物业管理的253.88万平方米，占实有住宅总面积的 3.3%。统计数字说明，经济发达地区与经济不发达地区在物业管理方面的差距相当大。 2、专业人才匮乏，影响物业管理行业向高水平、深层次发展。目前，物业管理企业中人才缺乏的现象较为普遍，突出表现为“三多三
鑫泰物业管理公司发展战略规划 一、前言 二、发展战略规划 1、长期战略 2、中期战略 3、近期战略 三、发展战略具体目标及 四、近期战略目标实现的依据 五、中期战略实现的步骤及实现措施 六、实现战略目标的基本保障条件 七、战略风险分析 八、战略实现财务分析 九、结语 一、前言 第一部分物业公司现状诊断 XX物业管理公司自成立以来，基本状况是以管理处形式开展各方面工作，应该说公司成立一年以来，取得了一定的成效，尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司，其运作由于客观原因基本以没有正式开展，根据一个星期的调查、了解，现将本物业公司的基本现状诊断如下：
一、组织机构不建全，规章制度不完善 物业公司目前其实就是一个管理处在开展运作，公司组织机构基本为零，在公司制度对XX物业的描述中，XX物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成，但由于成立时间短，物业管理面积小，公司上述部门除总经办和管理已为实体外，其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的，但如果公司要发展，并在一定的时间内上规模、上档次，就必须完善公司组织机构。 由于公司机构的虚设，自然导致物业公司规章制度建立的不完善，目前除管理日常运作制度相对较完善以外，公司为物业公司的各种规章制度均没有，就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的，其具体符合性和可操作性都不强。 二、人力资源结构不合理，员工素质有待提高 若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作，目前的人力资源结构是非常不合理的，除现场管理处人员外，公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分：一是市场拓展人员；二是内部规范管理人员。公司要上规模、上水平，必须加强人员培训和调整人力资源结构。 就目前物业公司已有员工来看，素质普遍不是很高，甚至有些人员对物业管理非常不，应该说，如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。
富力地产企业发展战略研究 广州富力地产股份有限公司（香港联合交易所上市编号：2777）成立于1994年，注册资金7.6亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质,是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业,并荣登市值最高公司之一。自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌,公司在二零零五年至二零零七年连续三年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。2007年9月10日，荣获国家税务局计划统计司权威发布的中国纳税百强排行榜房地产行业第一名。 一、富力地产发展概况 1．富力地产企业概况 广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005年7月14日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市。从广州起家的富力地产，经过近10年发展再进入北京后，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”
的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。从广州大本营至北京、天津、西安、重庆，富力地产已成功布局五大核心城市，目前拥有约70个物业项目,土地储备约2000万平方米，在建面积约400万平方米。而单项建筑面积超过50万平方米的全国旗舰项目更是其中的扛鼎之作。它们是：北京富力城、富力又一城、广州富力城、富力桃园、富力金港城、天津富力城、西安富力城和重庆富力城。 富力地产在继续打造理想人居的同时，开始向商业地产领域进军，全力打造21世纪优尚的商务环境。在广州，富力地产率先拿下CBD中心所在地珠江新城超过十个地块，约140多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。展望未来，商用物业的投资、开发与管理将会为富力注入一股更值得期待的鲜活的生命力。在北京，富力地产也增加了商业楼宇的开发力度，商业地产的拓展，不仅能满足了企业长期投资收益的需要，更提高了国内现代化商业地产的顶级标准。 二、富力地产企业战略 1．富力地产企业总体战略目标 住宅年营销总额110亿元。 2．富力地产企业总体战略定位
XX物业管理公司三年战略规划建 议书
目录 第一章企业总体发展思路： (3) 第二章企业品牌价值的战略定位 (3) 第三章战略实施要点 (6) 第四章企业三年发展战略指标 (10) 第五章企业经营思路 (14) 第六章企业经营活动与发展前景 (15) 第七章结束语 (15)
第一章立丰物业总体发展思路 公司制定发展规划的目的，是明确企业在未来三年的发展目标，发展路径及 方向。在激烈的市场竞争中，使企业不断发展壮大，把立丰打造成一流著名企业。 一、立丰物业2015-2017年总体发展思路： 1、优化组织机构，建立科学管理体系； 2、拓宽思路，创新方法，全力实施“人才储备工程”； 3、致力于打造细节、优质、高效的服务； 4、在立足于商业物业服务的基础上，发展住宅物业服务及其他物业形态； 5、发展成为西安优秀的物业服务公司和物业企业知名品牌。 第二章企业品牌价值的战略定位 随着物业管理范围和内容的扩展，市场化进程的加快，物业管理招投标的逐步规范，物业管理行业的竞争将日益激烈，行业间的兼并、整合现象将逐渐加剧、迅速扩展。在这种市场环境下，立丰物业将更注重企业的内部管理质量和外部形象，从打造企业品牌价值方面，树立立丰物业形象。
立丰物业品牌价值的战略定位： 以人为本、人才保障、质量保障、效益保障 1、“以人为本”是品牌经营的基础 21世纪，物业管理已不再只是提供管理服务，物业管理的对象不仅是小区内的住房及配套设施，重要的是服务于人，“关怀顾客，以客为尊”方为上策。近年来在服务行业流行的CS战略（Customers Satisfaction）--“顾客满意”战略，在物业管理行业中应用广泛。CS战略的核心是提高顾客对企业产品、服务及形象的满意度，为此管理企业就必须先了解住户的需要，主动关怀住户，然后才能制订出适合他们要求的服务。惟有这样，才能赢取住户的理解支持，以保持长期友好的合作关系，营造企业良好的生存发展环境。 实施“以人为本”的物业管理。需要物业管理服务的内容不断更新与深化，服务水平与服务质量的不断提高。因此，服务应成为物业管理企业的生命，“以人为本”应是物业管理服务的永恒主题。要达到此目标，物业管理的服务观念、服务意识，更需不断的更新强化，真正实现先服务后管理，融服务于管理之中，最终通过物业管理人员的优质服务，使住户真正感受和得到一个美好的生活空间和精神环境，这样住户的感受便在社会中传递、扩散、激发，从而促进社会的文明进步。 2、质量是品牌的生命 作为物业管理企业，其产品的质量就是服务的质量。ISO9001国际标准是国际标准化组织在总结世界各地质量管理和质量保证成功经验的基础上制定出
物业管理企业市场开拓战略研究 物业管理企业市场开拓战略研究 人们生活水平的不断提高和住房制度改革的逐步深入，为物业管理的生存和发展创造了更加广阔的空间。物业管理的行业特点，决定了物业管理企业的生存必须建立在市场竞争的基础上。物业管理的市场竞争已经成为物业企业综合实力、市场定位和品牌形象的竞争，因此，塑造品牌、经营品牌、依托品牌、开拓市场，已经成为物业管理企业的共识。 现阶段，我国物业管理的总体水平还不高，但却以其较强的生命力，有力地冲击传统、单一的管理体制。市场经济改革和发展的大背景，为我国物业管理行业的市场开拓和发展确立了思路和对策。这就是:物业管理企业要充分的发挥自身经济实力，密切地关注市场发展状况，科学地探索管理前沿理论，能动地增强品位功能。这对物业管理企业提出很高的要求，不但要千方百计地占领市场、开拓市场，而且还要积极进取，务实创新，既要谋求利益，又要稳步发展。 沈阳房产经理有限责任公司在沈阳市物业管理行业中处于领先地位，在物业管理市场开拓方面进行了有益的探索和实践，同时也取得一定的效果和经验。 一、充分发挥自身经济实力 物业管理企业要结合自己的有形资产和无形资产状况，深刻认识自身发展的有利条件，发挥一切有利和积极的因素，制定出合理的市场发展规划和战略经营目标。 1、品牌感召力。 品牌是物业公司综合管理、经营服务、公众信誉等多种因素在广大业主以至社会公众心中的综合反映。良好的品牌不仅可以直接得到业主的认可，带来可观的经济效益，而且可以作为物业公司长远发展和规模效益的坚强后盾。 广大业主得到的物业服务是一种虚拟的产品，是通过生活的便捷、感觉的舒适和心理的满足来体现出来的。房产经理公司根据合理地确定了自己的市场定位，和品牌战略，通过制定树立全新的品牌形象。 2、综合管理能力。 物业公司要将服务方法、操作规程、经营理念、发展战略、人力资源等政策进行系统、规范的管理，并平衡企业内部的各种关系，将管理意图贯彻、落实到每一个岗位、每一名员工，变多方面的压力为协调一致的动力。切实加强基础规范管理，要从人制走向法制，要*系统化的制度培育职业管理层，淡化个人管理色彩，减少管理随意性，要通过管理流程的整合和优化，减少例外管理，减少审批数量，提高例行管理的程序化和标准化水平。要结合管理区域、业主层次等特点，因地制宜地不断完善和提高综合管理能力。通过实施ISO9000系列质量认证体系、扩展和应用现代管理技术等措施，实现最佳综合管理目标。
×××物业未来三年 战略发展规划(LOGO) 物业管理有限公司×××． 目录 第一部分行业发展状况分析 (1) 第二部分公司管理现状 (7) 第三部分公司发展定位、目标与思路实施 (8) 第四部分未来3年实施计划（2014-2020年）…………… 12 16结束语……………………………………………第五部分． ×××物业未来三年战略发展规划
第一部分行业发展状况分析 一、行业发展“黄金十年” 我国物业管理产生于本世纪80年代初。以广州、深圳为代 表的一些南方沿海城市，在借鉴和吸收香港房屋管理的经验基础上，建立了以住宅售后管理为主的我国物业管理的最初模式。 2000-2009年的十年，是中国物业管理快速发展的“黄金十年”，物业管理已经成为现代城市管理和房地产经营管理重 要的组成部分，成为国民经济新的经济增长点，成为保民生、保稳定、保增长、促就业的重要力量。2008年末物业服务企业数量为58406家，从业人员达到2501195人；物业服务企业在管房屋建筑面积达万平方米，比2004年增长335%，年 均增速为%。2004-2008年物业管理发展非常迅速，在推动城市的工业化、城市化方面起到了重要的作用。随着东部地区经济的率先发展，其物业管理的发展也远远领先于其他地区，占据了全国%的企业数量，61%的从业人员和72%的主营业务 收入，行业发展的地域差异十分明显。 随着国家继续实施西部大开发、东北地区老工业基地振兴、中部地区崛起等区域发展总体战略的实施，今后一段时间，在东部地区的物业管理仍将继续保持较快发展速度的同时，中西部和东北地区将呈现行业发展的巨大空间和不可阻挡 的加速发展态势。
物业管理发展战略Newly compiled on November 23, 2020
物业管理的宗旨：依法管理，业主至上，服务第一，提供社会化、科学化、专业化的物业管理与服务，为业主创造良好的工作及生活环境为确保一流的物业管理与服务，使物业管理具有特色及水平：首先，要牢记“业主至上，服务第一”；其次，必须采取“依法管理”即物业公司要制订出一系列物业管理制度，通过这些制度与员工及业主住户确立关系，订明各自的权利与义务物业管理公司一般制订的规章制度有： 物业公司章程 物业管理协议书 大厦小区管理公约 消防管理规定 园林绿化管理规定 大厦小区机动车管理规定 安全用水用电管理规定 清洁卫生管理规定 住户手册 物业管理收费标准 企业管理规范 职工道德规范 水电运行班工作范围及规范 防火防盗要求 岗位职责 物业管理的“纲”中之“纲”水电管理 物业水电管理不好，其他方面管理再好也无济于事，物业公司要花大力气招聘水电管理人员，制定出详细科学的水电管理制度与规程，确保物业水电的正常供给。 企业的硬件环境： 1.企业地理位置的选择 2.企业办公室内外装修与布置环境 3.办公环境美化和卫生 4.必要办公设备的装备 企业的软件环境：
1.企业员工的素质及文化结构 2.企业宗旨的确定和徽标的设计 3.管理突出规范化 4.仪表和举止 5.宣传效应 物业管理企业领导应具备的素质 一、领导是企业组织的“象征”，是员工效仿的：“楷模” 诚实、积极、信心、创业精神 二、竞争意识 对外：表现为赶超同行的决心和行动。即自觉地以顽强的努力，争取本物业管理企业的管理水平或服务质量成为同行业之首。 对内：引导和要求员工树立竞争意识，使员工明白企业的命运与员工的利益紧密相联 企业领导要敢于改革人事、分配制度，任人为贤、论才录用、论功行赏、奖罚分明，在竞争中相互促进，共同提高。 对于出现的消极现象，要保持头脑清醒，必须注意以下3点：遵纪守法、货真价实、锲而不舍 三、法制观念 从外部关系而言：只有法人代表，才有资格代表企业从事各种法律行为，代表企业法人参加经济诉讼活动，同其他经济组织发生经济来往，接受国家有关部门监督 从内部而言：法人代表是生产经营的总负责人，企业的经营决策权、生产指挥权、人事决定权由其统一行使。 四、战略眼光 1.价值观念的导引：价值观念是企业经营的基本信念，一切政策和行为的最高准 则，成功的企业价值观念主导着企业经营活动的全过程 2.改变经营哲学：做“时代新潮流的领导者” 3.着眼于未来。 4.充分发挥创造性思维，出奇制胜 5.增强信息竞争的抢先能力
物业公司发展战略（概述） 纵观21世纪的世界：政治风云多变，经济全球一体化以大搏大的浪潮席卷全球，导致商海竞争更加剧烈残酷。 今日之中国，已成世界金融寡头瓜分市场的主战场，身处商战中的中国中小企业，如何在与狼共舞中求生存、谋发展：机遇与挑战并存、辉煌与行动同在！ 我们必须高瞻远瞩，洞悉世界风云变幻，审时度势，抓住千载难逢的发展机遇，把握中国宏观政策走向和城镇化建设的发展良机。立足郑州、面向全省，制定物业公司发展战略，打造企业核心竞争力，使物业公司稳健高效、可持续发展。迅速在郑州做成品牌物业，进一步向各地市扩张，以规模促效益，以效益促发展，最终做大做强成为河南省著名的品牌物业公司，同时带动相关产业发展，成为能抵御风浪的大型实业集团公司 一、战略思想 以全新的现代企业管理理念和超常规、跨越式大发展的经营管理模式，以小项目练兵打造一支有核心力、凝聚力、战斗力的学习型高效团队，精心打造物业品牌，向各地市扩张规模，以规模促效益，以效益促发展，最终成为河南著名大型物业服务实业公司。 二、战略定位 物业企业专业化品牌物业精细化规模型物业精细化综合型集团 1、近期目标：1-2年稳健经营稳步发展，把“未来名家”物业服务打造成品牌样板，同时大练兵打造一支务实高效的学习性高效团队，为物业公司发展奠定团队、精神财富和物质资源的坚实基础。 2、中期目标：2-5年以郑州为大本营，迅速向各地市扩张企业的规模，提升企业的 核心竞争力和综合实力，把企业做大做强，打造成河南物业驰名品牌。 3、长期目标：5年以后，以优秀的物业公司品牌为龙头带动家政、物流、建材、广 告宣传、电子商务、商务会所、会展等适度多元化发展，经由资本运作迅速扩张企业规模，打造更大竞争优势，并成立集团化实业企业。 三战略方针（概述） 1、战略决定未来 2、管理决定成败 3、执行决定成果 4、胸怀决定规模 物业公司管理策略（概述） 一、本企业执行董事长领导下的总经理负责制 1、企业所有权归属董事长； 2、经营管理由总经理全权负责，拥有人、财、物、产、供、销、服务的全面经营管理权； 3、总经理直接对董事长负责； 4、副总及以下人员直接对总经理负责。 二、管理模式执行国际上最优化的扁平层级管理体系（组织架构模式图附后） 1、机构精简、环节压缩； 2、分工明确、负责到人； 3、精兵简政、务实高效。
物业公司发展规划 一、发展战略 依据公司的发展战略，紧跟公司的发展步伐，以公司开发项目 为根本，立足冠县不断对外拓展单位、学校、医院等物业服务项目，逐步向周边辐射，按照“以人为本、业主至上”的服务理念，实施专业化、规划化、制度化、精细化管理。坚持“树一流的服务形象，创一流的服务业绩，建一流的服务队伍”可持续发展战略，树立民生服务形象，创立民生服务品牌，成为冠县最有影响的物业管理公司，实现民生物业公司的健康可持续发展。 二、发展思路 本着“以物业服务促销售，以物业服务塑品牌”的服务宗旨，按照先规范，后发展的工作思路，以规范提升水韵新城的物业服务为近期的主要目标。进一步提升服务意识，提高服务质量，转变工作作风，理清发展思路，紧紧围绕“服务”这一主题，在做精做细基础性服务工作（保安、保洁、维修、客户服务）的基础上，逐步拓展服务项目，延深服务链条，真正做到别有我优，别无我有，做到冠县小区物业管理的几个第一，形成物业服务特点和亮点，让客户买得放心，住得舒心，不断使民生开发的物业保值增值，树立民生服务品牌，从而赢得业主和客户的良好口碑，促进公司的房产销售，以优质的服务质量确保民生房产的知名品牌。另外不断对外拓展市场，增加公司的经济收入，逐步扩大民生物业在冠县乃至周边地区的影响力，形成区域性服务品牌，实现公司的良性发展。
三、5年发展纲要 1、管理服务面积达到 80万平方米以上（含住宅、办公、商业、学校、医院等） 2、年收入达到500万元以上； 3、年实现主营业务利润40万元以上； 4、3年内水韵新城达到“省优秀住宅示范小区”标准。 5、实现物业公司资质升级，达到二级物业管理资质； 四、实施步骤 第一阶段：完善规范阶段（时间2012年） 1、制度建设阶段（5月底定稿，并试运行）以水韵新城为基础，拟定物业管理架构，根据实际需求合理配置人员，制定各部门岗位职责，建立健全适合公司发展的各项规章制度及各部门规章制度，完善管理服务流程，并于5月底前试运行。 2、制度试运行修定阶段（6—7月）5月底前根据管理架构及人员配置情况，招聘确定各岗位人员。并于6月初对人员组织培训学习，按照各项制度及管理服务流程，根据小区配套施工进展情况， 加强督促指导，逐步规范管理服务要求和标准，实行专业化、规范化管理服务，并对制度的实用性进行评定，7月底前修定完各项制度及流程。经济收入，逐步扩大民生物业在冠县乃至周边地区的影响力，形成区域性服务品牌，实现公司的良性发展。 三、5年发展纲要 1、管理服务面积达到80万平方米以上（含住宅、办公、商业、学