丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用
丰田生产方式（TPS），又称“准时生产”或者美国式的“精益生产理念”，是由“日本企业复苏的救世主”大野耐一发明并投入应用的一套先进生产管理方法。它由泰勒科学管理法、福特流水线与美国的监督训练法（TWL）等系统加上大野耐一先生本人独到的眼光和应用思想综合而成。大道至简，TPS的核心理念即反对浪费，但是即使丰田向来对同行开放生产车间参观，世界汽车制造业尚无集大成者，都是从中略有所得。本文将通过分析丰田生产方式的实施条件与开发过程，论述TPS在技术、管理方式和理念上的可借鉴之处，希望给步入全球市场的中国汽车带来精益。
一、丰田生产方式的基本理念
“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是Just in Time（JIT）。这句简单的话就是丰田生产方式的基本理念——杜绝一切浪费。资本家一般将成本作为不可控的定量，而把价格作为可调控的变量去得到利润，达到价格=利润+成本的结果。而丰田方式就是把买方当做市场的主导者，使成本始终低于消费者愿意为产品和服务付出的价格，得到利润=价格-成本的公式，通过成本最小化，达到价格较有竞争力且有利可图的目的。
控制成本的方式，在福特时代，主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的，所以丰田选择了彻底杜绝浪费，并为此提出了TPS的理论框架—“一个目标”，“一大基础”和“两大支柱”，就是说为实现对员工、企业和社会、产品负责的目的，以彻底杜绝浪费为目标，在连续改善的基础上，采用准时化和自动化的方法，追求理性制造产品的方式。
所谓的浪费，既是指“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。为排除这些浪费，丰田选择适时适量生产—准时化，弹性配置作业人数—少人化和保证质量—自动化。
在适时适量生产上，丰田采用了“超级市场”方法，即每一条生产线根据下一条生产线的需求和选择来安排自己不同的生产计划，就像是这一条生产线是顾客，前一条生产线是超市，这一条生产线可以像买东西一样从上一条生产线得到适量及时的产品，而它又是后一条生产线的超市。这种“牵引模组”，是由最后一条生产线，即装配汽车的数量决定前面所有生产线的生产量的，达到适时适量生产。这样就使丰田通过减产生产避免了浪费。
而弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天也是降低成本的一个重要方面。丰田达到这一目的的方法是“少人化”。少人化是指根据生产量的变动，弹性地增减各个生产线的作业人数，并解放出老手，让新手一人操控多机床。这里的关键是生产量减少了，生产线上的人员能否减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便需求减少时，能够将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员，多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时先把优秀的人除掉，就是为了让他们不断改良丰田的技术。现场操作必须设置得即使外行人也能干，在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。通过简化生产步骤和设置，使得新手可以随时进入各个岗位高效率的工作，而老手可以致力于改善改良，这就是丰田的少人化。这不仅带来劳动成本的降低，更使丰田的一大基础——改善（improvement）得到发扬。丰田认为从局部到整体永远存在改进的余地，在工作、操作方法、质量、管理方法、生产结构上不能放弃改进与提高，而且包括生产过剩、库存、等待、生产中的某些环节等在内的浪费也必须有员工努力而消除。因此，弹性配置作业人数不仅可以控制劳动力成本，还能拿出大量老手熟练工，遵照连续改善（Continuous Improvement）的管理思想，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，先改善，再巩固，最后达到提
高的效果，经过不懈努力，以求长期积累的效果。
成本的降低会不会影响丰田汽车的质量呢？在丰田生产方式中，自动化被应用于汽车质量的保证。这里的自动化并不是指一般意义上Automation的自动化，而是指Jidoka(自働化)。此处带人字的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，开发并在设备上安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置，使生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品会自动停止设备运行的机制；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品不良或设备不正常的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现，生产线就会马上停止，防止了质量不佳的产品重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，一旦发生异常，生产线就立即停止运行等待处理，比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。这与传统的质量管理方法背道而驰，一般的质量检测是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产线在加工中途停止。但在丰田生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或者重复出现的“元凶”。因为发现问题后不立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现细节得不到处理，“缺陷”的叠加现象，增加最后检验的难度。而一旦发现问题就会使其停止，并立即对其进行分析，改善，久而久之，生产中存在的问题就会越来越少，企业的生产素质就会逐渐增强。所以说TPS中的自动化其实是一种精神上的自动化，任何员工若在生产线上发现任何问题，都有权停止生产线，主动寻找，解决问题，讲质量管理与改良变为每一个员工的自发行为，让员工的每一份劳动都是有效的，有质量的劳动。
而将丰田生产方式统一为一个整体的就是丰田生产方式的核心—“看板方式”了。严格来说，看板方式并不是一种方法，而是管理TPS的一种工具。看板的主要机能是传递生产和运送的指令，。在TPS生产方式中，总生产计划是集中制定的，同时传达到各个工厂的生产线以及协作企业。同时，与此相应的日生产指令只需要下达到最后一道工序或者总装配线，对其他工序的生产指令会通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”（即按时）用看板向前工序去领取“所需的量”（即按量）时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能100%的完全照计划进行的，总生产量根据需求而来的不均衡以及对日生产计划的微调都通过看板来进行修改。看板就相当于各工序生产线之间、各部门之间以及物流之间的连络神经而发挥着作用。并且看板除了生产管理机能以外，还有一大改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露。从而立即采取改善对策。
二、丰田生产方式的实施条件
丰田生产方式诞生自上世纪50年代，日本经济萧条的大背景下，大野耐一按照当时的时代条件竭尽所能地提高生产率与经济效益。当时的日本小规模的汽车产量让丰田没有方法库存大量的零部件，但是在当今的中国，零部件产量巨大，价格波动很快，是不是丰田无库存的办法在中国无法实现呢？还有许许多多的问题让在日本国内无往不利的丰田生产方法遇到阻碍。那究竟丰田生产方式的实施条件是什么呢？我国能引用丰田生产方式吗？
总结前文，丰田生产方式就是用避免浪费保证成本，从而以低价格赚取可观的利润，并通过不断的改良获得进步的生产方式。所以，只要生产中还存在浪费，生产步骤和过程还需要改良，丰田生产方式就有存活空间。能够通过避免浪费降低成本，能够通过改良提高质量，不生搬硬套，坚持核心理念，这就是丰田生产方式的实施条件。
丰田把生产现场的浪费分为七个部分：
（1）生产过剩的浪费：因为过多、过早或者“以防万一”的超额生产或交付而引起的生产过剩，最后导致物流的失衡和堵塞，对质量和产量造成严重影响，这一般是浪费的最主因。
（2）等待浪费：零件、生产线、客户等待所造成的浪费。
（3）运输浪费：零件的转移不会产生任何价值，叉车、货车的无意义搬运造成浪费。
（4）不适当加工浪费：因为设计不合理或者保养不当等造成的重新加工造成的浪费。
（5）存货浪费：存货不仅容易造成质量的改变，还增加了提前期，不能及时发现问题，并需要大量储存空间。
（6）不必要动作造成的浪费：操作员因为设备或者程序的设计问题，做了不必要的弯曲，转向，都是浪费。
（7）残次品浪费：残次品大量的浪费时间和金钱，并且隐藏时间越长危害越大。
只要有上述浪费存在，就能通过丰田生产方式提高产能与效益。JIT方法解决了前五种浪费，少人化与自动化使第六第七种浪费也不是问题。浪费的存在，给丰田生产方式创造了实施的必要条件。
当然，仅仅这些是不够的，要想在中国实施丰田管理方式，还需要一些别的条件：（1）最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。TPS能否实行，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是传统观念、思维方式的彻底变革。企业领导人透彻和正确理解TPS，愿意为此放弃自己现有的利益，在此基础上树立坚定的变革意志，对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。
（2）寻求一个变革的实行者，代理人。他可以是企业的最高管理者，也可能是受后者委托、并获得其强有力支持的人。变革代理人应该对TPS有充分的认识，并且应该有为了企业的未来发展、为了理想的实现而不惜献身的敬业精神以及能积极开拓、具有驾驭和解决问题的实际能力。
（3）建立一个方式推进组织。建立一个诸如“生产方式改善指挥部”或“丰田生产方式推进小组”的组织，该组织的领导者就是最高领导者或其所委托的代理人。组织成员应由核心管理人员组成，并以实干者为中心。组织的工作主要有：
①组织关于TPS的思想、体系和方法的教育与培训活动：
②指定引进TPS的年度计划，并确立目标；
③编制以底层操作人员，基层员工为主体的落实变革思想的改善小组。
（4）从后向前的逆向展开。这种逆序展开不仅包括生产现场，而是针对整个生产系统而言的。
有丰田生产方式的改进空间，并且有坚定的改革领导和务实的实施小组，并且深入基层得到支持与响应，这就是丰田生产方式的实施条件。
三、丰田生产方式的借鉴作用。
丰田生产方式作为一种现代先进管理方法本身，效果有目共睹，各汽车制造商对它的模仿从未停止，但多是照猫画虎，鲜有成果。无可否认，TPS这套先进的管理方式非常适合于中国资源匮乏国的窘境，但在此之前，它的的产生就很值得借鉴，其发明过程和本质理念都值得我们好好推敲，好好学习。
日本是个资源小国，原材料匮乏，国内消费水品不高，正逢二次大战失败，全国萧条。在这种“生产过多就是问题”的年代，丰田生产方法就是这样在种种限制中被作为榨干了每一丝效率省下来每一份材料的极限管理方法而诞生出来的。所以，它天生带有对本国的环境的适应。
例如，加工过多而造成浪费，使查找的浪费很大，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，放到仓库里后补充的零件又经常被盗，警察方面要提出申请报告，还得就得把盗窃案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。怎么办才能做到不入库，放在生产线旁直接投入使用了？这就诞生了超级市场的适时适量的后工序领取方式，方法被创作来运用于实际难题。
相似的还有生产线的平准化，机床切换的“调整为0”，都是丰田生产方式为了满足实
际的日本市场变化或者生产中遇到的问题而提出并应用的。
反观国内，不是生搬套用引进的生产方式，就是遇到难题而沿用自己的传统方式，并未因地制宜，或是弄弄形式，对TPS理解不深，或是高高在上，不“现地现物”，不了解动态，也不在实行后去检验效果。就算是在自80年代以来试点较为成功的长春第一汽车制造厂（降低在制品70%等佳绩），湖北东风汽车公司（“一个流”生产）以及上海易初摩托车厂（精益生产）也存在怎么深入发展TPS而不仅仅取得现有的成效的问题。
那究竟为什么丰田生产方式在中国甚至世界都没有成功模仿的案例呢？单纯来讲，丰田生产方式就是准时化与自动化，就是现场、现地、现物的“三现主义”，就是“5S”、看板、安灯、节拍时间、小组活动等等，这些都开放地呈现在丰田的工厂里，谁都可以学，也不难学。丰田中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格而明确的规定，很容易从形式上模仿，但是这其中都缺少了一个重要因素——人。并不是说只有日本人和日本文化才能达到丰田生产方式，日本本土的日产和本田也难忘其项背，而且丰田在世界各地的工厂也取得了成功。以人为本的TPS鼓励丰田的员工和管理人员们，积极参与实验实践，争取做到每个人都可以充当管理人员与工程师，让人融洽于其中，使得严密、刻板的规章和生产方式充满活力和创造性，这才算是初步掌握了丰田生产方式。
而想要从中获得借鉴的方式，也得从人上面分析中国的模仿之所以或失败或无法深入的原因。从中国人的观念上来说，我国由农业社会向现代化的工业社会，信息社会迈进，小农的自由，难以形成纪律观念的思想还无法得到彻底改变，同时，很多人希望尽快脱贫，进入小康的不愿通过诚实劳动致富的浮躁心态也严重影响TPS的执行效率；从管理层的问题来说，丰田生产方式中确实有很多不是它的首创，我们的管理层在学习中常常会有似曾相识或者不过如此的感觉，武断地全盘否定某一部分的改革，或者不从整体上坚定的全面革新，而是希望借助部分细节达到效果，无法带来突破性变化。实际上，丰田生产方式20世纪80年代初就被引入中国，不过被当时的企业认为就是简单的“看板管理”，设立了形式上的看板传递信息，发现效果不如意后，管理层就将TPS打入冷宫；对基层工作人员来说，在中国快速发展的大风气下，人们普遍歧视严格遵章守纪的呆板，笨而尊重走捷径的聪明与智慧，于是不愿意严格遵守制度，而是对制度的合理性和必要性经常性地提出质疑，这也严重影响的TPS 的运行，例如任何工作人员都有随时拉下生产线旁的“安东”停止生产线运行的权利，但是在中国，人人都不愿意负生产线停止的责任，对一些小的瑕疵视而不见，这就导致了TPS 中的质量管理在中国受挫。
要想在中国借鉴丰田生产方式的理念，推广先进的生产管理方法，在我看来，必须要做到以下几点：
首先，要深入推广员工培训。丰田生产方式的基础与秘诀建立在人上面，只有将企业文化深入人心，做到人人都愿意持续改善，为TPS做贡献，改变不遵守纪律的观念，才能为成功推行TPS打下基础。
其次，管理层要有坚定的决心，把改革进行到底。并且建立自己的TPS体系，而不生搬硬套，同时可以外聘专家，借用外脑建立自己的TPS管理团队，给自己建立体系以充分的自由度。
最后，在基本建立成效后，坚持持续改良，最后走出符合自己国情的，有自己独立理论体系的管理方式，得到在中国人力资源成本较低，资源相对匮乏的国情下最好的中国生产方式。
在现有基础上，我们可以先借鉴丰田管理方式的形，通过适应这种方式得到一批自己的管理人员，然后紧抓杜绝浪费，降低成本的核心理念，建立最适合自己的生产方式，这就是TPS的借鉴作用。
参考文献：
《丰田生产方式的三种境界》，沈耘，《中国工业报》2008年4月29日第A3版
《丰田生产方式的特点及其应用分析》，王宏亮，黄志刚，李曼曼，《权威》07年2期《丰田生产方式及其在中国的应用分析》，齐二石，Industrial Engineering and Management.No.4 997.
《丰田生产方式如何适合中国土壤》，管宏业，《中国商报》2005年7月8日A02版《丰田生产方式与以人为本》，李晓光，《中国消费者报》2007年2月2日B04版
《我国实现丰田生产方式的障碍与跨越》，张浩亮，《新世纪论丛》2006年4月第一卷《通向丰田生产方式之路》，山田日登志
《准时生产技术》，百度百科
丰田生产方式 书荐 丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次：初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。 中文版序一 丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。 丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 丰田生产方式体系的每一个组成部分：改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。 丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。 中文版序二 创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。 获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。 丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。 中文版序三 丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
丰田管理方式理解与感想 一、对丰田管理模式的理解 我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率 操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。 五、对部门发展的思考： 1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。 2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。 3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。 4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的
推进丰田生产方式 学习手册 福田汽车潍坊模具厂 2003年10月 １/ 50
一、前言 丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。 丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以 ２/ 50
小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。 丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。 “在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT ３/ 50
TPS及其在企业中的应用分析 【摘要】概括地介绍了丰田生产方式（TPS）的理论与方法，分析了企业推行丰田生产方式中存在的问题。 【关键词】丰田生产方式企业应用分析 一、引言 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式（TPS-ToyotaProductionSystem）。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产而且国际上众多研究与推广TPS的国家和企业都获得了相当可观的成果。美国摩托罗拉公司将TPS的哲理不仅应用到生产与管理过程中，还在其员工培训教材中强调了这种思想和方法。目前，如何提高企业管理水平和效益，已成为国民经济发展和改革能否成功的关键。是一种在“供大于求”市场竟争的环境下成功的先进管理模式，对企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 二、什么是丰田生产方式（TPS） 丰田生产方式不是事先开创与设计出来的，而是在丰田公司副总经理大野耐一的指导和领导下，员工们通过多年的努力、实践、改善、创新而发展起来的，现在已经形成一整套完整的哲理体系。简单地说，哲理的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础。的目标是以低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱是准时化与人员自觉化，一大基础是指改善。 （1）支柱1.准时化（JIT-JustinTime）生产。准时化生产以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品，它需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即每个工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工的时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流动加工运动，起到对市场多品种、小批量需求的快速反应和满足功能。 （2）支柱2：人员自觉化（Jdioka自动化）。这里的自动俩化不是Automation （自动化）的意思，而是指以团队精神为基础的全体员工自觉化，任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题，都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切动作变为有效劳动。 （3）一大基础：改善（Improvement）。改善是TPS的基础，可以说没有改
《丰田传》读后感 丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2002年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：保持远大的目标，并配合精密的预算。 我们说丰田公司是日本第一流的企业，大多数人都不会有异议吧! 与世界级的汽车生产商相比，丰田公司汽车的销售量虽不及GM、福特和戴姆勒·克莱斯勒，但就营业利润来讲，它却是当之无愧的冠军。 有不少经济杂志的专栏和出版物从不同的角度解释了丰田是如何一步步强大起来的，其强大的根源究竟在哪里。虽然各种说法都有一定的道理，但透彻完整地剖析丰田公司的成功之谜，却并非易事。 这本书将焦点放在很少有人提及的金融、财务以及现金周转战略之上，试图揭示丰田强大的真正原因。 有没有企业能够实现无借贷经营？特别是大企业，世界知名的大企业？ 几乎没有。但丰田做到了。 如果丰田是世界一流的企业，恐怕没有人会反对。其实一流的企业，其内部的各环节无疑都是一流的。本书把视角放在很少有人提到的金融、财务及现金周转战略上，试图从一个侧面来揭示丰田成功的原因。 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系 统。 第一．丰田生产方式的诞生 自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 第二．丰田生产方式的开展。 根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”
《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
会思考的丰田现场读后感 本文是关于心得体会的会思考的丰田现场读后感，感谢您的阅读！ 会思考的丰田现场读后感（一） 最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：第一，对人性的尊重 对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。 第二，诸行无常 说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。 第三，共存共荣 它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。 第四，现地现物 这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。 焊装车间吕红国 会思考的丰田现场读后感（二） 牛志远 读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的
丰田生产方式及其应用 ［作者：齐二石刘子先转贴自：工业工程与管理点击数：890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］ （齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。） 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即
以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题
《丰田生产方式》读书心得五篇精选 范文 《丰田生产方式》详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因，并透过及时化与自化两大支柱进行改善，同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费，创造高质量、高收益的目标。那么丰田生产方式读书心得怎么去写呢，以下是整理的丰田生产方式读书心得范文五篇，希望可以分享给大家提供参考和借鉴。 《丰田生产方式》读书心得范文一 读过《丰田生产方式》一书，我感触最深的是，丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。 丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢?我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。
去其糟粕、取其精华是这篇*的“本真”。其实，丰田生产方式中也能够找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管 理的影子。丰田生产方式是植根于自身的企业文化，并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。所以，我以为我们学习先进管理，就是要根据企业实际状况吸取先进管理的“精华”。 杜绝浪费，生产效率就有可能提高，这种想法正是此刻丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这
现代汽车与汽车文化课程论文浅谈工业工程在汽车生产的应用 姓名： 学院： 学号： 专业： 联系电话： 任课老师：
浅谈工业工程在汽车生产的应用 【摘要】汽车在生产过程中，运用了工业工程的技术及手段，通过对物料的运送进行优化，选定汽车生产ERP系统等等的方式，从而达到减少浪费，提高生产效率的目的，其中比较突出的是丰田生产方式，结合工业工程的思想，采用准时化与自主化方式与方法，使制造产品的过程更加合理高效。 【关键词】工业工程、汽车生产、丰田生产方式 汽车从上个世纪诞生以来，到现在已经有了一百多年的历史。卡尔.本茨造出的第一辆三轮汽车，其速度仅有每小时18公里，并且生产一辆汽车需要消耗大量人力物力，那时汽车是奢侈品的代名词。但到了1908年，福特出售著名的“T”型车时，这种车产量惊人，在短短19年就能生产1500辆汽车。更甚是福特汽车公司还首次推出了流水装配线的大量作业方式，使汽车成本大跌，也使得汽车不再是奢侈品，慢慢的大众化，使得普通人也能用上汽车。而到现在，各种各样的超级跑车出现，并且丰田公司更是公布6秒就能生产出一辆汽车，一年的产量达到900万辆。在这一百多年的时间里，汽车的发展速度惊人，汽车的生产方式也是不断的改善，正是因为生产方式的改良，才使得汽车的生产能力不断增强，流水线作业方式的出现更是让汽车生产的产量迅速增加，汽车的发展进入高峰。 对于工业工程，美国工业工程学会（AIIE）对工业工程是这样定义的：“工业工程是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，它综合运用数学、物理、和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。”[1](p20)工业工程最初是机械制造行业中发展起来的，其主要的目的是提供生产效率和降低生产成本。而随着汽车的发展，汽车的生产越来越多元化，而且因为原材料和员工成本的上升，导致汽车的生产成本也不断提升，这时汽车公司想要更好的发展，就要想办法降低成本以及提高生产效率，所以工业工程不断地被运用到汽车生产过程中去，同时事实也证明了工业工程在汽车生产中使产品成本低廉化，提高汽车产品的市场竞争力。如今，工业工程在汽车生产中的应用也在不断地被探索、改善。
精益解决方案读后感 篇一：精益管理读后感 提高效率、持续改善 ------精益管理心得体会之道 精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。 日本企业精益管理活动是全球做的最多、最大、最好的。精益管理能推动企业绩效提升，推动企业业绩持续改善，支撑精益管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，制定出正确的考核指标、目标值等。并且要规范指标考核所需要的数据，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法进行精益管理。 早年的日本是个岛国，生活在弹丸之地，资源十分贫乏，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的，日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，进行精益管理。一旦出现问题
后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。他们抓住了事物的本质：通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。 精益管理让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。 为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的精益管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。 日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高；日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。 为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人搞
《丰田生产方式》读后感读书笔记五篇 《新丰田生产方式》是河北大学出版社出版的图书，作者是(日)门田安弘。详细地调查，以及精辟、准确、全面丰富地讲解和论述如此综合性、大规模的丰田生产方式的书籍，关于《新丰田生产方式》读后感怎么写?下面是小编给大家整理的《新丰田生产方式》读 后感范文，欢迎大家来参阅。 丰田可以说是这100年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南 方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，因为中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。 通过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新 丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。 所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多 的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会 派生出二次浪费来。 然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么?占用资金，少了利息收 入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少 人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日 常工作量都会大大减少。如果库存很少，也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。 在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。 那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式 正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采 用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控 制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生 产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产;同时，促使企业的产、
《丰田模式》读书笔记（1） 丰田模式其成功的秘诀在于：以闻名世界的工具及质量改善方法做为基础，其中包括，准时生产、改善单件流、自动化、均衡化等工具，更为重要的是以了解和激励员工来成功实行这些工具的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于：它能培养领导力、团队与文化；而且它能有效地制定战略、建立坚实的供应商关系；以及建立并维持一个学习型组织。 丰田的14项原则可以分为四大类，简称4P： A.理念（philosophy） B.流程（process） C.员工/合作伙伴（people/partners） D.解决问题（problem solving） 理念：管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短期财务指标也在所不惜 流程：建立连续的作业流程以使问题浮现 利用“拉动系统”避免生产过剩 平抑工作量（均衡化） 出现质量问题即停止生产（自动化） 为实现持续改善将任务标准化 通过可视化管理使问题无所隐藏 只采用可靠的、经过充分验证的技术 员工/合作伙伴：培养深蕴公司哲学理念的领袖 尊重、培养并挑战你的员工和团队 尊重、挑战并帮助你的供应商 解决问题：利用“改善”使组织保持学习 亲临现场，彻底了解情况 制定策略时要稳健，穷尽所有的选择并征得一致同意 实施决策时要迅速
精益生产的影响力极大，但大多数企业在应用实施此方法时的做法相当肤浅，因为他们过度注重工具,不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常运营作业与持续改善行动，这些都是精益生产制度中极为重要的部分。 真正的精益企业应当是把丰田生产方式应用于业务所有的层面所获得的结果。
读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第
《生育制度》读后感 ——从书中看两代人的延续看人口学的知识 一、前言 费孝通先生的《生育制度》是一本关于家庭社会学的著作，书中主要论述了家庭所担负的有关生育子女的若干理论问题。但本书所论述的不止是生育，凡是与种族延续有关的一套活动体系都讨论到了。其中包括：配偶的选择、婚姻关系、家庭组织、双系抚育、父母的权力、世代的隔膜、社会继替、亲属的扩展等等。从书中我可以读到一个家族的成员间相互的影响与关系，看到了世代的延续和扶持。我的这篇读后感将从家族中连续的两代人出发，结合人口学课程学到的知识，来分析两代人间的延续，发掘书中所述与人口学知识的契合点。 二、从书中看两代人的延续 从《生育制度》中我可以总结出这样的生命轨迹：婚姻的确立→双系抚育→社会结构中的基本三角→社会性的断乳→社会继替，之后又进入一个循环。可能有的人一生不会按照这个轨迹来行走（比如无后的人），但这是一个社会普遍的循环，在这循环中，紧邻的两代人关系尤为密切，延续性也更强。 （一）婚姻的确立 婚姻的缔结不得不与性扯上关系，婚姻前后的性在传统看来是不一样的，婚后的性更具有道德意义上的正当性，同时也更加约束婚姻双方在性上的忠诚。婚姻是社会为孩子们确定父母的手段，从某种程度上来讲，婚姻并不完完全全是一件私事，它是一个向社会宣告两人关系的社会文化产物。因此，婚姻并不止是生物的交配，也是文化的交流。 在婚姻确定之前，择偶已经已经发挥了很大的作用，在择偶过程中，交往双方通过人格的交流，达到精神上的接触，以至于混化。择偶在历史的发展中已由过去的他人为转为当今的自主，这为更多婚姻的成功奠定了基础，也为生育的发展埋下了种子。 （二）双系抚育 种族的绵续是指这个世界上继续不断地有该种生物存在，婚姻后的生育就可以保证这一绵续的存在。生殖只是新生命的造成，而抚育是生活的供养，后者往往比前者要艰辛一些。孩子的出生为夫妇两人创造了一个共同的工作，一个共同
丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》读后感 《丰田生产方式》和《丰田汽车精益模式的实践》这两本书对我的帮助很大，书中提到的“TPS”——丰田生产方式，是丰田汽车公司能够在世界上占有一席之地的秘诀之一。 通过对这两本书的细致阅读，我知道了TPS的机构框架：一个目的、两大支柱、一大基础。 一个目的，是彻底杜绝浪费，降低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地谋取可得利益。 两大支柱，是准时化与自动化。准时化，就是通过流水作业装配一辆汽车的过程中，有需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化，不是单纯的机械“自动化”，还包括人的因素。这种状态就是指，机械本身有自动报警装置，从而可以让一个员工可以管理更多台机器，使员工的工作效率提高。 一大基础，是指改善，从局部到整天，持续改进。 我们平时生产现场中所运用的很多工具，都和丰田生产方式相类似，比方说“先进先出”等。丰田生产方式工具的应用在我们现场有很多实际的例子。比方说OP1130的改进，原来OP1130为人工捏紧火花塞，这样就需要之前的OP1020工位进行火花塞预装，这样OP1020工位的工作量将增加，而且人工捏紧火花塞，操作不熟练的员工还会使所拧火花塞的力矩达不到要求。现在OP1135工位为自己拧紧枪，OP1130工位为预装火花塞工位，不仅提高了质量，还提高
了效率。这一改进不仅仅是丰田生产方式在我们平时工作中的体现，也是我们运用GMS中“缩短制造周期”与“持续改进”的体现。 《丰田汽车精益模式的实践》其核心就在于指导我们如何使我们的团队更加的协调、更加的有战斗力。丰田汽车之所以能够实现全面的质量管理和拉动式生产，其主要原因就是他们采用的充分协作的团队式工作方法。团队工作方法，是指团队中的每一位员工，不仅仅是单纯的执行上级的命令，更重要的是自觉的积极的参与到团队决策中来，这样能够提高决策准确度，降低风险。现在我们部门推行“半军事化管理”，就在于提高团队的执行力、自主管理能力以及把标准化落实到更细微的地方。“半军事化管理”做的好，我们的团队就能够在日常生产工作中严格按照标准化的规定，做好每一件事情。 一个团队的成功源于大家齐心协力的努力，相信有了“半军事化管理”的指引以及《丰田汽车精益模式的实践》的指导，我们团队将会有更大的进步。
《丰田生产方式》读书感想 篇一：《丰田生产方式》读后感 《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院 读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的
选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提 高几倍。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。 第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。 准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。 自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
丰田生产方式读后感 《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。 反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈
过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。 在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未