技术部成本管控实施方案
近年来，随着沿海专业化码头的不断新建，我司原先的专业化优势和规模优势逐渐弱化，面对激烈的市场竞争。因此我部需配合公司加强成本管控要求，挖掘内部潜力，节约材(燃)料费用、修理费用等费用的消耗，以降低生产成本，提高港口的经济效益。现就部门成本管控存在的问题及2016年成本管控的工作设想汇报如下:
一、目前成本管理存在的主要问题
(一)部门缺乏全员成本意识
部门目前状态，成本管控仅成为了部门领导和主管的考虑问题，但部门员工的成本意识不强，对于成本管理的主体任务认识不清。
1、强台风“xx”的后续设备抢修工作，物资领用未能清晰登
记台风损失信息，导致部分台风损失配件未能进行索赔，无形增加了设备运行成本。
2、随机配件管理存在工作缺失。随机配件的领用虽未在财务
账上产生费用，实际该配件成本是需要在部门内部设备维护成本中有所体现，但此工作未做到位。
3、物资管理未能按照“先进先出”的原则，其次部分易锈蚀、易损件未能及时进行维护保养，导致部分配件未妥善保管降低使用寿命。
4、设施工程验收、管理工作存在疏漏，港区自xxxx年投入使用至今，每年因地基下沉造成的管道破裂、墙体开裂的维护费呈不断上升的趋势。
(二)不重视无形成本
1、维修工属具、防台工属具保管不到位，每年均需重复购买，
存在监管不到位现象。
2、部分设备利用率较低，简单以月度、季度进行设备周期维
护保养，存在过度保养。即增加了设备的维护材料费，又增加了外
委劳务费。
3、机械怠速运行待命、翻箱作业等无形成本忽视，增加了设
备的运行费用、水电及燃油等费用。
4、缺乏退回物资处理机制。未建立多余物料退还仓库管理机制，剩余物料无法入库再次入库，只是简单由领用部门暂时存放，易出现遗失、损坏，存在浪费。易出现重复采购，占用资金。
二、成本管控措施
(一)加强物资管理
1、提高物资采购计划的准确性，加强物资需求计划管理工作,提高采购效率。接到物资采购计划后，采购员物资供应部门在了解需求特点的基础上，保障及时供货;并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求，主动对接，及时落实确保物资供应。
2、及时处理仓库退回物资和积压废料，减少资金占用。退回物资应首先检验性能好坏以及能否再利用，可用物资重新入库，且有优先使用权，不可用物资做报废处理。对于多年不动的物资、超过使用年限的物资和确定今后不会再使用的物资及时进行处理报废。
3、重点加强管辖设备的材料、燃料、配件及工属具的耗用控制，
严格材料领用审批制度，切实做到按需领用，正确填写材料用途,严
格区分工程及改造用料和日常一般维修及消耗用料,管好用好余料，
积极倡导修旧利废。
4、加强防台工具监管，积极推行工具借用制度。制作防台工属具存放箱，防台物资领用由仓库按需发放，并做好领用、退还登记手续，损坏需提供旧样，丢失做好登记，由技术部进行考核。
5、由IT部协调完善物资管理系统，增设随机配件、领用待保管配件管理，数据导出增加物资领用用途、生产厂家等信息，便于后续统计管理。
6、提高人员素质和业务水平，定期对仓库管理人员、物资采购员进行培训,调动员工的积极性。
（二）规范设备、设施管理
1、各班组要做好责任范围内的机械设备日常维护、保养工作，
提高机械设备的修理质量。严格根据设备运行时间对机械进行各级保
养。
2、加强设备的日常点检、精密点检工作,善于发现设备事故苗头,
纠正设备不规范操作,力求把隐患消除在萌芽状态,推行状态监测维
修，延长大修隔期,做到防微杜渐,确保设备完好，保证生产顺利进行。
3、修理用料必须正确计量，按需领用。对承修项目用料情况与
承修单位加强沟通，严格控制对外加工费用，尽量利用现有的设备和
技术力量内部解决修理难题，控制外付修理费用。
4、执行公司有关工程外委修理、施工管理规定，在对外签订合
同时，严格审核修理费用和施工费用，做好前期的招投标询价、比价
工作，切实维护公司利益；精心挑选施工队伍，保证施工质量。
5、操作部应协调安保部，编制安全生产管理办法，减少装卸作业的事故损失。
（三）水电、燃油管理
1、统计核算。由IT部协调完善生产作业统计系统，统计设备翻箱作业转锁次数，技术部根据月度进行数据统计分析，包括：机械设备的故障时间、修理台时、工作台时、作业量、能耗等数据。按时准确、完整地编制机械运行情况报表、机械设备能耗报表等，为分析机械成本的能耗，台时产量定额及机械设备利用率及完好率，为制定节能降耗措施提供和积累各种资料，并参考其他港口对操作部翻箱率进行考核。
2、操作部组织均衡生产，按照成本管理要求合理安排装卸作业流程；合理调配装卸机械作业，减少空运转及场桥转场率，节约运行能耗。
综上所述,开展成本管控是提高公司效益的重要途径,只有全体员工在日常设备维护、生产经营的全过程中牢固树立成本管理的节约观、效益观和经营观，才能实现成本的控制和降低的目标，满足集团下发的费用管控要求。
成本控制实施方案 2018-5-13内部资料目录： 第一条、成本管理现状 第二条、本公司成本控制要素 第三条、实施步骤 第四条、措施 第五条、组织结构 第六条、成本控制规定 第七条、成本控制组岗位职责 第八条、操作流程 第九条、具体操作方法 第十条、管理工具 第十一条、专用章模板 呈报： 编制：人力资源部 容内 第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。 2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。物资统计由于多种原因上报公司数、仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、4据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分6析。、进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。7、管理层成本控制意识较强，但监控
力度欠佳。8如果在此基础上进行明细分列，9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、本公司成本控制要素65%-70%左右）。成本控制的重点：在物耗（因原材料占成本。成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造） 成本控制的对象：首先是供应商，其次是内部生产消耗。 成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行从根源上控制和降低成本，成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，做到全过程控制。第三条、实施步骤： 目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的． 人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间 第一步：（约6个月时间） ①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 ②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并分别出具报表、分析和说明。 ③由成本组部监督经济合同的执行情况。 ④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。 第二步: ①待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。 ②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。 第四条、措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。 2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。 5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。 第五条、组织结构 成本控制组织机构： 总负责人：总经理 负责人：待定(由公司高层指定) 成员：各部署主任以上管理者．
西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日
西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。 组长：张金运 副组长：陈新群、高文博 成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。
5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。 8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）； 10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现：
施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理。 首先要制订施工项目目标成本，而成本预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段，成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况，开展成本控制和成本核算。 1、工、料、机费用的预测 （1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中人工费是否包住。 （2）材料费占工程造价的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。 （3）机械使用费：工程造价中的机械使用费，数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。 2、施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际施工时与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 3、临时设施费、工地转移费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 4、成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析： （1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。 （2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 （3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。 （4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 （5）对气候的分析。 通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。 其次，通过有效途径进行目标成本控制，必须按照全员、分级控制原则、全过程的动态控制原则、计划调整原则，做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比校分析控制，把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，应及时进行分析研究，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。 1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
成本控制的实施方案7 成控部审计审核的管理办法及流程 1、总则 1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，特制定本管理办法及流程。 2、适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。 二、审计审核的具体管理办法及流程 1.项目投标阶段 根据工程公司项目需要，成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价，做好投标前的价格分析工作。 1、项目中标后 （1）工程项目预算成本的确定和整个施工工期的资金计划预算表的确定。 工程公司和成控部分别作出工程的目标预算成本，以当时市场价核对敲定后留存3 份,工程公司一份，成控部一份，财务部一份，目标预算成本根据市场变化会有一定上下浮动，此目标预算成本以最终调整后实际成本为准。项目前期，工程公司可以利用它作为项目上人
工、材料成本控制的参考，成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。此外，工程项目经理需根据工程合同计划工期制定整个项目的工程进度计划，依据进度计划做出整个施工工期的完整的资金计划预算表。（2）工程资料的上报。 各工程项目按照施工进度，依次上报工程施工过程中的各种工程资料：招标文件、中标预算书、中标通知书、与总包的合同、与分包的合同、与材料厂商的合同、工程施工图纸、工程变更洽商、工程材料进场的所有单据、工程施工进度、工程每月度的工单、工程应回款情况、工 程实际回款情况。 （3）分包合同的签订。基本流程:工程公司管理人员、项目管理人员、成控部人员询求多家分包施工单位f 工程公司办公室人员汇总多家施工单位的报价 f 项目管理人员、工程公司 负责人或办公室人员、成控部、财务部对几家施工单位的报价进行综合考 核f 确定最优报价方案，在工程合同评审表依次签署意见f报集团领导审批f 由工程公司签订分包合同。 分包合同的签订需严格执行合同评审流程，未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效，后果自负。如果需要分包，在分包阶段，在确定分包队伍时，工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍，各施工队伍分别报价，由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核，综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准，获得分包资格。经过此方式考核，通过合作，如果施工队伍优秀，可以选择其作为工程公司的长期合作队伍，以备以后的
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
成本控制实施方案 ------管理篇 一、目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。 二、范围 本次以旅居车星锐二型及大通款作为成本控制对象，涉及此两款车型产品的投入、产出的各个环节。 三、控制目标 消耗成本下降15%。 四、各部门职责 （一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 （二）物流部： 1、供应链整合，合格模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 （三）制造部：
1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行ECRS分析； 3、参与工艺改进并积极实施。 （四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。 （五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。 五、各部门工作要求
六、措施及推进计划 总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于9月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
欢迎共阅 公司20xx 年成本管控方案 一、 成本管控的基本原则 1、 全面介入原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对固定成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。借2、异不大，3、,1、2、 采购成本管控小组，由XX 中心XX 负责； 3、 酒店原材料消耗成本管控小组，由XX 中心XX 负责； 4、 酒店物料费用管控小组，由XX 中心XX 负责； 5、 能耗费用管控小组，由XX 中心XX 负责； 6、 维修费用管控小组，由XX 中心XX 负责； 7、 园林绿化管控小组，由XX 中心XX 负责。
三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不 可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有重要意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多， 在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 3、 比% 4、 5、 6、 7、 四、成本管控工作要求 确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。预算办公室应以预算为基础，制定出管控工作所需要的标准。 衡量工作成效，即通过SAP系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
第十六章成本控制的方案和措施 第一节各项经济技术指标 第二节成本控制的依据、原则和方法 成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。
1 成本控制的依据 1.1 合同报价书、施工预算； 1.2 施工组织设计及施工方案； 1.3 人、料、机市场价格； 1.4 本公司颁布的材料指导价格； 1.5 本公司内部机械台班价格； 1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格； 1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准； 1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）； 1.9 结构件外加工计划和合同； 1.10 财务成本核算制度； 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的 确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则 建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、
成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。 3.2 目标控制原则 根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则 建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则 针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则 建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另
项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
成本管理的实施方案 施工项目成本管理具体工作内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 1、成本预测： 通过成本信息和装饰施工项目的具体情况，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是将建筑装饰施工项目在施工之前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在建筑装饰施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 2、成本计划： 成本计划是项目经理部对建筑装饰施工项目施工成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用，成本水平，成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。 3、成本控制： 成本控制是指在建筑装饰项目施工过程中，对影响建筑装饰施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时检查调整实际成本和计划成本之间的偏差并进行分析，消除施工中的损失浪费现象。 4、成本核算： 是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成建筑装饰施工项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出建筑装饰施工项目的总成本和单位成本。建筑装饰施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 5、成本分析： 成本分析是在成本形成过程中，对建筑装饰施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于建筑装饰施工项目成本管理的全过程。就是一方面根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对建筑装饰项目酝酿的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账薄、报表反映的成
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。
项目成本管理的过程和内容 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。
成本管理方案：成本管控强化方案 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本
扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 引入战略成本管理思想 在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。 战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空
项目成本管理 【本章知识重点】 ★成本估算 ★估算的精度 ★预算 ★挣值 ★预测 ★时间价值：（PV、FV、NPV、IRR） ★生命周期成本 ★成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本） ★折旧方法 【电子笔记】 项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。 7.1 资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需 要量。 7.2 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。 7.3 成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。 7.4 成本控制：控制项目预算的变更。 成本管理关心： 1.完成项目活动所需资源的成本； 2.但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。这种广视角的项目成本 管理通常称为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。 3. 项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。 项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。 PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。 7.1 资源规划
资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。 7.1.1 资源规划的投入 1. 工作分解结构（WBS） 工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。 2. 历史资料（Historical information） 以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。 3. 范围说明书（Scope statement） 范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。4. 储备资源库描述（Resource pool description） 资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料）可资动用。储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的。例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“初级和高级工程师”。然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人。 5. 组织方针（Organizationl policies） 资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针。 6. 活动所需时间估算（Activity duration estimates） 7.1.2 资源规划的工具与技术 1. 专家判断（Expert judgement） 评价过程投入时，往往需要专家判断。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括： ◆实施组织内部其它单位◆咨询人员◆专业和技术协会◆行业集团。 2. 其它方案识别（Alternatives identification） 3. 项目管理软件（Project management software） 项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力。视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息。 7.1.3 资源规划的产出 1. 资源要求（Resource requirements） 资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。 工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。这些资源将通过人员招募和采购获取。 7.2 成本估算 成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值（估算值）。在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目。
成本控制实施草案 成本管理现状 就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点: 1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。 4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。 5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。 鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。 二、实施涉骤及措施 1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。 既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位; 各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。 2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工 3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。 4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。 5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。 6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。 7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。
公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标：XX。