HRM必看:《人力资源管理》24例经典案例(下) 目录
案例十三、张明与王亮 (2)
案例十四、晓梅的困惑 (5)
案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据 (7)
案例十六、为什么，怎么办 (9)
案例十七、某公司的年终绩效考核 (11)
案例十八、天宏公司的绩效管理 (12)
案例十九、全员持股，错在何处？ (15)
案例二十、新联想的国际化薪酬架构 (19)
案例二十一、朗讯的薪酬管理 (24)
案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ (27)
案例二十三、Employee orientation at Influence (29)
案例二十四、Hire me, hire my husband (31)
案例十三、张明与王亮
张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。
张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。可现在他知道什么都晚了
王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，
竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。
离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。他对大学生们的忠告是：
20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期60岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难；如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难。
张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多；当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是
职业成功的法则。当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难。
思考题：
张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里？
案例十四、晓梅的困惑
春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。
研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。
第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。
紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。”
思考题：
2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议？
案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程,各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据,通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。
公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡，为此，3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。
1、职位信息系统。根据员工民意调查的结果,3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。
2、绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别(月薪和日薪员工)和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。绩效评估与发展过
程促进了3M公司主管与员工之间的交流。
3、个人职业生涯管理手册。公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。
4、主管公开研讨班。为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。
5、员工公开研讨班。提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的好处和职位晋升的经验。
6、一致性分析过程及人员接替规划。集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。
7、职业生涯咨询。公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题,也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。
8、职业生涯项目。作为内部顾问,员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目,并将它们在全公司推出。
9、学费补偿。这个项目已实行多年,它报销学费和与员工当前岗位相关的费用,以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。
案例十六、为什么，怎么办
在一次公司中层干部会议的休息期间，几个人聊起工作难做。生产部经理方志说：“我最不痛快的事，就是安排任务和发放奖金。平时安排任务时，每个人都显得莫测高深、深谋远虑，没个痛快劲。可到涨工资和发奖金时，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：‘凭什么他涨我不涨？’‘凭什么他的奖金比我高？’凭什么？当然是凭你们的工作情况，可每个人都觉得自己不比别人差，我能说得过几十张嘴吗？”
财务处长于海亮深表同情：“确实是这样，不仅你，我也有同感。一到涨工资、提职称的时候，我最打怵的是向人们解释‘为什么’。为什么？只能说名额少，人数多，上边卡得严。可是，名额再多，也不能全员都上，那还有什么激励先进的意义呢？可他们不这么想，就像都不想努力工作一样，大家都认为自己是涨资晋升的必然人选。”
这时人力资源部主管孙国庆插嘴说：“你们俩太片面了，这不是员工的错。你们说人家不努力工作，有证据吗？没有。实际上他们没有偷懒。你们也知道，现实工作多么枯燥、多么辛苦。人家在安排工作时的慎重，不过是希望在有限范围内使付出与回报尽量合理一点，其实挑来挑去，还不都是那么些事。事情的关键不在这里，而在于考评，我们没有一套科学的考评体系。无法准确地说明究竟谁干得最好，谁干得不太好。”
思考题：
1、案例中出现的问题，你认为应该如何解决？
2、你认为绩效考评在一个企业的人力资源管理中扮演着什么样的角色？
案例十七、某公司的年终绩效考核
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E 五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?
思考题：
1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
案例十八、天宏公司的绩效管理
天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？
天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。
但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是
取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。
赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。
车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。
财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，
平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？
思考题：
1、天宏公司的问题到底在哪里？
2、考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？
3、公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？
案例十九、全员持股，错在何处？
公司实行全员持股，曾经为之引以自豪的老板及员工不曾想到的是，企业上市后出现首次业绩大幅下滑，从老板到经理人到员工都不同程度的懈怠，各项经营指标走低，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶它的激情催促下持续走高。人们发出了对全员持股激励政策的怀疑，企业以人为本错了吗？该如何操作以人为本？企业组织能否战胜人的懒惰天性？经营性股东该如何履行社会股东的委托之责任。当企业员工都成为股东和都成为“富翁”的时候，企业组织该如何约束和激励员工，如何确保企业持续健康发展？
马六甲公司：全员持股，错在何处？
陈天亮带着梦想回国发展
民营企业马六甲公司成立于1998年，老板陈天亮在九十年代初期获得美国某大学计算机硕士学位，并进入美国一家较为知名的电子商务公司工作。工作两年多后，于1995年回国。最初他进入某部委的一家计算机研究所工作，但是因为实在受不了那里的工作氛围，不到半年的时间就辞职，到了一家在业内颇有名气的民营计算机W公司，虽然这家公司不是做电子商务，但还是比较重视研发的，而且老板也很认可陈天亮关于未来电子商务的构想。
由于陈天亮在计算机领域里的研究和在美国国际化公司学到的严谨的工作作风和管理经
验，所以在这家民营W企业里受到了高度重视。刚开始他出任总裁助理，半年多后又升任副总裁，主要负责研发和生产业务。1997年底初，陈天亮离开了这家至今还健在的公司。离开的主要原因是老板说话不算数，15%的股权迟迟不兑现，投资电子商务的计划也不落实。
创立马六甲公司，实施全员持股的理念
于是，陈天亮于1998年初自己出来了，开始创业筹备工作，并于1998年5月份注册成立马六甲科技公司，于1999年初融到了第一笔数目不大的风险投资，经过风险注资后陈天亮仍拥有百分之五十一的股份，除几个小股东外，其他管理层和普通员工并不持股。但陈天亮说服其他股东和风险投资商，非持股员工拥有50%的年终的分红权利，目的在于激励员工。
由于国内客户对电子商务的概念还不接受，马六甲公司经营状况不容乐观，2000年，互联网泡沫的破灭，使公司雪上加霜，好在马六甲公司于2000年初完成了对传统业务的购并，传统业务部分赢利能力还比较强，支撑着公司向前发展。陈天亮凭着自己高超的激励艺术鼓舞士气，并进行期权激励，当时公司的所有员工均有期权。大家在陈天亮的带领下，士气高昂，干劲十足，很快实现了电子商务与传统业务的对接。
2004年，对马六甲公司来说，是令人激动的一年，公司成功在海外上市，股价扶摇直上，一夜间，公司创造了十几名千万富翁和上百名百万富翁。陈天亮本人身价数亿。面对着巨大的财富，公司上下陶醉在成功的喜悦之中。当然，陈天亮也做了不要满足现状，继续拼搏奋斗的警示教育。
面对事业的成功，陈天亮暗叹自己历次重大决策的英明，尤其全员持股的问题被公司员工和业界员工广为传颂，愿意加盟马六甲公司的人越来越多，人才的质量也越来越高。
全员懈怠，矛盾重重
公司发展进入高峰期，陈天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口气，自己当初憋着一股劲，不分白天黑夜经营的公司总算取得了巨大的回报，他觉得是该自己放松放松筋骨的时候了。于是，他携妻儿老小不仅游历祖国的大好河山，而且巴黎的埃菲尔铁塔、日本的富士山、夏威夷的海滩……都留下了他们的足迹。而公司其他的高层也体会到了富翁的感觉，虽然无法像老总一样休个长假，但是高尔夫、滑雪场也时时可见他们的身影。由于公司里的高层经常是神龙见首不见尾，下面的员工时时出现一些小特殊也成了家常便饭，比如上班迟到，下班提前等等。公司里部分勤奋肯干的员工看到自己辛勤的付出得不到老总的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的员工居然也拿着与自己同样的股份和享受着同样的权利，心里自然很不平衡，于是也开始效仿，过着做一天和尚撞一天钟的生活。
更重要的是新老员工的矛盾日益突出，公司新进员工的质量比较高，然而没有股份，可处在被老员工管理和颐指气使之中，非常有意见。而老员工也有意见，我们当初艰苦奋斗时拿的工资比你们现在少多了（公司上市后员工才普遍调高了工资），你们新进来就拿如此高的工资，还不满足，不服管？要不想干就走人，等着进来的人有的是。公司的管理和文化均出现了问题。而老板陈天亮的外部应酬也比较多，静不下心来处理公司内部问题。
业绩下滑，危机出现，重振士气难上加难
俗话说，千里之堤溃于蚁穴，由于公司疏于管理，公司业绩开始直线下滑，各项经营指标走低、各项财务指标均走坏，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶马六甲公司的激情催促下持续走高。
公司的业绩的持续下降直接导致股价连续下跌，受到损失的股民纷纷责骂公司的管理层不拿自己的血汗钱当回事。陈天亮此时才如梦初醒，意识到问题的严重性。他立刻收心，重新将精力集中在公司经营管理上，开始了新一轮的拼搏。然而令陈天亮郁闷的是松懈了的士气要想再抖起来，是如此之难，更何况是拥有海外上市公司股份的“富翁”们的士气。当然还有新老员工的矛盾以及面对公司竞争日趋激烈，人才素质有待提升的矛盾。
思考题：
你认为该案例说明了员工持股中的哪些问题？你认为应如何解决？
案例二十、新联想的国际化薪酬架构
自联想2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务之后，一家中国本土企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们的关注。
已在联想从事人力资源工作6个年头的联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌对此不无感慨：“并购IBM-PC部门之后，我们采取‘软着陆’方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。”
并购前各有利弊
联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。联想所倡导的以3P为基础的薪酬理念，即Pay for position（为岗付酬）、Pay for person（为人付酬）、Pay for performance （为绩效付酬），与IBM-PC部门的理念比较接近。但双方在具体的薪酬内容上存在一些差异。
在并购后进行双方薪酬设计方案整合的项目中，作为华东区HR总监的曹金昌在与原来IBM-PC部门的销售人员沟通后发觉对方激励制度设计和管理方面有待改善。“我们当时问了一些诸如你们以前的考核方案是什么、你觉得对此是否清晰、你目前做的工作与你的报酬是否相一致等问题时，他们的回答是：我们也不是很清楚。”曹金昌说，这主要是由于绩效考核指标设置过多过高、考核方案过于复杂和不清晰、绩效沟通面谈的沟通和反馈不够等原因造成的。
相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑战、又可以达到的目标。使得20%的人员能够大大超过目标，70%能够达到中等，10%达不到。此外，以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。
同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，HR会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。
在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。结果，原来所分配的股权现在继续执行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。曹金昌说：“对基层员工激励更多强调基薪和奖金。”而这种变化与IBM-PC部门基本一致。
除了薪酬激励方面的差异外，曹金昌认为双方第二个差异表现在基薪方面，而IBM-PC部门的优势就体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。
5+0.5能否等于1？
去年5月1日交割完毕后，美国一位薪酬管理专家Ezara加盟联想成为专管薪酬的副总裁。Ezara上任后曾在中国巡查并了解当地的薪酬现状以及中国的文化。在美国总部，联想设立了
企业人力资源管理特点 摘要:企业人力资源管理具有全员性、全局性、持续性的特点。目前，企业人力资源的供需矛盾较大，管理工作特别是用人机制也亟待改进，而且激励机制乏力，面临技术人员的大量外流。完善的激励机制可有效的解决企业人力资源供需之间的矛盾，吸引人才，防止人才流失，真正实现由人力资源优势到市场竞争优势、生存发展优势和综合效益优势的根本转变。 企业要想赢得发展先机，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，保持经久不衰的经营活力，其管理工作很重要的一环就是导入全新的人力资源经营理念。根据企业发展战略任务需要，有计划、有步骤地对现有庞大的人力资源队伍进行更新改造，合理配置、加大员工培训和开发管理力度，以造就一支素质优良、数量充足、年龄合理、专业配套，能够适应新的发展需要的员工队伍。 一、企业人力资源管理的特点 人力资源管理不同于人事管理，它有很强的
自身特性。 全员性每位员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，企业将最大限度地拥有合格员工并在适合的岗位上发挥工效。 全局性人力资源管理是系统工程，需要企业所有职能管理部门和基层生产经营单位共同 开展。尤其是基层生产经营单位，他们最清楚 本单位的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本单位员工的考核、开发、激励方案最有发言权，对人力资源管理与开发应发挥关键作用。 持续性人力资源作为一种可再生资源，其知识、智力、技能无论是在开发、配置和使用中都有一定的时效性，开而不用则有可能退化、本论文由整理提供荒废，造成人力资源不断相对贬值，所以在员工的整个职业生涯中要不断对其进行开发、遵循人力资源管理的特点，正确地制订人力资源录用、开 发、保持和使用等相关政策和措施，是进行人力资源管理的重要基础。 二、企业人力资源管理现状分析
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利 用的体力和脑力的总和。 人力资源管理：现代人管理,企业通过各种政策、制度和管理实践, 以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥 员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 职位分析：了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关 的信息描述出来,从而是他人了解这种职位的过程。 人力资源规划:在企业发展战略和经营规划指导下,对企业某个时 期人员供给和人员需求进行预测,根据预测结果采取相应措施,来平衡人力资源供需,以满足对人员的需求,为企业发展提供人力资 源保障，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。 结构化面试：标准化面试，根据特定职位胜任素质要求，遵循固定程序，用事先命好题目、评价标准和评价方法,通过考官和应聘者 面对面的言语交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。 非结构化面试：根据实际情况进行提问的面试。 半结构化面试：将结构化与非结构化结合起来进行的面试。 压力面试：将应聘者置于人为的紧张气氛中,考官以有压力问题让 应聘者接受诸如挑衅性、刁难性或攻击性提问,以考察应聘者的压 力承受能力，情绪调节能力,以及应变和解决紧急问题的能力等。 信度:测试的可靠程度和客观程度,即测试的一致性。 效度:有效性或正确性,测试方法测量出所要测量内容程度. 职业生涯:一个人与工作相关的整个人生历程。 职业锚：个体在进行职业选择时,所不愿放弃的至关重要的东西或 价值观，是个体经过持续不断的探索确定的长期职业定位。 绩效:职员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能 够被评价的工作业绩，工作能力和工作态度, 工作绩效:工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 绩效管理：制定员工绩效目标，收集与绩效有关信息,定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈,以确定员工的工作活动和工作产 出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 绩效指标:绩效项目具体内容，可理解为对绩效项目分解和细化。 宽带薪酬：'对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合,从而 变成只有少数的等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 福利：企业已组织成员身份为依据，不以员工劳动情况为依据支付 间接薪酬,（在劳动经济学中，小额优惠）是组织为提高员工满意度, 向员工及其家属提供的旨在提高生活质量的措施和活动的总称。 职位分析的时揪:新成立企业；战略的调整、业务的发展是工作内 容和工作性质发生变化;企业由于技术创新和劳动生产率提高，需 重新进行定岗定员；建立制度的需要;企业没有进行过职位分析。 职位分析中定位的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关 键事件技术、丄作日志法、丄作实践法。 职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标 准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息。 麦克利兰，胜任素质内容：认知、技能、社会角色、自我概念、特 质、动机。 人力资源规划意义和作用：1有助于企业发展战略的制定2有助于 企业保持人员状况的稳定3有助于企业降低人工成本的开支4还 对人力资源的其他职能具有指导意义. 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：1与员工招聘的关 糸：具有直接关糸结果2与员工培训开发关系：更多体现在员工质量方面，供需预测结果是培 训需求确定重要来源3与员工配置关系：需求预测出来以后,企业 根据结果与现有人员制定相应员工配置计划来调整内部人力资源 供给,以实现两者平衡4与员工解聘辞退关系：关系明显而直接，在长期内如需求小于企业内部供给,通过解聘辞退实现供需平衡5与 薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果可作为制定薪酬计划 的依据，此外人员供给的预测是是针对有效供给来进行的6与绩效 管理的关系：绩效考核是进行人员需求和供给预测的重要基础。 人力资源需求预测需1人力资源需求的分析。分析：企业的发展 战略和经营规划,产品和服务的需求，职位的工作量，生产效率的变化2人力资源需求预测的方法.猪倌判断法，德尔菲法，趋势预测 法，回归预测法，比率预测法. 人力资源水池“水池”模型.在预测企业内部人员流动的基础上来 预测人力资源内部供给，与人员替换有些类似，不同的是人员替 换是从员工出发来进行分析，而预测是一种潜在供给；“水池”模 型从职位出发进行分析，预测是未来某一段时间现实供给。一般要针对具体部门，职位层次或职位类别来进行，它需要现有人员基础上通过计算流入量和流出量来预测未来供给，好比计算一个水池未来蓄水量，因此称“水池模型”.分析每一层职位人员流动 情况，进行预测：未来供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出 人员数量。分析完所有层次的职位后，将它们合并，可得出企业未来各个层次职位 内部供给量及总的供给量。 什么是马尔科夫模型？用来预测等时间间隔点上（一般为一年） 各类人员分布状况的一种动态预测技术，从统计学中借鉴过来一种定量预测方法，基本思路是：找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情 况。使用此模型进行人力资源供给预测的关键是确定人员轻移率矩阵表。 供给和需求总量平衡，结构不匹配，实现平衡应采取的措施？1 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位，满足这部分人力资源需求2对人员进行有针对性的专门 培训，使他们能够从事空缺职位的工作3进行人员的置换，释放 那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。 当预测供给大于需求时，平衡供需采取的措施？1扩大经营规模， 或开拓新増长点，増加对人力资源需求2永久性地裁员或辞退3 鼓励提前退休4冻结招聘，即停止从外部招聘5缩短工作时间、 实行工作分享或者有降低员工工资6对宿余员工进行培训 当预测供给小于需求时，平衡供需采取的措施？1从外部雇佣人 员，包括返聘退休人员时加班加 点④降低离职率，减少流失，内部调配⑤将企业一些业务外包. 招聘工作的程序：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、 录用、效果评估~. 两种招募渠道的利弊分析.内部招聘.优势：1有利于提高士气和发展期望2对企业文化，领导方式等比较熟悉，能迅速展开工作3 对目标认同感强，辞职可能小，利于个人和企业长期发展4风险小，对工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性高5节约时间 和费用.劣势：1引起同事间过度竞争，发生内耗2竞争失利者感 到心理不平衡，难安抚，降低士气3新上任者面对老人，难以建 立领导声望4出现近亲繁殖问题、思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活动.外部招聘.优势：1为企业注入新血液，给企业带来活动2避免内部相互竞争造成紧张气氛3给人员压力， 激发工作动力4选择范围较广，招聘到优秀的人才.劣势：1对内 部队员打击，晋升无望，影响工作热情2外部人员对企业情况不 了解，需长时间来适应3对外部人员不了解，难做客观评价，可 靠差4.外部人员不一定认同企业价值和文化，企业稳定造成影响。 面试类型：（结构化程度）结构化、非结构化、半结构化（组织方式）陪审团、集体（过程）一次性、系列（氛围）压力、非压力。 文件筐测试：公文筐测验，评价中心'技术中最主要活动之一，对管理人员潜在能力最主要测评方法。测试中，被评价者假定要接替某个领导和管理人员职位，每人都发一篮子文件，测试要求受测人员以领导者身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下，对各类公文材料处理，写一个公文处理报告。可对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等做出评价。 霍兰德的人格职业匹配理论：（人格类型划）现实型、研究型、社会 型、常规型、管理型、艺术型。关系：六边形，越接近两种人格，相关性越强。个体无法找到与自己人格类型完全匹配工作，找到与自己人格类型较接近适合工作时，个体适应可能性较大。如找到工作与自己人格类型相对工作，个体适应可能性较小。 培训与开发程序（步骤）:1需求分析2设计3实施4转化5评估。培训需求分析包括哪些方面？1思路：组织分析、任务分析、人员 分析2方法：观察法、问卷法、资料查阅法、访问法。 培训评估标准：四层次,反应层，学习层，行为层，结果层。 绩效管理内容？1绩效计划2绩效跟进3绩效考核4绩效反馈。 绩效目标的T原则（明智SMART原则）：1目标明确具体2可衡 量3可达成4相关5目标时间原则。 考核主体（360度）：主体，上级、同事、下级、员工本人和客户。绩效考核屮误区：晕轮、逻辑错误、近期误差、首因、像我、对 比'溢出化 绩效反馈：1反馈面谈准备工作2面谈实施3绩效反馈应注意问题 4绩效反馈效果的衡量。 面谈实施：1面谈与反馈内容，内容主要讨论员工工作目标考核完 成情况_2面谈结束后的工作，对面试信息进行全面的汇总记录和采取相应对策提高员工绩效。 员工薪酬组成部分：基本、可变、间接薪酬。 薪酬管理原则 F法性、公平性、及时性、经济性、动态性原则。 福利的功能—对员工作用：1增加收入2保障家庭生活及退休后生活质量3满足平等和归属需要4集体购买获更多优惠5满足多样 化需求.对企业作用：1吸引和保留员工2营造和谐企业文化，提 高企业形象3享国家优惠税收政策，提高企业成本支出有效性。 福利的项目分类：国家法定福利、企业自主福利。 国家法定福利---- 「I法定社会保险2住房公积金3公休假日4法定休 彳 ~ 。 法定社会保险（五险）：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育。 劳动合同种类~~ 期限2不固定期限3规定完成相应任务。 两年内不能从事与原企业有竞争关系的行业。 企业违法解除劳动合同，补偿金翻倍，企业不需支付补偿金情况1员工有过失性错误2未提前30天通知离开的。 解除劳动合同原因：过失性、非过失性、经济性裁员。 支付违约金情况:1签订专项培训协议后违约，支付违约金额不能
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
以下是本人对于中国式组织人员发展这方面的学习认识和心得。 关于中国组织人员发展的学习笔录 人力资源管理：human source management。这个词来自于西方，我国以前的讲法是：人事管理。而面对中国当下最合适的称谓应该是：组织人员发展。一方面，中西方的文化和环境纯在很大的差异。西方的人力资源管理在很多情况下是与我国的组织人员发展格格不入的。比如：美国是一个追求自由主义，平等主义的移民国家，故人力的发展更注重的是资源效绩的使用和管理。然而中国是一个具有五千多年传统文化的历史大国，人力的发展必须根据自己的国情定位发展，在我国人力不能称作是资源。人是利用资源的主体，其价值更多在于人员价值实现，道德修养，社会影响等，而不是机器式的利用关系。因此在中国定义人力时，应该区别资源这个词。 而中国式的组织人员发展说到底就是认清人选对人，用好人，协调好人员，发展人员的潜力，为人员提供实现价值的平台。 认清人选对人：人为万物之灵，人有无限的潜力。人之所以称之为万物之灵是因为人具有灵性，思考力，创造力和无限的潜力。所以当我们选用一个人之前，除了对其进行相关的能力结构进行了解以外，更是要进一步对这个人的价值观，道德素养进行相关的考究。既为万物之灵定有好有坏之分，而这好与坏并不是在于其能力，而是在于其价值观和道德修养。一个修养不够的高级人才往往是一个企业，乃至一个行业的毒瘤；反而如果是一个修养较好，潜力无限又加之于好的培训发展的人员会是一个企业的重要支柱。 当下由于科技的发展，很多企业大量聘用一些“海归”“高学历”等所谓的高材生，没有注意“一个人”的相关考量，造成很高的离职率，忠诚度不高，与组织不协调等不良影响。这归根到底就是在选用人才时没有注意其人员的素养考查。人员的聘用并非高学历，高层次就好，往往是要结合企业的实际情况，做到聘用“最合适的人选”。只有合适，其才会与企业合力，合心，与同事和谐，加之予适当的培训发展，其就会成为企业的得力员工，是企业生生不息的一条重要源泉。 认清人选对人后，我们就需要发展好员工。如何用好员工呢？在西方人力资源是利用关系，即以事为本。所以西方主要可以通过各种管理条例，规章制度来进行人力的使用。而我国是一种以人为本的状况。发展好人员除了借鉴西方的管理和规章制度之外，更得注重人性化的一方面。人性有创造和自主性，必须得到相当的尊重，而贯穿中国式组织人员发展的就是：敬人者，人恒敬之----镜子效应。 在组织人员发展时，一方面一定程度地利用规章制度；另一方面得充
2012年人力资源部工作规划书根据个人对公司的了解，结合公司实际情况，制订2012年度工作计划。 一、准备工作 1．企业员工内部调查以及工作流程制订，作为人力资源部门工作规划的依据。 2．调查汇总与资料收集整理。 二、现状分析 1．人事管理部门现状：目前人事部仅有两人，主要工作是招工，此外从事客服工作。人事行政管理工作方面还是一片空白，如：人事管理制度不全；没有系统的作业流程。 2．公司内部长期以来，崇尚团队自由，内部氛围平等融洽。短期内照搬大企业人力资源管理模式，易影响在职人员工作热情。 三、工作计划内容 1．人事管理制度和人事行政作业流程编写：包含员工行为准则、招聘管理、绩效管理、离职管理、工资福利管理、考勤管理、请假管理、办公室管理、文件管理、奖罚、等制度以及配套的人事行政作业流程。汇编成《人事行政管理制度总则》与《人事行政作业流程》，避免出现类似离职无工作交接等情况。 2．人事制度配套表格的制订与修订：主要有《人员需求申请表》、《员工入职档案表》、《入职协议书》、《离职申请表》等。根据节约的原则可考虑修改现有人事行政表格。3．企业文化活动的开展： 1）制度宣传：建立相关员工宣传栏，新进人员由人事部进行员工守则等培训讲解。 倡导文明礼貌活动：如办公室属于公共场所，建议上班时间不要抽烟；讲究公 共卫生宣教等。 2）年度优秀员工的评比与表彰：进行年度优秀员工评比活动，发放荣誉证书、奖金，目的是树立典范作用和带头作用。
3）企业文化价值观念的确立：整理出公司经营理念、发展方向、品质观念、用人哲学、工作作风等，并大力宣传，深入员工，规范员工行为，激发员工热情， 提升员工队伍的凝聚力。 4．工资福利方案的设计 1）调查：对大泉州地区的工资行情，同行业工资行情、作一次调查了解，作为设计工资福利方案的参考依据。 2）福利：根据员工调查出来后再具体规划。除了基本的节假日休息，工资补贴等，可发展员工旅游，外送培训等拓展方式，重视员工自身发展，为员工制定职业 发展方向。 5．绩效考核： 1）根据各部门岗位职责为依据，制订人员的考核办法（与工资挂钩）。其中关键是考核指标制订落实，必须得到上级领导的大力支持和各部门管理人员的积极参 与。部门开会讨论，针对现有考核办法提出自身想法，再行定论。 2）做好员工激励工作，建立内部升迁制度，加大内部人才开发力度，培养员工主人翁精神。 6、人事行政事务管理： 1）建立人事档案系统：建立员工档案系统。主要是对新入职者填写《入职协议书》，减少劳资纠纷；对离职人员填写《离职申请表》以及确保相关工作的交接等。 实行试用流程，各岗位制定试用期，要求对试用人员进行合理评估，对不合适 人员实行有效劝退，完善试用期满考核评估等。 2）统计汇总公司员工的地域分布、年龄、性别、文化程度、流失状况、奖罚记录、培训记录、请假记录、人事花名册汇总等，作为日常及以后培训、考核、工资 福利、员工关系管理参考使用。 7．员工关系管理：
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人力资源管理的概念解析及其特点 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源管理的概念解析极其特点是什么？经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 在分析人力资源管理的概念解析极其特点中，通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中会起着愈来愈重要的作用。 人力资源管理的概念解析及其特点 基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。 关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。 常行博士简介 西北工业大学理学硕士、美国管理学博士 现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家！ 在分析人力资源管理的概念解析极其特点中的服务特点 人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征： 1、基础性：人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。社会进入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理随即被提升到战略层次，之前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色，也必然要求他把这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
目录 第一章总则 (2) 第二章员工招聘与配置管理办法 (3) 第三章员工考勤管理办法 (6) 第四章员工薪酬管理办法 (10) 第五章绩效考核管理与考核办法 (10) 第六章员工岗位轮换和晋升、晋级管理办法 (16) 第七章员工奖惩条例 (18) 第八章员工培训实施办法 (23) 第九章劳动合同与离职 (25) 第十章附则 (28)
XX公司人力资源管理制度 第一章总则 一、根据国家的相关法律、法规、政策，结合公司的实际情况，制定本制度。 二、确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的制度推进公司的发展。 三、公司人事制度的总原则是：“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。 四、公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对企业的全面经营管理负责，对企业的人力资源问题有决定权。 五、本制度将根据实践的发展不断充实和修订，热忱欢迎广大员工提出修改意见。
第二章员工招聘与配置管理办法 一、招聘原则 为保证公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定： （1）招聘采取“公开招聘，择优录取”的原则，同等条件下以内部员工推荐为优先选择，但严格按照招聘流程进行。 （2）任人唯贤，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提拔到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，不足时再向外招聘。 二、招聘程序 用人部门根据实际工作需要填报“招聘申请表”，向人事部门申请并提出招聘岗位的基本要求（如：年龄、性别、学历、资质、技能等），人事部门拟制招聘计划上报总经理审批后实施。招聘计划内容为： （1）招聘的岗位、人员数量及相关的福利待遇范围,招聘信息发布方式。 （2）招聘方法：员工招聘的途径主要有两种，即内部招聘和外部招聘。内部招聘可通过公司内部招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换等方法实现；外部招聘主要通过发布电视、网络、报纸等媒体广告、人才交流会和推荐等方式实现。 （3）招聘时间及人员的安排。 三、面试环节 （1）由人事部门进行资格审查，组织初试。 （2）一般员工初试通过后由人事部门专职人员会同招聘面试小组进行复试（招聘面试小组由各部门负责人组成）。 （3）部门经理（含副职）应聘，复试时由公司领导班子全体成员及所有部门负责人共
２００９年***集团总部人力资源部职能定位与工作规划 集团人力资源总监方芳 一、集团人力资源部与所属公司人力资源部的职能定位区分： 此次集团新的组织设置，是由原集团直管模式转型成为集团化管理模式，体现总部职能定位以战略管控职能为主，辅之以部分的运作管控职能以及中央服务职能，通过集分权结合，总部精干，控制力集中，在整个集团范围内统一优化资源配置，以提高公司的运营效率；对关键业务，有一定程度的直接控制；同时在控制的基础上授权，授权意味着授责，赋予所属公司两位分管副总裁更明确的经营职责和经营目标，以加强专业管理，提高运营效率。 配合集团化管理模式，集团人力资源部的职能也从所属公司人力资源部的工作职能中分隔，使得集团人力资源部可以从大量的人事事务工作中脱离，可以将更多的精力与时间聚集对于集团更具价值和意义的人力资源战略规划工作，以下是集团总部人力部与所属公司人力资源部的基本定位与职能区分： 1、定位： （1）我们的角色：集团人力资源战略规划与专业指导部门，弥补集团下属公司人力资源部门在人力资源管理职能上的空白与薄弱地带（如人力资源战略、人力资源规划、绩效管理、培 训、企业文化等）； （2）我们的工作面向整个集团，我们不仅研究自己，还要研究对手，研究行业 （3）我们的工作目标：围绕公司战略方向、年度计划，开展我们的规划和工作； （4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员 稳定、人心凝聚的各项机制政策与制度。 （5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。 （6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、 积极乐观的心态。 2、集团人力资源部及下属公司人力资源部职能对比如附件。
现代人力资源管理的特点 现代人力资源管理的特点 人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。 双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人
参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。 理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。 系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 什么是人力资源管理 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；