2013年个人年终总结
各位领导、同事：
你们好！在忙绿的工作中很快一年又过了，回顾这一年来的工作，工作中有辛苦也有收获，让我学习到了以前工作中没有学习到的东西，能在工作中得到领导的肯定。新的一年迎接我的将是机遇和挑战，我将不断的学习进步，不断的探索，希望在2014年能取得更好的成果。在此，真心感谢助我成长的同事们。
在领导和同事的支持下，本年度合同管理、会计审核、用工、材料申购工作进展顺利。现在我向大家汇报2013年年度工作总结及2014年的工作思路。
2013年年度工作总结
主要工作内容有：
1、各项目材料采购申请单的整理和统计
2、收集、分类、统计各施工班组的用工出勤表,截至11月份人数达12867人次
3、拟写承办各项目的施工合同
4、负责合同报审及追踪合同签订
5、及时做好合同台账及整理归档
6、发放已签订的合同
7、审核A、H、FJ区项目部的财务账目
（一）合同管理
目前公司合同种类繁多，主要涉及到土建、水电安装、外装饰等。今年以来签订的合同192件，签订额达6922万元以上。面对合同类型多，签订额大，履行周期长等特点，从维护公司的经济利
益出发，凡是公司所签订的合同均由本部门参与洽谈、起草、审查。在合同商定过程中，做到严把法人资格关、部门身份关、合同条款关、履约能力关、资信等级关等，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，做到了合同管理“零失误”。
合同拟写工作是关乎成本管理是否有效及工程管理工作是否顺利开展的关键性工作，是开展各项各项工作的最主要依据。所以每一条款都需要带着一份责任心去写和审核，容不得半点疏忽。每份执行结束的或者正在执行中的合同，都能在过程中显现出很多值得思考的值得借鉴的问题，作为后续其他合同的参考依据。因此，在拟写和评审合同的时候要有散发性思维，尽量考虑周全，避免同类问题多次出现。每一份合同多多少少都受存在的客观环境影响，在合同评审过程中要尽量避免产生拿来主义的思想去应付。（二）材料采购管理
全年领用材料总金额达1782万元（截至11月份）。
施工项目材料计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工工程项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。目前，有部分项目部出现第二天要使用，今天才申购的，这样就会出现材料无法及时申购到位的情况。
（三）会计审核工作
A区13年总支出金额达：2847.24万元,2012-2013年总支出:9611.36万元；H区13年总支出金额达：6903.38万元, 2012-2013年总支出:7036.72万元；FJ区总支出金额达：445.02万元。(截至10月份)
在对各项目财务帐审计中，经常能检查出会计人员对账目的科
目分不清楚，错账、漏帐是有出现，希公司领导对会计人员的专业素质要求给予重视。继续建立，健全和完善各项财务管理制度和内部控制制度，对各项目财务管理制度和内部控制制度的执行加大监督和管理力度。不断加对强财务人员的新业务知识、企业会计制度和国家有关财经法律、法规的培训，丰富和进一步提高财务人员的知识水平、专业知识、技能和职业判断能力。
2014年工作思路
1. 成本管理制度的健全
依托管理流程制定、完善成本管理制度，指导各项目部建立完善目标成本的编制，跟踪、检查其执行情况，对成本管理实行制度监控和落实保障。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
2. 合同管理是工程项目管理的核心
工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。工期：进度计划，延误赔偿;
质量：施工措施，技术规范，图纸；
成本：合同价格，工程量清单，支付与变更管理
?合同文件的三大要素：
法律与商务方面用合同条件制约；
经济方面用工程量清单和计量支付制约；
技术方面用规范和设计文件及图纸制约。
合同管理是成本管理与工程项目管理的关键载体，工程项目各
项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。工程管理人员应与成本管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“植树”。
为完成公司今年的开发目标和销售目标，成本管理部将竭尽全力配合各项目部完成今年的采购、合同签办、预结算、付款审核等一系列任务。为满足各项目开发的需要，公司已经在上半年实施新的合同申报流程、修改了合同版本及实行新的签订形式和存档形式。
合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节，避免合同管理与工程管理不协调。及时登录合同台账及变更，按月提报工程进度款，实时了解工程合同的执行进度。
成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏和核心竞争力之一，多数标杆地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。成本管理部要求自身尽心尽力协助领导履行好职责，完成每一个开发项目每一个阶段的成本管控要求。在项目实施过程中，对发生成本变更的原因进行深入分析，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，主动的采取纠正措
施，或调整范围，或改变资源条件，或重新协调进度、成本、质量的三者关系。
我们作为房地产开发的过程成本管控，必须不断地总结经验教训，经验对于房产商是一个宝贵财富，但教训对于房地产开发项目来说更为珍贵，温故而知新，只有在不断总结中才能壮大发展。成本管理工作的长期艰巨性和与时俱进的竞争环境，要求我们努于学习、不断改进，善于总结、思考，不断学习研究和探索实践，持续改进工作方法和提高管理水平，提高工作效率，努力完成职责和使命赋予成本部的各项任务要求。