4.9 润滑油销售业务流程
一、业务目标
1．经营目标
1.1 获取最佳经营利润。
1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。
1.3 保证资金安全，降低货款回笼风险。
1.4 降低外部采购成本，保证质量。
2 财务目标
2.1 核算规范，保证会计记录真实、准确、完整。
3 合规目标
3.1 油品购销符合国家有关法律法规和股份公司内部规
章制度。
3.2 油品购销合同、相关协议符合合同法等国家法律、法
规。
二、业务风险
1 经营风险
1.1 随意降价导致收入减少。
1.2 擅自提价导致市场份额丧失。
1.3 客户不满意导致市场份额下降。
1.4 购销信用未经授权或授权不当，导致货款损失或不能
及时回笼。
1.5 库存过高,资金占用过大。
1.6 外部采购未经授权或授权不当，导致资金损失、采购
成本增加或商业纠纷。
1.7 对外采购油品数质量未达到合同标准，造成商业纠
纷和经济损失。
1.8 油品出入库未经授权或授权不当，导致资产损失。
1.9 未经审核,变更销售合同示范文本中涉及权利、义务
条款导致的风险。
2 财务风险
2.1 交易没有及时入账，期末发生截止性错误；虚假记录
或财务记录不准确、不完整；未按规定进行账务处理
造成财务数据不实。
3 合规风险
3.1 油品购销不符合国家有关法律法规和股份公司内部
规章制度，受到处罚。
3.2 油品购销合同、相关协议不符合合同法等国家法律、
法规和股份公司内部规章制度的要求，导致商业纠
纷，造成损失。
三、业务流程步骤与控制点
1 上报市场需求
1.1 地市公司润滑油经营管理部门根据市场需求及变化
编写年、月度需求计划。省（市）分公司(区外销售公
司)润滑油经营管理部门对地市公司需求计划以及除
军工用油及区外市场外的其它客户需求进行汇总，
经分管副经理审批后，分别于每年10 月、每月20 日
前向油品销售事业部上报下年度、下月度内部资源
需求计划。
2 编制下达计划
2.1 油品销售事业部根据股份公司年度生产经营计划，结
合润滑油分公司年、月度内部销售计划及省(市)分公
司（区外销售公司）上报的需求计划，综合平衡后制
定年、月度经营计划、内部资源采购计划，按规定权
限审批后执行。
对省（市）分公司（区外销售公司）的月度分解计划经
分管副主任批准后下达，年度分解计划经主任批准
后下达。
3 内部采购
3.1 省（市）分公司（区外销售公司）润滑油经营管理部门
根据油品销售事业部下达的月度计划，将月度内部
资源采购计划细化为分品种计划，经部门负责人审
批后上报油品销售事业部，由油品销售事业部与润
滑油分公司进行衔接后，下发各省（市）分公司（区外
销售公司）执行。
【ERP】润滑油业务部门根据月度配置计划，在ERP
系统中维护采购订单，并根据发货通知单，及时创建
内向交货单。
3.2 省（市）分公司（区外销售公司）采购股份公司内润滑
油分公司以外生产单位的润滑油产品，应与生产单
位签订购销协议或订单。
【ERP】业务部门根据购销协议或订单，在ERP 系统中
维护采购订单，及时创建内向交货单。
4 外部采购
4.1 省（市）分公司(区外销售公司)润滑油经营管理部门统
一组织对外部供应商进行评价，供应商信用等级报
省（市）分公司（区外销售公司）信用管理小组（经理
任组长）审批；根据供应商信用、同等质量级别的内
部资源采购价格和市场情况建议采购价格，填写《外
部采购申请表》，按规定权限报批。
4.2 省（市）分公司（区外销售公司）润滑油经营管理部门
按照经法律事务部审定的示范合同文本拟订合同，
合同签订人按规定权限与外部供应商签订采购合同
（明确交货方式、地点、时间、价格、数量、质量标准、
包装规格、承付方式、损耗率、违约责任等）。合同复
印件交财务等部门。【ERP】业务部门根据采购合同，
在ERP 系统中维护采购合同，参照采购合同创建采
购订单，及时创建内向交货单。
对示范合同文本条款进行文字性修改的，经同级法
律事务部门审核；进行实质性修改的，报法律事务部
审核。
5 采购验收入库
油库工作人员核对润滑油的品种、数量和内容是否
与收货通知单一致，做好收货及后续工作。
5.1 收货前由质检人员对油品进行质量检验，出具油品质
量合格报告（包装油检验合格证）。出现质量问题或
品种差异，查清原因报省（市）分公司（区外销售公司）
，由相关部门提出处理意见，报分管副经理批准后处
理。
5.2 油品计量验收合格后，库管凭质量合格报告、计量报
告、收货通知单办理入库，并签发入库单，油库接卸
人员按要求做好收货作业，填写收货作业台账。
油库工作人员将收货通知单、验收报告、入库单连续
编号，并由经办人和复核人签字，存档并送相关部门。
【ERP】油品计量验收后，仓库记账人员凭计量报告，
核对系统内向交货单，按照计量报告数据在ERP 系
统中录入实收量，并打印系统生成的入库单。
5.3 散装油卸油前后，油库计量人员按要求做好罐前尺和
罐后尺的计量。计算实际收油数量，填写《油罐动态
分户账》和《油品运输超耗（溢余）通知单》。
出现运输超损耗问题，按规定填写《罐车验收及复测
记录》，查清原因报省(市)分公司（区外销售公司），
由相关部门提出处理意见，报分管副经理批准后处
理。
6 采购付款
6.1 内部结算：省（市）分公司（区外销售公司）从润滑油分
公司采购的全部产品，须通过中国石化财务有限责
任公司内部结算。
6.2 外部采购付款：外部采购油品确认到货和收到发票
后，由业务经办人填写付款申请单并附采购合同、入
库验收单等凭据，按规定权限审批后，交由省(市)分
公司（区外销售公司）财务部门审核付款。【ERP】财
务部门根据发票和入库单核对价格、入库数量，并
在ERP 系统内进行发票校验后办理付款。
6.3 预付款：省(市)分公司（区外销售公司）润滑油经营管
理部门根据供应商信用等级和采购合同，填制预付
款申请单，按规定权限审批后，交由财务部门审核付
款。
7 落实经营计划
7.1 省（市）分公司（区外销售公司）润滑油经营管理部门
根据油品销售事业部年、月度经营计划，结合本地区
实际情况制定月度销售计划，经分管副经理审批后
下达，地市公司经营管理部门按计划分解落实到客
户经理/门市部经理。
7.2 省（市）分公司（区外销售公司）各级零售管理部门根
据油品销售事业部下达的年、月度加油站润滑油经
营计划，结合各站实际情况制定月度润滑油销售计
划，经部门负责人批准后，分解落实并下达到各加油
站。
8 销售及客户管理
8.1 各级润滑油经营管理部门依据不同的区域和销售对
象设立客户经理/门市部（专卖店、超市、换油中心，
下同）经理，客户经理/门市部经理负责开拓和维护区
域内润滑油市场的营销业务。各级零售管理部门依
据各加油站的情况，设立专职或兼职加油站润滑油
经营人员，负责各加油站润滑油经营业务。
8.2 地市公司客户经理/门市部经理应走访客户,了解客
户意见和需求，根据需要填写区域市场客户档案更
新表，报部门负责人。部门负责人安排专人负责档案
维护，及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更
新，至少每半年编写市场消费、竞争分析报告，报省
（市）分公司（区外销售公司）润滑油经营管理部门负
责人。
【ERP】润滑油经营管理部门根据客户档案更新情况，
填写区域市场客户主数据维护表，由部门负责人审
核确认后，主数据维护员在ERP 系统中进行维护。8.3 信用销售必须签订购销合同，长期客户可签订年度购
销合同。地市公司客户经理/门市部经理在授权范围
内与客户达成购销意向，报地市公司润滑油经营管
理部门作为与客户签订合同的依据。超出授权范围
的，将客户需求及时报地市公司部门负责人审批。合
同签订人按规定权限依照经法律事务部审定的销售
合同示范文本与客户签订销售合同。合同文本修改
比照本流程控制点4.2。
9 信用核定和控制
9.1 省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导小组（经
理任组长）负责制定本单位的信用政策和信用总体
规模。润滑油经营部门根据客户的资金、信用等状况，
在规定的信用政策和信用总体规模内拟订客户具体
信用限额和时限，按规定权限审批。【ERP】润滑油经
营部门填写客户信用主数据申请表，按规定程序批
准后，财务部门在ERP 系统中维护信用主数据。
9.2 各级润滑油经营管理部门（客户经理）在核定的信用
. 内部控制流程图
. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程
二、主要经济活动的管理结构
三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图 （1）预算执行 （2）预算绩效管理
2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表 （1）预算编制及批复 流程关键环节风险点主要防控措施责任主体 预算执行预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制，按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门，财会部门 预算执行 效果管理 没有进行预算执行分析，没有 建立有效沟通机制，可能导致 预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统 对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析 会议，定期通报预算执行情况，研究存在 的问题，提出改进措施。 单位负责人，预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构
中国石油化工股份有限公司 内部控制检查评价与考核办法 第一章总则 第一条为加强中国石油化工股份有限公司（以下简称股份公司）内部控制，提高管理水平，遵循国内外资本市场监管要求，正确评价内部控制，根据股份公司《内部控制手册》（以下简称内控手册）有关规定，特制定本办法。 第二条内部控制检查评价与考核工作的领导和组织 股份公司内部控制领导小组（以下简称股份公司内控领导小组）统一领导股份公司内部控制检查评价与考核工作。股份公司内部控制领导小组办公室（以下简称股份公司内控办公室）具体负责股份公司内部控制检查评价与考核工作的组织实施。 第三条股份公司内部控制检查评价形式 股份公司内部控制检查评价实行“总部检查评价”和“单位自查评价”两级检查评价体制。其中，“总部检查评价”包括“股份公司年度综合检查评价”和“审计部独立检查评价”；单位自查评价包括“分（子）公司自查”和“总部部门自查”。 “股份公司年度综合检查评价”是股份公司内控领导小组组织对各单位内部控制实施情况的综合检查与评价，每年选取一定数量的单位检查。
“审计部独立检查评价”是审计部每年至少对25家分（子）公司内部控制的实施情况进行独立检查评价。检查评价结果报股份公司内控领导小组审定后，作为股份公司年度综合检查评价的组成部分。 “分（子）公司自查”是各分（子）公司按照内控手册有关规定，组织开展的业务流程测试和内部控制执行情况的检查评价工作，由三部分组成，即：业务流程季度穿行测试、审计抽查和年度自查。其中，业务流程季度穿行测试是指责任部门和责任人每季度对相关业务流程和关键控制点的有效性至少穿行测试一次，测试记录（报告）报本单位内控办公室；审计抽查是指分（子）公司内部审计人员参与内控检查或独立抽查一定数量业务流程，独立抽查评价结果向本单位内控领导小组汇报并报审计部，相关资料交本单位内控办公室；年度自查是指分（子）公司内控领导小组（办公室）每年至少组织一次内部控制综合检查评价，每次检查区间须与上一检查区间衔接，对内审部门独立抽查的业务流程可不再重复检查评价。年度自查应填写自查工作底稿，检查结果连同业务流程季度穿行测试情况、审计抽查情况等一并形成自查评价报告，经分（子）公司经理审定后，于次年2月1日前报股份公司内控办公室。 “总部部门自查”是总部有关部门至少每半年对责任业务流程和控制点的有效性穿行测试一次，结合日常专业管理，对分（子）公司的执行情况适当抽查。穿行测试及抽查结果形成书面报告，经部门主任审定后，向股份公司内控领导小组汇报，
内容摘要 中国石油化工集团公司（简称中石化）是我国石化企业的老大，其信息化水平在国内首屈一指，从全球范围看也是领先的。从上游油田的勘探、开采，到原油的加工及石油和石化产品的生产、运输、销售，从生产装置、油罐、原料和油品的检测到企业的生产管理，再到总部的管理和分析、决策，无论是信息化的广度还是深度都是前所未有的。中石化的信息化工作已经步入到从点到面、从单项到系统、从单机到网络、从局域网到广域网再到因特网、从分散的单个企业到整个中石化的系统集成、从生产到经营、从提高管理效能到提高经济效益的阶段，并取得了可喜的成绩。 关键词：中石化；信息化水平；
目录 一、引言 (1) （一）研究的缘起 (1) （二）本文的研究思路、方法及意义 (1) （三）技术解决方案 (2) 二、研究综述 (2) 三、调查工具与实施 (3) （一）研究对象 (3) （二）调查工具 (3) （三）调查步骤 (3) （四）数据统计 (3) 四、结果与讨论 (5) （一）统计结果 (5) （二）分析与讨论 (5) （三）研究结论 (5) 五、对策与建议 (5) （一）学习国外信息化建设的先进经验，跟上国际信息化水平。 (5) （二）信息资源的共享与充分利用 (4) （三）重视流程重组，规范并优化业务流程。 (6) （四）优化资源配置 (6) （五）节能减排 (6) （六）信息化与工业化深度融合，支撑企业创新 (6) 参考文献 (7)
一、引言 （一）研究的缘起 中国石化作为国家的支柱企业，在信息技术研究和应用方面起步较早，并且在2000年制定了全公司的erp规划，指导着今后中国石化的信息化建设。各个部门都会通过各种途径收集、购买信息，用于指导本部门制定计划、分析预测和科学决策，但信息一般存在于各部门内部，没有有效的信息交流和共享手段，造成重复劳动和已有信息资源浪费。这些问题影响中国石化整体效益的提高，无法满足国际竞争以及企业发展战略对信息系统的要求。因此，建设中国石化信息平台以及进行企业信息整合具有现实的紧迫性和必要性。 另一方面，随着门户技术、数据集成技术、应用集成技术、信息整合解决方案与相关产品的不断成熟，以及国际先进企业成功案例的不断涌现，通过建设企业信息平台，整合企业信息资源，消灭信息孤岛，实现信息共享，提高企业信息化水平，已经具备了现实的可行性。 正是在此背景下，中国石化从战略高度提出了中国石化总部信息平台建设及信息整合项目，整合中国石化总部经营管理工作所需的信息资源，逐步建立符合国际化经营的数字化企业，提高中国石化在国际市场中的综合竞争力。 （二）本文的研究思路、方法及意义 需求决定信息整合中国石化总部目前已经拥有丰富的信息资源，这些信息为公司的经营决策提供重要依据，提高了各级管理人员的决策水平。这些信息的来源主要包括两个方面：从公司外部采集的信息。主要包括市场方面的信息，采集渠道多种多样，如通过各种信息终端下载信息、通过搜索引擎从互联网采集信息、通过电子邮件接收有关信息、手工上网查询，以及根据这些原始信息分类、汇总、分析所得到的加工信息，等等。 在公司内部产生的信息。每天，各部门的业务系统都会生成大量的报表、分析结果；各部门根据各自负责的工作范围，分析形成的各类分析、预测报告；各下属企业每日上报的各类生产、经营信息；公司内部和各种规章制度、标准规范，等等。目前，所有这些信息分散在各个部门，各部门之间的信息在沟通方面，通过多种手段处理，如部门网站发布、文件拷贝、纸质文件等等。各部门在信息系统的建设方面进度不一，有的已经实现少数应用系统之间的协作处理，有的还完全处于手工交互阶段。技术实现方式上，也存在着多种文件格式和信息传输机制。但是要想进行综合的经营管理，更需要综合各类信息，在统一信息格式、统一信息服务渠道的基础上，才能方便快捷地获得各方面信息，实现有效的经营决策。具体分析，在信息采集、处理和利用方面，主要存在以下问题：由于信息资源的来源各异，信息交流不畅，已经在中国石化内部形成一个个的信息孤岛，如何消除这些信息孤岛，进一步提高信息的使用水平，已经成为中国石化信息化建设中一个急待解决的问题。各自独立的信息采集渠道、以点对点为主的信息交流方式已经不能满足工作要求。为了更好地满足总部各级领导和各部门多层次的信息需求，有必要简化信息交互关系，重新明确有关信息处室的职责，制定信息规范和管理章程，统一设计总部的信息交互系统，建立安全的信息共享机制，提高总体工作效率，实现信息资源的最大
中国石化内部控制评价体系 第3章中国石化的内部控制评价体系 3．1中国石化集团公司简介 中国石油化工集团公司1 7(简称中国石化集团公司或中国石化，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的 特大型石油石化企业集团，注册资本1306亿元，其控股的中国石油化工股份有 限公司(简称中国石化股份公司或股份公司)先后于2000年10月和2001年8 月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75．84％，外资股占19．35％，境内公众股占4．81％。 中国石化集团公司主营业务范围包括：石油炼制；石油石化工程的勘探设计、 施工、建筑安装；石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综 合利用；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化设备检 修维修；汽油、煤油、柴油的批发；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、 应用、咨询服务；机电设备制造；实业投资及投资管理；白营和代理各类商品和 技术的进出口。宽广的业务范围决定了中国石化集团公司拥有大量的子公司，其 现有油田勘探开发、炼油、化工、销售及科研、外贸等全资子公司、控股和参股 子公司、分公司等共90余家，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最 活跃的东部、南部和中部地区。 3．2组织架构 中国石化按照精简和高效的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念 和管理要求等因素设置内部组织架构，明确各机构的职责权限，并致力于内部结 构紧密化，完善上、中、下游一体化产业链，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 目前，中国石化的内部组织架构总体上可划分为三个层次，即：总部、事业 (管理)部和企业。总部在发展战略、综合计划、重大投资、重大资源配置、资 金管理、重大科研开发和对外合作等方面承担决策、运行协调、监督检查的职能。事业部按照业务板块划分的模拟利润中心负责各项经营管理指标的落实，指导企 业有效运营以实现公司整体战略目标和经营目标。企业是事实上的利润中心，在 既定的运营模式和机构设置框架下实施具体的业务活动。 中国石化包括控股或全资管理的股份公司、资产公司、油田非上市企业和各 类专业公司等单元，具体组织架构如下： 3．3内部控制评价体系构建 遵照2002年颁布的《萨班斯——奥克斯利法案》(简称萨班斯法案)，中国 石化集团公司于2003年按照相关法律法规的要求，吸收借鉴我国石油化工企业 几十年来积累的管理方法和成熟经验，参考COSO报告提出的内部控制整体框架，编制了《内部控制手册》(简称内控手册)”。经过一年多的完善、培训、测试和 试运行，2005年1月1日开始在股份公司实施内控制度。2006年，集团公司非 上市部分也开始试行内控制度，并于2008年1月1月起正式实施。至此，内控 制度基本覆盖了中国石化集团公司整个企业。 内控制度建立以来，中国石化在总部、二级单位(企业)两级管理架构的基 础上建立了两级内部控制评价体系19。总部从管理重点出发，每年根据管理层制定的检查评价方案，组织对内部控制全面或某一方面的检查评价，针对公司重大
中石化收购瑞士Addax石 油公司案例分析
2009年8月18日，中国石化集团宣布已通过旗下中石化国际勘探公司(SIPC)与瑞士石油公司Addax公司达成购买决定性协议。中国石化表示，已同意以每股52.8加元，总价82.7亿加元（约合人民币511亿元）成功收购瑞士Addax Petroleum Corp.全部股份。该交易是中石化的一个重要战略举措，中石化不仅可以藉此控制在伊拉克大型油田的业务，还可以涉足勘探前景较好的尼日利亚和加蓬海上油田。 一，并购背景。 20 世纪40 年代以来，随着世界经济的增长和科学技术的进步，石油和天然气工业获得迅速发展，已成为主要的能源，并在经济中占有举足轻重的地位。该行业是一个资金投入高度集中的行业，同时也是一个高风险的投资领域。国外大型石油公司基本都是上下游一体化、业务遍布全球的跨国公司。因为全球经济发展的不均衡性，大石油公司在不同国家或地区的投资回报水平也各不相同，这就决定了国际石油公司要加速全球化脚步和跨国并购行动。 对于中国而言，石油工业是国民经济的重要基础产业。目前，中国成为仅次于美国的全球第二大石油消耗国，10 年前中国进口石油占整体石油需求的比例仅占6%，现在已经提高到1/3，到2020 年预期将有60% 的石油都必须来自进口，因此，石油的供应已经成为影响我国经济发展的瓶颈。1999 年起开始上涨的石油价格也使得世界石油市场出现新的局面。世界石油工业的改革进一步深入，包括国家石油公司的重组和国际石油公司的兼并收购浪潮；同时，随着WTO 的加入，中国市场的逐步开放，尤其是2006 年12 月12日的入世5 周年纪念日后，中国石油企业将面临外国石油企业的更多挑战和竞争。 2009年是中国石油发展极不寻常的一年。全球经济危机的阴影依然笼罩在各个国家的大街小巷，各行各业，而在资源领域，中石油、中石化双雄在全球范围内掀起了中国企业的并购风潮，也给世界经济创造了一个又一个令人瞠目结舌的天价并购。 中国石油行业的海外并购与国内市场需求的快速扩张密不可分。国内需求的快速扩张主要可归结为以下三个原因：（1）中国作为世界上最大的发展中国家，世界第三大经济体能源需求巨大，特别是在中国重工业化和城镇化的变革中，能源需求日益增大。（2）在国际产业加速转移的时代背景下，我国经济加快了对外开放的步伐，中国自身经济的高速增长，有力地拉动了石油需求的增长（3）汽车行业近几年爆发式的增长也是推动石油需求增长的不可忽视的力量。正是在这样的行业背景下，中石化抓住机会及时地把触角伸向了瑞士Addax 石油公司。（一）并购方—中国石化集团公司。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)在《财富》2008年度全球500强企业中排名第16位，是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国际石油勘探开发有限公司（SIPC）。它成立于2001年1月，总部在北京，注册资本63.1亿元人民币。SIPC代表中国石化集团公司统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中国石化集团从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。SIPC下设16个职能部门和20多个海外分支机构，共有海内外员工1700人左右。 目前，SIPC的海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、
中国石化公司内部控制与业务流程汇总(115个doc,4个xls)51
3.1修理费用管理业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 合理使用修理费用，保证实物资产的安全稳定运行。 2 财务目标 2.1 正确核算修理费用，确保其真实、完整、准确。 3 合规目标 3.1 符合国家有关法律、法规以及股份公司内部规章制 度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 修理不当或过剩导致修理费浪费。 1.2 失修导致设备隐患。 1.3 设备更新费用不落实，造成修理费增加。 1.4 未经审核，变更标准合同文本中涉及权利、义务的 条款所导致的风险。 2 财务风险 2.1 修理费用提前或推迟入账，未按股份公司内部会计 制度及有关成本费用核算管理办法等规定进行核 算，影响费用的真实性。
2 审核下发修理计划和费用预算 2.1 分（子）公司固定资产实物管理部门按照权限审核 固定资产使用单位上报的修理计划、材料需求计划。 年度固定资产大修理计划和月度修理计划报分管副 经理审批。 2.2 分（子）公司固定资产实物管理部门根据修理计划 编制修理费预算，并经同级财务部门审核。月度修 理费预算报总会计师（或分管副经理）审批；年度 修理费预算经分（子）公司经理审批后报主管事业 部按规定权限审批。【ERP】财务部门根据批准的 修理费用预算在ERP系统中进行承诺项目维护并下 达，固定资产实物管理部门根据批准的维修计划在 ERP系统中维护工单。 3 组织实施修理计划 3.1 分（子）公司修理项目应进行分类，明确采取招投 标方式的项目。各级固定资产实物管理部门应对施 工单位建立管理档案，并审核其资质和资信。【ERP】 维修计划人员在ERP工单工序中维护服务供应商和 服务计划价格。 3.2 分（子）公司按照经法律事务部审核的修理合同标 准文本和规定权限签订合同。对于需要招投标的项 目，各级固定资产使用单位及实物管理部门会同财
附件 国几起典型生产安全事故案例解读 分析材料 一、“11?22”中石化东黄输油管道泄漏爆炸特别重大事故分析点评 （一）事故的基本情况。 2013年11月22日10时25分，位于省经济技术开发区的中国石油化工股份管道储运分公司东黄输油管道泄漏原油进入市政排水暗渠，在形成密闭空间的暗渠油气积聚遇火花发生爆炸，造成62人死亡、136人受伤，直接经济损失75172万元。 （二）事故的直接原因。 输油管道与排水暗渠交汇处管道腐蚀减薄、管道破裂、原油泄漏，流入排水暗渠及反冲到路面。原油泄漏后，现场处置人员采用液压破碎锤在暗渠盖板上打孔破碎，产生撞击火花，引发暗渠油气爆炸。 （三）事故的间接原因。 1.企业安全生产主体责任不落实： 中石化集团公司及下属企业中石化股份公司、中石化管道分公司潍坊输油处和站对安全生产工作疏于管理、管道保护工作不力、隐患排查治理不彻底，存在死角、盲区，未能
及时消除重大安全隐患，事发后应急救援不力，现场处置措施不当。 2.政府及相关部门履职不到位： （1）市人民政府及开发区管委会贯彻落实国家安全生产法律法规不力，督促指导市区两级相关部门履职不到位，开展安全生产大检查不彻底，隐患排查整改不力；黄岛街道办事处对长期违章搭建临时工棚问题失察，导致事故伤亡扩大。 （2）管道保护工作主管部门（省油区工作办公室、市经济和信息化委员会、市油区工作办公室、开发区安监局、石化区安监分局）履行职责不力，安全隐患排查治理不深入，督促企业落实应急预案不到位，安全生产大检查走过场。 （3）开发区规划、市政部门履行职责不到位，事故发生地段规划建设混乱。市规划局开发区分局对相关项目规划方案审批把关不严，导致市政排水设施划入厂区规划；事发区域危化企业、油气管道与居民区、学校等交叉布置，造成严重安全隐患；开发区行政执法局违规同意对排水明渠设置盖板使之变为暗渠，道路整治工程未对管道采取保护措施，未发现违章搭建临时工棚问题。 （4）市及开发区管委会相关部门和应急办对事故风险研判失误，导致应急响应不力，还存在压制、拖延事故信息报告和谎报问题。 （四）事故的性质。 经调查认定，省市“11?22”中石化东黄输油管道泄漏爆炸特别重大事故是一起生产安全责任事故。事故有关责任
5.1筹资业务流程① 一、业务目标 1 经营目标 1.1 保证生产经营和股份公司发展所需资金。 1.2 保持合理的债务结构和降低筹资成本。 1.3 按合同规定偿还债务，保证资金合理使用和安全。 2 财务目标 2.1 保证筹资核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 筹资业务符合国家有关金融法律、法规和股份公司 内部规章制度。 3.2 借款合同、融资租赁合同等符合合同法等国家法律、 法规和股份公司内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 资金短缺不能满足生产经营需要。 1.2 资金冗余或债务结构不合理造成筹资成本过大。1.3 债务过高和资金安排不当，不能按期偿债。 1.4 资金被非法挪用、占用、管理不当等造成资金流失。 ①本流程所称筹资为银行和财务公司贷款、融资租赁和银行承兑汇票筹资。
1.5 未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条 款导致的风险。 2 财务风险 2.1 筹资记录错误，账实不符。 2.2 不能正确核算，造成投资成本或财务费用不实。 3 合规风险 3.1 筹资过程中发生不符合国家金融法律、法规的行为 导致损失。 3.2 借款合同、融资租赁合同不符合合同法等国家法律、 法规和股份公司内部规章制度，导致损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 确定筹资计划 1.1 财务部每年末根据股份公司下年度的利润预算、投 资计划及有关资金安排，预测股份公司的自有资金 和长短期融资规模，编制资金预算，按规定权限报 批后执行。 1.2 分（子）公司按照股份公司下达的经营计划和预计 投资规模并按照资产负债率控制要求编制年度资金 预算，分公司、全资子公司经总会计师审核后报财 务部，控股子公司按照公司章程和制度规定的职责 权限审核后报财务部。分（子）公司财务部门根据
中国石化资本预算案例分析 一、资本预算概述 （一）资本预算的含义： 资本预算是指关于企业资本支出的预算，是企业规划与控制资本支出的通称。所谓资本支出，是指运用于资本资产的支出，以协助获得未来的营业收入，或减少未来的成本。资本支出包括用于土地、房屋、设备等长期资产的新建、扩建、改建或购置的支出以及长期投资的支出。资本预算中所用“资本”一词，系指企业现有用于被称为资本资产的长期资产，并对于其长期性以及数量具有永久性的承诺。（二）资本预算的内容和步骤 . 1寻找投资机会，设定决策目标 2.提出各种可能的投资方案 3.估算各种投资方案预期的现金流量 4.估计风险程度 5.根据项目决策方法方案比较并选优 6.后期评估控制 （三）资本预算的编制过程包括 （1）资本预算编制决策方法的研究与选择，这些方法有回收期法、净现值法、内部收益法、投资报酬率法等 （2）现金流量的估算分析，编制资金流量计划； （3）讨论投资项目的风险大小； （4）投资限额分配
（四）资本预算的特点及其坚持的原则 ?资本预算的特点是资金量大、周期长、风险大、时效性强。通过投资预算，可以起到两个方面的作用：一是使投资方案更加 科学和可行。二是运用预算控制投资支出，检查投资方案实施 后的收入和投资报酬的实现情况。 ?在编制资本预算过程中应坚持的原则： 第一，量力而行是资本预算的首要要求。由于资本预算通常都针对企业资本扩增项目进行，所以首先需要确保公司拥有足够的生产或营运能力，可以用来应付销售及服务计划的需要。 第二，资本预算具有专项导向。 第三，资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致。 第四，资本预算应考虑资金的时间价值。 三、资本预算管理过程 从过程管理角度，它主要解决资本预算主体的定位及其相应的责权利对等关系。这一点是与公司治理、公司管理相结合的。从操作上，与企业重大投资决策相关的资本预算的基本程序包括以下几个步骤：1．投资项目的提出 应该把公司总体战略作为出发点对公司的投资战略进行规划。依据公司的投资战略对各投资机会从所投资行业的行业成长性、竞争情况加以初步分析。 2.投资项目的论证 投资项目的论证主要涉及如下几项工作：一是把提出的投资项
内部控制流程图
目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点
学习《中国石化近期典型事故案例汇编》心得 《中国石化近期典型事故案例汇编》通过近12年国内外石化行业共134起典型事故案例，深刻分析了每一类、每一起事故发生的直接、间接原因及今后预防措施和改进方向。事故经过触目惊心，事故分析发人深省，实为一本安全学习的生动读本。 我所在单位的主要工作任务是油化品储运，因此，我主要学习了该书中的炼化企业典型事故。其中，又重点学习了所占比例最大的操作错误导致的17起事故，在此浅谈一下感想。 通过典型事故案例学习，我总在思考一个问题：到底确保安全生产的关键环节在哪里？为此，我把相关数据做了一个简单的整理。在炼化企业49起事故案例中，操作错误为主要直接原因的事故为17起，占总数36%，属主要事故类别。而在这17起事故中，纯粹操作错误（无其他直接、间接原因）造成的事故只有5起，其余都有这样那样的直接、间接原因。分析如图： 17起操作错误事故主要间接原因工艺管理 31%风险识别设备管理相关培训 13% 从图中数据可以看出，即便是操作事故，从其他直接、间接原因看，也是各个环节平分秋色的。所以安全生产不是哪一个环节关键，而是所有环节，环环紧扣，缺一不可的。没有关键环节，但有关键因素，那就是所有环节的直接责任人的安全意识，也就是全员安全意识。如果企业的每个员工，乃至社会的每个公民，都将安全意识当成是一种社会文明的意识，当成一种提高自身修养的意识，真正从灵魂深处认识到安全的重要性，并自觉落实到实际工作中去，企业的安全生产才有了可靠保证，才有可能将一切安全事故化解于无形。 我们每个人的身边都有过这样那样、或轻或重的安全事故，小到闯红灯造成的交通事故，大到火灾、地震。可能有人会问：地震跟安全有关吗？废墟中屹立不倒的建筑就是最好的证明，它是人造的，不是上帝赐予的！看的多不如想的多，想的多不如做的多。如果把安全比作一根指针的话，我希望它永远在我们生命的时钟上不停地走下去、走下去。 黄利年 17起操作错误事故直接原因 12%残留物违规违
4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。
1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经
理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信
8.4国有资产管理内部控制流程图 资产业务管控 一、资产业务范围、管控的目标及责任。资产业务管控是指对资产购置、资产使用、资产清查、资产处置、资产统计报告和监督检查等过程的管理。包括货币资金、存货、固定资产、无形资产和对外投资等。 (一)相关制度 1.《会计法》《政府会计制度》《政府会计准则》 2.《北京市行政事业单位资产清查资金核实暂行规定》 3.《自治区行政事业单位国有资产处理管理办法》 4.《现金管理制度（2014年版）》公务卡管理制度（2014年版)》 5.《办公用品管理制度（2014年版）》 6.《固定资产管理制度（2014年版）》 (二)资产业务控制目标 1.避免资产流失、挪用或浪费，确保资产安全完整和有效使用； 2.防止实物资产业务中各种差错和舞弊行为发生，确保账、卡、物相符； 3.确保各项记录与统计数据如实反映资产状况，资产信息真
实可靠。 (三)资产业务控制职责 1.资产管理岗位职责 制定资产内部管理制度；负责产权登记、资产记录、日常保管、清查盘点、统计分析，并协调处理资产权属纠纷等；提供资产增减变动和存量信息，配合财会和政府采购部门开展政府采购预算和计划的编制审核工作；督促业务部门按照资产内部管理制度的规定使用资产，定期检查资产的使用情况，使资产得到有效使用；按照国家有关规定办理资产处置工作。定期与财会部门等相关单位核对资产信息，确保资产安全完整。 2.计财科职责 遵循会计制度规定，如实确认、记录和报告资产状况，反映/监督资产动态，分析资产利用效果，负责资产清查及报废清理财务手续，确保资产安全完整使用有效。 3.资产使用部门职责指定专人负责，明确资产使用和保管责任人，建立使用台账；贵重资产、危险资产、有保密等特殊要求的资产，应当指定专人保管、专人使用，并规定严格的接触限制条件和审批程序。 二、货币资金(银行账户)管控 (一)货币资金控制范围 货币资金流程包括货币资金的收入、支出和结存。收入与支
4.4 一般产品出口业务流程①② 一、业务目标 1 经营目标 1.1 扩大中国石化产品的国际市场占有率。 1.2 提高整体经营效益。 1.3 规范出口业务，规避经营风险。 1.4 及时收汇，保证资金安全收回。 2 财务目标 2.1 确保核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合国家有关外贸、海关、外汇管理等法律、法规 和股份公司内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 缺乏长期稳定出口策略和对国际市场的研究，不能实 现扩大国际市场的目标。 1.2 出口渠道不统一，损害股份公司整体效益和优势。 ①一般产品出口，是指中国石化除原油、汽油、柴油和煤油以外的产品，由国际事业公司代理分（子）公司出口（简称“代理出口”），或者国际事业公司与分（子）公司以买断结算的方式出口（简称“自营出口”）。本流程中的分（子）公司不包括国际事业公司。 ②一般产品出口业务的国内采购，国际事业公司不适用《1.4 一般物资采购供应业务流程》。
1.3 未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条款 导致的损失。 1.4 出口产品质量、数量、包装及交货期等与合同约定不 符，导致索赔等纠纷。 1.5 单据制作错误或未能及时交单，导致对方拒付货款。 1.6应收账款催收不及时，导致呆账、坏账。赊销失控 导致坏账或货款不能及时回笼。 2 财务风险 2.1 账务处理不正确或对账不及时，导致财务数据不真 实。 3 合规风险 3.1 违反国家有关外贸、海关、外汇管理等法律、法规和 股份公司内部规章制度，造成损失或受到处罚。 三、业务流程步骤及控制点 1 出口计划管理 1.1 各分（子）公司计划等部门根据生产平衡、市场平衡 和需求等，做好市场预测，拟订年、季和主要产品 的月度出口建议计划，经部门负责人批准后报炼油 事业部、化工事业部等部门。 1.2 炼油事业部、化工事业部等部门相关处室根据生产平 衡和市场平衡，提出本部门的年、季和主要产品的
《企业内部控制流程手册》 企业内部控制流程手册 1 目录 第1章企业资金与授权批准控 制 ................................................................. .................................... 1(1(1 资金支付业务流 程 ..................................................................... ...................... 1(1(2 资金授权审批流 程 ..................................................................... ...................... 1(2 现金和银行存款控 制 ..................................................................... ................................ 1(2(1 借出款项审批流 程 ..................................................................... ...................... 1(2(2 银行账户核对流 程 ..................................................................... ......................
6.1资本支出业务流程1 一、业务目标 1 经营目标 1.1 扩大资源，拓展市场，调整结构，优选项目，量入 为出，控制规模，确保重点，提高回报；确保资金 的需要和安全，提高资金使用效率；保质保期建成 投用，提高整体竞争力。 2 财务目标 2.1 保证投资业务核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合合同法等国家法律、法规及股份公司内部规章制 度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 对国内外市场需求和竞争分析把握不准确，项目论 证不充分，布局不合理，市场竞争力不强，勘探开 发地质、工程变化大，资源不落实，投资估算不足， 1资本支出业务流程作为投资业务的整体内部控制，其中涉及勘探开发、信息系统业务，根据其特点分别执行《6.2勘探开发投资业务流程》、《11.1信息系统管理业务流程》，但对性质相同的环节，应参照《6.1资本支出业务流程》。
造成可研报告失真，带来投资回报风险。 1.2 不履行项目前期工作程序和项目审批手续，总体（基 础）设计与批准的可研报告变化较大，造成预计投 资回报风险；年度投资规模预测和确定不准，控制 不力，造成超投资和计划外投资，投资规模失控， 投资回报率降低。 1.3 资金挪用，资金安排不及时，影响投资项目的顺利 进行。 1.4 未经审核，变更示范合同文本中涉及权利、义务条款 导致的风险。 2 财务风险 2.1 投资业务账务处理未能真实、准确、完整反映。2.2 达到预定可使用状态后，未及时转资入账，固定资 产等投资成本不准确。 3 合规风险 3.1 未遵循有关法律、法规及合同，导致处罚、项目停 滞、合同索赔。 3.2 合资合同（合营协议）不符合合同法等国家法律、法 规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。三、业务流程步骤与控制点
中石化公司分析 一、公司概况 中国石油化工集团公司(英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。 中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。 二、财务指标分析
1、偿债能力分析 从上表可看出，中国石化连续两年的营运资本都是负数，而营运资本是流动负债的“缓冲垫”，因为它是长期资本用于流动资本的部分，不需要在一年内偿还。营运资本越多，流动负债的偿还越有保障，短期偿债能力越强。而当流动资产小于流动负债时，营运资本为负，说明营运资本出现短缺。此时，企业部分长期资产以流动负债作为资金来源，企业不能偿还的风险很大。故中国石化应该大力增加营运资本。从流动比率看，中石化连续两年的流动比率都小于1，说明企业流动负债所筹资金部分用于购建了长期资产，这将使企业不饿分债务不能几时清偿，从而导致企业财务状况陷入危机。所以中石化应增加流动资产或减少流动负债。从速动比率看，中石化连续两年的速动比率都小于1，表明企业必须依靠变卖部分存货来偿还短期负债，债权人有遭受折价损失的风险。从长期偿债能力来看，中石化集团连续两年的资产负债比率在50%左右，处在适度的水平，但企业不一定要保持在这一水平，企业应根据实际情况调整资产负债率，以谋求最大的利益。产权比率也在120%左右，比较适中。因为产权比率是对自查负债率的必要补充，所以这两个指标都比较稳定。有形净值债务率连续两年比率都在130%左右，偏大，所以应该采取措施降低有形净值债务率，增强企业长期偿债能力。综上所述，中石化的短期偿债能力应加强，长期偿债能力还是可行的，债权人的权益能得到一定的保障。 2、营运能力分析 从上表中可以看出，中国石化2012年的应收账款周转率为44.4次，比2011年下降了6.18次。这说明企业应收账款周转率降低，平均应收账款期限加长，账龄加长，不利于企业资产的流动，在一定程度上削弱了企业的偿债能力。2012年中国石化的存货周转率为9.82次，比2011年多了2.56次，说明企业存货周转速度变快，存货占用水平下降，流动性增强，存货转为现金的速度也变快。原因可能是经营成果较佳，产品没有有滞销状况或者是企业销售政策发生变化。固定资产周转率2012年比2011年增加了0.77，表明中石化在2012年的固定资产利用更充分，投资更得当，结构更合理。中国石化2012年的总资产周转率为1.94次，比2011年上升了0.42次。这说明了中石化同样的资产取得的收益增加，资产的管理水平也有所上升，相应的偿债能力也增加了。最主要的原因还是由销售收入的增加引起的。所以企业应当继续增加销售收入，提高总资产的周转率，减少周转天数。