华为公司经营理念 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
华为公司经营理念
华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为公司任正非总裁的经营可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。
华为20年的成长与之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为
不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展。其定位于：1.为客户是华为存在的唯一理由，需求是华为的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其企业管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。
在模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”
同样不难看出，华为所提倡的企业管理哲学核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。
可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。
华为公司在前期发展阶段，将的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是的硬道理”，要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。
对于华为而言，强化，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、团队及其主管讲，随着个人绩效承诺的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，强化了其身上的职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和职能为一体的者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
管理哲学真正能够实现上述动态平衡的，必定是商业领域的赢家，不成长、不、不成功都很难。
华为的企业文化 目录 一、华为的企业文化 （一）企业文化 （二）企业文化的基本功能 （三）华为企业文化的主要内容 二、从传统文化角度剖析华为的企业文化 1、华为企业文化中的儒家思想 2、华为企业文化中的道家思想 3、华为企业文化中的法家思想 4、华为企业文化中的“大九州”思想 5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想 三、华为企业文化的困惑及解决办法 （一）华为企业文化困惑 （二）华为企业文化困惑的解决之道 四、结论
一:华为的企业文化 （一）企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 （二）企业文化的基本功能 1、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引. 2、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实 现。 3、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。 4、激励功能 企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 5、调适功能 调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。
华为手机市场调查报告 刘加诚视传131 前言 手机在我国从贵族向平民的转变实在太快了。截止到2011年底，我国手机拥有量达到10．44亿户，位居世界第一，并且一直在以每月新增500万用户的高速度在增长。中国手机市场正成为全球手机厂商必争之地。各种性能、各种品牌、各种价格的广告让我们眼花缭乱。那么华为手机应该怎么在中国的手机市场占据一席之地呢？为了解开这个这个问题，我们开始了这次调查。 华为公司概况分析 (1) 华为技术有限公司是一家生产销售设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 (2) 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 (3) 华为的经营领域 (4) 华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 (5) 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动.宽带.IP光网络.电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活. (6) 而华为之所以能取得这样的成就,它的竞争优势主要体现在以下三个方面: (7) 以研发推动产品的持续创新.“华为以做一个世界级领先的电信设备商”为发展目标，特别强调科研的投入。目前，投入超过50亿的3G技术已跻身全球第一阵营的行列，并且率先在阿联酋，香港，毛里求斯，马来西亚实现商用，突
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
华为公司简介 企业简介 华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。 现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元， 并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华 为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信 运营商中，已有35家使用华为的产品和服务。 2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利 和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家 和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的 产品和服务。 2008年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最 多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。 2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元， 销售额达到215亿美元 核心价值观 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造 长期价值进而成就客户。 公司治理 公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。 发展历程
华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球170多个国家和地区的全球化公司。 产品与服务 华为产品和解决方案涵盖芯片(Hisilicon)、移动无线网 (GSM/GPRS/EDGE/UMTS/HSDPA/HSUPA/LTE,CDMA20001XEVDO/CDMA2000 1X,TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS,移动网软交换机,NGN)、宽带 接入网(GPON、EPON、DSLam、LAN)、数据通讯网、传输网(PTN、FTTx,xDSL,光网络,路由器和局域网交换机，微波)、电信增值业务(智能网,移动数据业务,BOSS)、终端(UMTS/CDMA，Wimax，视频电话，数据卡，固定终端)、存储与安全(与赛门铁克合作)等领域。 华为技术数据通信产品系列是针对企业用户的需求而设计，其中包含电信级水平的超高速骨干网络交换器、堆栈式L2/3/4网络交换器、企业级路由器、网络安全设备、VoIP网络电话设备与华为专有 的QuidView相关网管软件，提供企业最佳网络整合解决方案。 全球运营 华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同 步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使我们的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并 大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了我 们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了 贡献。 华为2011年5月9日晚间宣布，与英国最大移动运营商EverythingEverywhere(简称EE)签署合同，全面升级EE在英国的
华为管理模式学习心得体会 通过对华为管理模式的学习，结合对物商集团人力资源管理的实际，使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。下面，就如何学做一名合格的中层管理人员，浅谈自己的一点看法。 一、管理人员要起表率作用 作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。打铁还需自身硬，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。这样的管理才更有说服力和执行力。 二、要有积极主动的工作作风 作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让要我干变成我要干，打造出一支极具主动性的队伍。 三、要把工作做到位 要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括
工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重面子就容易忽视对自我的批评和修正;要坚持一切从实际出发的工作态度，经常深入基层和一线，倾听职工心声，积极主动掌握各类信息，保持第一手资料的收集，以此来保证部门服务内容的广度和深度，围绕广大员工的所思所想用情用心搞好服务，及时发现工作问题并及时纠正，做到真正意义上好事办好、实事办实，在得到职工群众理解和支持的同时，为企业的发展营造良好的劳资关系和稳定和谐的环境。 四、要勇于承担责任 不找任何借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层管理人员的敬业、担当和执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。 五、要保持忧患意识 企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员，我们应该在平时要大力强调这种忧患意识，带头常思忧患之事，并着力培养团队员工的
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
管理模式的分类和比较华为的管理模式 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，管理模式都有哪些呢?下面跟着一起来看看管理模式的分类和比较。 (1)传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 (2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。 (3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 (4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展
的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式
华为的管理理念：六条核心价值 2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践 企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。 我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。 回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。 第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。 如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。 首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升
华为市场调研报告 随着手机在校园里的普及，越来越多的手机厂商把目光 投向了校园这一潜在的巨大市场。下面是小编为大家整理的华为市场调研报告，欢迎参考 华为市场调研报告一最近有太多关于华为的新闻，华为获得质量领域最高政府性荣誉“质量奖” ，华为向苹果收取专利费，华为起诉三星，华为老总任正非机场打出租车，参加全国科技创新大会并发表关于“茫然”的讲话................................ 。 不但是华为的产品在改变世界，华为的思想也在不断的渗透和影响着身边每一个人。借用莎士比亚的名言“ There are a thousand Hamlets in a thousand people's eyes. ”有一 千个人或许就有一千个喜欢华为的理由。在这个对华为的称赞铺天盖地的时期，还是希望用个人的角度尽可能客观的介绍我眼中的华为，希望能给与大家不同的观察方向和理解。 XX年5月27日上午，我们一行人乘坐大巴来到位于深圳市龙岗区坂田的华为基地，这是我们此次深圳游学的第三站，也是最后一站。 华为技术有限公司（以下简称华为公司）是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987 年。产品主要涉及通信络中的交换络、传输络、无线及有线固定接入络和数据通信络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的
产品和解决方案已经应用于全球170 多个国家，服务全球运 营商50强中的45家及全球1/3的人口。XX年华为销售收入达到3950亿元，净利润369亿元。华为总部占地1 . 3平方公里，由培训中心、研发中心、中试中心、 行政中心、生产中心、数据中心、机加中心及百草园员 工公寓等建筑群组成，总部为建设累计投入的资金已近10 0亿元。华为的总裁是1944年10月生人的任正非。 一、参观篇 我们的大巴在进入华为基地之后，经过约4 分钟车程来到位于基地内部的一处湖景，深圳特有的淅淅沥沥的小雨打在碧绿色的湖面上，泛起浅浅的波纹，湖的对面是颜色鲜明的绿植，透过绿植可以看到灰色屋顶粉色墙面的房子，湖内时见快速游动的各色鲤鱼，远处湖面还有成双成对的鸭子，整个湖景就是一副美丽的风景画，空气中弥漫着雨后绿植特有的芳香，沁人心脾。有个同学半开玩笑，要是能在这样的美丽环境里每天走一走，即使加班多也值了。 在湖边合影留念之后，我们又登上了大巴前往下一站，路过的各类建筑根据其功能各具特色，深刻的感受就是基地很大，绿植覆盖很多，三两个挂着胸牌的华为员工徜徉其间，确实是典型的园林式企业总部。又经过几分钟车程，我们来到华为的行业解决方案中心，宽敞明亮的大厅，简约时尚的装饰风格，处处体现华为作为高科技企业的特点。在进入电梯间的一侧，一个牌子吸引了我们一行人的眼球。走进一看是华为员工着装规范，华为对于男女员工在工作场合着装有着
有关华为公司各个岗位的工作内容和薪酬介绍 天行2009-12-01 17:50:09 讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构，因为不同的部门其薪酬待遇是不同的：1、市场系统。 按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。 市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。 2、技术支援系统。 包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 3、研发系统。 负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
华为的管理模式[全文] 华为的管理模式 创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧 2007年畅销读本 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。——华为总裁:任正非 为什么要学习华为, 一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资 金;18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007年畅销读本 13>.管理制胜 华为在管理上大力吸取西方的管理原理 的精髓，创造出独特的华为式应用管理 模式 2007年畅销读本
独特的华为式应用管理模式: 2007年畅销读本 2.组织架构 华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，最终打造出一个成功的现代化企业。 2007年畅销读本 华为的组织架构 合理而有效的组织，对于搞好企业管理，实现组织目标具有重大意义 2007年畅销读本 3.文化建设 “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。这是华为人的信念，也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功，成为华为不断发展的灵魂。 2007年畅销读本 华为的文化建设 2007年畅销读本 4.内控机制 市场驱动型企业 管理驱动型企业 企业进行有效的管理和控制 华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性”。 控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理的一项重要内容。2007年畅销读本 华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了
手机市场调研报告范文精选3篇 调查报告是反映对某个问题、某个事件或某方面情况调查研究所获得的成果的文章，通过事实说明其观点，对调查对象作出评价，阐明其意义，或从总结点上的经验 入手，讲明某个道理。调查报告要怎么写呢?小编精选了一些关于调查报告的优秀范文，让我们一起来看看吧。 手机市场调研报告 华为公司情况简介 华为技术有限公司是一家生产销售设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东 省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定 接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立， 注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为手机作为全球第三大 手机制造商，其在全球有着较高的知名度。据IDC(国际数据公司)报告，2012年华为 智能手机在北美乃至全球的市场份额都位居全球手机品牌第四名且其发展趋势十分迅猛，然而华为手机仍然与其市场的三星和苹果有一段距离。 调查分析 (1)国际手机市场分析 当今国际手机市场可谓是群雄逐鹿。苹果三星两家相争，各大手机品牌比拼激烈。中国的手机厂商虽然几年来国际化进程加快，对外出货量越来越大，但是在产品创新 和用户使用上显得能力不足，进一步扩大市场份额，加大产品创新，才能有可能在激 烈的竞争中与传统豪强们分一杯羹。 (2)手机消费者购买习惯分析 人们的需求都是依赖于市场,都要通过具有支付能力的特定购买行为得到满足, 所以消费者是市场的主人,市场营销的核心就是满足消费者的要求。现在手机已经 遍布全球，哪怕是在中国和印度这样的发展中国家，人们也几乎人手一部手机。然而 不同国家的人们使用手机的习惯截然不同。在尼尔森公司发布的ZUI新研究报告《全 球手机用户调查》中，研究者观察了美国，英国，澳大利亚，中国，韩国，土耳其， 巴西，意大利，俄罗斯和印度10个国家的消费者对手机型号的喜好和使用习惯，得出结论：“不同国家不同人群的手机使用习惯大不相同”。
华为公司的七大核心价值观 第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。 2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。 4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。 5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。…… 第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。 1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。 2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。 3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。 4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。 5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。 6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 7、晋升与降格。我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底
华为手机市场调研报告 This manuscript was revised on November 28, 2020
大学生对华为手机品牌的认知调查 市场调研报告 参赛团队名称：市营虎狼之师所在院系：管理学院市场营销团队成员：陈元光李建军秦隽皓胡江唐成皓王文杰沈亚文指导教师姓名：窦彬完成时间：2013年6月27日
摘要 华为手机作为全球第三大手机制造商，其在全球有着较高的知名度。据IDC(国际数据公司)报告，2012年华为智能手机在北美乃至全球的市场份额都位居全球手机品牌第四名且其发展趋势十分迅猛，然而华为手机仍然与其市场的领导者三星和苹果有一段距离。在当今时代，大学生是手机市场的一个重要
部分，为了解大学生购买手机时的消费态度、以及大学生对民族品牌华为的认知态度，我们以中南民族大学的学生群体为目标群体进行了相关调查。 一、调查背景 在移动终端越来越来普及的今天，作为移动终端的一部分——智能手机在人们生活中扮演着重要的角色。智能手机领域内，苹果一家独大的格局已被打破，其后面临这三星与华为的穷追猛打。全球第三大智能手机厂商华为总裁任正非如是说：“华为，不仅仅是世界500强。” 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。 经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。我们在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，这使我们可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使我们的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了我们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且华为形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 如今在手机市场大学生是一个不可藐视的市场，各大手机品牌都与运营商或各大电商合作做面向大学生的促销活动。不过我们也发现，在我们周围，用民族品牌华为的同学并不多，且在资金充足的情况下，很多大学生的首选都会是苹果或三星。因此我们此次面向大学生做相关调查，主要是了解大学生对华为手机的态度，华为手机在大学生心中的总体形象，用华为手机后的看法或评价以及不使用华为手机的原因。 在此次调查中我们认为在消费者基础上进行的品牌价值的测评及寻求对应提升品牌价值的策略的研究并不罕见，但是在大学生消费群体上的以华为手机为研究目标并非不可一试。 消费者在购买手机时，最终的决策主要依据一下的6个指标（外观、功能、价格、质量、服务和形象），并以之作为判断手机品牌好换的依据。显然，手机的品牌的表现越好，品牌的认知就越高，在消费者的视角上，则手机的品牌价值就更家凸显。另一方面，手机作为消费品特点来讲，也有自身的属
华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
第一章管理制胜 第一节职业化管理 中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。 职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。 第二节均衡管理 “强干弱枝”：重技术不重管理 “木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。 如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。 第三节成本控制 管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以
不做” 优化管理，要减人，增产，涨工资 用“管理”达到低成本 一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义 策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识） 外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。 第四节灰色管理 管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。 我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。 为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。 第五节小改进、大奖励 小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。 我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。
浅谈华为企业文化的管理 一、背景： 改革开放30年，中国涌现出一了大批优秀企业，但像华为这样既拥有本地气质，又兼具国际视野的高科技公司并不多。从跟跑到领跑，从创新到引领，华为用30年时间，造就了一个中国民营企业的神话。但神话不是一蹴而就，华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。 华为的巨大成就其实就是企业文化的成功。企业文化决定了其核心竞争力。诚如世界著名管理学家彼得.德鲁克曾指出的:“企业文化创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功。”华为以它在市场上的巨大成功,验证了这一论述。 二、企业文化与企业文化管理 1、企业文化 企业文化或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 2、企业文化管理 企业文化管理是指通过文化建设，形成一套适应企业发展战略的文化体系，并使广大员工认同企业所倡导的文化体系，达成共识，从而有效发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、调节、辐射等功能，以最大程度实现多层面自主管理的一种现代管理方式。 企业文化管理主张尽可能通过文化来对生产经营进行管理，从过去强调命令和服从的传统企业管理，上升到注重企业文化的驱动性、影响性和激励性的现代企业管理。优秀企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。
关于华为手机大学生市场市场调查报告 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
关于华为手机大学生市场市场调查报告 摘要 华为手机作为全球第三大手机制造商，其在全球有着高度的知名度。2015年华为手机出货量在中国市场拿下头，名据IDC（国际数据公司）报告，2015年华为手机取代三星手机的地位、位居全球手机品牌第二名，力争在高端手机市场要超苹果。在当今时代，大学生是手机市场的一个重要部分，为了解大学生购买手机时候的态度、及其选择使用华为手机华为不使用华为手机的原因，我们以广东岭南职业技术学院清远校区大学生群体为目标群体进行相关调研。第一部分：背景 在移动终端越来越普及的今天，作为移动终端的一部分——智能手机在人们的生活中扮演着重要的角色。智能手机领域，苹果一家高居第一，华为超过三星成为挑战苹果地位的有利竞争者。全球第二大智能手机厂商华为总裁任正非说“华为，不仅仅是世界500强” 第二部分：调查组织成立 万万没想到团队组建于2015年，是一个充满激情、富有想象力、协力合作、积极向上的团队。我们团队运用市场营销调研知识，着手对华为手机在大学生市场市场调研。 第三部分：调查目的 第四部分：调查内容 第五部分：问卷设计 （一）问卷结构 （二）问卷形式 （三）问卷逻辑
（四）主要问题构思 第六部分：调查对象和范围 第七部分：调研方法与过程 （一）调研方法与工具 此次调研采用随机抽样，定量与定性方法结合的方式。 1、抽样总体 广东岭南职业技术学院清远校区大一大二被调查者 2、样本及样本单位 样本单位是个人，样本为接受问卷调查的随机600名受访者。 3、取样来源与问卷数量 本次调查在广东岭南职业技术学院清远校区投放600份问卷，回收有效问卷550份。 4、分析工具与分析方法 1)分析工具 本次调研承袭以往研究的有效方法同时采用直观图表方式和说明方式。对收据的数据运用人工、SPSS20.0进行分析，用Excel和Word软件处理相关图表。 2)分析方法 A、频数分析：通过频数分析法，考察消费者在选择手机的时候注重（品 牌、质量、外观、价格、服务）等方面的重视度，以及使用华为手机和不使用华为手机的人数，从而进行细分。了解消费者的基本情况和进一步分析。 B、交叉分析：通过交叉分析，了解不同年纪、不同性别、不同月消费的大