人才测评P4
根据特定的测评目的，利用各种有效的测评方法对人才的特定素质进行测试和评价的过程，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。
人才测评的原理P5
1.“人职匹配”思想
2.素质差异性：先天与后天所形成的知识、能力、个性、气质、价值观等方面
的差异
3.素质稳定性：人在各种环境及不同时间段所表现出的一贯性
4.素质的可测性与间接测量性：人的素质是通过生活与工作过程中的行为表现出来的，所以我们可以通过对人的各种有代表性的行为进行测量，从而推断人的心理素质。；
5.行为测量模式：以被试者行为表现为介质、以心理素质为主体开展测量与评价活动
6.基于统计学的规律
See人才测评的方法P12
笔试、面试、操作测评、情境测评、评价中心技术、计算机测评
See人才测评的流程P12
1.明确人才测评的目的
2.确定人才测评的指标（维度）
3.设计确定测评方法与测评题目
4.测评方案设计与测评实施
5.测评结果统计与撰写报告
6.测评结果反馈
人才测评标准体系的结构及具体内容P24
确定人才测评指标的具体原则
P71 服务测评目的原则绩效导向原则可衡量原则系统化原则独立性原则
人才测评指标的操作化P73
1.测评指标的优化与整合：即将意思相近或相似的指标整合为一个指标，整合后的指标要全面涵盖整合前两个或多个指标的含义。
2. 指标间的权重
（1）任职资格指标的权重关系确定
（2）胜任特征模型中各素质指标权重关系的确定
3.测评指标的定义与分解
（1）指标名称
（2）指标定义
（3）将指标分解为评价因子
（4）确定评价因子的典型行为
（5）确定指标的评价标准
（6）选择对应的评价方法
（7）确定指标的发展方式
See面试的概念P177
面试是一种经过测试者精心设计，在特定场景下，以测试者对被试者的面对面交谈与观察为主要手段和表现形式，由表及里测评被试者的知识、能力、个性等有关素质的一种测评方法。
See面试的特点P177
（1）面试是双向交流的过程
（2）面试以表述、倾听、观察为主要手段
（3）面试的一般特点：目的性、直观性、灵活性、互动性、经济性、主观性。
面试分类P179 1.按结构性划分：
结构化面试：面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的一种面试方法。
半结构化面试：只对面试的部分因素进行统一规定，面试题目可以根据被试者的不同而灵活变化。
非结构化面试：不同被试者使用的面试题目缺乏统一，面试评价标准更多体现主观性的面试。
2.按面试题目划分：
（1）行为面试：考官提出的问题必须让被试者能够以阐述具体的行为、措施来回答，所以对面试题目的要求比较高。
（2）情境面试：考官所提出的问题全部是假设一个具体的情境，考官在情境描述中明确被试者在情境中的身份与要完成的任务。
（3）压力面试：考官给被试者提出比较紧迫或完成比较困难的任务，要求被试者作答。
（4）智能面试：目的在于了解被试者的逻辑思维能力和推理判断能力，了解被试者分析事物的思维缜密程度。比如“井盖为什么是圆的”
3.按面试形式划分
（1）一对一面试：一个考官对一个被试者进行面试。
（2）小组面试：多名考官共同对一个被试者的面试形式。
（3）多轮面试
（4）远程面试
面试维度P181
针对特定岗位的任职资格或胜任特征模型，就能够确定我们的测评维度。
面试实施过程P186（结合面试维度）
1、了解面试对象：如面试对象的学历水平、知识结构、工作背景的信息。
2、明确面试维度：根据任职资格或胜任特征模型；还要确定面试维度的评价标准。
3、设计面试题目：设计面试题目的过程是面试维度与面试题型匹配的过程。
4、面试考官培训：包括岗位的工作目标、工作内容和任职资格、面试评价标
准、面试题目、提问技巧、观察与记录技巧、评价方法等；还要进行必要分工。
5、面试场地准备：应该充分考虑环境与布置两个关键因素。
6、面试前的文件准备：①准备”维度定义说明”；②准备面试试题；③准备
面试评分表；④其他文件准备；⑤面试组织过程；⑥面试评分与报告
7、面试过程控制：考官根据面试的目的，对被试者回答问题的过程进行干预。
8、面试评价过程：考官根据面试前确定的评价标准与被试者在面试中实际表现的素质进行
对比的过程。
面试题目设计P192
1.面试题目类型
①导入性问题：目的是降低被试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境；
②行为性问题：目的是了解候选人过去某种特定情境下的行为表现；
③意愿性问题：目的是考察候选人的动机与岗位的匹配程度；
④智能性问题：目的是考察候选人的动机与岗位的匹配程度；
⑤情境性问题：目的是可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）。
⑥应变性问题：目的是考察情绪稳定性与应变能力。
⑦投射性问题：借鉴了心理学的投射理论，降低题目的表面效度，尽可能
地掩饰面试的正目的，使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。
2.面试题目的设计步骤
一套面试题目应该包括三个部分：一是开场部分；二是核心部分；三是结尾部分。
（1）题目设计的三个步骤：
①梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被试者体现的典型行为表现；
②分析待测岗位的关键事件，形成题干；
③根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。
（2）关键事件访谈法与STAR 关键事件访谈法的原理设计题目，注重让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。这种方法关注完整的行为事件。事件必须包括四个要素，即情境、目标、行动、结果，以帮助申请者还原事件当时的情景。
（3）基于胜任特征的面试题目设计
基于胜任特征的面试题目设计应以关注构成胜任特征的关键行为表现为主，应以追问为主，题目为辅。
情境模拟测试的方法P214
1.小组讨论：可以分为指定角色小组讨论与无领导小组讨论
指定角色小组讨论：是指几个被试者在规定的时间里，在特点的背景中担任不同的角色，所有被试者共同完成一个相同问题的讨论或任务。
无领导小组讨论：是指几个被试者（5-7人）在规定的时间里，在特定背景
之中担任一个相同的角色，根据背景给出的、相同的问题，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组的统一意见。
2.公文筐测验：是对管理人员潜在能力最主要的测定方法，作为一种个人综
合性笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测评。
3. 3.角色扮演与模拟面谈
角色扮演：主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，向被试者描述一种假想的人际情境，让被试者想象它真的发生了，并按要求做出行为反应，考官则对被试者的言语和非要求做出行为反应，考官则对被试者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。模拟面谈：也是对被试者进行的以人际关系处理能力为主体的测试方法。模拟面谈要求被试者根据特定的情境，担任一个角色，去处理冲突或矛盾的问题，考官对被试者处理问题的过程进行观察，以此对被试者的素质进行评估。
4.管理游戏
5. 案例分析：是一项综合性的情境模拟测试项目。考官提供给被试者一些在
管理中遇到的各种现实问题，要求他们进行书面分析和在小组讨论会上进行口头分析。
6.演讲：被试者按照考官提供的材料组织观点，并且向考官阐述自己的观点和理由。在被试者演讲之后，考官要向被试者提问
7.搜寻事实
无领导小组讨论P220 无领导小组讨论的概念
无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题、并作出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
无领导小组讨论是给被试者一个共同的讨论题目，让其在规定的时间内自由的
开展讨论活动，要求小组成员就讨论的问题形成最终的一致性意见。考官通过对被试者在讨论过程中的语言和行为表现进行评价。
无领导小组讨论的特点P221 优点：（1）无领导小组讨论这一过程中，被试者自身的知识、能力、职业素养得到了充分体
现，使得考官能够对被试者进行客观、全面的观察。（2）考官可以直接对小组内的被试者进行横向比较；
（3）能够节省大量时间，在一个小时的时间内，能够同时对5-7位被试者进行评价。缺点：（1）首先是不同的小组对相同题目的表现缺乏一致性，组间不同评价；
（2）考官对被试者的评价很容易受小组整体表现的影响；（3）考官更容易将绝对评价标准与相对评价标准进行混淆。
无领导小组讨论的类型P222 （1）有情境与无情境的讨论（2）有角色与无角色的讨论
（3）合作性讨论、竞争性讨论与竞争合作性讨论（4）与工作情境相关和与工作情境无关的讨论
无领导小组讨论的题目类型P224 （1）资源争夺问题（2）开放式问题（3）两难问题（4）多项选择题（5）操作性问题
无领导小组讨论的题目设计P225
（1）题目设计原则：高仿真原则、针对性原则、适宜被试者、结果多元化原则、被试者角色平等。
（2）可供选择的设计题型：
胜任能力模型
企业管理中我们都曾见到同样专业和班级毕业的学生到相同岗位工作，有的人工作绩效非常高，有的人工作绩效却很差，甚至被企业淘汰，为什么有这
样的差异？这是岗位关键胜任力不同影响的。岗位关键胜任力素质模型设计是一套企业高绩效素质标准建立与量化管理的过程。它主要解决企业中不同岗位需要明确的岗位关键胜任力素质标准量化的问题，解决实践中我们遇到的什么素质类型的人能够在这个岗位上产生高绩效的问题，这就是企业的胜任力素质模型与研究的原因与前提。
目录
1. 1胜任能力模型定义
2. 2胜任能力模型设计方法
1. ?归纳法
2. ?演绎法
3. 3胜任能力模型能满足的商业需求
1. 4胜任力模型专家设计法七大步骤
胜任能力模型定义编辑
定义一：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。”——《美国词源》大辞典
定义二：“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。”——克莱姆普(Klemp)
定义三：“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。”——帕里(Parry)
胜任能力模型设计方法编辑
归纳法
归纳法是一种通过对特定岗位员工群体中的业绩优秀员工、业绩平平员工和不称职员工的行为事件访谈，比较他们的行为差异，发掘、归纳和建立胜任能力模型的一种方法。
演绎法
演绎法是一种从商业模型，即从企业战略和流程的工作指标，依据经验推导出特定岗位员工群体胜任能力模型的一种方法。
两种方法比较起来，归纳法与演绎法相比，建立模型的时间周期长，成本高；演绎法虽然有时间周期短和成本低的优势，但是行为指标的选择依赖个人经验，难以真实全面地显现特定岗位员工群体的胜任能力。
胜任能力模型能满足的商业需求编辑
●阐明工作和预期目标
●雇佣到最好的员工
●生产力最大化
●优化360度反馈流程
●首席代表适应变革
●使行为符合组织战略及其价值观
胜任力模型专家设计法七大步骤编辑
一、成立专家组
可以是企业内部的中高层管理人员，同时结合外部的专家咨询机构
二、商业模型分析
根据企业的组织导向分析，如：以营销导向的企业。
三、确定任职资格
四、样板员工行为资料收集
五、建立试行的胜任能力模型
六、验证胜任能力模型的效度
七、正式发布胜任能力模型
D23瑞拓科技发展股份有限公司人才测评方案 一、测评目的 根据公司的发展要求，通过对公司真实员工的全面测评，了解每位员工的职业素质及其发展潜力，给公司提供每位员工的测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。 二、测评内容与方法 本公司此次人才测评方法采用纸笔测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试。 本方案的纸笔测评只测试基本职业素质，而不进行知识水平考试，为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。以下是本方案基本职业素质测试表： 主要实施程序 （一）胜任特征分析与测评工作方案设计 了解公司文化，根据公司的评价需求，通过行为事件访谈，构建各类职位的胜任特征模型，确定测评要素和测评方法，形成本项目的测评工作方案。 （二）人员分析 根据工作说明书，确定任职资格要求，主要对各部门高级人员进行测评，且侧重于职业性向测评， 2?测评实施阶段 进行各项笔试准备工作，并提供笔试实施材料供公司组织实施测试。人力部提供测评（卡特尔16PF: ://.xyxinli./psytest/psytest6.htm ;霍兰德职业倾向测 验：：//.chqker./hld.php），跟进测评过程，也可书面测评，但限于霍兰德职业倾向测验（在后面附）。各被测员工可在1周内自由选择施测时间，本工作在17周完成。 3 ?综合分析与评价报告撰写 根据各职位的胜任特征具体要求，对以上测试结果进行综合分析评估，撰写并提交各中高管理层的综合评价报告，以及有关公司人力资源管理的综合建议报 四、费用预算 由于公司的人才测评方案没有外包，而且测评形式比较单一，测评成本将在100元以下，另外专家咨询费用约2000元。
大家注意： “情景模拟的基本原则”“分别比较心理测试、面试、观察评定、情景模拟四种方法之间的异同”这两道题我没有找到标准答案，谁找到标准答案了发给我一份嘛。 轻纺向星烨 一、填空题 1.素质是个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。 2.素质测评的理论基础是：1918年，桑代克提出：凡客观存在的事物都有其数量，1939 年，麦柯尔进一步指出：凡有其数量的事物都可能测量。 3.在素质测评中，信度指测验的可靠性，效度指测验的有效性。 4.测评标志的形式有：评语短句式、设问提示式、方向指示式。 5.知识考试简称考试，主要通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结 构进行了解的方法 6.所谓情景模拟就是要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素 质、潜在能力的一系列方法。 7.面试指经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评 应试者有关素质的一种方式。 8.测量就是依据一定的法则使用量具对事物的特征进行定量描述的过程。 9.专业知识考试，又称深度考试，主要考试内容是指和应聘岗位有直接关系的专业知识。 相关知识考试，又称结构考试，主要是了解应聘者对应聘岗位有关知识的考试。 10.测量的基本要素中，测量的参照点分为绝对参照点和相对参照点（不能乘除）。 11.测评内容由测评目的与所测客体的特点决定。 12.素质测评四要素：行为样本、标准化、难度或应答率、信度和效度。 13.人格的特性：整体性、独特性、稳定性、功能性、自然性和社会性的统一。 14.知识考试的考察层次有：记忆、理解、应用。 15.情景模拟的特点是：针对性、动态性、行为性、互动性。 16.胜任特征中，知识技能是表层特征，而社会角色、自我概念、特质动机是深层特征。 17.测评指标是对测评对象特征状态的一种表征形式。单个的指标反映测评对象某一方面的 特征状态,而由反映测评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合,就是测评指标体系。 18.百科知识考试的目的主要是了解被试者对基本知识的了解程度,以及他掌握知识的水平。 19.面试的特点有：对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的直接互动性、判 断的直觉性。 20.测量的基本要素中，测量的单位要做到有确定的意义、有相等的价值。 二、简答题 1.测评与考评的区别？ 答：（1）测评主要是对主体工作前条件的分析与确定；考评主要是对主体工作后结果的分析与审定。 （2）测评为考评提供起点与背景；考评为测评提供实证与补充。 （3）测评是对人与条件的测评，以任职资格为标准；考评是对事与结果的考查，主要以职责任务为标准。 （4）测评为人事配置作依据；而考评是对配置的优劣作评价。
人才测评是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率和效益而出现的一种服务。 人才素质测评的内容是直接影响工作绩效的个体因素。许多研究表明，直接影响工作绩效的个体因素主要包括：概念认知能力、情感智慧、社会行为能力、行为风格及专业知识和技能。 概念认知能力即一般认知能力，指接受、处理和发出概念信息的能力，主要包括推理判断、言语理解、数量关系、空间能力、知觉速度等。一般认知能力反映了人的基本认知操作过程中的智慧功能水平。基本认知操作是通过基本认知加工过程（分析、综合、识别、判断、推理等）操作概念的基本表现形式（语词、数字和图形）的过程。智慧功能水平是指个体在单位时间内所能加工的信息的质量和数量。因为基本认知操作贯穿于几乎所有的工作之中，它是一个人的学习能力、适应能力和工作潜力的基础，因此，一般认知能力测验对几乎所有工作都有很高的预测力。 情感智慧是指在接受、处理和发出概念信息、自我信息和人际信息时的惯常体验，主要包括：情绪稳定性、进取心、自信与尊重等。情感智慧对个体的工作绩效影响很大。情感智慧的预测力来自于它们的激活作用和自我约束机制。 社会行为能力是指表现在接受、处理和发出人际信息方面的、稳定的个性特征，主要包括如下内容：友善和乐群、自控意识、人际交往技能等。社会行为能力是影响人际交往成败的经常性因素，也是影响社会工作（管理、秘书、业务员等）的成败的经常性因素。通常把情感智慧和社会行为能力合称社会成熟程度。与社会成熟程度有关的因素是对个体的事业成就有着重要影响的动力源泉或调节动力取向的杠杆。 行为风格是个体在解决问题的过程中所表现出来的只是区分维度但无优劣之分的人格特点，主要包括：务实与创意、重逻辑与重感情、内倾与外倾、兴趣和价值取向等等。一方面，一种行为风格更适合于某一类工作；另一方面，行为风格不一样的个体在做同一种工作时会表现出不同行为特点。但行为风格不决定工作的成败，决定工作成败的因素是一般认知能力、社会成熟程度及专业知识和技能。 人才测评的指标要素 能力 学术界通常把能力理解为顺利完成某种活动且直接影响活动效率所必备的心理特征。它是在遗传素质的基础上，经过培训教育，并在实践活动中吸取集体智慧和经验而形成发展起来的。 对能力概念的理解，可以从三个方面人手： 1、能力总是和人的某种活动相联系并表现在活动的全部过程之中。 2、能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征，但活动中表现出来的心理特征并不都是能力。如活动中表现出的情绪、态度、意志等均属非能力的范畴。 3、能力是保证取得成功的基本条件和必要条件，但不是惟一条件。任何活动能否成功，除能力外，还取决于操作技能、情感态度、人际关系等因素。
中国南方人才市场测评中心测评问卷 问卷编号：016 本测验共有212道题，都是有关个人的兴趣和态度的问题。每个人对这些问题是会有不同的看法的，回答也是不同的，因而对问题的如何回答，并没有“对”与“不对”之分，只是表明你对这些问题的态度，请你尽量表达自己的意见。作答时，请注意以下几点：(时间40分钟) 1、每一测题只能选择一个答案； 2、不可漏掉任何测题； 3、尽量不选择中性答案； 4、凭自己的直觉反应进行作答，不要迟疑不决，拖延时间。一定要在半小时内完成整个测验； 5、有些题目你可能从未思考过，或者感到不太容易回答。对于这样的题目，同样要求你做出一种倾向性的选择。 1、我很明了本测验的说明： A.是的； B.不一定； C.不是的。 2、如果有机会的话，我愿意： A.到一个繁华的城市去旅行； B.介于A与C之间； C.游览清静的山区。 3、我有足够的能力应付各种困难： A.是的； B.不一定； C.不是的。 4、即使是关在铁笼里的猛兽，我见了也会感到惴惴不安：A.是的； B.不一定；C.不是的。 5、我总是不敢大胆批评别人的言行： A.是的； B.有时如此； C.不是的。 6、我的思想似乎： A.比较先进； B.一般； C.比较保守。 7、我不擅长讲笑话、说趣事： A.是的； B.介于A与C之间； C.不是的。 8、当我见到亲友或邻居争吵时，我总是：A.任其自己解决；B.置之不理；C.予以劝解。 9、在社交场合中，我： A.谈吐自如； B.介于A与C之间； C.保持沉默。 10、我愿做一名： A.建筑工程师； B.不确定； C.社会科学研究者。 11、若“CAAC”的对应数是“3113”，那么，哪一个是“ACCAA”的对应数 12、阅读时，我喜欢选读： A.自然科学书籍； B.不确定； C.政治理论书籍。 13、偶尔我会想到一些坏得说不出口的话。 A.是的； B.否。 14、我认为许多人都有些心理不正常，只是他们不愿意承认： A.是的； B.介于A与C之间； C.不是的。 15、我希望我的爱人擅长交际而无须具有文艺才能： A.是的； B.不一定； C.不是的。 16、对于性情急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待：A.是的;B.介于A与C之间;C.不是的。
连云港师范高等专科学校《人员素质测评与员工招聘》课程设计 设计题目：XXX有限公司地区销售经理招聘测评方案姓名： 系科： 专业、班级： 任课教师： 连云港师范高等专科学校经济法政系
目录 1. 企业简介 (3) 2. 岗位说明 (3) 3. 测评目的 (5) 4. 测评内容与方法 (5) 5. 测评结果应用 (5) 6 .附件一：纸笔考试题 (6) 7.附件二：心里测试：问卷法题目 (7) 8附件三：面谈：深度访谈方法题目 (15) 9.附件四：无领导小组讨论法问题 (16)
、公司简介 XX有限公司成立于2007年12月，隶属于山东省煤田地质局，注册资金2000 万元，拥有总资产5亿多元，其中流动资金2亿多元。公司前身为山东帝苑置业有限公司泰安分公司，先后在济南、泰安、潍坊等地参与开发了多个楼盘，取得了良好的社会效益和经济效益。公司机构设置为“六部一室”，即开发部、工程 部、成本控制部、物业部、营销策划部、财务部和办公室，另拥有全资子公司一山东泰山帝苑物业服务有限公司，共有职工39人，其中拥有中、高级职称或大学本科以上学历的人员占职工总人数的80%以上,具有雄厚的资金实力和高度专业化的项目开发管理能力，是山东省房地产届的一支具有强烈的社会责任感和引领房地产业科技创新的国有地产新军。 二、岗位说明
工作条件： 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危险性:基本无危险,无职业病危险 三、测评目的 人才素质测评要通过知识考试、面试、标准化的心理测验和评价技术中心等一系列的环节，通过这些环节不仅可以通过简历等掌握应聘人员的表面信息，而且可以通过交谈、测试等了解隐藏信息，更加全面的获取应聘人员功能信息。招聘两名合格的符合公司要求的地区销售经理 四、测评内容与方法 1. 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。 2. 纸笔考试 纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。 3. 心里测试：问卷法 心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 4 ?面谈：深度访谈方法 面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。 5.情景模拟：无领导小组讨论法 情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。 五、测评结果应用 根据职位的胜任特征具体要求，对以上测评结果进行综合分析评估，将测评结果反馈给
人才测评主要方法 1．心理测验 心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 2．面试 面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）。 近年来结构化面试越来越广泛地被采用。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。 相对于传统的面试，它的优势在于： 针对性强——进行结构化面试的第一步工作是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。 标准化——针对应聘同一岗位的不同应聘者，结构化面试的题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。这种标准化的测评方法大幅度地提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。 结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。 3．评价中心 评价中心技术综合运用了各种测评技术。它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，这种方法有时被称为情境模拟的方法。 评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有文件筐或公文处理测验，无领导小组讨论，角色扮演，根据所给的材料撰写报告，演讲辩论，案例分析等。 文件筐作业
````````15个HR常用的人才测评工具，你会用几个？ HR的朋友们因为工作需要，一定听说过大大小小的各种人才测评，多少也会接触一些。小编帮大家整理了15个在职场流行的测评工具，做下简单的介绍。 1，DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。 应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。 局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2，MBTI 全称为：Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP拥有它的版权。 应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，小编认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。 3，CPI 全称为California Psychological Inventory，加利福尼亚心理调查表。 CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。
四、案例分析 1某大型保健品公司（以下简称“R公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、 营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业 首家上市公司。随着业务的发展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发 展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使R公司的品牌真正 成为国内、国际知名的一流品牌。 一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌经营团队，R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业 评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。 假设你是专业测评机构项目工作组的带头人，请你为R公司的三类人进行评估写出你的 评估步骤，并给出你的评估意见。 第一步：前期沟通与访谈 为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈： 首先，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息，然后对起进行统计整合；其二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈； 第三，采取两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360。访谈。 通过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中心的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。 第二步：建立胜任能力模型 为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人员达16人。研讨会上, 专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提岀了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。 在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向R公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。 建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力） 心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为： 1）职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等； 2）核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等； 3）心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等； 4）知识素质：包括市场营销、法律、财务等。 第三步：确定评估方案 结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括： 1）心理测验一一主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；
企业人才测评结果的三种实用分析 在我国人力资源管理的研究和实践中，对于人才测评的内容 和方法的研究较多，而对于人才测评结果的分析与处理则极少。 采用科，学的方法分析人才测评结果，提出有针对性的改进措施，是人力资源管理者的重要任务。下面是有关企业人才测评结果的 三种实用分析，欢迎阅读! 随着知识经济的兴起和人力资源管理观念的树立，越来越多 的企业采用了人才测评技术，以增强人事决策的科学性。笔者曾 长期从事民营企业人力资源测评工作，对人力资源测评结果的处 理积累了丰富的实践经验，现从三方面对人才测评结果的分析技 术进行简明扼要的剖析。 一、个人导向分析 个人导向分析是基于具体测评对象的测评结果的分析。对个 体受测者进行分析，是人才测评的最基本功能。人才测评结果的 个人导向分析可以从以下三个方面进行： 第一个人特征分析。个人特征是指人才测评所考察的受测者 某个方面或多个方面的特点。它可能是受测者的个性心理特征， 如气质特征、性格特征和能力特征;也可能是受测者的领导方式， 如民主的、放任的、专制的领导方式;还可能是受测者在工作态度 和贵任心方面的状况。对受测者个人特征指标的绝对值进行分析，
通过对受测者某个指标(如智力)与常模的比较，可以分析他的优势与不足，从而为人事决策提供依据。 第二，个人特征观测值的变化情况分析。根据被评人在历次人事评定中评定成绩的稳定性与变化差异，可以分析其个性特征与发展变化规律。一方面，受测者在多次测评中稳定不变的特征能较真实地反映员工的个性特征，可作为人事选拔的重要依据;另一方面，或由于工作适应、培训进修等原因，员工在技术熟练程度、敬业精神等方面会发生显著提高，同时由于职业倦怠、管理冲突等原因，员工在工作态度、团队精神方面出现下降。因此通过对员工前后多次测评结果的变化情况进行分析，可以寻找员工出现变化的原因，进而找到解决问题的办法。 第三。个人特征与职务特征的匹配分析。对受测者的个性特征与该岗位员工的素质特征进行对照分析，可以找到受测对象的个人特征与职务特征的匹配程度。一方面，可以开发受测者的内在潜力。寻找激发其工作积极性的途径，分析其在成长发展过程中期望获得的帮助，以及组织应为其提供的条件;另一方面。也可以对受测者与职务需求不匹配的特征提出改进建议，提高受测者个人绩效。 二、群体导向分析 群体导向的分析是以所有受测者的总体结果为对象的分析。 在人才测评中，对指标的分析只有在参考了群体的总体状况
中国银行总行因业务发展需要，在2008年校园招聘中计划招收约150人左右应届毕业生，招聘部门涉及财务管理部、风险管理部、授信执行部、海外机构管理部、法律与合规部、公司业务部、国际结算部、营业部、个人金融部、全球金融市场部、金融机构部、托管与投资者服务部、电子银行部、运营管理部、收付中心、账务中心、票据中心、客服中心、信息中心、管理信息中心、集中采购中心、战略发展部、稽核部、国际金融研修院、管理培训生、办公室、人力资源部、司库等28个部门，主要面向经济金融、财务会计、数学统计、法律、信息科技、英语、西班牙语、市场营销、管理、人力资源类专业的硕士研究生。总行领导希望在专业笔试、英语面试、综合面试等传统考试环节的基础上加入能力素质测评，将各环节有机结合起来，全面、综合考察应聘大学生各方面的素质。 二、项目目标 1、客观、全面考察应聘大学生个性特征和创新能力、团队合作、人际交往、分析思维等能力，了解他们的发展潜力，为最终用人决策提供准确地参考依据。 2、提高校园招聘选拔效率，降低招聘成本，快速为最终用人决策提供参考。 3、减少潜在用人风险，规避因用人不当造成的损失，做到人尽其才、人尽其用。 4、素质测评组织实施流程和测评系统使用培训。 诺姆四达的咨询顾问根据多次成功为银行类机构进行招聘选拔测评的经验，并与中行总行领导的多次沟通为本次校园招聘量身订制了中国银行校园招聘通用测评产品，主要用于考察应聘大写毕业生的沟通、合作、创新、分析思维以及个性等方面内容，涉及5大类20个评价指标。2008年1月5日诺姆四达工作人员进入总行校园招聘场地检查测评产品和计算机设备，2008年1月6日-13日，诺姆四达配合中行总行校园招聘考试为进入复试的约500名大学生进行素质测评，同时为总行人力资源部1名员工进行了素质测评组织实施流程和测评系统使用实操培训，达到了可以总行立足自身需求自行组织、维护、管理素质测评目的。 本次测试全部实现网络化实施、网络化管理，每位测试者根据系统的提示在100分钟左右即可完成全部测试，测试组织者在测试当天可以立即得到所有应聘者的成绩排名和每位应聘者关键能力素质的详细分析报告，做到了“考生还没离开考场，测评报告就已经打印完成”。测评结果为总行领导的选人、用人提供了丰富的决策依据，也再次证明了标准化在线测评产品对于提高企业招聘效率的有效性。 三、项目价值 1、标准化测评手段和程序，标准的评价指标和评分标准，避免主观判断的影响，为企业最终用人决策提供公正、客观的参考依据，简化招聘考试的繁琐工作。 2、能同时容纳众多应聘者同时测试，功能强大的数据管理终端，可以即时生成测试报告，轻松完成应聘者横向比较和对个别应聘者的特点把握，有效提升招聘效率，降低招聘成本。 3、融合诺姆四达为中国建设银行总行、浦发银行、上海银行、中国工商银行等多家银行
人才测评对企业个人有何作用？ 管理大师彼得•杜拉克（Peter Drucher）认为：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。杜拉克同时强调：没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但总的来说，经理们所做的人才选聘决策并不理想，一般而言，平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败。 由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。究竟是什么原因呢？因为大多数经理们在人才选聘过程中受到了传统招聘模式的局限（简历+面试+试用）。传统的招聘、选拔大多重视人才的知识和技能，而事实上一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、态度、自信等特点关联性更大。这就是为什么有一些老板文化程度不高，但却凭借对机会的敏感、决策的果断、意志的顽强而取得成功，而相当一部分高学历者却碌碌无为的根本原因。 如何才能快速、准确、深入地了解您所需要的人才呢？ 人才选聘专家认为，人才选聘首先是要知人，知人才能善任。也就是说，我们不仅要知其所掌握的知识水平和技能水平，还要知其态度、个性特征、发展潜能和内在动机。知识、技能在一个人身上比较容易表现因而容易测量；而一个人的态度、个性特征、发展潜能、内在动机等重要素质则必须借助专业的人才测评技术来进行测量和了解。 在人力资源管理工作中大家常常提及的“人”（人才特征）、“岗”（岗位特征）匹配，其实就是人力资源管理的两大基石——岗位分析与人才测评。 任何企业要取得成功，都必须做好这两大基石的匹配与平衡，特别是对企业核心资源--人才的选聘工作，更是需要充分利用科学的方法与科学的工具来降低招聘成本、提高招聘成功率，高效挑选最适合企业的人才从而提高企业整体绩效。 人才测评作为有效的管理工具，已经在大多数跨国企业中广泛应用。在中国，人才测评也受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎。在上海，近几年来100多家大中型企业、三资企业先后运用人才测评手段来选拔中高级管理人才；在北京，市委组织部和市人事局已连续两年在面向社会招考50多名局级干部中采用了人才测评技术；在深圳，华为、万科等知名企业内部聘用了心理学研究生专门负责人才测评工作；在广州，广州市质量技术监督局、广东用友软件、天河城物业、广东省盐业总公司、亚洲国际大酒店等单位在人才选聘过程中已全面引入人才测评技术。人才测评已经发展成为人力资源开发整体解决方案的一项重要内容。 人才测评对个人的作用： １、促进自我认知：人才测评可以帮助个体客观认识自己、深入了解自己，知道自己的能力水平、兴趣爱好、职业价值观，在进行职业生涯规划设计时能够准确地进行职业定位，从而能够因势利导，明确自己的职业发展方向。 ２、促进个人择业：人才测评通过为各类人才提供专业化的第三方素质评价，以及为各类企业提供评价人才服务，使个人能够根据测评结果判断、寻找到真正适合自己的工作与职业。 ３、促进自我发展：人才测评可以使每个人认清自己的基本素质，知道自己的长处和短处，优势和缺陷，从而有针对性的接受教育培训，并在实践中尽量扬长避短，更好地自我发展。
e-profiling 测评工具名称（中英文）：e-profiling 诞生/研发地：德国 开始使用的年代：90年代 进入中国的时间：2007 原理/理论基础：以前人力资源测评的理论依据仅限于以心理学与逻辑思维相结合为基础， 理论的偏颇导致测评结果的准确性、客观性大打折扣。E-profiling以心理诊疗，医学以及神 经学的最新科学研究成果为基础，特别是把鼠标的移动作为神经学应用的联系纽带，从而实 现了人员思维、感官及决策过程的整体结合。程,工具的语言版本：没有语言限制，不依赖 于语言和文化。 使用的条件：无限制，可本机也可通过Internet 测评的问题数量：非问题制，通过玩迷宫游戏来测试 需要的测试时间：30分钟 是否有职位分析：评估人的表现, 和表现能力的新工具，主要有以下9大块的分析：智力、 情感以及决策过程的灵活性；互动和沟通；绩效和工作策略；学习能力；激励；外因和内因 的倾向性(自身和外部环境的要求)；资源利用；团队合作；应变能力。 是否有认证培训：暂无 是否有配套软件：有，免费提供 测评报告产生时间：48小时内 测评报告的种类：PDF文件，确保报告不可更改 应用的范围/功能：公司企业，科研、教育机构等的人才招聘、培养计划，以及在大学生、 高中生的职业规划。包括企业招聘，选拔晋升，员工管理，管理能力和销售能力审核，团队 建设等 工具的独特性：E-profiling以游戏的方式搜集测评者的信息，有效克服了被测者记忆考题 产生的问题，从心理学，神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价。独立于语言， 独立于文化、没有社会的喜好、没有观察者的偏见。 本土化/华人研究的成果：详情见 测评的成本：150元RMB/份 PDP 测评工具名称：中文人力资源动态诊断系统 英文PDP（Professional DynaMetric Programs） 诞生/研发地：美国 开始使用的年代： 1978年 进入中国的时间： 2000年进入大陆（中文汉化部分已进入台湾15年） 原理/理论基础： PDP是以心理学、行为学、管理学等为基础，通过了解成功领袖如何掌握自己的天赋特质，在性格核心优势，就能找出使自己制胜的成功关键。他的有效性已经透过四种研究方法被证实：结构、促成因素、内容有效性。经过研究机构的调查显示当PDP系统所建议的程序被采纳执行时，则其误差率低于4%。 工具的语言版本：8种语言版本 使用的条件：单机版 测评的问题数量： 60个题 需要的测试时间： 6分钟
据悉，目前在国内从事人才测评的机构众多，通过搜索，国内目前从事人才测评服务的公司有2000余家，这些公司分为以软件销售为主的公司和以测评实施服务为主的公司，前者是将软件销售给企业，主要用于人才的招聘、选拔和考核；后者通常并不销售软件，而是利用自己熟悉的测评工具帮助企业招聘的人员进行选拔、考核和开展人力资源普查。 这些公司可分为三大类：政府测评机构、国际测评机构和民间测评机构。本次研究就是从这三类里面选择市场份额较大、发展态势良好的公司作为分析目标。本分析所涉及的公司及各公司特色产品如下： （一）政府测评机构 本次调查所涉及的政府测评机构是：人事部人才流动中心和双高人才发展中心。 人事部全国人才流动中心是中华人民共和国人事部直属的专门从事全国人力资源开发与人才流动服务的综合性人才服务机构。它是以党政领导干部和国有企业领导人选拔考核为主要测评项目的组织部门的测评系统。主要客户为是大型国有
企业、政府部门，比如国家环保总局对外合作中心、贵阳市委组织部、黑龙江省委组织部、湖南省委组织部、国家知识产权局等。 双高人才发展中心是中国人才测评机构的排头兵，它拥有一支40余名既掌握现代人才测评技术，又具有丰富实践经验的专业人员组成的测评团队，团队平均年龄32 岁，硕士及以上学历占96% 。双高人才测评以自主研发的“领导人才考试评价体系（BLAS）”为技术依托，拥有自主知识产权的测评工具30 余项。曾多次承担了北京市党政领导人才和企事业高级经营管理人才的公开选拔工作及后备干部素质测评工作，树立了良好的品牌。 1、这些机构的市场优势在于： （1）在其服务领域处于垄断地位
由于这些机构拥有着雄厚的政府背景，因此在政府和事业单位项目招标时占有很大优势。甚至由于某些服务环节涉及国家机密或行业机密，因此很多项目根本不会采取公开招标，而是内定这些机构提供服务。 （2）利润率大 由于客户是政府机构或大型国企，所以报酬一向非常丰厚。 （3）国家制度支持 现在国家实行政府官员和国企高管的竞聘上岗制度，因此政府采购项目还会越来越多，利润越来越丰厚。 2、这些机构的问题是：
案例分析报告 课程人才素质测评 班级 姓名 实验项目人员测评案例分析 2013年月日
实验（实验项目序号） 人才素质测评课程实验报告实验地点：
通过简历从107位应聘者中选拔出三位进行面试，比例过少，有可能错失其他优秀人才。 （2）甄选手段不完善 面谈之前缺乏相应的心理测评、情景模拟等测评手段，对应聘者的心理素质、团队协作、潜在能力进行测评。 （3）缺少用人部门的参与 MJ公司的这次面试考官只有人力资源部门经理及相关专家，缺乏用人部门的参与，这样可能会导致录用人员不符合部门的用人标准。 4、改进措施 （1）简历的筛选比例应合理 （2）面试考官应包括人力资源经理、相关领域专家和用人部门主管 （3）在面试之前对A、B、C三人进行“标准化的心理测试”和情景模拟测评 （4）在面试后需要对A、B、C三人进行面试反馈 三、案例回答 1、候选人比较： 见附表2 2、如果仅凭以上面试并由你来拍板，你会录用A、B、C中的谁？为什么？ （1）比较之下，只有B候选人是最适合的。 （2）B的行业资历是充分的，具有丰富的实战经验。 （3）分析候选人B在面试过程中的表现： 第一个问题，B的回答，让人觉得她是经过识别机会和风险的，并采取了行动把握先机的， 第二个问题，B的回答，显而易见的在稳定了前公司的台阶又不着痕迹的赞了现在的目标公司，这是一个为人处世的稳重和尊重； 第三个问题，B得回答很得体，心理学上表示，对人际敏感的人有一定的辅导他人的能力。这就表示了有利于团队的协作，符合公司的文化理念， 从HR招聘原则上的“最佳匹配原则”上可以知道最佳匹配的目标是实现企业的核心文化、成文不成文的规定以及企业的奋斗目标与员工的性格和喜好相吻合。大多数工作环境是微妙的，难以言明的。如果新员工的性格和公司的文化相匹配，他们就能够很快融入公司，并发挥出自己的作用，无需和某些可能他们自己都说不上来的不匹配带来的不适做斗争。 最后一个问题上，B的回答让我们知道一位会从自己身上找错误的人，是个可以承担的人。 这符合了HR的招聘原则——“善于总结”。具有能吸取教训，善于总结这方面能力，也侧面反映了面对和解决困难的能力。能总结失败并举一反三的应聘者，进步往往神速。公司需要这样的人才，更需要能敏锐发现问题，提出解决方案的人。 3、如果三人中必须放弃一个人，你会放弃哪一个？为什么？ （1）从实验室的评价还是面试反馈的结果来看： A的骄傲自大的性格、而且有种不负责任的表现。首先在回答第一个问题时，我们感觉A做这项研究是为了应付导师，而并非为了自己兴趣和爱好去要就的，这样的结果我们认为一旦时间久了或者遇到挫折，项目容易收到影响和破坏。 （2）从对问题的回答的表现来看： 第二个问题的回答显然过于草率。在面试中这样评价过去的企业，我会让现在面试公司担心以后你是否会在其他公司面前评价自己，影响公司形象。接下来的问题的回答，A的为人处世，尤其是与上级领导相处能力太差，而且做事情缺乏一定的责任心，一旦遇到挫折和失败，很容易选择放弃，而且他的回答也会让你感觉A为人过于自负。 （3）我们认为企业要招聘自己的员工，应选择合适自己公司的员工。 A为人、性格和做事的态度，会让你觉得他难以融入自己团队，这样很难与自己的公司共同成长。企业选择人才不仅仅要做注重员工工作能力，还要关注员工性格、态度等其他方面。招聘的过程中我们应该抓住面试者的重要优势，再不影响效益的情况下，加强员工内部的稳定性和公司的凝聚力，减少人才的流
通过人才测评分析结果以及本人对自己的认识、朋友对我的评价，我认真的认知了自己。 1.职业兴趣：研究型，希望日后能在科研方面工作。 2.职业能力：逻辑推理的能力相对比较强，而信息分析能力也不错的，比较喜欢对复杂的事务进行思考，将复杂事物简化。 3.个人特质：喜欢追求各种不明确的目标；观察力强,工作自觉、热情，能够吃苦耐劳；主张少说多做；爱学习；喜欢独立工作。 4.职业价值观：基于家庭条件，首先考虑待遇较高的工作，对所选择的职业要有能从中不断学习并获得新知识的机会；当然，如果没有工资收入限制，我会先考虑自己最喜欢的工作，同时考虑这份工作是否能实现自己的目标或者自己的理想；最后，也考虑这份工作我是否合适去做，我的能力是否能胜任，等等的一些相关的问题。 5.胜任能力： 1）能力优势：头脑灵活,有较强的上进心，逻辑推理能力比较强；相信自己行，能全神贯注，能够客观地分析和处理问题，对自己要求严格，经常制定目标. 2）能力劣势：一件事做第二遍定会出错；做事过于理性，而有时候应该是按常规出牌的；有严重的个人中心主义,有时听不进别人的劝导；
自我分析小结： 我认为自己明确职业兴趣及方向，有一定的能力优势，但是也有一定的能力劣势，所以要发挥自己的优势，培养自己不够的能力。平时要多对自己的不足进行强化的训练，譬如，要多练练写作，多看一些课外书，拓宽自己的视野，等等。 二、职业认知与决策 职业认知 1.家庭环境分析: 家庭经济能力仅能维持正常的生活，我的学习费用为全额贷款。我的父母亲的工作不够稳定，所以经济收入不稳定。家庭文化氛围一般,姐姐从医，妹妹钢琴弹得不错，父母亲均未完成九年义务教育，但支持我们最低完成大学教程。 2.学校环境分析： 我就读于天津医科大学，生活环境一般，教学设施齐全，且比较先进，教学水平也较先进，只是学校更重视研究生，我们本科生不受重视；所在预防医学系虽不是全校最好的学科，但专业课的科目开设受到一致好评，毕业的就业率百分百；教学质量高，师资雄厚，总的来说，整体教学还是在不错的。
从四个维度出发选择人才测评工具 人才测评技术在中国发展了十多年，目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么，企业应当如何选择人才测评工具呢？ 人才测评工具的选择应该以应用为导向，从测评目的、测评岗位、测评对象、工具特点四个方面出发匹配相应的人才测评工具，并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。 ▌根据测评目的来选择 所谓测评目的，就是通过人才测评要解决什么问题，实现什么功能。通常人才测评的目的，可以分为以配置性测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。 1、配置性测评 也叫任职测评，它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。 除知识、技能、能力外，配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评（人格测验、动机测验）、行为化面试等工具。 2、选拔性测评 与配置性测评有所不同，选拔性测评它没有明确的目标岗位，测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”，而不是现实的工作能力。 由于往往由于人数较多，对测评的精度要求不太高，一般采用群体互动式的测评方法，如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。 3、考核性测评 又称“鉴定性测评”，是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它 涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为（管理）风格等“非能力”指标。通常采用多维行为反馈技术（360度评估反馈）、述职答辩等方法。 4、发展性测评 它通过全面地了解被测者的能力特点，从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力，识
公司人才测评方案 一、测评目标 1．了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。 2．为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。 3．为干部后备队伍的建设提供基础。 4．为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。 5．为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。 6．为公司在用人筛选上提供参考资料。 7．形成公司360度人员考评系统。 二、测评指标结构体系 测评容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行，将主观评价和客观测评技术相结合，主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合，客观技术评价中将笔试、面试、土作模拟和评价中心等技术相结合，做到全方位评价一个职员，即实施360度测评。 1．工作态度评价指标 对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度，以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。 2．素质测评结构体系 依据公司各岗位工作分析的职位要求，含人格特点、管理风格等项。 3．绩效考评结构体系 每月工作完成率；季度、年度评议；特别业绩与贡献。 三、测评方法 1．人事测评量表 人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质，包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测，管理人员与普通员工一同进行，还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。 人事测评量表包括以下几个方面： 心理测验问卷：了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质。适用于全体员工，包括中高层管理者。
企业人才测评指标体系构建案例 美岛服装有限公司创建于1991年，是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市，现有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使公司的经营业绩不断上升，并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。 今天面对激烈的市场竞争，公司加快了向经营型企业转变的步伐，并制定了稳住日本市场、大力拓展国内市场和欧美市场的企业发展战略。管理层从企业发展战略出发，敏锐地认识到要实现这一目标，人才是关键。为了发现人才、用好人才，并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。 该公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。公司的非计件员工有80人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过这次测评，达到以下几个目的： 希望通过科学的人员测评，
对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源； 希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。 一、测评客体和目的 1.测评客体：公司的非计件员工，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，如人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂。 2.测评目的： 希望通过科学的人员测评，对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源； 希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。 二、初步确定测评内容 一般来说，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几大方面组成，其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素；身体素质包括健康状况和体力状况两个方面；文化素质由知识素质与专业素质构成；而工作技能包括专业技能与社会能力。于是该公司总结出的初步测评指标体系见下表1所示： 表1 初步的测评指标体系 测评要素（测评内容）测评目标 心理素质智力、人格和价值观