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第20章项目集管理
★★★1.项目管理协会（PMI）将项目集定义为“经过协调管理以获得单独管理所无法取得的收益的一组相关的项目、子项目集和项目集活动”。
如果项目集各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征，只是资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合，而不是使用项目集方法来对这些组件进行管理。所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目管理方法对其进行管理。P562
2.“项目集活动”定义为“在项目期间执行的、清晰的、已安排好的工作组成部分”。事实上，在项目集内有很多项目集经理开展的、对项目集推进十分重要的任务和行动，也应该被称为项目集活动。
3、各种角色和职责界定：项目经理、项目集经理、项目集管理团队成员、项目组合经理、干系人、发起人和收益人：P563
4、项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。P563
5、项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。
6、项目集商业论证阶段的项目集计划还只是粗略的，主要是为了配合项目集的商业论证和对关系人的影响而对项目集愿景和使命的描述。随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。项目集路线图与项目集进度计划类似，项目集路线图主要适合于为规划和制定更加详细的时间表而勾勒出的主要项目集事件。
7、项目集管理过程：评估项目集与组织战略一致性，项目集愿景和计划，项目集路线图
8、项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是项目
集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实战和流程。
对于项目集治理，主要包括以下几个方面的具体内容。
(1) 项目集指导委员会的建立。
(2) 项目集指导委员会的职责界定。
(3) 项目集治理和项目集管理之间的关系。
(4) 与项目集治理相关的个人角色。
(5) 项目集作为治理主体——项目集组件治理。
(6) 其他支持项目集管理的治理活动。
9.项目集指导委员会（或项目集治理委员会、项目集董事会，监督委员会），是项目集的决策机构，其职责主要是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项目集执行与组织的战略目标保持一致，并为指导项目集的正常管理提供支持。
★★★10.支持项目集治理的其他活动：治理功能通常包括创建五种支持能力，包括项目集管理办公室、项目集管理信息系统、项目集管理中的知识管理、项目集管理审计支持和项目集管理教育和培训。这些活动可以有单独的项目集治理委员会创建，仅用于支持该项目集，也可以看做是组织的核心资产，由组织来创建。有的项目集办公室是非正式的，从各个组成部分中临时抽调人员组成。P570-571
★★★11.项目及生命周期管理：根据项目集收益的实现情况，将项目集生命周期划分为项目集定义阶段（包括构建项目集，项目及准备）、项目集收益交付阶段（包括组建规划和授权，组建监管和整合、组建移交和收尾）和项目集收尾阶段三个过程。P572-575
★★★12.项目集管理过程域分为项目集管理绩效域和项目集管理支持域两类。这是与项目管理非常不同的。项目管理只是从项目生命周期和知识域两个维度对项目管理过程进行分类。P575
13.项目集绩效管理主要包括项目集战略一致性管理、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理等方面的内容。
★★★14.信息系统集成项目管理包括整体管理、范围管理、进度管理、财务管理、采购管理、沟通管理、质量管理、干系人管理、人力资源管理、资源管理、收尾管理、风险管理等知识域。P576
(1) 经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目
集和项目集活动属于________ 。
A.项目组合管理
B.组织协同管理
C.组织级项目管理
D.项目集管理
(2) 能够分解为各个子项目的大型项目，应该采用__________方法进行管理。
A.项目组合管理
B.项目管理
C.组织级项目管理
D.项目集管理
(3) 对于项目集而言，其核心构成要素是_________ 。
A.具有协调收益交付的管理特点
B.干系人利益一致
C.共享知识和技能
D.共同的一个领导
(4) 如果项目之间只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些项目最好通
过_______ 方式进行管理。
A.利用项目管理的方法分别管理
B.项目集管理
C.组织级项目管理
D.项目组合管理
(5) ________是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各种备
选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也即是对初始项目集的可行性研究。
A.项目集评估
B.项目集详细可研
C.项目集商业论证
D.项目集方案评审
(6) 按照时间顺序以图形化的方式展现项目集预期发展方向，并在每个时间顺序事件建立系列的文档化标准，同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系，以及项目集里程碑之间的关键依赖，传递业务战略与规划的优先级之间的连接可以被称为__________
A.项目集愿景
B.项目集商业论证
C.项目集治理
D.项目集路线图
(7) 通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动，保证项目集活动与组织战略目标相一致的活动称为__________。
A.项目集愿景
B.项目集变更
C.项目集治理
D.项目集路线图
(8) 项目集指导委员会的主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。_________ 一般不属于项目集指导委员会的责任。
A. 保证项目集与组织愿景和目标的一致性
B. 项目集批准和启动
C. 项目集组件管理
D. 项目集筹资计划审批
(9) 项目集中知识管理主要包括三项内容，_________ 一般不属于项目集知识管理的内容。
A. 跨项目集的知识收集与共享
B. 掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理
C. 项目集审计
D. 存储收集项目集知识和项目集构件的项目管理信息系统建设
(10)根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为___________ 。
A. 项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程
B. 项目集收益的启动、计划、执行、控制和收尾这五个阶段
C. 项目集收益定义阶段、项目集收益交付阶段两个阶段
D. 项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程
14、2018年上半年试题60
（）是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。
A. 项目集指导委员会
B. 项目治理委员会
C. 项目集变更控制委员会
D. 项目管理办公室
试题分析：本题考查的是项目集指导委员会，参考《信息系统项目管理师教程（第3版）》项目集管理，全书第568页。项目集指导委员会的职责：保证项目集与组织愿景和目标的一致性。项目集批准和启动。项目集指导委员会作为项目集的决策机构，需要批准每个项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。
15、2018年下半年试题61
（）不属于项目集准备阶段的关键活动。
A. 建立项目集治理结构
B. 开发项目集章程
C. 建立初始的项目集组织
D. 制定项目集管理计划
试题分析：参考《信息系统项目管理师》第三版教程项目集管理—项目集生命周期—P574；项目集准备阶段的关键活动有：建立项目集治理结构；建立初始的项目集组织；制定项目集管理计划。
16、2019年上半年试题项目集指导委员会的主要职责包括（）、项目集批准和启动。
A、项目审计
B、保证项目集与组织愿景和目标的一致性
C、协调项目集与项目组合的公共资源
D、任命项目经理
试题分析：参考《信息系统项目管理师教程》第3版P568
项目集指导委员会的主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。这些职责主要可以概括如下。
1)保证项目集与组织愿景和目标的一致性。项目集指导委员会的首要职责是确保项目集在其授权范围内定义项目集的愿景和自标，并保证项目集的愿景和目标与组织的愿景和目标保持一致。因为对于大多数项目集来说，组织的愿景和目标是驱动项目集启动和执行的基础，所以项目集必须有效支持组织的愿景和目标。
2)项目集批准和启动。项目集指导委员会作为项目集的决策机构，需要批准每个项目集为实现预期自标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。另外项目集指导委员会还负责批准项目集章程和批准项目集商业论证。
批准项目集章程的主要内容随项目集环境的不同而存在差异，但是项目集章程-般会包括授权项目集管理团队使用组织资源执行项目集的必要权限。同时项目集章程还将项目集及其商业论证与组织战略优先级结合起来，赋予项目集在组织战略中的层级和地位，以决定组织未来对项目集的资源支持和其他方面的保障。而对商业论证的审批作为项目集指导委员会对项目集预期交付价值的正式预测，成为项目集启动的直接依据，以及为项目集提供组织资源支持的正当理由。
16(19下）（）负责批准和监督项目集的人员。
A、项目集治理委员会
B、项目经理
C、项目集发起人
D、项目集经理
参考解析：
项目集治理委员会一般称为项目集指导委员会（或项目集治理委员会、项目集董事会），是项目集的决策机构。负责为项目集的管理方式提供支持。
12345678910 D A A A C D C C C A 11121314151617181920 C C A B B A
第21章项目组合管理
1.项目组合是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。
在任何一个给定的时刻，项目组合代表了它选择的组件的一个视图以及组合的战略目标；然而项目组合中的部件不见得要相互依赖或者直接相关。项目组合代表的组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。
在组织内部可能包含多个项目组合。项目组合包含的组件都需要经过识别、评价、选择以及批准等过程。
如果项目组合内容与组织的战略方向不一致，组织应该考虑对项目组合做出相应的调整。所以，项目组合是组织战略意图、战略方向以及战略进展的体现形式。
2.项目组合中包含的项目既可以位于项目集之内，也可以位于项目集之外。项目组合中的项目集和项目可能没有必然的联系。
★★★3.项目组合中所包含的模块具备如下的共同特征：
（1）能够代表组织的投资或计划投资的活动。
（2）与组织的战略目标一致。
（3）组织可对其进行组合管理。
（4）具备可以被度量、分级以及设定优先级等量化管理特征。
（5）共享和竞争组织资源。
4.项目组合管理首先识别项目集和项目之间的依赖关系，然后根据组织设定的优先级为项目集和项目分配资源（例如人力、设备、资金等）。
5.
6.组织级项目管理是一种战略执行框架，在组织级项目管理中，要求项目组合、项目集与项目与组织的战略方向保持一致。
7.组织战略和组织目标定义了组织如何通过日常业务原作的方式，或者通过项目集和项目的方式来达成组织的战略要求。采用项目组合管理方式有助于提升项目的选择过程和执行过程成功的可能性，组织战略计划识别出组织的竞争优势和核心竞争力。
组织确定战略方向并设置战略目标，战略目标中还应包含组织的远景和使命。将项目组合管理与组织的战略相关联，就可以在组织的项目集、项目以及日常运作活动之间应用资源平衡的方式，使得组织的整体利益最大化。
8.项目组合计划在以下六个方面与组织战略高度相关。
（1）维护项目组合与战略的一致性。
（2）分配财务资源.
（3）分配人力资源。
（4）分配物料或设备资源。
（5）度量项目组合中的模板绩效。
（6）管理风险。
8.项目组合与项目组合中的组件是一种父子依赖关系，就如项目集和项目集中的项目所存在的父子关系一样。
★★★9.项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。
项目集组件通常生成共同的结果或者为了交付一系列共同的利益。
如果多个项目之间的共同之处仅限于同一个客户、同一个卖方、同一种技术或者使用相同的资源，此时应该将多个项目作为项目组合进行管理，而非作为项目集进行管理。在项目集中，需要对组件之间的依赖关系进行集成管理并进行有效的控制。
10.项目管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对项目活动进行管理，以便满足项目需求。
11.日常运作管理包括组织中所有哪些持续进行的活动，这些活动通常具备循环执行的特征。
★★★12.项目组合治理以为着在组织内建立一个治理机构（例如项目组合治理委员会），由该组织对项目组合的投资以及优先级设定做出决策。组合治理机构由一人或多人组成，人员具备所需的权利、知识和经验，以便能够判断项目组合模块师傅与组织战略一致，并作出相应的决策。
★★★13.项目组合管理过程实施主要包括：评估项目组合管理过程的当前状态；定义项目组合管理的愿景和计划；实施项目组合管理过程；改进项目组合管理过程。
★★★14.项目组合治理管理包括对项目组合进行计划、定义、优化、和批准，以及监督项目组合的执行情况，其目的在于治理组织级别的完整决策。
★★★15.项目组合治理管理主要包含如下五个子过程：制定项目组合管理计划；定义项目组合；优化项目组合；批准项目组合；执行项目组合。
项目组合管理方略 许多公司尚不清楚资源情况就试图开展IT项目,这就如同不清楚有多少钱就想买汽车一样。而PPM(ProjectPortfolioManagement,项目组合管理)可帮助管理者分析清楚形势,优化项目执行。 利用PPM加强治理 弗吉尼亚州设备生产商HamiltonBeachBrands的信息服务部门高级主管JerryHodge原以为他那小小的IT部门只有约20个项目,但其实却有60个项目。ShawnJohnson是跻身于《财富》500强的金融服务公司信安金融集团(PrincipalFinancialGroup)的项目组合主管助理,他记得有一次三名项目经理出席规划会议时,三个人准备的项目规划居然都要求在同一时间获得同一资源。当然,终结果就是,这些项目一开始就注定失败,因为没有足够的可用资源。 这时PPM登场了。PPM是项目组合管理,目的在于根据所有拟订的项目来衡量可用资源,比如时间和资金,并且运用一致的方法让资源与业务目标相一致。 弗雷斯特研究公司跟踪分析PPM的高级分析师LewisCardin说:“项目组合管理让公司可以比较所有的投资机会,确定哪些投资机会给战略目标带来的积极影响。这么做对业务主管而言正中下怀,因为这些战略目标正是考核他们业绩的标准。” 应用PPM并非易事,但却日益重要。Cardin指出,目前的IT预算中几乎20%用于项目开发。同时,只有约30%的公司实施了项目组合管理,不过70%左右的公司称设有项目管理办公室来监管项目。 Cardin说:“PPM在公司中的采用率相当高。我们关注了PPM市场的主要厂商,它们的收入增长当中25%、30%或80%来自公司客户和许可费。”
做正确的项目 确保每个项目都支持组织的战略目标 并且风险也是可接受的(商业、技术、成本和进度等) 正确地执行项目 对项目进行启动、规划、执行、控制和收尾： 在规定的范围、进度和预算约束内达成既定的项目目标
缺乏统一的过程与方法进行项目选择与评估； 决策层大多还是靠主观进行项目选择 没有科学、量化的项目选择评价标准 对于项目的过程缺乏透明度和可控制性； 不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败； 不能从战略层次考虑项目的收益； 只关注单个项目的短期财务收益； 忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；
对项目的管理停留在（单）项目的水平上； 以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了组织是一个系统的战略整体； 存在重复和冗余的项目 不能在整个组织范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成组织资源（包括财务和人力资源）的浪费； 由于组织资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突； 资源过度分配 资源经常被低回报的项目占用，而高回报的战略性项目反而得不到足够的资源
关注点 (战略规划) 选择 (组合管理) 管理 (项目管理)
建立组织内所有项目的视图，动态评价项目与组织战略目标的一致性； 在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制。 对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合组织战略目标的项目； 对组织里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目； 在组织范围内对项目分配资源，保证组织资源的利用达到最优化，同时确保项目的水平控制在组织的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；
简述项目管理与项目组合管理现代项目管理作为一门近年来发展起来的新兴管理学科，它与传统的项目管理具有很大的不同，越来越受到业界广泛的关注，同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的诸多项目管理理论和方法，为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内外部项目的不断增多，如何管理多个项目，如何保证多个项目在既定的目标计划内顺利实施，成为项目管理领域新的研究课题。随之，国内外项目管理业界提出的项目组合管理理论应运而生。 一、项目管理的发展 在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.1 传统项目管理发展阶段 从二十世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预
算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，相继建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 1.2 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 二、项目与项目管理 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指
高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，
前言 如今，人们再也不会将项目视为特殊的活动而将其置于组织真空中来执行。经过多年研究、传播及行业应用，项目群和项目组合管理的相关概念最终被诸多标准化机构采用，并形成了自己的知识体系。 无论是项目群管理还是项目组合管理，都是组织项目治理结构的一部分。治理包括以下工作：设置组织目标，提供实现组织目标的手段，并控制实现目标的过程。相应地，组织项目治理包括：设置项目、项目管理以及业务结果方面的目标，提供组织手段、资源和所需的培训，控制整个过程，使其朝着目标的方向发展。 英国项目管理协会（Ａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎｏｆ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＡＰＭ）在其《项目治理指南》（Ｇｕｉｄｅ ｔｏ Ｇｏｖｅｒ－ｎａｎｃｅ ｏｆ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）中强调：只有项目组合与组织目标保持一致，费用合理且高效地交付了项目，并为主要利益相关方提供了及时、相关和可靠的信息，才能说项目治理发挥了效力。从这一观点出发，ＡＰＭ定义了四个治理维度，分别是：项目组合方 向的有效性和效率；项目发起人的有 效性和效率；项目管理的有效性和效 率；披露和报告。 现在，项目治理的这一框架也得 到了项目群和项目组合管理实践标 准的支持。然而，要在组织中实施现 有项目群和项目组合管理标准，问题 还很多。其中包括： （１）这些标准针对的仅仅是项目 群和项目组合的执行过程和生命周 期，因此，仅就“做什么”提供了指导， 而未指导“如何做”。 （２）这些标准假设了很多组织机 构（例如项目组合经理、ＰＭＯ、管控小 组等），但它们并不一定明确存在于 组织中，或者具体实施情况对于不同 组织千差万别。另外，标准中对此也 缺少明确的指导。 （３）这些标准采用了大量工具和 技术，然而却未说明它们最适用的情 况并提供相应指导。 （４）这些标准中涉及项目组合管 理的运作方面的内容极为匮乏。 上述问题概括讲，就是项目群和 项目组合管理标准（战略层级）与其 实施（运作层级）之间缺乏联系。因 此，本文要解决的问题就是如何在运 作层次实施项目群和项目组合管理 标准。 下文首先概述组织中项目群和 项目组合管理的实施类型，然后回顾 一下现有的标准。之后，将现有项目 群和项目组合管理标准与现有计划 和控制技术结合起来进行分析。在这 一部分中，使用约束理论（Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，ＴＯＣ）和关键链进度安排 （Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｈａｉｎ Ｓｃｈｅｄｕｌｉｎｇ，ＣＣＳ）进行 项目群和项目组合的计划和控制，并 将其映射到现有项目群和项目组合 管理标准中，从而提供了一个从战略 层级到运作层级的项目群和项目组 合管理集成实施模型。在文章最后， 将简要介绍该模型的优势。 文献综述 １．治理结构和成功 对于项目群和项目组合管理，其 核心定义有两个：项目群是具有共同 目标的一组项目，而这一共同目标不 能通过单个项目来实现；项目组合是 实施项目群和项目组合管理 ——从标准到执行＊ Ｊｅｒｚｙ Ｓｔａｗｉｃｋｉ 翻译：李志民＊本文由Ｊｅｒｚｙ Ｓｔａｗｉｃｋｉ博士与瑞典于默奥大学（Ｕｍｅ? Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ）商学院的Ｒａｌｆ Ｍ焞ｌｅｒ博士合作完成。
项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。
项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
项目实施方法 目录 3 文档范围 6 1. 项目实施总论 6 1.1 项目实施目的和意义 6 1.2 项目实施阶段说明 6 1.3 项目经理 6 1.3.1 任职资格和职责 6 1.3.2 项目经理权利 7 1.3.3 项目经理负责制 7 1.3.4 项目经理动态聘任制 8 1.4 项目组 8 1.5 项目实施流程 8 1.6 项目实施内容 8 1.7 项目管理文档/工件清单 9 2. 项目商务 9 2.1 项目可行性分析 9 2.2 项目立项 9 3. 项目策划 10 3.1 项目目标和范围 10 3.2 项目合同 10 3.2.1 承包合同 10 3.2.2 分包合同 11 3.3 项目组织 11 3.3.1 项目前期组织 11 3.3.2 项目开发实施组织 11 3.4 项目策略 11 3.5 项目计划 11 3.5.1 项目任务计划 11 3.5.2 项目成本计划 13 3.6 项目启动会议 13 4. 项目实施 13 4.1 项目进度控制 13 4.1.1 项目例会 13 4.1.2 项目状态报告 14 4.1.3 项目里程碑/阶段评估验收 14 4.1.4 项目审计 14 4.1.5 项目收款进度 14 4.2 项目质量控制 14 4.2.1 软件质量 14 4.2.2 过程质量 15 4.2.3 质量措施 15
4.3 项目成本控制 16 4.3.1 项目预算 16 4.3.2 月度预算 16 4.3.3 备用金管理 16 4.4 公司项目风险控制 16 4.5 变更管理 17 5. 项目收尾 18 5.1 项目收尾的前期准备 18 5.2 部署 18 5.2.1 计划部署 18 5.2.2 部署 18 5.2.3 部署总结 19 5.2.4 系统试运行 19 5.3 验收 19 5.3.1 计划验收 19 5.3.2 验收 19 5.3.3 验收结束 19 5.4 项目维护 19 6. 项目综合管理 19 6.1 项目风险 19 6.1.1 常见风险和应对措施 19 6.2 项目沟通 21 6.2.1 客户沟通 21 6.2.2 公司沟通 22 6.2.3 项目组内部沟通 22 6.2.4 项目问题跟踪 22 6.3 项目文档 22 6.3.1 项目文档格式标准 22 6.3.2 标准文档工件清单 22 7. 项目考核 22 1.3 项目经理 1.3.1 任职资格和职责 任职资格： 通常情况下，项目经理是需求设计组成员； 在项目主要相关业务上有一定工作经验，研发项目必须有较深的技术背景； 具备系统思考能力，能合理权衡项目目标，能对项目中出现的问题用全面的、长期的眼光进行考虑； 具备良好的沟通协调能力，包括充分利用资源、组织和组建团队能力、应对风险危机和处理问题能力，谈判和沟通能力； 符合公司《技术人员项目考核及职业发展标准》其他要求； 职责： 对项目的成功负主要责任； 保证项目目标的完成，并保证项目完成和目标一致；
IT项目组合管理技巧 文章来源：项目管理者联盟 从管理项目，到管理组合。从“怎么做”，到“做什么”。 错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。 传统项目管理强调"怎么做项目"，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强调"做什么项目"，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。 "必须证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合某个战略的要求，这是每个公司都面临的压力，"组合管理咨询公司Fountain集团的执行合伙人鲍德温（John Baldwin）说，"要做到这一点，除了组合管理，我看不出还有什么别的方法。在项目管理的演化过程中，最重要的进展就是组合管理。 数据是基础的 为了有效地进行项目组合管理，企业需要相应的工具帮助高层管理人员"互相合作，确定项目的优先级别，在什么项目能使商业价值或投资回报最大化这个问题上形成一致意见。"组合策略专家米勒（Jean Miller）说。 米勒说，一个专门的项目信息数据库是项目组合管理的基础，项目经理可以方便地用它搜索、维护信息，以便在整个企业范围内进行项目论证、资源分配和战略协调时做出明智的决策。 事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与首席信息官紧密合作。董事会在进行战略规划时常常得不到项目信息。"你得有恰当的数据，它决定了你是否了解自己的资源，"管理软件公司PlanView的首席执行官德宾（Pat Durbin）说，"作为管理人员，没有来自基层的、高质量的数据，你无法进行项目组合管理。你必须把项目集中到一块儿，审核项目并决定其优先次序。你必须明智地使用资源，掌握和分享知识，并且重复使用知识。" 米勒认为项目组合管理是一个连续的、由四个阶段组成的过程，首先是确定一组项目并且搜集数据，为第二阶段的项目分析和选择提供支持。第三个阶段是协调---取消重复性项目、平衡资源、降低风险，然后是第四阶段：管理所有的项目，启动新的项目，然后重新开始流程。 沟通是必要的
项目组合管理是什么 项目组合管理是什么 项目组合理论是“组合管理”思想在现代项目管理领域中的应用，其最初是应用在金融投资领域的，叫做投资组合管理。随着现代项目管理的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理，那么项目组合管理究竟是什么呢，一起来看看！ (一)项目组合管理提出的背景 1、项目种类越来越多 随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种项目的投资，这就形成了一个项目组合。所做的项目越多，管理也就越复杂，因为随着项目类型和数量的增加，项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。 2、项目管理思想变革的需要 从项目管理的角度来看，目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证项目之间的有机联系，更无法保证项目与企业的战略目标相连。即使有些项目导向型的企业采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个项目的水平上，即以独立的项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密
切相关的重要活动。因此这就需要一种新的`项目管理思想来指导。 3、提升企业核心能力的需要 现在的项目往往是以组群的形态出现，简单的项目管理已经不适应形势的发展，这就需要把各种类型的项目进行有机组合，促进企业提高管理效率，合理地进行项目组合，能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，从而提高企业的创新效率和市场竞争力，进而提升企业的核心能力。因此企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上，特别是资源如何在项目之间进行合理分配，以使企业的核心能力得到提升。 (二)项目组合管理的概念 项目组合管理的概念目前没有统一的认识。《怀德曼项目管理词汇手册》(第三版)给出的定义是：“保证单独的项目、行动计划和所需资源和公司战略一致的过程，从而确保所投入的资源能产生最大的价值，承担最小的风险。另外，此程序推进公司战略在组织内部的交流，从而选择和执行那些支持公司战略的项目和行动计划，而对那些不支持公司战略的则排除之。” 综合分析以上观点，结合我国项目管理的实际情况，项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以公司战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。
项目组合管理PPM 最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。 1 PPM提出的背景 (1)项目种类越来越多。 随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。 (2)项目管理思想变革的需要。 从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。 (3)项目公司自身发展的需要。 现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间合理分配,使企业获得持久的竞争优势。
项目实施保证 为确保项目的顺利开展和实施，我们分别制定了项目组人员保证方案和软件开发质量保证方案以及项目进度保证方案。 1项目组人员保证方案 为确保项目的顺利开展和实施，项目组的人员配备既有高层次的技术带头人（专家、教授等），也有中坚力量（博士、工程师、研发经理等），还有一般工作人员（具体开发设计工作的人员、试验人员、管理人员等），并实行项目经理、技术负责人质量负责制，加强技术管理的有效性和研发过程的科学性、准确性。 2软件开发质量保证方案 2.1质量管理内容 2.1.1 编制和评审质量计划 制定质量保证计划：依据项目计划及项目质量目标确定需要检查的主要过程和工作产品，识别项目过程中的干系人及其活动，估计检查时间和人员，并制定出本项目的质量保证计划。 质量保证计划的主要内容包括：例行审计和里程碑评审，需要监督的重要活动和工作产品，确定审计方式，根据项目计划中的评审计划确定质量保证人员需要参加的评审计划。明确质量审计报告的报送范围。
质量保证计划的评审：质量保证计划需要经过评审方能生效，以确保质量保证计划和项目计划的一致性。经过批准的质量保证计划需要纳入配置管理。当项目计划变更时，需要及时更改和复审质量保证计划。 2.1.2 “过程和工作产品”的质量检查 根据质量保证计划进行质量的审计工作，并发布质量审计报告。 审计的主要内容包括：是否按照过程要求执行了相应的活动，是否按照过程要求产生了相应的工作产品。本项目中对质量的控制主要体现在不同阶段的审计当中。 2.1.3 不符合项的跟踪处理 对审计中发现的不符合项，要求项目组及时处理，质量保证人员需要确认不符合项的状态，直到最终的不符合项状态为“完成”为止。 2.2质量管理责任分配 我公司在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了质量保证小组、配置管理小组、测试小组来确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明： 2.2.1 质量保证小组职责 质量保证小组作为质量保证的实施小组，在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组的主要职责是：以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，分析项
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的 关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management ，OPM ）之间的关系。OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管 理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略 目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管 理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源 实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评 自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。 组织级项目管理 项目项目级项目组合
项目有明确的目标。其项目集的范围更项目组合的范围随范围范围在整个项目声明大，并能提供更显组织战略目标的变周期中渐进明细著的利益化而变化 项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合经理在广执行一定的过程来确期来自项目集内外泛的内外环境中持变更保变更处于管理和控的变更，并为管理续监督变更 制中变更做好准备 项目经理在整个项目项目集经理制定项项目组合经理针对 生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立规划观信息细化成详细的制定项目宏观计划与维护必要的过程计划来指导下一层次的和沟通 详细规划 项目经理管理项目团项目集经理管理项项目组合经理管理 队来实现项目目标目集人员和项目经或协调项目组合管管理理，建立愿景并统理人员，以及可能向 领全局项目组合汇报的项 目集或项目人员以产品与项目的质量、以项目集满足预定以项目组合的综合进度和预算达成度以需求和利益的程度投资绩效和收益实成功及客户满意度来测量来测量成功现来测量成功 成果
无锡高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再
软件项目质量管理方案书 1软件开发质量保证方案 1.1 质量管理内容 1.1.1编制和评审质量计划 制定质量保证计划：依据项目计划及项目质量目标确定需要检查的主要过程和工作产品，识别项目过程中的干系人及其活动，估计检查时间和人员，并制定出本项目的质量保证计划。 质量保证计划的主要内容包括：例行审计和里程碑评审，需要监督的重要活动和工作产品，确定审计方式，根据项目计划中的评审计划确定质量保证人员需要参加的评审计划。明确质量审计报告的报送范围。 质量保证计划的评审：质量保证计划需要经过评审方能生效，以确保质量保证计划和项目计划的一致性。经过批准的质量保证计划需要纳入配置管理。当项目计划变更时，需要及时更改和复审质量保证计划。 1.1.2“过程和工作产品”的质量检查 根据质量保证计划进行质量的审计工作，并发布质量审计报告。 审计的主要内容包括：是否按照过程要求执行了相应的活动，是否按照过程要求产生了相应的工作产品。本项目中对质量的控制主要体现在不同阶段的审计当中。 1.1.3不符合项的跟踪处理 对审计中发现的不符合项，要求项目组及时处理，质量保证人员需要确认不
符合项的状态，直到最终的不符合项状态为“完成”为止。 1.2 质量管理责任分配 我公司在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了质量保证小组、配置管理小组、测试小组来确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明： 1.2.1质量保证小组职责 质量保证小组作为质量保证的实施小组，在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组的主要职责是：以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，分析项目内存在的质量问题，审查项目的质量活动，给出质量审计报告。就项目是否遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，使他们能了解整个项目生存周期中工作产品和过程的情况，提高项目透明度，从而支持其交付高质量的软件产品。 质量保证人员依据质量保证计划，通过质量审计报告向项目经理及有关人员提出已经识别出的不符合项，并跟踪不符合项的解决过程，通过审计周报或者审计月报向项目经理提供过程和产品质量数据，并与项目组协商不符合项的解决办法。 质量保证小组的检测范围主要包括：项目的进度是否按照项目计划执行，用户需求是否得到了用户的签字确认，软件需求是否正确的反映了用户的需求，是否将每一项用户需求都映射到软件需求；系统设计是否完全反映了软件需求；实现的软件是否正确的体现了系统设计；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；客户验收和交接清单是否完备；对于系统运行中出现的问题，维护人员是否记录了详细的维护记录；配置管理员是否按照配置管理计划建立了基线，是否严格控制变更过程，是否对配置库进行了维护。
1.1项目实施与管理 1.1.1项目实施方法论 针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。 1.1.1.1项目定义阶段 在这个阶段, 所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义, 项目的"项目利益相关者"被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的"项目利益相关者"。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建, 客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。 制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述, 功能范围, 流程范围, 客户化问题, 其他风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策, 统一或达成"项目利益相关者"之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以SOW为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。
简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。 1.1.1.2需求分析阶段 在需求调研阶段, 在项目管理小组的指导下, 由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。 专家服务顾问将进行一个配置检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户采用, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。 1.1.1.3项目设计阶段 在设计阶段, 主要的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。 在设计(Design)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。 主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试计划和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，
项目组合管理的重要性 项目组合管理的重要性在分析项目组合的重要性之前，我们先看一下，项目组合管理和传统的项目管理有什么样的区别。传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。 现在从以下几个方面分析项目组合管理的重要作用： 1. 在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的项目。我们刚才许多企业的战略部标最终会分解成为一个个项目进行实施，但在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，项目组合管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略，提高项目项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性 2. 实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及西之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。 3. 对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。 4. 在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提议被创建后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了项目的组合管理，才能快速地对企业的资金和资源能力作出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力比足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。 5. 实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，项目组合管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控：l 提高项目管理的可见度。这可能是企业决策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的的数据报告。实施组合管理后，决策层可以清楚地了解到组合内所有项目的状况，加强对项目的控制。 固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。项目组合管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制以及明确责任。 实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响，从而采取相应的措施。 6. 促进项目执行过程中的交流。项目组合管理给公司的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。