浅析肯德基的仓储与配送
刚要；1仓储的概念
2仓储的重要性
3对肯德基仓库的简介
4肯德基仓储的特点及利弊
5肯德基的配送
6肯德基
摘要，肯德基（Kentucky Fried Chicken，肯塔基州炸鸡），简称KFC，是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅时至今日肯德基在中国已发展到了1500多家，深深吸引着中国的消费者们，肯德基在中国的发展如此迅速，对于原材料的存储也是不可忽视的，本文简要介绍卓越肯德基仓储的重要性，并通过对仓储的重要性进行分析，来发现仓储过程中存在的一些问题。提出相应的改善措施，目的是使仓储效率得到全方位的提高，从而提高肯德基
的竞争力，为公司赢得更大的经济效益。
一、仓储的基本概念、
仓库是保管、存储物品的建筑物和场所的总称。仓库的概念可以理解为用来存放货物，包括商品、生产资料、工具或其他财产，及对其数
量和价值进行保管的场所或建筑物等设施，仓库还包括防止物品损伤而进行作业的地面和水面。
有人认为，仓储是指利用仓库对未使用物品的存放和储存行为，是物品从生产地向消费地的转移过程中，在一定地点，一定场所，一定时间的停滞。仓储不但包括商业和物资部门为了保证销售和供应而建立的物品和物品仓储以及交通运输部门为衔接各种运输方式，在车站、码头、港口和机场建立的物品仓储；还包括生产企业的原材料、半成品、成品仓储等。此外，出于政治、军事的需要，或为了防止地层、水灾、火灾、旱灾、风灾等自然灾害而进行的物资储备也用于仓储。
第二次世界大战以后，随着预测技术和生产技术的提高，广泛建立仓库的需要减少了，随着制造过程中延误时间的递减，生产也越来越容易调整，尽管季节性的生产仍然需要仓储，但支持制造过程所需的仓储总量已经减少。而销售环境的变化，又使得批发商必须储存愈来愈多的产品，导致仓库成了批发商向零售商提供适时而又经济的存货分类场所。
二、仓储的重要性
仓库作为一个工厂的物料和成品积散地，担负着非常大的作用。除银行外，工厂里几乎所有的流动资产都集中在仓库，仓库的流动顺畅与否，生产进出频繁，物料的收发是否正常有序，直接关系到工厂的各种生产效率是否达成有效目标。仓库对物料的数字准确性也关乎到生
产的进度。如果物料没有及时供给生产，造成收发料的短缺，可能会影响到出货的顺利。判定任何一家工厂好坏首先可以从这三个方面来观察：现场、仓库和洗手间。仓库的重要性由此可见一斑。
随着工业化的进一步发展，现代许多工厂传统意义上的仓库也得到了逐步的改良。仓库这个部门的名称也有了很多新的叫法：货仓、仓储课、物料部、资材课、物流中心、配送中心等。但是不管叫什么名称，仓库作为它传统意义上的职能并没有发生变化。它始终担负着中转站的功能。仓库对于生产和货物的流通起着非常重要的作用。周转愈是便捷高效，生产和流通愈是顺畅。资金的回笼也是愈快的。这也是任何一家公司所希望达到的目的。
仓库是物资的聚散地，所以如何对物料的保护和控管也是直接关系到各种损耗和浪费是否能减少到最低限度。库存的有效控管和利用、不间断地维护减少自然损耗、数字的精准控制等。
三、肯德基仓库的简介
看似简单的肯德基其实对于其食品的加工及储存是很有讲究的，仓库就分为四个，分别是干库房，冷冻库，冷藏库，冷藏菜库。
四，库房的特点及利弊
1，干库房
肯德基的干库房是用于储存需要在常温、干燥的情况下保存的粉料，酱料等保质期较长的包装品和半成品的库房。它在货物的保存和摆放
上严格遵循了先进先出和6、2、1的执行标准。
【1】先进先出是指先入库先出来的法则，他能很好的保证货物的使用，也能最大限度的降低货物的废弃率，对于有着较短时
间保存的实物来说是个很好的方法，但在此之间我发现了一
个问题，对于较大较重的货物来说，搬起来很不方便，有些
员工就不会遵循这一原则，对此我建议在进货时应把物品摆
好，排好日期，方便其他员工搬运。
【2】6、2、1、是指货物离地离地6公分，离墙2公分，货物与货物之间距离1公分这样可以有效地防止交叉污染。
2、冷冻库
冷冻库是储存易腐的肉类的仓库，对于温度是必须保持在；零10到零下20度内，里面储存的货物较大，若员工搬不动就会将箱子撕开一个洞从里面我货物掏出来，这会影响到整个仓库的整洁，并且会把生产日期撕毁，影响先进先出，公司可以购买轻便的小推车来方便运输。
3冷藏菜库
零到零上5度需要保鲜的蔬菜及液体或从冷冻库转移到常温下才可使用的货物，它能最大限度的保持货物的新鲜，仓库是上下式，上面存放蔬菜，水果等保鲜食材，下面是需要冷藏的液体，如，奶浆，饮料等，上仓库和下仓库之间并没有用有效地隔板来阻隔，这样物品与物品之间就会传味，影响口味，建议，可以用有较好隔绝功能的板子隔开，或是购买保鲜膜将货物阻隔起来。
4，冷藏库
冷藏腌制好的肉类，温度控制在零到零上5度，为防止生品与熟食的接触和交叉污染，这个仓库只能放肉类，不可以放其他的，但仓库由于温度与湿度问题地面经常回很湿，很滑，员工若是走的太急，就会摔倒，对此我建议定时清理库房地面的水，或是购买防滑胶套，以防滑到摔伤。
五，肯德基仓库管理启示
1 供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。
2 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
2.1 主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
2.2 库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。
2.3 供应资源文件是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
2.4 采购计划分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。
2.5 配送计划配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要
求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
3肯德基供应物流模式的评价
通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。
4 对国内连锁餐饮企业的启示
4.1 重新审视与供应商的关系在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。
4.2 良好的库存控制将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供
应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。
4.3 对配送中心的正确认识国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。
以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地。
企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quality供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。
1、供应商的本地化
目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：
第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70％的农户建立了产销联系。
第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。
2、供应商的星级系统评估
肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。
评估内容评估方法
质量评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以
总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额
技术评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平
财务评估供应商财务状况和支持能力
可靠性评估供应商的诚信度及供应可靠性
沟通评估供应商的沟通系统和能力
3、供应商的支持性培训
肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
肯德基物流配送优缺点及其问题 正如上文所述，肯德基物流配送基本遵循百胜餐饮集团的物流配送的一贯传统模式，同时有拥有自己的独特形式与配送要求。正因为如此的条件以及特殊性，肯德基的配送方式有着许多过人之处： 1、“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。 这样的自创物流运营模式，同时也被运用到了百胜公司所有的分支企业下，第一个进入中国市场的肯德基当然也不例外。只能更因为这样的先天优势条件，使得肯德基的配送自成体系，这样独特的体系是许多其他连锁餐饮行业所不具备也缺乏条件拥有的。 2、配送中心数量多、配送种类丰富。百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。
肯德基这样的优势同样得益于总公司的支持，而这样的优势使得肯德基的配送更加快速，更加到位。它不需要像其他餐饮企业一样，在建立与寻找配送中心的这件任务上耗费过多的精力与财力。这样就有了更多的时间、金钱去完成销售任务，创造更多的销售利益。 3、配送分工明确。肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。 明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花，使其更上一层楼。 关于肯德基物流配送的优点主要是上文提到的三大方面，但是我们要分析的重点实际上是其缺点及问题，从而才能查缺补漏，得到一个更完美的方案。下面就来分析肯德基物流配送的缺点以及由此带来的问题： 1、肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不 应求，与第三方物流公司的合作呼之欲出。虽然自己在 做物流，从目前来看运作的还相当成功，但随着公司业 务的发展，从内部分离出一个专业的第三方物流公司或
肯德基K F C经营案例 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
肯德基（KFC）中国经营案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个着名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化如何建立三个着名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、T aco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作
用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至1 6％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同
论肯德基的配送模式 目录： 1.摘要 2.关键词 3.引言 4.正文 4.1 连锁餐饮的概念以及肯德基简介 4.2 肯德基的配送模式 5.结束语 6.参考文献 摘要：现在连锁餐饮业在世界各国都比较流行，肯德基就是一个比较典型的连锁餐饮企业。肯德基在中国餐饮业的发展非常迅速，连锁餐饮业本身就是一个以服务为主的企业，在社会调查中，我们可以发现，中国的连锁餐饮企业已经呈现不断上升的趋势，这主要是因为中国是一个人口大国，而且市场经济发展很快，连锁餐饮行业在中国市场上占有很大的优势和空间，而且还有很广阔的发展前景。本文主要采用专家访谈法、社会调查法和问卷调查法对肯德基的配送模式进行了调查和分析，并且对配送模式进行了总结和归纳，并且在中国其他连锁餐饮企业借鉴和引用，有效地提高配送效率。 关键词：肯德基；配送模式；问题；对策 肯德基在中国的连锁餐饮行业占据重要的地位，肯德基的服务模式以及服务手段在不断更新和完善，而且不断进行市场调查和专家座谈，对肯德基的配送模式进行研究和探析，从而有效提高肯德基的配送效率。连锁餐饮是餐饮行业重要的组成部分，承载着餐饮行业的重大使命，肯德基作为连锁餐饮的领头企业，其发展规模和增长速度不断加大、加快。而且经过一些研究结果表明，肯德基等连锁餐饮行业在未来的中国市场上将有很大的发展和拓宽空间，会给餐饮行业带来更多的经济效益以及投资，在市场上占据更加重要的地位。 一、连锁餐饮企业的概念以及肯德基简介 1、连锁餐饮企业的概念
连锁餐饮企业是为了满足人们日常工作和生活，在供应、生产、销售、废弃物的处理以及回收等各个环节都需要配送的企业，所以对于连锁餐饮企业来讲，配送模式和手段的选择是非常关键的，能够适应社会时代的发展需求，能够提高人们的生活质量水平，还能够保证人们正常的生活节奏。连锁餐饮行业是非常典型的、具有代表性的消费市场，由于中国是人口大国，所以对于餐饮行业来讲，无疑是巨大的挑战和机遇。连锁餐饮行业主要是以服务为主，在市场上占有的空间非常大，而且地位很高，消费者的分布范围非常广泛，消费者的需求变化也非常快，消费的频率也非常高，但是消费者的忠诚度非常低，所以对连锁餐饮提出了更高的要求，也就是符合便利性的特点，要适应市场的变化和发展，要在竞争日益激烈的市场中生存，就必须不断对服务的模式和手段进行改革和创新。在市场中必须加快变化的步伐，要遵循优胜劣汰的规则，不符合市场发展的配送模式要尽快更新和完善，符合市场发展的配送模式也要不断进行优化和拓宽。要善于抓住市场机遇，要善于捕捉市场消费信息，要迅速地给予市场完美的响应，要不断调整和优化结构。连锁餐饮行业就是以市场为向导，以人们的需要为目的，保证服务的质量，保证市场经济地位和优势。 2、肯德基的简介 它是在一九八七年入驻北京，并且现在在全国各地都有连锁加盟店，肯德基有很忠诚的口号，立足长远、融入生活、立足中国，为了中国的餐饮行业的变化而不断变化，主要以快餐为主的餐饮服务企业，在中国快餐市场上占据重要的地位，而且对人们的日常生活、学习和工作产生了很大的影响。肯德基在全国各地开办了2000多家连锁餐厅，延伸到全国各地的省市地区等，也是在中国餐饮市场上发展最快而且规模最大的连锁企业。一些社会调查报告显示，肯德基半年的营业额就已经达到十几亿美元，而且每年都呈现不断递增的趋势，营业额的收入比去年增加了30%大的幅度。通过调查显示，肯德基在中国大众消费市场上的口碑很好，而且是消费者也最常光顾的企业，在全国各地的知名度最高，已经超过了麦当劳以及可口可乐等一些大品牌。 二、肯德基的配送模式 1、肯德基的主要配送模式是物流，肯德基有自己专门的配送模式，肯德基在二十多年间不断扩张自己的地盘，在市场上迅速发展，营业额也不断攀升新的
肯德基物流配送模式分析 目录 第一章研究背景：连锁餐饮服务企业国内外发展状况1.1连锁餐饮服务企业概述 1. 2国内外较为突岀的连锁餐饮服务企业 1. 3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位 第二章国内外连锁餐饮服务企业配送模式国内主流配送模式 国外主流配送模式 国内外配送模式比照讨论 第三章实例分析：肯德基 肯德基简介 肯德基与百胜 .百胜支持下的肯德基配送物流 331. 百胜配销中心 3.3.2百胜在运输上做文章 3.3.3百胜的配车
.................... （百胜现阶段配送方法） 肯德基现阶段配送物流存在问题及优化方案 3.4.1百胜标准化问题 3.4.2 外包与自营抉择 .............. （现阶段问题及优化方法） 第四章国内跨国连锁餐饮服务企业可学习借鉴之处 第五章结束语 参考文献 摘要：作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功 和利益。借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。 本文着重于对肯德基配送模式的分析和改进实施策略的思考。学习和借鉴成功的连锁餐饮服务企业的高效物 流陪送系统。 关键词：连锁餐饮服务企业肯德基物流配送模式优化方案 1. 研究背景：连锁餐饮业的发展 2008年到2009年虽然中国经历了美国次贷危机、全球金融危机、迪拜泡沫，还有最近欧洲债务危机，但是中 国的经济成长还是很大。中国巨大的市场，尤其是餐饮业发展上面。13亿人口的吃，就是和餐饮连锁有关的, 吃是世界上最大的市场，因此中国的市场是最大的。中国的餐饮连锁市场是全国最大的，餐饮业再把连锁加上就获得成长的空间，是可复制的快速成长。为餐饮的规模化、连锁化运作将为企业搭建了一个更为巨大的发展平台，近三年来，一批企业以创新为内动力，快速扩张的力
肯德基（KFC）的物流配送分析 1.供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC 的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。 2.基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
2.1 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 2.2 库存文件 每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。 2.3 供应资源文件 是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
肯德基企业形象分析 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，它的标记为KFC （Kentucky Fried Chicken ），是全球范围内有口皆碑的著名品牌，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅，遍及80多个国家。 PART1:产品形象 主要产品概况： 饮料 百事可乐七喜美年达九珍果汁柠檬茶橙c（热果）美禄牛奶咖啡 甜品 蛋挞圆筒圣代 主食 香辣鸡腿堡劲脆鸡腿堡黄金烤鸡腿堡鸡肉卷（老北京和墨西哥的）原味鸡新奥尔良烤翅香辣鸡翅上校鸡块胡罗卜餐包鸡汁土豆泥四季鲜蔬薯条汤 早餐 薯棒花式粥鸡蛋卷芝士蛋堡田园脆鸡堡 1.产品的视觉形象 肯德基的包装设计大都色彩分明，时尚方便，主要以年轻人为主体，目的在于吸引更多的青少年人群。 2.产品的品质形象 肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。 （1）肯德基从炸鸡的原材料采购到产品制作都有严格的标准化控制，比如北京肯德基有限公司采购的鸡必须是符合肯德基国际公司的标准的双A鸡种，在规定的饲养条件下生长了一定周期、重量在规定范围内的鸡仔。在鸡的炸制过程中，拌粉和烹炸都是根据经科学计算后得出的程序制作，精确到以分秒计算。炸鸡制成后超过小时就要扔掉，汉堡包制成超过10分钟就要扔掉。 （2）肯德基针对中国不同地区的不同饮食习惯，采取了一些调整措施，即使对同一种产品，也会在烹制上作出一些调整，如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会附赠一小份辣椒酱，以适应当地人喜辛辣的口味需要；同时，肯德基还针对中国传统的饮食习惯开发新的适
分析肯德基菜单的问题 一、菜单上产品的创新问题 肯德基基本每年都有25%的菜单更新，也就是说它供应链体系的采购成本在提高，它现在主要通过季节性的采购来控制这方面的成本。但是这些频繁更换的新品大多都是“龙套”产品，在菜单上留不下来的货色。比如黄金美帽虾、油炸海星、法风烧饼、嫩牛五方等。 这些新品虽然能够在短期内产生促销的效果，但无法带动长期的增长。肯德基也缺乏运营创新。肯德基的6元早餐、15元午餐、24小时营业模式、更高质量的咖啡、晚餐、包括甜品站等，都是麦当劳先运营，肯德基采取跟进策略。肯德基没有办法在经营策略上引领趋势，而经营成长的指标压力又很大，注重短期效益也就在情理之中。 产品创新的核心问题在于，它的利润贡献的最大部门还是传统的炸鸡业务，这造成公司的整体业务为这个核心业务所绑架。创新者尽管意识到问题所在，决策者可能也明白未来趋势在哪里，但如果公司是以销售额为终极目标，经理人就不会放开手脚来解决最根本的发展问题。肯德基在中国的优势，只是得益于它在北美市场的既有业务，并非来自于超强适应力的创新。所以如何提高创新力成了首要问题。
二、菜单“本土化”并未得到重视 肯德基在中国能够获得成功的一个普遍共识是本土化策略，这在很大程度上也被认为是打败麦当劳的唯一利器。无法佐证肯德基的本土化策略是否源起于此，但一定从中受到了启发。2008年，肯德基正式提出“打造新快餐，为中国而改变”。也是在这一年，肯德基推出了油条、豆浆等产品，并在2年后，推出米饭套餐。但如果细究起来，所谓的本土化实际上是一种营销手段，并非真正为中国而改变。 首先是这些被打上中餐标签的食品基本上都是伴随着肯德基更换菜单而推出，这是一种典型的市场营销手法—用新品吸引客流。这些产品很少会被固定下来，比如肯德基最早推出的“巧手麻婆鸡肉饭”早就已经下架了，在此不对口味给予评论的油条也只在早餐供应。从这个角度来说，那些所谓的“为中国而改变”的产品全都被放在了最不重要的位置上。未必说本土化就一定会在餐饮业竞争中有更多胜算，但如果更加重视菜品的本土化也许更能得到中国消费者的欢心。
在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司。2000年8月，中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交。2001年3月，又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今，肯德基在中国已拥有20多家加盟餐厅。②。加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 2.1 独特的特许模式 目前,肯德基在中国有两种特许经营模式,一种称之为“西安模式”，另一种被称为“常州模式”。所谓的“西安模式”就是买断某个地区的经营权，这种模式对加盟者的要求非常高，不仅要有雄厚的资金实力，还必须对开店所在的市场十分熟悉，此外还要熟知肯德基公司的经营理念和政策，以便能更好的开拓新市场。这种模式下加盟商的运用能力起决定作用。而“常州模式”则是一种“不从零开始”的经营模式，就是让加盟者出资购买一间正在运营中并且已经开始盈利的快餐店，加盟者不必从零开始，可以较快的融入到肯德基的运作系统中，这种方式极大的提高了加盟者成功的机会。目前在中国，这种“常州模式”得到广泛的应用。 2.2严格的特许人挑选 为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选是非常严格的，首先必须要热爱快餐业，必须是食品服务业的经营者，真正愿意投入到肯德基的事业中。第二，必须就有丰富的行业知识，肯德基要求加盟商必须熟知食品行业的基本知识，具有从事餐饮业的工作背景，具有领导管理能力。第三，必须具有与肯德基长期合作的意愿，加盟商应愿意与肯德基建立至少10年的合作关系。第四，必须具有一定的财力，加盟商至少应该具备800万元人民币的自由资金实力，肯德基接受加盟商以合资经营的方式加盟，但必须自行寻找合伙人，且加盟商应占有相当比例的投资。 2.3 慎重的加盟地确定 目前，肯德基主要在国内的一些中小城市并且已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，而在大中型城市，由于快餐业的竞争非常激烈，如果加盟商稍有失误就会造成恶劣的后果，因此在大城市都是由肯德基自己掌权。 2.4 高昂的加盟费用 肯德基规定加盟商支付的加盟费一般不得少于800万元人民币，这是根据肯德基餐厅的投资额、营业额、盈利状况决定的，这个价格是一次性支付的。加盟商在加盟经营期开始必须向肯德基支付35000美元的加盟经营初始费，如果是转让餐厅，该费用可包含于转让费内。除此之外，加盟商每月还必须向肯德基支付总销售额6% 的加盟经营权使用费，并且每年支付在广告上的费用不得低于总销售额的5%，且10年保持不变。高昂的加盟费用也是一种对加盟商的门槛，筛选出最有经营能力的加盟商。 2.5 长期的投资回报 假如一家肯德基餐厅的年营业额为1000万元，加盟商的初期总投资约为850万元（包括800万元转让费，约合人民币30万元的加盟费，还有一些装修费用等）。经营的总营业成本大约占营业额的76%，其中45%的食品原料成本，10%的劳动力成本，10%的折旧费，5%的广告费，以及6%的特许权使用费，所以毛利率约为24%。再从毛利中扣除起初投资的利息和所缴纳的税金，，加盟商的年回报率大约维持在总营业额的11%左右，也就是说，加盟商要想获利，至少需要8年的时间。因此，这种“不从零开始”的特许经营方式，就是用加长投资回收期来降低经营风险，因此，加盟肯德基是一种长期投资，要求加盟商必须能长久经营。 2.6 专业的加盟培训
基于肯德基供给物流模式对我国连锁餐饮企业的启示 核心提示：论文关键词:快速消费品;供给链;配送需求计划论文摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流 论文关键词:快速消费品;供给链；配送需求计划论文摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国连锁餐饮企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。 在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133．３０亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面,作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场2０周年,在中国大陆的分店数量也超过了2０00家。高速发展的背后,高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。? 1快速消费品的供给链要求??快速消费品，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品,典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。?CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大,具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点,CPG的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下,CＰＧ的供给链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此,建立以顾客需求为导向的拉式供给链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供给链,保证和巩固企业在市场上的地位,为企业扩展提供有力支撑。 2肯德基的供给物流分析 2.１供给商治理 肯德基产品的主要原料由总公司确定供给商,一般原料由各区级公司确定供给商。 ＫFC采用“星级系统”对备选供给商进行遴选，这是一项专门针对供给商治理的全球评估体系,从1996年开始对中国的供给商全面实施。这项评估系统包括五个方面:质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由KＦＣ的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供给商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求,供给商必须花力气在的产品质量保证和企业经营治理水平上持续努力和提高。?2．2基于ＤＲP 的供给物流模式
肯 德 基 告 09连锁经营管理一班 2011-10-29
目录 一、企业简介 (1) 二、环境分析 (2) 三、SWOT分析 (3) 四、肯德基消费者的购买行为分析 (4) 五、企业整体战略分析 (5) 六、竞争对手麦当劳的对比分析 (8) 七、选址策略分析 (9) 八、人力资源战略 (12)
九、肯德基CIS战略分析 (14) 十、附录组员分工 (19) 一、企业简介 (一)肯德基历史 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、taco bell 餐厅。 肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
（二）店面总数： 麦当劳（中国）拥有店面总数在1100左右，肯德基已拥有大约3200家店面，麦当劳将通过直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营三种模式实现到2013年在中国达到2000家门店的目标 二、环境分析： （一）宏观环境：在中国，以往各类的外资企业在税收、政治和法律方面都享受着“超国民待遇”，但是现在由于麦当劳和肯德基出现了一系列的违规现象（变种鸡、激素鸡、在食物中添加苏丹红等），引起了整个社会的关注，掀起了广大人们的舆论与批评，这也引起了有关部门对其的调查，以及国家针对这一系列的事件会加紧立法的脚步来规范他们的行为。而且在现在经济不是很振兴的环境下，即使国家出台了不少的拉动人们消费政策，但是对于肯德基的扩大发展来说还是会受到了一定的限制。 （二）微观环境：如今快餐这个行业在中国越来越普及了，想当然竞争也越来越大，即使受到各种因素的影响，但是其推行与中国特色相结合的管理模式，与本土化的战略使其成为了国内
零售业的商业模式分析 ——以KFC为例 商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的开展业务的方式，即“指产品、服务、信息流、供应商和客户收益及效益来源的组织方式”。成功的商业模式不一定是企业技术的创新，也可能只是企业运营过程中某一个环节的创新，商业模式的创新贯穿于企业经营的整个过程中，对企业的发展至关重要。 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称为KFC，来自美国的着名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。 本文将从商业模式的9构造块分析KFC的商业模式。 1、客户细分 肯德基以家庭成员为目标客户群，主要是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。同时肯德基在儿童身上也花费了很大的心血，如开辟儿童就餐区，游戏区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 2、客户关系 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个?星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，?肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说肯德基已经成了生活的一部分。??????? 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度?消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们在质量和服务上感到失望。??????? 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。，这只有通过不断地开店来实现了。 3、渠道通路 选址： 通过平常的观察和资料查阅，我发现各个地区的肯德基都比较成功，这与它的选址至关重要。肯德基的选址主要包括以下几个步骤：1．划分商圈，肯德基如果计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，进行商圈的划分，可能会划分为市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。2.接下来是选择商圈，也就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。要选择好聚客点，在其中心或周围开店，并且要注意周围是否有竞争对手，自己的顾客不能被竞争对手拦截。 服务： 肯德基在日常的销售中，注重顾客的利益，最大程度快捷、便利地服务客户，点餐、收钱、取餐都是由同一个销售员完成的，可以确保顾客在较短的时间里拿到食物。同时，餐厅的保洁工作及时到位，以保证顾客在干净整洁的环境中就餐。 促销：
浅析肯德基的人力资 源管理
绪论……………………………………………1．肯德基的人力资源规划…………………………2．肯德基的人员招聘………………………………3．肯德基的员工培训与发展………………………4．肯德基的员工激励策略…………………………5．肯德基的员工薪酬与福利管理…………………6．肯德基的员工绩效考核…………………………
【摘要】：本文通过人力资源相关理论和原理与肯德基的管理理念相结合，从肯德基的人力资源规划，职位的设计和员工的招聘、员工培训与发展、薪酬与福利管理、员工的绩效考核、员工的激励、劳动关系管理等方面，分析肯德基管理理念的先进性和管理方法的科学性，及人力资源管理方面的优越性，从而得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分。 关键词：肯德基人力资源管理规划招聘考核薪酬福利激励
绪论 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家餐厅，这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如花的索菲亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 目前肯德基在全国共有员工50000多名，餐厅及公司各职能管理人员5500多名，从在中国的第一家餐厅到现在850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断的投入人力资金进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高了工作技能，同时还能丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。 肯德基在人力资源管理方面拥有独特的管理模式，肯德基非常注重人力资源的管理，随着社会的发展人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业的重要的战略资源，它在相当程度上直接决定着企业战略的成败，对企业具有持久的长期的影响。 首先明确什么是人力资源管理，及人力资源管理的重要性。人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用。满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智
肯德基的经营模式浅析 如世界上其他著名品牌的连锁业一样肯德基以“特许经营”这种有效的方式在全世界拓展业务至今已超过20年。在中国,肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的加盟公司,2000年8月中国地区第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在江苏省漂阳市授权转交。2001年3月又有三家肯德基特许经营加盟店在扬州授权转让给加盟公司。至今肯德基在中国已拥有20家加盟餐厅。加盟商在加盟肯德基的同时,也开始了与肯德基进行平等互利、同舟共济的合作。 一肯德基在中国的特许经营模式 肯德基的特许加盟宣称“不从零开始”经营,将一家成熟,正在盈利的餐厅转售给加盟者,使其可以从中直接获益。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈,目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市,原因在于这类城市有相对的发展潜力,竞争压力较小,有利于投资人取得良好的回报,同时也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得的资金,可以继续开餐厅,使肯德基可以无风险地高速扩张。 2. 两种特许模式 肯德基在中国有两种特许经营模式,即“西安模式”和“常州模式”。 2.1 西安模式 “西安模式”实际上是一种寡头垄断的模式,它要求加盟者必须有雄厚的资金和对当地市场的认知及驾驭能力。这种模式是肯德基和我国台湾一位商人一同创造的,该商人买断了陕西的肯德基经营权,因此,西安成为肯德基在中国开展特许加盟的“发源地”,该模式也被称之为“西安模式”。在“西安模式”下,加盟商的运营业绩在很大程度上依赖于自己的经营能力和对市场判断的准确度,但是,要开发一个市场并涉及多家餐厅的营动是这个模式的困难所在。 1993年,肯德基选择了在世界其他国家普遍使用的公司加盟策略,将陕西省和周边地区的特许经营权交给一家由台湾人创立的公司,成立了西安肯德基有限公司,由该公司全权负责陕西省及周边地区的业务开展和扩张。 采取这种方法,肯德基的考虑主要基于以下三个方面： 第一、加快中国布局速度那个时候,肯德基的注意力全部在北京、上海、广州等沿海发达城市,虽然也很想尽快延伸到中西部,但总是显得心有余而力不足。开展特许经营自然而然的被提上日程。 第二、特许经营风险控制鉴于当时中国的情况,法律不健全,整体信用度不高的情况下,公司加盟显然比个人加盟会带来更小的风险,更利于特许经营的开展和风险控制。 第三、缺乏符合条件的个人加盟者这是最主要的问题,刚刚改革开放的中国,居民可支配的收入极少,非公有制经营方式还没有得到发展,在这个以万元户为目标的年代,找到一个在资金上符合要求的人就很难,更何况这个人还需要有餐饮业的经验呢? 所以,选择公司加盟的策略也就不足为奇了,但为什么这一模式没有被广泛使用呢?原因很简单,虽然公司加盟对于个人加盟来说,风险较容易控制,但在公司战略的执行过程中往往也较个人加盟者处于更强势的地位。所以在肯德基计划要在西部布局时,西安肯德基公司显出了公司加盟不利的一面——对肯德基的扩张要求怠慢执行,死守西安等经济发展较好的城市。最终,在谈判无果的情况下,中国肯德基将直营店直接开进了陕西及周边地区,与西安肯德基形成既合作又竞争的尴尬局面。 2.2 常州模式 既然公司加盟的路不好走,那就走个人加盟的路?显然,要在中国开展个人加盟只有两条路可走：第一条路,等。等待中国发展,等待各方面的条件都成熟起来,等待合格的个人加
肯德基营销环境分析报告 肯德基的市场营销环境分析报告 肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡)，通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰?山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化。 1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式，18年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。 肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。针对各个年龄层次各个工作阶级的人研发出不同的产品，并没有延续起初的经营内容，不断突破，从而在文化上达到中国化。肯德基在中国20多年的成功，其背后值得探讨的东西有
很多。最主要的是其不断变化的经营内容，结合中国不同人群的文化，和中国传统的文化，在 口味上得到了大众的认同。肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，，香芋甜心，蓝莓圣代，KFC营养早餐系列，有豆浆油条，针对儿童开发的儿童套餐深受小朋友喜欢。现在又推出了中国式的午餐，给那些上班族提供了方便。 随着肯德基全面的进入我们我国的快餐餐饮市场，肯德基由原来的单纯西式快餐，逐渐迎合中国的市场营销环境，始终把“肯德基”作为中国餐饮业的第一品牌去运行，甚至于是全世界最受欢迎的餐饮品牌。很显然，在90年代，肯德基进入中国市场以来，一直在不遗余力地满足中国消费者的需求，推出了一系列适合中国人口味的快餐种类，如老北京鸡肉卷，中式汉堡等，决意要为中国人打造一个完全合乎中国人需求的品牌。 肯德基作为从国外转战中国的一个快餐品牌，它一心想为群众营造的是一种全家欢乐的温馨用餐感受。不仅在保有了自身快餐餐饮方面快捷的特点外，还想为广大消费者创造在工作闲暇时能放下负担，享受和家人，朋友在一块用餐的惬意和温暖。这样就会给人留下美好的回忆，以便于吸引更多的消费者前来消费，当然，吸引消费者的最多的还是一个品牌的口味。味道不好，即使装修再漂亮，环境再美观， 仍然无法吸引消费者的到来。 下面我们就针对常熟方塔街的KFC，来分析一下它的营销环境。 ,一, 宏观环境
肯德基经营模式 Revised by Petrel at 2021
肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
肯德基得物流模式 1.1肯德基简介 肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23年了。肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造…新快餐?”的23年。 肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 公司报告显示，今年头6个月的利润额为11亿美元，比去年同期的7.98亿美元增长了33％。营业总收入为91亿美元，比去年同期的81亿美元增长了8％。根据公开数据透露，今年在百胜中国的大本营上海，将增开10家门店。 援引自AC尼尔森2000年的调查显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳。 1.2 肯德基与百胜 国百胜餐饮集团，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客的母公司。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌。 1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司 Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。 百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占 40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包供应商。 1.3 百胜支持下的肯德基配送物流 在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物
3百胜公司的前身泰康全球餐饮公司于1997年10月7日从3 百事可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟等品牌。 2百胜，是一家进入财富500强的美国餐饮集团，旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊、海滋客、东方既白、小肥羊等餐连锁品牌 肯德基优势 1. 品种多样，坚持“本土化”的产品更新，勇于创新。（现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。面对同行业的竞争，KFC早已意识到，只有迎合中国人的味口，才能在中国得以持久发展。“不断创新、勇争第一”一直是KFC追求的目标。）.2.肯德基店内环境优雅，微笑服务（肯德基以顾客至上为宗旨，为顾客创造一种优雅的用餐环境是肯德基的硬件建设，同时在软件方面肯德基推出的微笑服务深受顾客喜爱） 3.优良的管理体制与企业文化 (1)统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式 （2）肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，以团队对合作达到高效率，从而保证了营业高峰期的正确与迅速 （3）肯德基的宗旨是“顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客有一种宾至如归的感觉 4.使用跟进选址策略 肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。 劣势 1.油炸食品。KFC 属于油炸食品，里面含有致癌物以及卫生问题（苏丹红事件and蟑螂吃薯条） KFC属于油炸食品，里面含有致癌物，吃大量的KFC食物会使身体的PH值下降导致酸性体制，人的身体体液的PH在7.35-7.45之间，如果身体的PH值下降到6.8时，是癌细胞扩散最快的时候，具一些报道说，所有得癌的人100%都是酸性体制。 2.员工流动率大 首先，过度性流动使得企业几乎在时刻救火，任何一个工作岗位的要求都必须与相应的技能相配套，企业不可能在极短的时间内就补充上合适的人员，有时关键性岗位人员的离开、甚至一个团队的整体离开几乎可以顷刻间使一家企业垮台。 其次，过度性流动使公司的经营成本增加，效率降低，并且容易形成恶性循环以及非良性文化， 第三、就员工层面而言，过度流动使员工更加心烦气躁，职业化素养更低而非提高。 第四、过度性流动加剧人与人之间的不信任从而导致社会成本增加。 3.优惠政策混乱，不够清晰明确，给消费者造成误区，同时存在虚拟促销