成本管理与控制方案设计
某公司
二00三年八月
一、前言
企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。
成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。
成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。
成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。
因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进：
1、成本细化，将成本分解到各班组中。
2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。
3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起
纳入考核范围，共同对质量成本负责。
4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。
在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面：
1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源）
2、成本核算的方法（数据的确认和分类）
3、成本考核
4、成本导向型销售价格制订方法
二、成本资料的收集和加工流程
（一）材料费用资料归集、费用计算流程
1、生产工艺—总装流程
●为满足将成本（材料成本）分解到各班组的要求，根据生产工艺流程，将
xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组所完成的半成品视为产成品，对
各组材料费用进行车间二级核算。
2、车间各班组（半成品）材料费用资料归集、费用计算流程
车间物料部（仓库）车间核算
作业说明：
●车间领料人员根据《生产任务通知单》及通过核准的《物料消耗定额表》开具《领
料单》至仓库领料。
●仓管人员根据审批手续完备的《领料单》进行备料、发料。
●月末，盘点材料库存，仓管人员依据领料人留存的《领料单》按班组编制原物料耗
用月报表并出具数量式原物料《收发存月报表》。
●车间核算根据车间及仓库报送的报表及财务记帐之收料、领料单进行核对，月底进
行盘点，在确保车间领料数与仓库出库数一致的基础上编制数量式《收耗存月报
表》
各班组半成品材料费用计算公式：
●班组定额材料费用=∑班组半成品数量×单位材料费用定额
●班组实际材料费用=∑实际耗用原材料数量×材料计划价格
●班组材料消耗量差（节约或超支）=班组实际材料费用-班组定额材料费用
（注：材料计划价格即为制定定额时所用材料单价）
3、产成品材料费用资料归集、费用计算流程
物资采购部品质部生产部财务部
计算公式：
● 生产消耗材料数量=当月库房领用数+上月在线盘点数-当月在线盘点数-实验从在线
领用数
● 实验消耗材料数量=实验从在线领用半产品消耗材料数量+实验从库房领用领用数 ● 加权平均材料单价=（期初库存材料金额+本期购入材料金额）/（期初库存材料数量
+本期购入材料数量）
● 本期领用材料金额=加权平均材料单价×本期领用数量
● 产成品消耗材料单价=（期初在线金额+本期领用金额）/（期初在线材料数量+本期
领用材料数量）
● 产成品实际材料费用=∑产成品数量×产成品消耗材料单价×生产消耗材料数量 ● 产成品材料费用差异（超支或节约）=产成品实际材料费用-产成品数量×产成品材
料消耗定额
（二）直接人工费用资料归集、费用计算流程
生产部 物资采购部 财务部
● 生产一线辅助人员
（三）制造费用资料归集、费用计算流程
制造费用主要包括：间接人工、水电费、辅料、工装、折旧、低值易耗品
生产部 技术部 行政公关部 财务部
间接人工 水电费：
工装： 折旧：
●间接人工包括：车间管理人员、基层管理人员、临时工艺人员、材料挑选人员工
资及福利。
●制造费用按实际人工成本比例全额分摊计入当期完工产品成本中，在线产品不承
担制造费用。
三、成本核算方法
（一）产品成本汇总流程
四、成本考核
(一)车间班组考核
1、班组长的职责
●领发料及统计。
●按月盘点。
●车间基础管理。
2、班组考核：
●考核对象：xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组。
●考核指标（除xx外）：班组材料实际成本与定额成本的差异，（承担系数由
某公司公司测算确定）；返修组考核指标：返修损失率（或材料得率—系数由
某公司公司测算确定）。
●考核标准：班组材料定额成本。
●考核期间：按月进行。
●计算公式：
A．班组材料成本节约（超支）额=班组实际材料成本-班组定额材料成本（负数表示成本节约）；
B．奖（惩）额=班组材料成本节约（超支）额×考核系数
●考核实施要点：
A．公司将优化后的原辅材料消耗定额指标分解落实到各班组。
B．库房发放物资必须计量准确，按量发放。
C．车间每月对各班组材料消耗情况及产品报废情况进行统计计算及分析。
(二)生产部考核
1、考核对象：生产部。
2、考核指标：实际成本与定额成本的差异，30%对生产部进行奖罚分配。
3、考核标准：材料定额成本。
主料定额成本=现有实际采购价格*配比数/材料利用率
辅料(含包装材料)=
4、考核期间：按季度进行。
5、计算公式：
A．产成品材料成本节约（超支）额=产成品实际材料成本-产成品定额材料成本（负数表示成本节约）
B．奖（惩）额=产成品材料成本节约（超支）额×考核系数
（以上是某公司公司现有考核办法，由于生产部无法对材料价差负责，因此建议以计划价格考核材料的量差。）
(三)产品质量成本考核
1、考核对象：采购部、品质部、生产部。
2、考核指标：（由某公司公司提供）
3、考核标准：（由某公司公司提供）
4、考核期间：按月进行。
5、考核实施要点：
●按比例由采购部、生产部、品质部共同对考核指标负责。（比例如何确定，由
某公司公司测算？）
●质量成本数据的收集与统计：(数据来源)
a.预防成本数据根据质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门费用
支付凭证统计；
b.鉴别成本数据根据检验和开发设计部门检验、试验费用凭证统计；
c.内部损失成本数据根据检验科和各车间统计员废品报告单和生产工作票以
及有关的原始凭证统计；
d.外部损失成本数据根据销售服务部门售出产品反馈信息凭证进行统计；
e.外部质量保证成本数据根据质量管理部门统计提供。
●质量成本核算：在质量成本数据收集的基础上，对质量成本项目进行逐级核算
汇总。
●质量成本汇总表（范例）
1、材料费用的经验利用率由生产、技术、财务三部门共同讨论制订。
2、成本评估：是指分析不同销售量下的成本变化关系。
3、需求评估：是指公司在既定定价目标下，根据客户所能接受的产品价格变动范
围，确定最佳的产品价位及其与销售量的关系。需求评估常用的方法是需求曲线及其弹性分析。
4、调整及修正：是指公司必须针对市场的实际情况变化不断对价格进行调整及修
正。
5、实施要点：
●生产经营的起点：以市场、顾客需求为起点，结合成本实际情况从市场价格
开始。
●基本控制环节：作业工序。
●控制标准：每一作业的资源消耗根据后一作业需求量决定，由后向前推至采
购、设计阶段。
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。
企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门
设计对工程成本的控制主要分三个阶段：方案阶段-施工图设计阶段 -施工阶段。其中方案阶段对工程成本的影响最大，施工图设计阶段次 之，施工阶段虽然影响较小，但现场管理不善，也有可能引起造价较大 变更。“变相增加成本，就是浪费资源” 一、方案阶段 根据建筑的高度、体型及当地的自然条件，选择合理的结构形式， 对经济性起决定作用。 工程实例1：合肥凤凰城酒店项目，总建筑面积14.2万平方米，由30层酒店、30层办公楼和34层公寓楼三个单体组成，整体地下室3层。我院是该项目的设计监理单位。经我院优化设计，地下和地上结构用钢量分别降低至90kg/m2和50kg/m2左右。 a.方案阶段举例：主楼原基础方案为CFG地基处理+厚筏板，而优化后采用人工挖孔桩，底板由原设计2.2米厚的筏板优化为0.4米厚的抗水板。又降低了基坑支护深度。 原设计纯地下室16@200双层双向，优化底板抗拔桩布置方案14@200，每平米节约用钢量7.5kg。 b.施工图阶段举例：原设计公寓楼楼层采用180mm厚板，优化后采用120mm普通楼板。既减小了结构自重，又降低了地震作用，位移角最大值1/2668优化为1/1797。仅此项每层就节约8 kg/m2。 以上举例说明，其它可参见我院出具的优化报告。
构含钢量控制在50kg/ m2以下。 综合考虑滨湖明珠地块的地质条件、主体结构形式、工期及价格因素，我们决 定采用预应力管桩+片筏基础，减小桩长，使桩间距扩大到3.5倍桩径以减小挤土 效应，发挥粘土的承载力。 与人工挖孔桩相比，节约基础造价30%。同时管桩-筏基础与管桩基础相比，由 于桩距较大，现场杜绝了爆桩，确保施工质量，节约工期。 针对该项目7万平方米的地下车库，为节约成本，我们采用一系列技术措施保 证底板的抗浮抗渗能力，同时使地下车库造价降低20%。 滨湖明珠项目整体效果图
生产企业成本管理控制，需要从成本定额、标准化工作建立，用制度来管控，并通过执行力实施到位。 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 生产企业成本控制从几下几点进行： 一、定额制定 定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
二、标准化工作 标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。 葵普云生产生产大数据、规模化团采与生产知识共享机制大力优化物料、人工与制造费用等关键生产成本。丰富的源工厂、生产大数据赋能高效、低成本的资源配置。手动或系统基于BOM 链接上下游工厂，创建最优化生产链。一键触发多家源工厂在24小时内反馈报价，独创的智能议价助手减少人工议价环节。 葵普云生产，严选源工厂。实时实地验厂，定期评估，对有实力、符合资质的代工工厂给予准入条件，源厂入驻。海量、丰富的主营加工品类，精湛的生产与技术能力满足产品开发和大小规模
工厂管理思路 企业发展最终要走向管理，管理是无止境的，而企业管理的目的是追求利润的最大化，实现企业的战略目标和规划，管理的本质是协调，中心是人，前 提是企业内部的分工与协作。 工厂管理包含生产管理、生管管理（包括计划和物流管理）、工务管理（包括设备和小型工程管理）、厂务管理（包括行政和人力资源管理）、品保管理（QA、QC和计量管理）、财务管理、EHS管理和工厂内部采购管理。公司实行虚、实线管理和总部中央式管理，其中品保和财务管理实行虚线管理。生产 管理的核心是计划和控制。生产计划是龙头，没有周全计划和没有有效控制的 生产管理只会造成现场的救火。生产管理过程中尤其要注意安全、质量、生产 计划和成本控制。现将我个人对工厂管理的思路阐述如下。 1、组织结构设置与职能发挥： 1.1组织结构设置：工厂严格按公司总部规定设置6大部门（生产处/科、生管处/ 科、厂务处/科、工务处/科、品保处/科、财务处/科）和EHS组及采购组，未来还增设生产经管和工厂IE各一名。 1.2定岗定编：严格按照生产工艺、工序和产能、产量的需求以及管理要求进行 岗位设置和定编，并经生产管理本部和人资本部核准后执行，杜绝“呆人” 现象。完善组织结构中的部门职责，进行岗位评价和分析、完善职级和工作 岗位确认，完善岗位说明书的编制，必要时请IE协助。 1.3职能发挥和绩效管理：要求各职能部门严格履行本部门职责，围绕本部门的 核心工作开展工作；完善工作目标和标准，对KPI和KCI进行逐级分解、培训和落实，KPI指标和考核结果在工厂进行明示，要让每个员工、班、组长和主管知道自己抗的是哪些KPI和KCI指标，自己是如何实现的，每周和每月按部门进行检讨，对完成好的部门进行适时表扬或激励，对未能达成的指标 找出原因、制定改进计划、规划和落实改善。并结合绩效管理创新本部推进 的绩效管理计划，推动PBC和KPI管理作业，与每天工作的“日清”作业结合推进；协调各部门，实现逐级管理，发挥团队作用，做到事事有人管，事 事有人负责。工作一定是靠不断地检查来实现计划、目标和绩效管理，做到
方案设计阶段成本控制要点(2007-05-30 08:55:12) 方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。 方案设计过程中对设计单位理解与现实项目定位的意图，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面能力要求极高。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，对于一些过时但合法的规范应充分与前期开发部门沟通，研究当地习惯做法，提出较为合理的解决方案，以期顺利通过相关部门的审批。开发商还应在该阶段编制详细的《设计任务书》，为设计单位提供设计指引。 通常开发商在这个阶段最容易对项目定位与开发理念产生动摇，既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目效益，如何取舍？我个人认为应根据不同的项目不同的开发理念区别分析： 对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。 对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键，可以通过概念的炒作，准确的户型定位、合理的价格，快速消化市场。 不论任何项目，通过细致的市场调研与项目竞争力分析，在开发前期阶段，发展商应对项目有一个合理的利润预期。只有在确定了这个预期的情况下，心态、开发进度才不会因市场的轻微变化而产生变化。避免在开发过程中左摇右摆，不停的变更定位与设计，从而延误了项目的开发时机，失去市场。 方案设计阶段“相关调研”与“设计收资”工作非常重要，为确保设计工作不至于出现反复，或不能通过审批，而影响整个项目的开发进度，前期应针对设计内容，汇同设计单位对以下内容进行充分的研究与确定： 1、地方规范，如： 建筑节能标准，（由于北方大多数城市执行的建筑节能标准的等级不同，对于寒冷、严寒地区的节能标准又有不同规定，在成本上有一定的变化。）； 建筑等级分类，（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入。）； 抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范； 建筑材料推广，（各地对当地行业的政策性保护是这项调研工作的重点，有些材料却是能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，这些问题需要开发商认真分析。）；
《工厂成本管理与控制》 版权所有·翻印必究 目录 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善 一、重要的改善观念。 二、工厂中主要的改善活动。 第二讲：工厂现场改善。 一、现场与管理。 二、现场之屋。 三、标准化。 四、5S。 五、消除浪费。 六、现场管理的金科玉律。 第三讲：现场管理的质量，成本和交期。 一、现场的质量管理。 二、现场的成本降低。 三、交期。 四、质量改善与成本降低是相容的。 第四讲：工厂中常见的浪费。 一、你的企业每天都在“烧钱”吗？ 二.工厂中常见的8大浪费： 一、 第五讲：工作合理化（一） 一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善 三、合理化的目的。 第六讲：工作合理化（二）。 一、合理化的方法。 二、合理化的内容。 三、合理化流程作业。 四、合理化组立线规划。 第七讲：工作简化（一）。 一、工作简化之意义。 二、工作简化之基本原则。 三、工作简化与生产力之关系。 第八讲：工作简化（二） 一、工作改善具体方法。 第九讲：IE（工业工程）（一）。 一、IE（Industrial Engineering）的概念。 二、流程分析。 第十讲：IE（工业工程）（二）。 一、动作分析。 二、动作的经济原则。 第十一讲：成本控制之库存管理。 一、库存的ABC分析及重点管理。 二、“零库存”的追求和意义。 第十二讲：成本控制之采购管理。 一、准时制采购。 二、消除采购人员的“灰色收入 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善
问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？ 一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 高层管理 高层管理 中层管理中层管理 督导管理督导管理 作业人员作业人员 管理的工作职能改进分为创新和改善 改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环 在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图 处置处置 计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一 就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以
项目各个阶段成本控制的关键 项目成本编制、控制与实施会直接关系到房地产开发企业的开发成本和利润空间，如何做好成本编制到控制至实施关系到房地产企业的生存和发展，这是所有房地产企业成本核算与控制的关键点，下面就对在建设项目各个阶段如何进行成本分析和控制谈谈自己的看法。 关键点一、可行性研究阶段 可行性研究阶段需要对项目各个阶段工作实施所需投资进行测算、分析，即投资估算，主要包括土地开发费用、建筑安装工程费用、占地或青苗赔偿和其他的行政性收费，各项费用具体内容不再详细阐述，成本管理人员可以根据以往的经验资料，结合当前的成本市场的趋势和影响成本的其他因素，估算费用成本及可行性研究报告，作为判定是否可行的重要依据。 关键点二、图纸设计和审查阶段 成本管理人员在施工图设计结算介入并审查各关键部位的设计指标，将会大大降低项目成本，因设计阶段对造价控制就是事前控制，这个阶段是决定占项目投资比重较大的建安费用的重要环节，通常占项目总成本的70%左右。设计决定了工程造价，一旦设计方案敲定，预算、结算等等只能是计量过程而不能改变造价，因此设计不仅要做到满足功能要求还要经济合理、最大限度的降低成本，设计单位往往从自身的利益出发，并不把工程造价放在首位，主要追求设计的安全可靠、美观耐用，现阶段走在重视成本前端的房地产企业已将“限额
设计”纳入与设计单位签订的合同中，例如列出建安成本中影响较大的钢筋、砼具体数字指标，并施行奖励制度。 首先，在满足生活环境、使用功能和符合法规标准的前提下，要求设计单位提高现有土地的利用率，主要从以下几方面实施：压缩建筑的间距，在规划部门允许的范围内最大限度的提高容积率；提高住宅层数或高低层搭配；适当的增加房屋长度；提高公共建筑的层数，减少公共设施的占地面积；合理的进行道路布置和绿化景观设计；最有效的建筑物方案；减少地下车库的扩建度； 其次，成本管理人员通过对建安成本的分析，确定各分部分项的概算指标，将建安部分的投资严格控制在投资估算的范围以内，生超额现象。 不发成本管理人员依据设计任务书，以完整、准确地反映设计内容和意图，确切反映当地适时价格水平的原则，提出新材料、新工艺、新技术对工程造价的影响和使用限制，编制出初步设计概算，其组成内容应包括各单位工程的费用指标，尽量避免出现设计中不影响结构及使用安全，但会严重影响项目成本的情况（例如：针对地区不同，设计的地下抗浮水位应不相同，每0.1m 的抗浮水位，影响结构成本约20-40元/m2;岩土承载力，提高10% 基础优化10%r 右）。 设计单位依据上述的概算指标进行施工图设计，对设计方案进行审核，择优选择，编制施工图预算，确保工程造价在设计概算范围以内。 由于各专业的设计人员不可能做到百分之百的准确衔接，甚至可 能出现某些错误，这就要求审图机构对图纸进行审查，对图纸上的一些错误和疏漏进行修改和补充，作为图纸文件的一部分提交建设单位，这样可以减少很多图纸设计风险，减少图纸问题引发不平衡报价所带来的损失，尤其成本管理人员要明确专家提出的意见，理清意图。 关键点三、工程招标、施工单位选择和合同签订阶段 这个阶段是建筑安装工程成本控制的核心，也是成本控制的重 要环节，招标文件的起草对以后所有工程产生影响，工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、零时用工、水电使用与结算方法、措施费用、安全文明施工费用、劳保统筹、质保等都应做出最清晰的说明；对甲供、甲指乙供材料要明确并写明各自的结算方式；对变更索赔、签证洽商的处理方法要明确时间实效、结算方式、量度标准等; 质量标准评定等级要合理，工期推算要准确，奖惩条款要实际，合约付款比例支付要合理、计价条款符合市场行情。
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
管理会计-企业成本管理与控制 1.管理会计将成本区分为固定成本、变动成本和混合成本三大类，这种分类的 标志是（）。成本的性态 2.业务流程再造可以理解为重新组合某些要素而产生价值，不包括（）。提高废品损失 3.为谋求人力资源的有效利用，首先要知道自己的下属做些什么样的工作、花 费多少时间去工作，这个过程实际上就是（）。业务分析 4.对于大型企业，比较恰当的直接间接比率是（）。6：4 5.在企业经营中，最有创造力、最活跃的因素是（）。人 6.信用调查是消除坏账最有效的方法。正确 7.成本削减的关键在于基层的管理人员自觉实施削减成本的方法，与高层领导 的关系不大。错误 8.影响企业财务杠杆系数的因素包括利息，所得税率和固定成本。错误 9.客户不需要而不能形成价值增值的作业是非增值作业。正确 10.多数情况下，工序越复杂的产品自动化程度越高，所耗用的工时越少，按照传统方法分配制造费用越不准确。正确 1.在传统成本计算方法中，制造费用是按照（）分配的。生产工时 2.某企业生产A产品，固定成本为60万元，变动成本率为40%企业销售额为400 万元，则经营杠杆为（）。1.33 3.生产能力无法转移时, 亏损产品满足下列什么条件时, 应当停产（）。该亏损产品边际贡献小于零 4.下列各项中，能够反映作业量与资源耗费之间因果关系的是（）。资源动因 5.下列各项中，属于满足客户需求所必需的作业是（）。增值作业 6.成本削减的关键在于基层的管理人员自觉实施削减成本的方法，与高层领导 的关系不大。错误 7.公司在运作中主要面临的风险就是经营风险和财务风险。正确 8.固定成本的特征是成本总额不变性，单位额呈反比例变动性。正确 9.多数情况下，工序越复杂的产品自动化程度越高，所耗用的工时越少，按照 传统方法分配制造费用越不准确。正确 10.企业发生的制造费用基本上都与生产工人的工时或工资有关。错误 1.作业成本计算法把企业看成是最终满足顾客需要而设计的一系列（）的集合。作业 2.缩短销售周期的方法不包括（）。尽量采用订单管理模式 3.销售过程中的主要浪费是指（）。坏账损失 4.所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局 没有影响时，称其为（）。授权 5.企业存在大量无益的工作，对此消除人员浪费的手段是（）。消除无益的工作 6.销售周期是指从接受产品定货开始直至销售完成为止的过程。错误 7.在资本总额、息前税前盈余相同的情况下，负债比率越高，财务杠杆系数越高，财务风险越大，但预期每股收益也越小。错误 8.固定成本的特征是成本总额不变性，单位额呈反比例变动性。正确 9.客户不需要而不能形成价值增值的作业是非增值作业。正确 10.企业发生的制造费用基本上都与生产工人的工时或工资有关。错误
《企业成本管理与控制》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 一、课程收益 本课程致力于使高级管理人员，特别是财务管理人员通过对成本费用程序、方法和手段进行分析，找出企业成本管控中出现的问题，从而将成本管理与控制在本企业落到实处，以提高经营管理水平。 二、本课程的主要内容： ?成本管控的概念及对企业的作用 ?企业管理人员应当对成本管理与控制有足够的重视 ?企业成本管控中的几个基本概念 ?责任成本控制 ?企业成本管控的对策和方式
?案例一：邯郸钢铁集团公司的成本管控 ?案例二：新兴铸管的成本预算控制 ?案例三：百安居的成本控制方法 ?案例四：柳工标准作业成本控制 ?案例五：辽阳石化公司的成本控制的措施与方法 三、本课程的具体内容： （一）成本管理与控制的概念及对企业的作用 1.成本管理与控制的概念 成本管理的范围和环节 2. 成本管理与控制对企业的作用 （1）成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径 （2）成本管理与控制是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障。 （3）成本管理与控制还是企业发展的基础。 成本管理与控制的目的，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能够可持续发展。成本降低了，才能降低售价以扩大销售，才有力量去提高产品质量、创新设计，寻求新的发展。 （4）成本管理与控制的内容并不仅仅是单纯地降低成本，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 （二）企业管理人员对成本管理与控制的认识 某些管理人员对成本管控的错误认识： 1.单纯追求产值，将完成产值作为考核经济责任的主要指标，认为成本管控
电子产品设计阶段的成本控制 Intel嵌入式设计开发者秘笈(精品) 纯免费android视频大全 软件测试中的性能测试的容量评估【安博亚威】CCIE考试通过率第一！ [OPENLAB]RHCE+架构师优惠2200元 数据库工程师高级项目经理界面设计经理 中国IT实验室收集整理佚名2008-6-5 15:02:48 保存本文推荐给好友收藏本页 欢迎进入IT技术社区论坛，与200万技术人员互动交流 >>进入 我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。 电子产品的开发成本一般包括以下这么几块： 1. 项目可行性分析费用 2. 联系元器件厂商，获取器件资料费用 3. 元器件费用 4. 开发人员薪资 5. 样机测试费用 6. 时间成本 以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。 进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。 在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。 项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完成的功能和相互之间的接口。同时也要要求每个开发人员为自己所开发的模块做好技术文档。表面上看这个工作增加了开发成本，但这样不仅有利于该项目今后的扩充维护，也同样有利于该项目的测试工作。这事实上降低了项目在这些方面的成本，项目规模越大，在这方面投入所体现的效益就越明显。同时这项工作还可以降低由于开发人员流动带来的工程扩充维护的风险，因为技术文档越多越详细，继承该工作的技术人员所付出的时间代价就越小。
企业成本分析与控制 在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，传统成本管理方法暴露了很多弊端，急需更为先进的、科学的成本管理方法来指导实践，本文主要以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本管理七个环节中的两个重要环节：成本控制与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！ 一、成本控制的基本含义 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全
面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 二、成本控制的基础工作 成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要
第一节工业成本报表与分析 一、成本会计报表概述 成本会计报表是服务于企业内部经营管理目的的内部会计报表。 二、成本会计报表编制要求 （一）审核编报的资料来源 1.会计账簿资料。 2.会计凭证资料。 3.其他数据来源。 （二）保持一贯性、相关性、可靠性、内容完整，数据真实，便于理解。 三、成本会计报表分析方法（如图） 四、商品产品成本表与分析 通过对全部商品产品成本情况的分析（与上年对比、与计划对比），主要目的是评价全部商品产品成本的升降情况。 【例1】某工业公司商品产品成本表如下： 商品产品成本表 单位元 产品名称实际 产量 总成本降低幅度 按上年单位成本 计算 按计 划单 位成 本计 算 按本年实 际单位成 本计算 比上年降 低 比计划降低 降 低 额 降 低 率 （ 降 低 额 降低率（%）
%）可比 产品 甲 乙 不可比产品 丙2 200 1 400 500 2 500 000 1 1OO 000 1 400 000 2 43 3 000 1 089 000 1 344 000 230 000 230 000 2 420 000 1 034 000 1 386 000 220 000 220 000 80 000 66 000 14 000 3.2 6 1 13 000 55 000 － 42 000 10 000 10 000 0.53 5.05 －3.13 4.35 4.35 合计 2 66 3 000 2 640 000 23 000 0.86 注：甲产品单位成本:上年为500元/件,计划为495元/件,本年实际为470元/件； 乙产品单位成本：上年为1 000元/件,计划为960元/件,本年实际为990元/件； 丙产品单位成本：计划为460元/件,本年实际为440元/件。 通过上表分析可以看出，全部商品产品总成本控制较好，实际比计划降低23 000元， 降低率为0.86%。其中可比产品成本降低13 000元，降低率为0.53%；不可比产品成本降低10 000元，降低率为4.35%。但乙产品比计划超支42 000元，增长了3.13%，应予以关注，进一步调查其超支的原因。 五、主要产品单位成本表与分析 【例2】某工业企业某产品有关计划与实际成本资料及其他技术经济资料如下： 产品单位成本比较分析表 单位：元 成本项目计划 成本 实际成 本 对比情况 变动额变动率 直接材料直接人工制造费用639. O0 105. 60 208. O0 579.29 127.50 187.O0 －59.71 ＋21.90 －21.00 －9.34% ＋20.74% －10.10% 单位成本合计952. 60 893.79 －58.81 －6.17% 技术 经济指标单位 计 划 用 计 划 单 实际用量实际单价
管理会计——企业成本管理与控制 一、选择题： 1. 如果生产能力可以转移，做出继续生产亏损产品决策的条件是（）。亏损产品的边际贡献大于生产能力转移的机会成本 2. 生产能力无法转移时,亏损产品满足下列什么条件时,应当停产（）。该亏损产品边际贡献小于零 3. 管理会计将成本区分为固定成本、变动成本和混合成本三大类，这种分类的标志是（）。成本的性态 4. 在零部件自制或外购决策中，自制相关成本不包括（）。固定性制造成本 5. 变动成本水平的表现形式一般是（）。单位变动成本 6. 下列提高产品功能与成本的比值的途径，不恰当方法是（）。在功能不变的情况下，提高产品成本 7. 某企业息税前利润200000万元，债务利息为40000万元，固定成本为50000万元，财务杠杆为（）。1.25 8. 影响总杠杆系数的因素不包括（）。所得税率 9. 如果经营杠杆系数等于1，表明企业的（）。固定成本等于零 10. 某企业每月固定成本2000元，单价20元，计划销售产品500件，欲实现目标利润1000元，其单位变动成本应为14元/件 11. 某企业生产A产品, 固定成本为60万元，变动成本率为40%，企业销售额为400万元，则经营杠杆为（）。1.33 12. 在固定成本不变的情况下，下列说法中正确的是（）。销售额越大，经营杠杆系数越小，经营风险也就越小 13. 作业成本计算法的成本计算对象不包括（）。制造中心 14. 下列各项中，属于传统成本控制的对象是（）。成本项目 15. 作业成本法下，制造费用的分配率等于（）。制造费用/成本动因 16. 在传统成本计算方法中，制造费用是按照（）分配的。生产工时 17. 下列各项制造费用中与生产工时有直接关系的是（）。车间管理 18. 作业成本计算法把企业看成是最终满足顾客需要而设计的一系列（）的集合。作业 19. 作业成本法产生的原因不包括（）。机械化大生产 20. 下列各项中，能够反映作业量与资源耗费之间因果关系的是（）。资源动因 21. 下列各项中，属于满足客户需求所必需的作业是（）。增值作业 22. 企业存在大量无益的工作，对此消除人员浪费的手段是（）。消除无益的工作 23. 对于大型企业，比较恰当的直接间接比率是（）。6：4 24. 评价间接部门人员是否过剩，可以采用（）。直接间接比率 25. 在企业经营中，最有创造力、最活跃的因素是（）。人 26. 为谋求人力资源的有效利用，首先要知道自己的下属做些什么样的工作、花费多少时间
浅谈设计阶段对房地产成本控制的影响 目录 第一章概述2 第二章设计的三个阶段3 第一节方案设计成本控制的影响 4第二节扩初设计对成本控制的影响 6 1. 设计范围对成本控制的影响 6 2. 系统设计对成本控制的影响 7 3.材料设备选用对成本控制的影响 8 第三节施工图设计对成本控制的影响 11 1. 施工图设计阶段装修选择对成本控制的影响 11 2. 施工图阶段材料的选用对成本控制的影响 11 3. 图纸质量对成本控制的影响 12 第四节合理有效计算设计对成本控制的影响 14第五节设计招标对成本控制的影响 16第三章加强设计阶段管理是成本控制的关键17 1.加强设计阶段管理17 2. 设计创新创造低成本高价值产品 17 3. 建设单位应充当设计阶段的管理层领导 18第四章小结19
第一章概述 图纸设计贯穿了整个项目开发全过程，从方案设计到施工图出图大约要占用开发周期的一半时间，其设计费本身只占项目总成本的2%左右。设计阶段是房地产开发成本控制最重要的阶段，房地产开发成本控制的好坏取决于设计的质量，房屋建设期控制得再好，也只能使其质量接近或达到设计时所确定的质量水平，一般是很少超过的，设计的先天不足必然导致建设和使用中的诸多弊端，从而加大成本投入。根据资料查得，设计过程的质量对开发成本的影响而言要占到整个成本控制的60%-70%。也有资料记载：在有些产品中因设计不良迼成的质量问题有60%，造成的质量损失占总损失的64%。
第二章设计的三个阶段 设计阶段按照一个项目设计的主要对象来划分一般可分为房屋设计阶段、市政景观配套设施设计阶段、装修设计阶段，其中相对而言房屋设计阶段是最复杂、成本最高，也是最需要控制成本的一个阶段。而以上三个阶段本身按时间先后及工作程序又可分为：方案设计阶段，扩初设计阶段、施工图设计阶段，所以在房地产开发项目中方案设计、扩初设计和施工图设计是设计阶段的三项主要工作，在方案设计、扩初设计和施工图设计三个阶段每一阶段都关系到项目的开发成本，对三个阶段分别确定具体技术经济指标是房地产行业成本控制最有效方法。
成本管控细则 第一章人工成本控制措施 一、人工成本目标 人工成本目标290元/立。 二、人工成本控制 车间用工采用劳务外包与自有产业工人相结合的形式，其中生产线和钢筋绑扎采取劳务外包，钢筋下料、辅助工、操作工、物流发货工和产线质检员采用自有产业工人。（前期自有工人需培养一批） 1、自有产业工人 自有产业工人80人，岗位和人员配置如表： 自有产业工人配置
1.1培养一专多能产业工人、压缩辅助工种人员编制 项目初期各岗位按编制人员数量配备，历经1-2个月培养一批多能工，辅助工种人员缩减20%，自有产业工人控制在40人之内，同时做好A\B岗人员储备工作。 1.2按产量计提工资、严格绩效考核标准 区分不同项目不同构件生产难易程度，确定日均产量目标值，依据日均产量值和技能水平确定薪资水平。月度工资核算严格执行绩效考核标准。 2、劳务外包队伍 2.1筛选高质量外包队伍 选择高质量外包队伍，生产中不断帮助其提升生产效率，降低人工成本，经过1-2个项目后逐步降低劳务价格。 2.2自动线实现节拍生产 桁架叠合线板按10分钟/节拍，墙板线按20分钟/节拍，预应力叠
合板一天一脱模。按工位定岗定编。 2.3固定线分组流水作业 固定生产线分支模小组，钢筋小组，预埋小组，压光小组，车间统一浇筑。 三、人工成本检查 制定各项成本检查项目 直接人工费用检查表 检查人员： 检查日期：年月日
物料、工具成本控制措施 1、物料损耗 （1）BOM配料 仓库依据BOM表和生产计划进行备料、配送工作，生产线确认签收，按BOM数量使用。 （2）月底盘点核算 每月25日组织仓库、车间进行物料盘点，核算物料使用情况，寻找差异、分析原因，控制各项物料在损耗值之内。 2、工具 （1）定额发放、实名领用 各班组按定额领用工具，仓库建立个人台账，项目完成后回收入库。非正常使用损毁、丢失按制度要求个人进行赔偿。 （2）易耗工具以旧换新 第二章混凝土生产降本增效成本管控细则 目前，混凝土的成本在预制构件中所占比例较大，原材料占比达12—15%。这还不考虑机损、人工、管理、水电、维护等成本。因此，对混凝土生产综合成本进行有效控制，实现降本增效很有必须，也有一定的压缩和调整空间。根据南京工厂生产、市场行情等情况，
企业管理中的隐性成本及其控制企业必须全面深入地认识其经济活动的成本。在企业中，会计成本是记录在帐的历史成本，所涉及的会计业务都是已经发生的事情，因此比较容易分析和控制。对于大多数企业管理者来说，成本管理和控制的重点和难点在于企业中的隐性成本。本文着重从管理角度，分析企业组织活动过程中的隐性成本及其控制问题。 一、隐性成本的概念、类型及特征 1. 隐性成本的概念和类型 隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。隐性成本按照隐蔽方式可分为三大类：第一类是潜移性的隐性成本，即甲主体将自己的成本负担以隐蔽的方式转移给乙主体或社会性主体负担，自己不负担或者只负担其中的平均数。第二类是迁延性的隐性成本，即经济行为主体为了彰显绩效或维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。有两种情况：第一种是主体行为具有主观故意性，为了某种特定目的将已经发生的成本隐瞒下来，有意识地制造虚假繁荣，导致将来成本增大。第二种情况是主体行为没有主观故意性，由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误，从而使将来成本增大。第三类是结
构性失真成本，例如将送礼的花费以劳务费的名义做帐、将内部控制人的各种高档随身设备按照生产设备做帐等等，掩盖了企业总成本费用构成的真实性。 2. 隐性成本的特点 第一，隐性成本具有隐蔽性。企业隐性成本之所以具有隐蔽性。以会计核算内容为主体的显性成本具有历史性，即历史上已经发生、当期必须支付的成本。而隐性成本中的一部分是潜在成本，要在以后才起作用，也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情能否发生以及如何发生等，都是不能确定的，因而更难于认识。所以笔者强调，认识隐性成本的潜在性是认识隐性成本的关键。 第二，隐性成本具有放大性。以安全成本为例，今天省10元钱没有更换的旧电线，说不准明天就会着火，造成10000元的损失。这就是隐性成本的放大性。企业的人事危机、财务危机、信用危机等都是平时管理过程中一些问题得不到恰当的处理而积累到一定程度后爆发的结果。 第三，隐性成本具有爆发性。企业的隐性成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也越大。例如信任危机的爆发，就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时，就会离开它而去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步。