乐视生态垂直整合案例
案例一：重新定义电视，开创新的定价模式
传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。
液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。
依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。
案例二：智能电视个性化定制
依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。
在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。
除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。
案例三：开创互联网内容轮播时代
乐视全球首创轮播频道，开创了互联网内容的轮播时代。超级电视开机即进入乐视轮播
频道，这些频道，是基于乐视网海量内容的梳理，按照电影、电视剧、综艺、体育等进行分类，将电视台的线性播出与视频网站的点播模式相结合，用户可随意浏览这些频道，如果对某个内容如果感兴趣，则可呼出点播节目单，进入点播模式，跳转到乐视网TV版进行观看。轮播频道让用户不必顺着看和搜着看，而是“点着看”。
轮播频道正是乐视基于垂直整合，打造出极致体验的产品。这需要生态体系对应的各个环节部门，做到生态协同。比如，轮播频道要增加粤语频道，需要网站部梳理现有资源能否支撑起足够的内容，需要TV版的开发团队做技术开发，需要推广团队做营销方案，需要UI 运营团队做用户告知……
案例四：开创全流程直达用户先河
在营销上乐视采用“现货+预售”的CP2C模式，现货销售完毕后会直接转入预售模式，销售通道长期开放，消费者可持续购买。这让有急需的用户可以去参与现货抢购，而对时间不敏感的用户，可以耐心等待，不用担心买不到货。这种模式，让消费者在下单时即可获知供货周期，而乐视TV可以据此有效调节产能和需求的匹配，真正实现订单驱动式供应，减少库存成本、物流成本，最大程度让利于消费者。
CP2C使得乐视TV做到砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价，开创全流程直达用户先河。即超级电视定价，除了产品成本因素外，其他都不需考虑，将世界级品质的产品，将“两倍性能，一半价格”的产品，全流程直达用户。
案例五、重新定义应用分发渠道
乐视聚合全网大屏应用，重定义应用分发渠道，用户想要的一切，甚至未发现想要的一切，都将在乐视生态的支持下实现。最新的Letv Store 3.0使电视成为体验更佳的应用分发平台。Letv Store已有游戏、娱乐、生活、工具、阅读等多个类型的应用超过3000款，包括网易新闻客户端、QQ音乐、腾讯家庭相册等大批优质应用已经入驻。
Letv Store中的游戏中心，乐视未来将和Gameloft，PopCap，Glu，Unity，触控，蓝港，完美世界，中清龙图等国内外众多游戏开发商和发行商一起，联合开发，联合运营，共同为乐迷提供更多高品质的电视专属游戏。
小米案例分析 自2011年8月16日发布第一款小米手机开始，雷军与他创办的小米就站在了舆论的风口浪尖之上。直到5年后，小米公司旗下不再只有手机，而是增加了电视、路由器、电视盒子、手环、平衡车、空气净化器、净水器、电饭煲、网络摄像机、体重秤、血压仪、智能插座、智能灯泡等共10多款产品。 与小米产品线越来越长同步增长的还有网友、业内人士、媒体对其产品品质、营销策略等诸多方面的批评、建议。小米的前5年完成了从0到1的“创造”，而接下来要实现的是从1到N的“制造”。 彼得·蒂尔的《从0到1》将“创造”描述的十分艰难，然而在许多成功的公司身上，我们却发现从1到N的“制造”似乎更具高难度。对此，小米已经开启了“生态圈”战役，这一次谁是对手？ 踏上风口从0到1 雷军在金山公司时，通过15年的时间，帮助金山上市。但是他并不是从0到1的创造，因为金山并未改变微软等公司开创的软件开发模式。 但2011年8月16日发布的小米手机则是一场从0到1的创造。小米公司改变了传统手机制造商依靠硬件成本定价模式，创造性的将互联网、增值服务收益计算在成本收益中对手机实施定价。小米公司还开创了崭新的粉丝营销、社群营销、饥渴营销模式，大幅降低了公司运营成本。同时，小米公司引入互联网资本玩法，做估值，做预期，让小米一直可以在资本市场上获得融资为企业输血。 而在这些从0到1的“创造”过程中，小米公司飞速发展，仅用3年时间就做到中国手机市场第一。用雷军的话说：“唯快不破。” 在2014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鲜花与掌声。我们没有看到从0到1的艰难，反而是屡战屡胜。这就是“顺势而为”的力量，小米崭新的模式如同坐上了和谐号与那些坐在汽车上的传统企业赛跑，迅速冲到了第一名。这也验证了雷军的名言：“站在风口上，猪都能飞！”“飞猪理论”不仅适用在小米身上，那些在时代转折点上，利用新模式颠覆旧模式的企业，在发展初期都是如此。
乐视内部审计案例分析 一、案例简介 乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1、组织架构。2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没
有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。
2017年6月30日
目录 课程设计（论文） (1) 1公司简介 (2) 2战略分析 (3) 2.1SWOT分析 (3) 2.2网络视频行业分析 (4) 2.3乐视网竞争战略分析 (4) 3会计分析 (5) 3.1识别关键会计政策和会计估计 (5) 3.2分析关键会计政策和会计估计 (7) 4财务分析 (10) 4.1资产负债表分析 (10) 4.1.1资产负债表结构分析 (10) 4.1.2资产负债表各项目分析 (12) 4.1.3短期偿债能力分析 (14) 4.1.4长期偿债能力分析 (15) 4.2利润表分析 (15) 4.2.1根据收入来分析企业的盈利能力 (15) 4.2.2分析股份公司的盈利保障 (16) 4.3现金流量表分析 (18) 4.3.1现金流量总体分析 (18) 4.3.2经营活动现金流量分析 (19) 5前景分析 (21)
基于哈佛分析框架的财务报表分析——以乐视网为例 摘要：乐视网作为唯一一家在境内上市的视频网站，近年来的发展十分迅速，而2016年，乐视网“欠款门”风波愈演愈烈，占据了各大财经版块头条。哈佛分析框架是对传统财务分析的补充和完善，以战略分析为起点，从发展战略、会计政策、财务分析、前景预测四个角度对企业进行全面分析。本文以乐视网为例，以2013～2016年乐视网的财务报表为基本研究资料，将哈佛分析框架运用到新兴互联网行业，全面分析乐视网财务状况，对其近3年的财务状况、经营成果、现金流量状况进行分析，发现其繁荣发展的背后，资本结构、成本控制、无形资产管理等方面均存在着一些问题与隐患，并据此提出了一些建议。 关键词：哈佛分析框架；互联网行业；上市公司；财务分析 1公司简介 乐视公司成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区，2010年8月12 日在中国创业板上市，股票代码300104，是行业内全球首家IPO上市公司，是 目前中国A股唯一上市的视频公司，还是全球第一家IPO上市的视频网站。乐 视开创了其独特的发展模式:“平台+内容+终端+应用”的乐视生态。乐视生态即， 公司为顾客提供，从资源、平台到应用、终端的一体化服务。 公司主要从事基于整个网络视频行业的广告业务、终端业务（即公司销售的 智能终端产品的收入）、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务及电视剧发 行收入）和其他业务。伴随着智能终端产品乐视超级电视等的推出，在乐视生态 战略的引领下，公司目前已成为基于一云多屏构架、实现全终端覆盖的网络视频 服务商。
眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了 1.病来如山倒，病去如抽丝 ——贾跃亭从“繁荣的顶点”到“为梦想窒息” 2016年11月6日，贾跃亭内部反思，发布一篇题为《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没？还是把海洋煮沸？》当日，一篇名为《贾跃亭突然发内部信反思乐视“大跃进”：该告别烧钱扩张了，愿领一元年薪》的文章被爆出。 舆论一片哗然，乐视股价两天内蒸发80亿，复牌后高点大跌30%以上。 2016年11月7日，乐视微博撕雷军，却暴漏供应链欠款问题。乐视生态”官方微博直接晒截图开撕，讽刺小米“手机被碾压，电视名存实亡”，并直接@雷军称“天在看，做人一定要积德”。40余分钟后，小米公司发言人也通过微博进行回应，回应内容虽然简短但却充满刀光剑影。“1. 请乐视正视自己供应链欠款问题，不要企图用卑劣的手段转移视线。 2.请告知股民和用户到底欠了供应链多少钱。” 2016年11月9日，申请人香港华清电子（集团）有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全申请，请求冻结被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款人民币6448.5万元或查封、扣押其相应等值财产。 2016年11月16日，申请人瑞声开泰（深圳）科技发展有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视控股（北京）有限公司银行存款人民币6977.9万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。 同日，常州丽声科技有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款4758万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。 2016年11年17日，乐视被指是庞氏骗局。内华达州财政部长丹·施瓦泽在接受媒体采访时，表示“乐视就是一个庞氏骗局”， 2017年3月3日，乐视网股价暴跌8%，贾跃亭质押股票陷入平仓危机。 2017年3月30日，乐视网公告，融创驰援乐视的150亿元资金，已支付125.53亿元。此后乐视便再无公告披露融创支付资金进展情况。这意味着近两个月时间里，融创未有对剩余25亿元支付的举动。
乐视案例分析 【篇一：乐视案例分析】 关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说 明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对 比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不 少想法。 今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两 个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。 我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在 攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我 欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同 意见，但无法接受价值观上攻击。 所以，我想多说几句。 1 我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的 意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。 在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。 一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此 逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。 在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情 的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也 没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的 竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径 之一。大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在 这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值 得研究。 和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死 囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是 因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的 道路。
北京乐视移动传媒科技有限公司。2018年内部控制自我评价报告。乐视信息技术(北京)有限公司全体股东：根据“企业内部控制基本规范”及其配套指引和其他内部控制监督。要求(以下简称《企业内部控制标准体系》)，结合乐视信息技术(北京)股份。股份有限公司(以下简称“公司”)内部控制制度及评价方法、日常监督和内部控制。 在专项督导的基础上，公司当期管理层对2018年内部控制成效进行了自我评价。现将公司内部控制自我评价情况报告如下： 按照企业内部控制标准体系的规定，建立并有效实施内部控制并对其进行评估。切实有效，如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会设立了董事会。建立和实施内部控制进行监督。管理者负责组织和领导企业内部控制的日常运作。公司董事会、监事会、董事、监事、高级管理人员保证本报告内容无虚假之处。记录、误导性陈述或者重大遗漏，对报告内容的真实性、准确性和完整性负责。不要这样做，并承担连带法律责任。 公司内部控制的目标是合理保证经营管理、资产安全、财务报告和财务管理的合法性和合规性。相关信息真实完整，提高运行效率和效果，促进发展战略实现。由于内部控制存储器。由于其固有的局限性，只能为实现上述目标提供合理的保障。另外，由于具体情况的原因，变更可能会导致内部控制变得不合适，或者降低对控制政策和程序的遵守程度。
根据内部控制评价结果推测，未来内部控制有效性存在一定风险，公司将。及时补充和完善内部控制制度，确保财务报告和公司战事的真实性、完整性。为企业目标的实现提供合理的保障。董事会认为，按照内部控制标准体系和相关规定的要求，公司历史上。内部控制存在重大缺陷，如外部担保审计、与控股股东的资本交易等，需要纠正。 2018年内部控制自我评价报告，根据对公司财务报告和非财务报告内部控制重大缺陷的认定，在评估报告的基准日期，公司在报告期内连续发现两大缺陷。公司将根据自身实际情况不断改进、完善、完善，及时对发现的内部控制进行修正。及时管理缺陷，更新内部控制制度，完善内部控制制度。 根据财务报告和非财务报告内部控制缺陷的认定标准，公司在报告期内发现一项。比如，《财务报告(2017)》在内部控制方面存在重大缺陷，发现非财务报告内部控制存在重大缺失，就会惹上麻烦。
乐视网营销策略分析 乐视TV成立得时间并不长,但却在竞争激烈得行业中脱颖而出飞速得成长,这主要归功于乐视独特得商业模式。 1、收费＋免费得商业模式。期初,付费模式为主,免费模式为辅 目前,付费与免费并重。一方面,网站推出免费得客户端,用户自由上传各种影视视频,并进行视频分享。另一方面,乐视也通过收费使自身得到进一步得发展。其收费模式区别于免费主要就是因为以下几点:①为高清流畅付费②为影视版权付费 ③为零广告付费④为多屏观瞧付费 2、提供差异化得视频服务细分网络视频市场,定位明确,专注于长视频。 3、整合用户资源,形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美得合作进一步吸引积累客户,形成规模优势、 4。平台+内容+硬件+服务得产业链模式引领智能电视价值链垂直整合得产业革命在平台端,乐视网致力于打造全球领先得云视频开放平台,为推动中国网站视频化努力,客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业,除为合作得视频网站提供视频服务外,已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站得合作,提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。目前,该平台无论在规模还就是技术方面均居于行业领先位置,并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术、 在内容端,乐视网建立起行业最全得影视剧版权库,拥有900０0集电视剧、5０00部电影得网络版权,并打造了“乐视自制”这一视频网站自制第一品牌,乐视网兄弟公司乐视影业,每年制作与发行近30部大片,为乐视网提供了丰富得内容支持,并将乐视网得品牌推广至影院大屏,如取得巨大票房成功得《敢死队2》、《消
失得子弹》,极大丰富了乐视网得差异化内容。 在终端,乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒,为推出超级电视奠定基础。 在应用端,乐视网专注于构建中国第一得TＶ应用开放平台-—ＬｅTV store,引领万千开发者为智能电视用户提供最优质得TV应用服务,让电视成为家庭娱乐及信息中心,并于年初发布了乐视TV应用市场。 5。PC端,电视端,手机等移动端,三网融合,多屏合一,注重用户得体验。 6.乐视就是一家综合平台服务商 7。电商实体一体化,跨领域营销 8.版权＋技术双轮推动,科技+娱乐双重基因 9.市场推广+广告植入得运营方式。云超清机得市场推广与广告植入 10、合法版权+用户培养+平台增值低价培养用户,极致体验培养用户。 用户培育:坚持“服务于用户”得经营理念,用差异化得视频内容吸引付费与免费两类用户。注重培育付费用户可以凸显乐视网得商业价值与盈利稳定性,注重培育免费用户可以提高人气,提升广告效应,增强公司价值增值服务。 平台增值:注重“增值于平台”得价值挖掘理念,依托互联网得视频平台得聚集效应与媒体传播效应,逐步开发出视频平台广告发布、视频平台用户分流等增值类业务板块,进而提升公司得盈利性与成长性。 合法版权:合法版权就是收费类网站视频服务提供商运营得基石与保障,就是向付费用户进行视频观瞧收费得重要前提。完全正版化得影视剧储备,保证了公司客户量、营业收入得稳固增长,规避各类诉讼与法律纠纷。 1１。正版版权,注重知识产权,减少法律风险
题目：商业模式创新案例分析 乐视网商业模式剖析 “乐视生态模式”、“不靠硬件赚钱”、“交年费，送硬件”等等 从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。 乐视始于版权经营——内容电子化 从版权经营到内容自制——Netflix之路只是开始 从视频网站转型到垂直生态搭建——Apple之路只是过程 从垂直生态到开放生态——独创的乐视化反生态 一、乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台 乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI 层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。 即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。 (2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 二、乐视生态的终端战略
系别：经济管理系班级及专业： 学号：姓名： 上市公司综合财务报表分析案例研究——乐视网公司近3年年报分析 一.乐视网公司的简介 乐视网是中国第一专业长视频网站，坐落在北京中关村高科技产业园区，2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。乐视网信息技术(北京)股份有限公司是一家专注于互联网视频及手机电视等网络视频技术的研究、开发和应用的公司。公司主要从事为互联网用户提供网络高清视频服务、网络标清视频服务、个人 TV 服务、企业 TV 服务、网络超清播放服务，为手机用户提供手机电视服务，为广告主提供视频平台广告发布服务，为合作方提供网络版权分销服务，为具有相关用户群体的网站提供视频平台用户分流服务。 乐视网连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、2013福布斯潜力企业榜50强、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。视频行业形成乐视网、优酷土豆两家独立视频公司和腾讯视频、爱奇艺两家“富二代”视频公司的“2对2”市场格局。乐视网是增速第一的互联网公司，用户规模和广告营收双双跃居互联网公司前列，乐视网用户增速高达255.6%，远超第二名76%的增速；凭借最全的影视剧库和“乐视制造”这自制第一品牌，乐视网已成为专业长视频第一的视频网站，付费业务依然稳居行业第一，广告业务增长300%左右，TV终端业务也遥遥领先。 乐视网截止2014年1月30日其股价已经上涨到55.7，而支撑其股价的是迅速成长的互联网视频产业以及企业不断的扩张。但是在其欣欣向荣的背后却是越来越难支撑的高昂的运营费用和资金上的捉襟见肘。 二.乐视网公司财务报表分析 本部分主要针对该公司的资产负债表、利润表、现金流量表进行分析。所有数据均来自该公司2012年及2013年的年报数据。
1.乐视网的净利润（尤其是归母净利润）适中呈现出高速增长的态势，其真实性如何？ 真实性存疑，从财务报表的数字来看，乐视净利润一直高速增长，然而当我们追根溯源，向上寻找乐视网采购方，向下寻找乐视网销售方，会发现其中的一些猫腻。 （一）关联方采购 据年报披露，2015 年度乐视网的主要供货方有十一家。除了乐视娱乐（北京）有限公司以外，其余十家公司与乐视网均受同一控制人控制。同时，与这十家公司的上期发生额相比，其中有六家供货方的发生额发生了从零元到亿元的剧增，尤其是乐视手机电子商务（北京）有限公司，其本期发生额从0 元增加到17.72 亿元。同时，关联方采购额占总采购额的比例也较大幅度上升，从2014 年的 1.13%上升至2015 年的 17.72%。 （二）关联方销售 2015 年度乐视网的主要销货方有十二家，其中十一家公司与乐视网均受同一控制人控制。同时，与这十一家公司的上期发生额相比，其中有八家销货方的发生额从零元剧增到亿元。与关联采购类似，自2014 年乐视网关联销售额和占总销售额的比例也开始剧增。报表数据具体表现为：关联销售额从2014 年的5850.56 万激增至2015 年的 16.38 亿，占当期总销售额比重从0.86%增长至12.59%。另外关注到乐视网与主要销货 方的往来款项，乐视网确认的三家企业应收款项几乎完全没有收回，应收账款占销售收入的比重约为100%；有两家的应收账款占销售收入的比重约为85%；对于其余两家企业的应收账款所占比重达到20%，相比之下虽然比重不是非常高，但是由于确认的销售收入绝对数较大，导致没有在当期收回的款项数额也较大。因此，从某种程度上来说，这种关联方销售带来的并不是真正意义上的收入，只是基于权责发生制在账面上体现的资产和收入的增加，但是未来这些已在本期确认的资产和收入是否能全额收回有待考证。 （三）采购方与销货方大量重叠 2015 年度乐视网在关联采购和关联销售金额猛增的背后，还存在一个更令人惊奇的现象：关联采购方与关联销售方的公司名字高度重合，如乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视体育文化产业发展（北京）有限公司。如此一来，乐视网就相当于一个“代工厂”，从某几家公司采购原材料后又将产成品卖给相同几家公司，形成一个完整闭环的体内循环交易。同时，介于这些关联交易企业与乐视网上市主体没有直接的股权联系，仅受同一控制人控制，并非属于准则规定的“子公司”概念，因此，在合并报表时一些重大内部交易、往来款项余额及未实现利润不需要抵消，那么在这个受同一控制人控制的闭环体内循环交易中，乐视网作为上市主体其收入和利润自然快速增长。 第一，由于乐视网与采购、销货公司绝大部分受同一控制人控制，交易过程中定价易于受内部控制人操纵，进而能使乐视网2015 年度的营业收入大幅上升。第二，乐视网2015 年度的应收账款占销售收入的比重较高，其确认的大量销售收入在当期都没有实际收到。第三，乐视网的供货方和销货方大量重叠，又同时受同一控制人控制，导致乐视网报表中填报的利润存在泡沫。 2.乐视网合并利润表的净利润为什么远比利润总额大？ 所得税费用为负 3.伴随着归母净利润持续增长的，是少数股东损益的同步巨亏。二者之间究竟是什么关 系？ 乐视通过母公司与子公司之间的关联交易，将子公司在业务往来中的利润输送给母公司，子公司承担亏损，而承担亏损的子公司并不是上市公司的全资子公司，少数股东承担的亏损份额不计入上市公司，从而增加上市公司利润。 4.基于乐视网财务报告，结合乐视网的生态模式，如何认识、评价乐视网经营管理行为？
乐视网的盈余管理案例研究 自从盈余管理的概念被提出以来,一直被学术界和实务界重点研究和讨论。而随着我国资本市场的竞争越来越激烈,盈余管理问题也开始广泛存在于我国上市公司之间。 由于盈余管理会导致被操纵后的信息不能公允的反映企业真实的经营业绩,投资者无法准确衡量企业的价值可能导致其利益受损。同时一些盈余管理的手段会给企业在未来的运营过程中,带来巨大的风险,因此识别并防范盈余管理非常重要。 乐视网作为互联网视频行业首家在国内上市的公司。上市伊始,利润飞涨,因为发展势头迅猛甚至被称为业界“奇迹”,而如今因为受到资金链短缺、流动性风波等影响,公司声誉和信用度也出现了问题,收入出现大幅度下滑,能否持续经营都存在问题,需要管理层进行大幅度战略调整,充分具有可研究性和代表性。 因此本文采用案例研究法并选取乐视网为研究对象,研究其基本财务情况,并基于财务分析结果研究乐视网盈余管理的动机。从而进一步探讨出乐视网近几年运营过程中所采取的盈余管理手段,总结如下:1.乐视网通过无形资产摊销方式的选择和坏账准备的计提进行无形资产价值的虚增;2.以很高的资本化比例处理研发支出;3.少计提应收账款的坏账准备;4.其以巨额的递延所得税资产使企业的所得税费用连年为负,从而提高净利润;5.依靠少数股东损益分摊亏损从而使归母净利润为正;6.建立乐视电商分摊终端业务亏损;7.利用集团的关系网进行了非常复杂的关联方交易。 虽然这些盈余管理行为使乐视网前期的业绩良好,但这并不是企业真实公允的经营情况,其真实盈利质量逐渐在变差且质量并不高的应收账款数量巨大,这
样的盈余管理行为使其未来经营存在很大的风险。本文最后根据乐视网案例带来的启示,提出相应的防范盈余管理的建议。
乐视内部审计案例分析 财务中的内部审计是指企业内部对各个业务、控制进行遵循方针、有效使用资源等方面的评价，下面的这篇文章是关于通用公司内部审计成功案例分析! 一、美国通用电气公司(GE)的内部审计 GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。 (一)GE内部审计目标与内容 GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。 GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。
(二)GE内部审计的特色 GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。 总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。 处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。 在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域又恰好是审计人员应当关注的重点。
企业战略管理分析—以乐视网为例 摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。 关键词：乐视公司战略网络视频 一、引言 据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。 二、网络视频行业现状分析 （一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛 2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。 2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局 当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。 3.短视频、直播视频平台愈发火热 以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。 （二）行业内竞争对手分布 各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示：
1，乐视信息技术（北京）有限公司（以下简称“乐视”）成立于2004年。通过“平台+内容+终端+应用”的商业模式，乐视已经建立了七个无关的垂直业务，通过业务整合形成了独特的LETV“生态系统”。随着乐视的不断发展，乐视在2010年8月被列为中国的宝石，其业务范围也在不断扩大。2014年，公司业务总收入达到100亿元，2016年业绩报告显示，实现营业收入219.87亿元。在看似繁荣的形势背后，存在着巨大的金融危机。LETV有大量的融资，同时，它拖欠了手机供应商高达150亿元的违约金，而且尚未支付超过60％的版权费。2017年7月7日，董事长贾跃亭辞职，公司五位重量级高管也相继辞职。LETV的股价一路下跌，并面临退市的风险。2，内部控制问题分析（1）内部环境1.组织结构。2016年11月6日，贾跃亭首次公开承认LETV存在发展速度过快，组织能力不平衡，人员配备等问题。公司董事会下设许多支持组织，包括战略委员会，审计委员会，提名委员会等，但没有预算机构和绩效评估机构，不利于权力和职责的明确化。。尽管LETV有许多组织，但其内部控制并不完善。主要性能是财务部门和审计部门是分开的，两者都不是独立的。结果，不能保证内部审计的独立性。2.
人力资源政策。随着LETV的迅速发展，对人才的需求也在增加。但是贾跃亭并没有起到示范作用。在公司业务发展中，选拔的人员过于繁琐，没有为每项业务的实施提供相应的情报和能力支持。在人员过多的团队中，贾所付出的管理成本大大增加了。自2016年12月以来，LETV的高级管理人员，包括LETV体育总编辑敖明，LETV总裁张志勇，LETV 汽车的yoerge summerer和全球首席品牌官Marco Mattiachi都已先后离开公司。贾跃亭曾经以高薪聘请了各个领域的专家，但这些专家并未在LETV模式下发挥应有的作用。（2）风险评估。LETV已根据目标设定确立了其战略目标。然而，LETV的生态模式并没有将LETV提升到一个新的高度，这已经受到许多外部人士的质疑。根据经济分析，这基本上是由顶层设计中的错误引起的。LETV在建立业务目标的过程中也存在差异。LETV的运营效率，创新绩效和盈利能力并未得到体现，但仍在朝着不利的方向发展。这表明LETV 的业务目标在制定过程中是不够的，并且无法合理地估计企业可以承受的风险。在缺乏资金的情况下，乐视网仍然会引入其他企业的合并，企业发展战略显然不符合公司的发展水平。LETV的外部融资能力不断下降，其偿付能力指数已接近上限。企业的资产负
2016年04月
乐视颠覆传统的众筹营销 1 乐视的超级电视 艾瑞咨询数据显示，网络视频用户覆盖率超过90%，视频首次超过搜索，成为第一大互联网应用。与此同时，视频网站不断优胜劣汰，到目前，以搜狐视频、腾讯视频、爱奇艺为代表的富二代，强强联合的优酷土豆，以及同时在网站和硬件两条战线发力、用户规模增长最快的乐视网，形成“五霸”格局，他们抢占了网络视频的主要用户群。 2013年5月7日，五棵松体育馆M空间。备受“乐迷”关注的乐视超级电视乐视TV终于露出真容，在现场数百名“乐粉”的欢呼声中，乐视网董事长兼CEO贾跃亭发布了筹划已久的乐视TV。这款集聚全球唯一的10代线面板厂商夏普的顶级X超晶面板，全球最顶级的智能芯片制造厂商高通的首款智能电视芯片，全球顶尖制造商富士康的精心打造，加上中国最完整的乐视生态和内容的超级电视，毫无疑问的成为人们关注的焦点。而在贾跃亭看来，乐视TV的诞生不仅是一款互联网电视新品的亮相，更是对传统彩电行业的一次彻底颠覆。自从确定乐视超级电视发布日期后，乐视网股价就开始一路走高，从4月16日的26.55元开始一路上升，20天时间涨幅已超过40%。 2 乐视的众筹营销 2.1 众筹营销 所谓众筹营销，英文叫做customer planning to customer(CP2C)，字面上的意思集中大家的智慧来做营销，具体含义是指由消费者发起产品的订购邀约以及提出一些DIY的柔性需求给厂家，而厂家在下单之时起，就可以全程给出生产排期和产品追踪。 而乐视所谓的“众筹营销“，一是让消费者可以提出自己的需求，实现有针对性的生产；二是改变了过去按照批次生产的方式，而由订单来驱动生产。说的通俗点就是，“我们不存在缺货的情况，只要你要，就一定能有，你要什么样的，就有什么样的”。 乐视提出的“众筹营销”实际上是针对小米此前“饥饿营销”的一个相对概念。小米之前的玩法是，用限量预约的方式实现分批销售，打着“缺货”的旗号吊消费者胃口，实际上为了保证回款速度和账期，以此来减少资金链的压力，小米也因此被业内诟病为“卖期货”。
乐视融资和投资分析报告 一、乐视公司简介 （一）背景介绍 乐视成立于2004年，创始人贾跃亭。旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。 （二）营销模式 乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。简单来说，乐视所谓的生态其实就是以内容为主线，串联所有和内容有关系的可能的周边场景。乐视的生态更多是针对内容，比如体育、影视，在硬件方面包括手机、电视、汽车等等，最后将其整合在一起，使体验无缝化，构成其所谓的生态。乐视发展电视，手机都是基于这个出发点，终端只是和用户发生联系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用户关联，所以这是一条生态链，用户一旦通过其中一个节点接入这个链条，生态链就可以在内部节点将用户相互转化。
垂直整合的生态型模式，比传统精细分工背景下的横向整合更具竞争能力、更具经济价值。但是生态链的打造需要大规模烧钱来占据各个入口，乐视的资金链一旦断裂，就会发生雪崩效应，这也是乐视最近急需解决的问题。 在乐视生态的完整布局下，乐视控股集团的企业理想是建成一个对产业有巨大影响力的生态系统，要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新，给予用户极致体验，改变人们的生活方式。 二、融资历程及分析 在2008年8月，乐视进行了唯一一次PE私募股权融资，共融资5280万元。 乐视选择私募股权融资的原因有三个：第一，乐视当时发展迅速，但与此同时却面临着资金严重缺乏，为了在抓住发展机遇的同时避免因为资金缺乏而造成的生存危机，乐视必须在短期筹集到大量的资金。其次，2008年处于乐视成立的初期，企业存在资产变现能力差、缺乏良好商业信用记录等问题，所以取得银行借款较难。就乐视本身而言，在初创期发展前景不明朗，风险也大，，所以债务融资不太适合此阶段。第三，私募股权融资与其他方式相比更加简单，不需要担保与抵押，降低财务成本，而且融资所得资金也不需要偿还，风险由投资方承担。 此次私募股权融资，增进了乐视的资本实力，降低了乐视的融资成本，而且投资方可以不同程度的参与公司管理，将投资方的优势融入企
乐视内部审计案例分析： 一、案例简介 乐视信息技术股份有限公司成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1、组织架构。2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016
年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。 乐视的外部融资能力在不断的下降，其偿债能力指标已快接近上限，企业的资产负债比率高，而流动性比率只有1.39，相对较低，比同行业低了两倍多。公司偿债风险上升且资金使用效率低，难以確保资金安全性和完整性。文化市场竞争日益激烈，需求趋于多元化，而贾的经营风格比较冒险，在本有的市场中没有巩固和深化，反而利用可周转的资金激进扩张其他的业务范围。 乐视所面临的固有风险是国家出台的一系列严格的互联网视频内容监管政策，这是同行业都必须面对的风险。剩余风险是管理者采取了相应措施应对风险后仍然存在的风险。关联方资金的紧张，影响了乐视网正常的融资渠道，乐视为解决这一问题，通过与金融机构谈
乐视生态垂直整合案例 案例一：重新定义电视，开创新的定价模式 传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。 液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。 依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。 案例二：智能电视个性化定制 依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。 在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。 除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。 案例三：开创互联网内容轮播时代 乐视全球首创轮播频道，开创了互联网内容的轮播时代。超级电视开机即进入乐视轮播
乐视内部控制案例分析： 一、案例简介 乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1、组织架构。2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。
但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。 乐视的外部融资能力在不断的下降，其偿债能力指标已快接近上限，企业的资产负债比率高，而流动性比率只有1.39，相对较低，比同行业低了两倍多。公司偿债风险上升且资金使用效率低，难以確保资金安全性和完整性。文化市场竞争日益激烈，需求趋于多元化，而贾的经营风格比较冒险，在本有的市场中没有巩固和深化，反而利用可周转的资金激进扩张其他的业务范围。 乐视所面临的固有风险是国家出台的一系列严格的互联网视频内