精益生产方式简介 摘要：精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时刻（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使白费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发觉他的方法论不但能够减小白费，还能够增进产品流淌和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析能够明白精益生产是挽救困难企业的法宝。 关键词：丰田汽车，精益生产，优越性，特点，企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产确实是决心追求完美的历程，也是追求杰出的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境域。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是排除一切白费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、治理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采纳的精益生产方式的优越性要紧表现在以下几个方面： 1.所需人力资源——不管是在产品开发、生产系统，依旧工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3； 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一样水平的1／10； 4.工厂占用空间——最低可减至采纳大量生产方式下的1/2； 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6.产品质量——可大幅度。 精益生产方式是完全地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和治理技术，其差不多原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生
单元式生产，是指在一条生产线或一个机器设备单元内，由一个人或几个人组成的团队连续进行多道工序操作，完成某一单项产品组装的生产方式。单元式生产方式是与传统的流水线生产方式相对应的。传统的流水线按不同工序先分割、后整合，作业中每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上简单而快速地重复某个动作，以期达到高效率、高质量地完成产品生产。单元式生产是准时生产的主要生产线布局方式。在机械行业、电子行业、服装行业等都广泛应用，其具体操作形式略有差异，下面就电子行业的单元式生产方式做简单介绍。 一、生产线布局电子行业单元生产方式，大体上可以分为三种：1、分工方式：将生产线设计成U型生产线或短的直线生产线，产品的转移靠工人用手来传递，产品动人不动。这种方式中包括一个非凡形式，员工围坐在一个圆形桌或方形桌四周。小型电子产品部件及完成品放在桌上，员工进行多道工序的操作。2、巡回方式：将零件放在呈U型或椭圆形的架子上，若干名工人在绕着架子行走并完成所有加工工作，人动产品不动。员工站在U型、椭圆型工作台的内侧。有点像我们部分人家里的厨房，L型U型，刷碗、切菜、炒菜、拿佐料，都在一挪身或一转身之间完成工序切换。而且便与人员之间互相支援。3、单人方式：以作业者为核心配备零件和加工工具，采取类似以前的手工作坊的形式由一名工人完成所有的加工工作。以上三种方式各有利弊，在实际操作中采取哪种方式，取决于作业者的熟练程度、在工具等方面的投资金额、产品的特性和尺寸大小等多项因素。无论是一个人或是多个人完成整套工序，都需要员工是多能工。二、多能工多能工的目的是为了实现少人化。从生产线到生产单元的过程，是一条生产线分为多个生产单元的过程，这很轻易造成每个单元的人员冗余或不足，每个人能干多个工序的多能工就成了必然的方向。那么，如何培养多能工呢？1、企业内定期调动：指以若干年或月为为周期的工作场所的变动，工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。主要以基层治理人员为对象。2、班内定期轮换：根据情况进行班内调动，所属关系、人事关系基本不变。3、作业交替：根据实际情况以适当的周期进行有计划的作业交替。4、流动班长：根据实际情况以适当的周期选举一名工人为辅助班长，协助班长开展工作。三、员工积极性在佳能，有员工独立完成1000个零件相机的组装调试工作。有企业答应将员工的名字贴在自己亲手组装成的产品上。这些都有助于提高员工的成就感，并影响到效率和效果。从工业工程的角度，由多能工在单元式生产线进行生产的效率应该不如流水线单技能生产，而且质量保证也更具挑战性和难度。但在实际工作中，单元式生产的效率很高，而且质量很好。原因是更符合人的本性，不枯燥乏味，可以满足员工的成就感。这种快乐而积极的心态导致员工更专心工作，效率更好、质量更好。四、松下的案例下面让我们看一下松下的一家工厂的单元生产方式：3名女工站在不到3米长的工作台前组成一个单元，手机所有的装配流程都由她们完成。第一名女工的工作是把一块电路板装进上盖板，装好摄像头，拧紧螺丝，完成后放到第二名女工的手边；第二名女工用联线把上下盖板连接起来，传给第三名女工，同时顺手帮她拿上一块电路板；第三名女工把电路板装进下盖板，拧好螺丝，手机装配完成。整个过程不到半分钟。这样一个单元一天可装配手机900部，而以前一条流水线需要14个人作业，天天只能生产1300部。所需零部件都堆放在工作台上，工人不用移动位置，这就减少了机器、半成品和人员移动的损耗。1998年，正是松下这种单元生产方式刺激了佳能，使得佳能大幅度转向单元生产方式，取得了巨大的成功。现在，单元生产方式在日本已经变成一种普遍的方式。五、单元式生产的优点作业调度更轻易：根据订单的变化和工人的技术水平，随时调整团队的数量和规模，灵活调整加工工序和生产数量。在佳能日本工厂，客户以前必须提前３个月交单，采用单元式生产方式以后，这一时间缩短为２个月。而且即使在２个星期前接到变更样品的通知，佳能也能很好地满足客户的要求。运送距离更短：每个作业者装配后的制品被放在后工序作业者很方便拿到的地方，一般是右前方。因为搬运的距离完全在每个作业者手臂够到的方便的范围内，也就根本不再需要传送带来完成搬运。库存量和库存占地更少：整条生产线紧密连在一起，不需要在制品
JIT准时化生产方式的技术支撑体系（三） 6．全员参加的现场改善活动 丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。 公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。 一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。 6．1准时化生产方式的动态自我完善机制 丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。 丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。 当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。 看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。 丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。 一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。
工艺专业化布局和产品专业化布局 1． 工艺专业化布置形式 机群式布置，这个概念与厂区布置的工艺专业化是相同的，只是工艺的概念更小一些，指把同种类型的设备和人员集中布置在一个地方。这种布置方式常常用于用同样的设备来制造和装配各种不同的部件。比较是用于品种多产量小的生产类型。 其特点是：同类设备集中，加工技术单一，生产系统柔性大；加工对象多，工艺路线差别大，物料搬运有交叉，难以使工件搬动自动化；在各工序之间成批搬运，加工周期长；周转环节多，不易管理。 车间 门 这种形 理简单，生产易控制；但加工线应变能力差，缺乏柔性。 输出 2． 工件加工中的运送路线要短； 3． 车间内要留出足够的通到面积，通道要直； 4． 充分保证生产用面积，提高利用率； 5． 设备布置要保证安全。 传统生产线的弊端 直线型生产线的生产方式下，人员在一个周期内的来回时间及行走距离较多，如图2 所示。某个单元生产周期不能够得到合理限制造成整个系统的周期过长，产品成本增加，如局部环节出现问题会影响整个生产线的连续性，形成在制品堆积的严重现象。 面向产品族的“制造单元”? 制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品
“族”相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品/零件族的全部过程。制造单元不是针对每一个零件的，这样就不是精益制造了。制造单元起码有以下几个特征和功能：? a)面向一个“产品/零件族”。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的 零件。因而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成 的生产停滞。?? b)制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到零件进出单元 方向的一致性，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而 保证了>物流的流程距离最短，而消除了多种形式的浪费。?? c)工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了 信息的传递和信息流距离。?? d)制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相 互替代的，使更加发挥工人和团队的积极性，?? e)所以建立制造单元是实行精益生产的关键步骤之一。 单元生产模式是一种基于追求无浪费理念，以工作单元（机械设备、生产人员和在制品的物流系统）为基本组成，对生产线合理布置，进行单一或多品种的生产方式。单元式生产可根据人员配备情况将生产线分为单人、多人循环类型，即U 型布置。单元生产方式的基本目的就是消除浪费，该生产模式主要消除七大浪费中的搬运浪费、等待浪费、生产线平衡浪费。同时可有效的降低生产成本，提高质量及工作效率，增强系的柔性能力通常单元式生产线采用U 型或C 型生产线的模式，在这种生产线模式中设备和工作地点按照流程步骤的顺序紧密配置，这样能够减少不必要的人员走动和物料的搬运时间，使得生产线的运行更加顺畅，U 型生产线的最大特征就是实现生产线的平衡，该生产线为了减少工作人员由于生产线布局不当所造成的行走时间浪费现象，把生产的投入点，即原材料的放置点与半成品或成品的产出点的位置，尽可能的缩短其二者间距离，叫做“IO 一致”原则 构建制造单元需要有以下技术的支持：?? 利用成组技术（Group?Technology）的相似性原则，将产品和零件分成为若干“族”。在这个过程中，采用成组技术分类编码是必要的。但是很多企业径直采用目测和经验的方法分类，也取得可行的效果。?? 利用工艺和聚类分析等方法形成与零件族工艺设备相对应的设备组。这个过程可以凭经验完成，最好用专业的应用软件实现。?? 绘制产品族的价值流图（value?stream?mapping）。价值流图是借鉴日本的经验在美国广泛应用的一种识别浪费的方法。利用价值流图分析现行过程存在的过程停滞和浪费，计算不增值过程所占用的过程时间。按照分析结果重新设计。?? 在车间现场按经过优化的族的工艺流程布置设备组，形成U形或直线的生产单元。?? 不断的进行工艺路线的改进和优化，不断的进行制造单元设备类型和位置的调整。?? 将工程技术人员的办公桌安放在各个制造单元的中央，加快对现场问题的反应速度? 为了方便的构建和调整制造单元，布置精益制造单元的厂房采用整体地基，准备在任何地方安置设备，而设备也放在简易的可移动拖架上，多数并不与地面固定。在美国和的许多实践打消了关于设备精度、和寿命的所有疑虑。水、电、气的管道从设备上空下来。? 设备的位置排列： 1. 单行排列：例：某金加工车间，加工ABCD四种零件，所需设备（工作地）单行排为：
MTO生产模式简介 随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。笔者根据在面向订单生产企业的多年工作经验和信息化经验，总结了这类企业业务管理和信息化的主要难点及信息化的解决方案，供读者参考。 MTO生产模式特点： MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点： 1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。 5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。 业务管理的难点 正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 一、销售管理 ?客户订单确认 在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。 ?销售订单变更 MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况
生产企业主要的两种生产模式： 1、推动式生产（Push System） 按照MRP的计算逻辑，各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需对下工序负责，生产出产品后按计划把产品送达下工序即可。-> -> -> 2、拉动式生产（Pull System） 根据下工序的消耗来进行补充和生产，上工序根据下工序的需求生产，得到指令才执行。<- <- <- 以下阐述针对拉动式生产。 JIS：Just In Sequence排序件，同步顺序供应。针对专用大型件，不适合设置线边库的情况下使用。包括内排(厂内)、外排(供应商)。 对于生产来说，最直观的方式就是设置线边库，线边有个料库，随用随拿，很方便，对吧？但是对于专用大型件，比如发动机、底盘等大件。你放几个是不是线边库就满了，线边的区域面积总是有限的对吧？ 这个时候最好是按照车的顺序一个一个准时送到最好，到早了会占线边的空间，到晚了会影响生产。刚刚好，才最好。 所谓的“精益生产”就是在不断追求这种“刚刚好”。谈恋爱也一样，在对的时间遇到对的人，是吧？
这就是JIT（Just In Time），在必要的时间把必要数量的必要材料送到必要的地点。 刚才我们讲到，对于专用的大型件按照JIS的方式进行拉动。那么这种方式能不能送小件呢，理论上肯定可以，对吧？ 但是，小件，如果你一趟只送一个是不是就浪费时间了。比如送5个螺丝钉，你跑5趟，显然不合理。 那么怎么送呢？一次送500个，可以，但是线边又堵上了。一趟送多少合适，这就需要规划了，是10个还是20个30个。 我们就根据BOM来算，比如门线工位是装车门的，那我们就看一个车门需要多少个零件，我们提前把装一个车门所要用到的零件全部提前准备好，放在一个料箱里，把这个料箱放到料车上去，装配工人随时取用，是不是就好了？ 这种方式就是SPS（Set Parts Supply）零部件成套供应。
工艺专业化布局和产品专业化布局 生产设备的布置通常有两种形式，工艺专业化和产品专业化。 1． 工艺专业化布置形式 机群式布置，这个概念与厂区布置的工艺专业化是相同的，只是工艺的概念更小一些，指把同种类型的设备和人员集中布置在一个地方。这种布置方式常常用于用同样的设备来制造和装配各种不同的部件。比较是用于品种多产量小的生产类型。 其特点是：同类设备集中，加工技术单一，生产系统柔性大；加工对象多，工艺路线差别大，物料搬运有交叉，难以使工件搬动自动化；在各工序之间成批搬运，加工周期长；周转环节多，不易管理。 车间 门 工艺专业化布置车间 2． 产品专业化布置形式 流水线布置，按产品的加工过程顺序配置设施，布置成一条专门的加工生产线。这种形式适合于品种少产量达的生产类型。 其特点是：生产效率高；生产流程连续性好，可缩短生产周期；降低搬运费用；计划管理简单，生产易控制；但加工线应变能力差，缺乏柔性。 输入
输出 产品专业化布置 除上述两种布置形式外还有混合布置，固定布置，存储布置，销售布置等。 需要注意的是在生产车间内部的布置也应该遵循工艺性、经济性和安全性原则，具体有以下要求： 1．尽可能保持生产过程的连续性； 2．工件加工中的运送路线要短； 3．车间内要留出足够的通到面积，通道要直； 4．充分保证生产用面积，提高利用率； 5．设备布置要保证安全。 传统生产线的弊端 直线型生产线的生产方式下，人员在一个周期内的来回时间及行走距离较多，如图2 所示。某个单元生产周期不能够得到合理限制造成整个系统的周期过长，产品成本增加，如局部环节出现问题会影响整个生产线的连续性，形成在制品堆积的严重现象。 面向产品族的“制造单元” 制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品“族”相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品/零件族的全部过程。制造单元不是针对每一个零件的，这样就不是精益制造了。制造单元起码有以下几个特征和功能： a)面向一个“产品/零件族”。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的 零件。因而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成 的生产停滞。 b)制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到零件进出单元 方向的一致性，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而 保证了物流>物流的流程距离最短，而消除了多种形式的浪费。 工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了 信息的传递和信息流距离。 c)制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相 互替代的，使更加发挥工人和团队的积极性， 所以建立制造单元是实行精益生产的关键步骤之一。
开始撰写这篇文章的时候，我正住在英国伯明翰市里的一家小旅店里，三天以前我从伦敦出发来到这里，才算到英国之后第一次看见了蓝天和阳光。呆在伦敦的感觉有点像徐志摩游历欧洲时写回国内的信中描写的那样“一路扫墓和怀古”，实在感同身受。以前人们都说美国是文化沙漠历史浅短，而我并不认同，但现在明白了，这话是指着欧洲说的。 伦敦像一座时空混乱的城市，城市里从公元11世纪开始到19世纪的建筑鳞次栉比，在古典建筑最集中的梅费尔和圣詹姆仕区里，你甚至能感觉到现代商业和意识形态遭受歧视的气氛，整个城市被艺术和文化淹没。而到了泰晤士河南岸，那里呈现给你的是一个判若两人的摩登都市，超越想像的建筑形态和交通设施，好像要把你带到未来世界去。总之在那个城市，人们利用建筑、环境以及人文制造了不同的时空场景，把你带进了一种情境里，这种情境能够激起发人们创作的渴望。 在来欧洲之前，我很少有进教堂的经验，因为在中国进教堂好像是比较特别的一件事，但是这里的教堂随处可见，而且大门永远向路人开放，进出也不会有人盘问。于是我参观了不少教堂，这些参观的经历令我对建筑的空间力量得到了新的认识。以前在国内，一提及建筑就会说到“空间”和“空间感”这种貌似专业，但概念模糊的词汇形容词，现在终于明白了原始的空间感，是建筑为人们的精神世界铺就的一条通向天国的道路，驻足在这样的建筑里，你的心境顿时得到了安宁，仿佛一门之隔却真的有两个世界，在岁月斑驳的木凳中间静坐片刻，抬头看着那穹顶上四泻的光芒，你的心灵好像真的被洗礼过一次。 这种洗心的感受在那些著名的博物馆和国家图书馆里都会产生，这次旅行让我领悟到：原来博物馆、图书馆这样的建筑和教堂拥有相似的功能，都是用来洗礼人们心灵的地方。因为我母亲职业的缘故，我自己从小是在中国历史博物馆的巨大建筑里长大的，但我一直以为那些建筑就是比较高级的仓库而已。在大英博物馆阅览室中央大厅的一把椅子上，标注着这样的说明：卡尔·马克思就在这里写成了共产党宣言。原来令我父亲那一辈人奋斗终生的那本“圣经”，也是在这样的情景中幻想出来的，可见人类的精神家园的确依赖着一种力量。 那么什么是刺激幻想的力量呢？ 最近的这些经历，和长久以来一直思考的一些行业中的问题，令我在大脑里逐步清晰地勾勒出这篇文章的脉络，今天下午在伯明翰维多利亚广场旁，走在卵石铺就的街市上的时候，我已经可以大段地朗读出文章里面的一些句子，是环境和人文刺激了我的大脑构思了这篇文章，说的也是我们这个行业生产力的事，所以就叫它《创意的生产方式》吧。 我们这个行业目前还不算是一个规范的行业的原因，就是因为两个东西始终困扰着我们：第一，如何建立有效的创意企业管理机制；第二，如何自主控制创意企业的生产力。这两个问题如果得不到很好的解决，我们这个行业就不可能出现规模化的企业，一个行业如果没有几个支柱企业，而是只见森林不见大树的话，那么这个行业肯定难于发展。 关于第一个问题，我在上一篇文章《中国设计企业生态报告》中已经阐述过，此处不再多说，本文着重谈谈行业生产力的问题，上一篇文章是写给行业里的经营者看的，这一篇写给我们行业里的设计师看。 任何一个企业都应该有能力自主控制企业的生产能力，比如说一个服装厂，它有办法规定一
§8新型生产经营方式简介 § 84准时制生产JIT —■ JIT的哲理 1?高质量、低成本、有柔性的生产方式 在日本诞生，丰田生产方式一JUST IN TIME 2.核心：实现最小库存下进行大批量生产 准时化是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品的逻辑，拉动3.大JIT：生产管理哲理 基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。 4.小JIT 侧重计划产品库存，实现在必要时间和必要的地点提供服务
二JIT 生产 员工参与 工业工程/基础 持续改进 全面质量改善 小的批量规模 JIT 是什么？ JIT 是做什么的？ 管理哲理 解决浪费问题（时间、库存、废品 通过工厂的“拉动系 统 ” 暴露问题和瓶颈 实现流水线生产 1. JIT 的几个什 么 JIT 要求什么? JIT 的假定是什么 稳定的环境
2.JIT可用于重复性生产企业，可用于业务中任何具有重复性部分 3.JIT发现其它方式中过多库存隐藏的问题 图8?3 庫存除藏问颐鮒?
三?JIT生产方式的基本方法最终目标
四.实行JIT的前提条件（图） 五.JIT中的生产计划与控制 1?均衡计划：用统一的规范拉动原材料直到总装线，给定生产系统要具有柔性换装的能力，要有固定数量的物料对此反应。 2.冻结区间：计划不变的一个时间区间 3.不超过生产能力的限制：有争议 六.JIT在服务业中的应用 1.改进工作环境 2.改进的质量 3.清晰的流程 4.对设备和过程技术的完善 5 ?均衡工作负荷 6.消除不必要的活动 7.物理经过的重组 8.引入需求拉动计划 9.建立供应商网络
什么是准时化生产方式的技术(jit) 一、概述 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time （JIT ）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT 生产方式。本节主要简介JIT 生产方式的基本思想和主要内容，最后给出JIT 与MRP Ⅱ的对照表。 二、JIT 生产方式的基本思想和实施手段 1. JIT 生产方式的目标
JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT 生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 2. JIT 生产方式的基本手段 为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括为下述三个方面： 1 ）适时适量生产即“Just Time ”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、
单元制生产方式 时间:2009-05-06 08:12 发布者:chenpengcom 作者:陈鹏 单元制生产方式 1.单元制生产方式产生的原因 当今的市场经济，已由传统的卖方市场转变成买方市场。传统的卖方市场特征是：物资较缺乏，产品单一标准化、变化少、寿命长，厂家主导产品价格，买方没有选择余地。买方市场特征是：物资较丰富，同一种产品品牌、型号数目繁多，更新换代快，产品之间竞争激烈，买方掌握主动权，产品的售价由市场行情所决定。 多品种小批量短交货期的市场，如果还采取大批量大规模的生产方式，则意味下面这些生产现场浪费现象一定会发生： ●生产线切换频繁； ●工序产能分布与工作量分布不吻合十分严重； ●订单量的高低起伏变化； ●智力资源迅速落伍； ●设备迅速陈旧过时； ●厂房空间增大。 订单量高低起伏的变化，意味着工厂产能不足与过剩的损失交替发生，如果能做到： ●以极少的产能调整费用，实现生产线随变化而同步同量增减产能，则订单高低起伏变化带来的产能不足与过剩被杜绝。 ●设计在空间上没有断点与隔离的各个工序，即如果拥有一个流动的作业模式，则搬运、堆码、寻找、等待等浪费作业被消除得无影无踪。 ●压缩单次切换时间，分流切换次数，避免无效切换，则大大减少了切换所带来的时间损失。
●如果工厂拥有职能一体化的生产单元，则隐藏冗员、闲杂人员的职能机构被撤销，可以减少冗员及闲杂人员。 ●拥有操作技能娴熟的员工队伍，则不存在因作业速度缓慢形成的作业时间流失。 所以，企业面临多品种少批量的买方市场时，必须改变原有的经营思想，调整生产结构。索尼公司面对风行一时的大规模生产方式，率先提出了适应性更强的单元制生产方式——即CELL生产方式。CELL的原意为“细胞、单元”，顾名思义，单元制生产方式是一种小型的、弹性很大的生产方式，具有建立容易、调整方便、切换时间短、大型设备投资少等无可比拟的特点。具体表现为： ●市场订单量的增加，导致作业工时的增加，根据作业工时增加的多少，生产线随时能增插作业人员； ●市场订单量的减少，导致作业工时的减少，根据作业工时减少的数量，生产线能及时抽减作业员； ●劳动生产率的提高，机种切换只需要更少的时间，保证了快速制造的要求。 2.单元制生产方式的优势 （1）时间流失最少化 ●工厂用于制造的所有资源组合成为数目众多、产能较小、工序一体化、职能一体化的生产单元，杜绝作业时间流失。 ●生产线布置为工作量容易合并、转移的流水线，这样大大地减少了多品种轮番上线生产时各工序生产节拍不统一带来的等待、堆码、清点、寻找的时间流失。 ●生产单元产能小，即人员少，也就是工序数目少，当然也就意味着每一个工序所需完成的工作量大，生产节拍时间长。这样，各工序与最慢速度之工序时间差相对于较长生产节拍而言，其比例较小，即八小时之累积时间流失少。 ●流水生产线的建立，单件流动的作业模式，使工序间不存半成品的堆积与滞留，在小批量从投产到产出所需时间少； ●工序一体化的生产单元，信息流动十分顺畅，决不会因为信息不畅通，而导致等待、生产过量的作业时间流失。
双箱系统在单元生产方式中的应用 摘要本文以单元生产方式下的双箱系统为研究对象，介绍了单元生产中双箱系统物料超市的运作。以K工厂实例，对物料进行分类并建立物料超市，以看板作为工具，介绍双箱系统在单元生产线中的应用。 关键词双箱系统；单元生产；物料超市；水蜘蛛；看板 0引言 20世纪60年代，丰田公司提出了精益生产，取得了良好的效果。主要方法就是建立看板系统，而双箱系统是一个最简单的可视化控制系统。 K公司推行单元生产方式，引入双箱系统补料超市对生产线库存进行有效的管控。本文通过实例，介绍其建立过程和应用。 1双箱系统 双箱系统又称双堆法，是指把全部库存放在两个箱中，平常生产所需的货物从第一个箱中领取，而第二箱的库存数量刚好等于再订购点的库存数量[1]。双箱系统通常适用于管理有较短提前期的低值品。 2物料超市和水蜘蛛 2.1物料超市 物料超市，是一个靠近精益生产单元的物料摆放区域，可以是各种物料的存储结构。物料超市通常都在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量[2]。 2.2水蜘蛛 水蜘蛛（Water Spider）,是指生产线上专门从事生产看板、物料准备和传递的作业人员。水蜘蛛在配料区、生产线物料超市之间来回快速的活动，确保在恰当的时间提供恰当的物料，达到物料供应及时并且数量准确。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是将生产线上很多非标准作业的工作转化为标准作业，通过供料与节拍时间的差距，发现生产线运行中的问题点，以便迅速改善。 3双箱系统在单元生产的实施 我们以K公司的实例来介绍双箱系统的物料超市在单元生产中的应用。 3.1物料分类 我们针对生产线使用的物料做如下基本划分与定义：在线物料（Cell Material）和非在线物料（Non-Cell Material）。 在线物料，是指对一个制造单元而言是独一无二的物料，物料的必需数量都能存储在制造单元中。非在线物料，是指在两个或多个制造单元使用，无法全部存储在唯一制造单元内的物料[2]。 3.2物料超市的设计 3.2.1超市货架库位编码 为了快速定位物料位置，我们对物料超市的货架进行库位编码。编码原则如下： 1）物料架编号：为方便增加和减少料号，物料架编号分别从A和Z开始，由两边向中间标号；2）物料架上的物料编号：物料架编号- 层数- 每层物料位置。 图1 物料架上的物料编号 3.2.2物料超市的库位图 根据超市货架库位编码和生产线布局图，可得出库位图。库位图作为目视化
及时制造JIT准时化生产方式实施案例 JIT准时化生产方式实施案例及时制造 似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内，美元。”500降低自己库存的工具。“迟到1分钟，罚款而是某汽车总
装这可不是用来约束员工上班的考勤制度，制造企业对其现在，厂用来约束其零配件供应商供货的。零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制 Just In Time）供货和制造。JIT（，的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头，配送，以满足制造需求。“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。配件厂商很气愤地表示道。JIT身上，是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后，总装厂又引进了“上线”和式；而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然，产线上被装配为合格成品入库时才结算。来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。但据相当零配件的价格应该不一样，说不同的结算方式，
一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。一些总装 厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。”一些零配件厂商很无奈地说。总装厂 却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材 料库存的压力了。”在国内的供应链上，JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。 被扭曲的JIT “这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。”一位曾在福特公司从事过多 年管理工作的专家痛心地说。他认为，“国 内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。” 这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以
如何有效实施准时化生产方式
目录
序 言 丰田准时化生产方式对我国企业的启示 第一章 准时化生产方式概论
第一节 准时生产方式的核心思想与目标 第二节 准时化生产方式实施手段 第三节 准时化生产方式与看板管理 第四节 准时化生产方式的质量保证 第二章 准时化生产方式的实施 第一节 准时化生产方式的技术体系 第二节 全面质量管理与准时化生产方式 第三节 全员参加的现场改善活动 第四节 外部协作关系与准时化生产方式 第五节 导入准时化生产方式的一般步骤和顺序 第三章 集成 JIT 和 MRP
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第一节 制造资源计划（MRP） 第二节 准时制生产（JIT） 第三节 JIT 与 MRP 的区别 第四章 在 ERP 的运用中实现 JIT 生产 附：案例与图表
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序言
文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方式（JIT）” 技术支撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法 间的相互关系，以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定基础。
准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代 化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展 成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管 理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式 作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多 行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理 方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在 80 年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误 认为准时化生产方式就是“看板管理（Kanban）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但 并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理 意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化 生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重 要和必要的。
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生产方式发展范文 作者李尚勇【导读】绿色生态农业完全可以替代“石油化学农业”，只可惜，绿色生态农业（包括种植和养殖业）只能与适度人口规模相适应。一、“石油化学农业”之路走到了尽头从根本上说，人类食物最终依赖于土地肥力，而土地肥力的形成是一个自然且漫长的生化过程。人类在耕作过程中往往需要通过一定手段去“养地”，以保持并增加土地肥力。例如，千百年来，人们使用有机肥料，如人畜粪便和绿肥；中国古代和现今有些国家实行“轮耕”、“休耕”制度。毫无疑问，这样可持续发展的精耕细作农业不可能供养无节制增长的大量人口。最近30年，中国一直在努力学习和模仿发达国家（主要是美国）的农业发展模式及现代农业技术，包括把农业机械拥有量、化肥使用量、农膜使用量，甚至农药使用量等指标，都看成是农业技术进步的标志。然而，世界各国尤其是发达国家，早就在反思他们自己的所谓“绿色革命”农业发展道路。有西方学者将这种农业发展模式概括为工业化“石油农业”，后来又进一步用“石油化学农业”代之。在经历了半个世纪以后，这种建立在石油、煤和天然气等能源和原料基础上，以大面积机械化规模经营为手段，大量使用化肥、杀虫剂、除草剂的农业生产方式，表现出明显的不可持续的性质。美国学者的研究显示，“美国农业高度机械化和化学化，带来了非常严重的水土流失。美国农地表层土壤从1960年以来流失了一半。而现在美国表层土壤流失的速度是形成速度的17倍”；由于灌溉方式不当和滥用化肥，美
国大约有1/10的可耕地，“在过去50年里因盐碱化而土质退化严重”。与此同时，美国的化学化农业遭遇到“效益递减”的问题。例如，1980年平均每施用一吨化肥可以收获15～20吨玉米；但到了1997年，每施用一吨化肥只能收获5～10吨玉米。美国产业化大农业带来的大规模单一化种植，使得一些病虫害大规模爆发，即使“爆打”农药也无法控制；同时，大规模单一化种植也使得大部分食品需要长途运输才能到达终端市场。“依靠大型农业机械和化肥农药、长途运输，所有这些因素综合起来，使得美国农业是世界上耗能最高的农业。每生产1卡路里的食品，就需要投入10卡路里的化石燃料。”[1] 据国外媒体报道，被誉为农业生态学教父的美国农业经济学教授米格尔·阿尔铁里认为，在“绿色革命”中，只有那些能够耕种很大面积并负担得起化肥和农药的一小部分农民受益，在拉丁美洲，这部分农民大约只占10%。一方面，大面积规模化种植赶走了小农，小农的多样化种植便消失了；另一方面，化肥和杀虫剂加重了环境的负担。“看一下这些生态和社会影响，就不得不说，绿色革命是 ___的失败了”。[2] 中国农业发展的现实以更加严峻的食品安全和环境污染问题显示，“石油化学农业”已经走到了尽头。大量使用化肥和农膜本质上是对土地肥力的掠夺，是对土地竭泽而渔；大量使用杀虫剂、除草剂、激素和抗生素不仅毒害了我们自己，而且严重污染了土地和环境，损害了土地的生产力，严重削弱了土地的人口供养能力。其最终结果就是，在我们这二三代人身后留下一片贫瘠的土地，这等于断送了子孙后代的生
准时化生产方式的技术支撑体系 1．引言 准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。 实际上，早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为准时化生产方式就是“看板管理（Kanban）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。 2．准时化生产方式的真缔
日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。 3．准时化生产方式的技术体系 丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。