项目组织管理机构及人员配备
第一节项目组织管理机构
1. 项目管理模式项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作,其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算,因此,对于一个施工项目来说,采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法,做到“三控制、二管理、一协调”(即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调),是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。
本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部,负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48 号》的要求,将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理,项目管理机构实行项目经理负责制,设项目技术负责人、项目副经理,下设施工、质量、安全、造价等管理部门,项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工,确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间,我公司的骨干力量(项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员)保持稳定。
由于本工程的重要性和地理位置的特殊性,该工程被列为本公司重点工程,专门设立后方保障部门,从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证,组织好本工程的计划协调,公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施,确保工程优质按期完工,及早交付并投入使用。
2. 项目组织机构
组织强有力的工程承包项目经理部,根据本工程的特点,项目管理机构由四个层次组成。
(1)决策层——工程指挥部核心层
工程总指挥部是项目施工决策和保护机构,在公司整个范围内,对项目施工
所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配,为项目提供可靠的保
障。
(2)指导层——工程指挥部
由公司相关职能部门组成,对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助
和协调,为项目施工提供全方位的服务。
(3)项目管理层——工程承包项目经理部按照“项目法施工”组成的项目经理
部,对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责,并协调各专业分包
之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、
进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、技术负责人、施工员、质检员、安全
员、材料员、造价员、机械员、内业技术资料员、试验员、财务成本员、计量员计
划统计员等人员,具体实施项目部的职能。
(4)施工作业层——直接参与施工的作业班组
进行劳务招标,精选曾施工过多项优质工程并有过施工同类型工程经验的各
专业班组。
项目经理部组织机构框
第二节项目管理人员配备
我们将配备一个强有力的项目管理班子,选派懂技术、会管理、工作认真、刻苦耐劳的精英到该工程中实施管理与施工,确保本工程优质、高效地按期完成任务。
本工程的项目经理、项目副经理、技术负责人、主要管理人员、特殊工种操作人员等均持有政府规定的上岗证或相关的任职资格证书,管理人员均为专职管理人
员,不兼任其他岗位的职务。根据工程进展情况,考虑加派管理人员,加强安全、质量、进度、技术的管理。
1. 项目管理人员配备要求
根据业主招标文件规定,项目管理人员配备要求如下:
(1)项目经理:拟派项目经理须具有建设行政主管部门颁发的建筑工程专业壹级注册建造师资格,且取得安全管理B 证并接受相应的培训、复训。并在投标截止至中标公示结束期间,没有担任其他在建项目的项目负责人或同时以项目负责人身份参加其他投标。拟派项目经理必须为建筑相关专业工程师(高级职称),参加工作10 年以上,担任项目经理至少3 年,且近5 年担任类似施工总承包工程项目经理业绩至少1 项。
(2)项目副经理:拟派项目副经理必须为建筑相关专业工程师(中级或以上职称),参加工作10 年以上。
(3)技术负责人:拟派项目施工技术负责人必须是房屋建筑专业工程师(高级职称),参加工作10 年以上,担任项目施工技术负责人5 年以上,且近5 年担任过类似超高层施工总承包工程项目技术负责人业绩至少1 项。
(4)部门人员:拟派项目BIM 技术负责人、安全环保部负责人、工程技术部负责人都必须具有中级或以上职称,参加工作6 年以上。BIM 技术负责人建筑工程或机电工程专业,对BIM 技术有一定的熟悉程度。安全环保部负责人持有C 证,并接受相应的培训、复训。安全环保部需要分专业配置专职安全管理人员,人数不少于6 人,且要求从事建筑工程安全管理3 年以上,专职安全管理人员都必须持有C 证,并接受相应的培训、复训,具有一定的施工现场经验和协调能力。工程技术部需要分专业配置建筑、结构、给排水、机电等技术管理人员,并配置具有试验员上岗证的专职管理人员。
(5)专家组:专家组成员应该涵盖建筑、结构、电气、给排水及暖通等主要专业,专家组成员为所在行业的工作经验15 年以上的资深专家,且具有超高
层建筑的施工管理或设计经验
2. 项目管理人员岗位职责
主要管理人员岗位职责表
项目组织管理机构及人 员配备 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作,其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算,因此,对于一个施工项目来说,采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法,做到“三控制、二管理、一协调”(即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调),是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部,负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48号》的要求,将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理,项目管理机构实行项目经理负责制,设项目技术负责人、项目副经理,下设施工、质量、安全、造价等管理部门,项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工,确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间,我公司的骨干力量(项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员)保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性,该工程被列为本公司重点工程,专门设立后方保障部门,从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证,组织好本工程的计划协调,公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施,确保工程优质按期完工,及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部,根据本工程的特点,项目管理机构由 四个层次组成。 (1)决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构,在公司整个范围内,对项目施 工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配,为项目提供可靠 的保障。 (2)指导层——工程指挥部
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作,其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算,因此,对于一个施工项目来说,采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法,做到“三控制、二管理、一协调”(即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调),是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目 经理部,负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48号》的要求,将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理,项目管理机构实行项目经理负责制,设项目技术负责人、项目副经理,下设施工、质量、安全、造价等管理部门,项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工,确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间,我公司的骨干力量(项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员)保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性,该工程被列为本公司重点工程,专门设立后方保障部门,从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证,组织好本工程的计划协调,公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施,确保工程优质按期完工,及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部,根据本工程的特点,项目管理机构由四个层次组成。 (1)决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构,在公司整个范围内,对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配,为项目提供可靠的保障。 (2)指导层——工程指挥部 由公司相关职能部门组成,对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调,为项目施工提供全方位的服务。 (3)项目管理层——工程承包项目经理部 按照“项目法施工”组成的项目经理部,对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责,并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、技术负责人、施工员、质检员、
第一章、项目管理机构及人员职责 第一节、项目管理组织机构 服务项目的工程特点及施工需要,我司组建工程项目部,设立完整有效的职能部门,配备充足的技术、管理人员,进行承包范围内的工程施工;同时对业主分包的其它专业施工单位及甲供材料商进行总包管理服务。 一、项目领导层 由项目经理、项目副经理、项目技术负责人组成项目经理部领导层,全权组织该工程的施工管理工作。项目经理是企业法人在本工程上的代表,具有人事、成本控制、技术决策、设备租赁的权利,对工程进度、质量、成本控制、安全、文明施工等负责;项目副经理分管专项职能,负责各项职能在现场的实施;项目技术负责人负责本项目技术管理,协调各专业单位进行技术研究,对技术方案进行审查,确定最优方案。 二、职能管理层 项目经理部下设各职能管理部门:技术部、施工部、材料设备部、合同预算部、质量安全部、后勤部、总承包管理配合服务部,负责项目各项工作的安排和实施,设置各管理岗位,建立健全管理制度,推行规范化、标准化、制度化管理。 根据本工程的特点和工程进展,本项目配备充足的有类似工程经验施工班组作业人员,并进行相应培训,确保班组的素质与本工程的技术技能要求相适应。
业主分包的专业施工队伍应分别成立相应的人员配备完整的专业施工部,要求配备与总包项目部各职能部门相对应的职能管理人员,各个专业施工队伍对各自承包范围内的工程进度、质量、安全文明等负责,同时接受总承包管理与协调。
第二节、项目管理组织机构图
第四节、主要管理人员和部门的职责 一、项目经理 (一)、作为公司在项目的执行代表,对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责。代表公司履行对业主的合约,并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。领导项目部充分发挥在工程施工中的统筹、协调作用。贯彻国家和地方有关法规及公司的规章制度,确保公司下达的各项技术、进度、安全、质量、经济指标的完成,对项目负全面责任。 (二)、负责公司ISO9001质量体系在项目部的全面贯彻执行。 (三)、组织项目管理机构,建立各级管理人员的岗位责任制度和各项管理制度,负责组织业务能力过硬的项目各职能部门班子。 (四)、组织制定项目实施的总体部署和施工组织设计。合理调配生产要素,实施对项目全面的计划、组织、协调和控制。建立有效的奖惩和激励机制,充分调动职工的工作积极性。 (五)、项目经理对工程质量、安全、文明施工、工程进度、材料管理以及项目费用支出的控制负责,对项目施工的高效运作负责,协调好企业自行完成专业与专业工程的生产协作关系,确保各专业施工达到项目控制的总目标。 (六)、主持项目部管理、协调、决策会议和工程例会。 (七)、定期向公司报告项目部工作。 (八)、项目部是公司面对社会的窗口,项目经理应注重建立与社
公司总部 项目策划 委任项目经理、组建项目部 办公室形象策划项目策划合同管理信息管理资料存档 前期工程部 办理前期手续 项目勘察、设 计、方案评审 概、预算编制审 查 工程管理部 工程监理 施工管理 质量鉴定 竣工验收 后评价 招标采购部 招投标代理 采购管理 投资咨询部 规划咨询 融资咨询 编制项目建议书 编制项目可研报 告 计划财务部 专项帐户 用款计划 资金拨付 财务审计
项目部各职能部门职责: 办公室:根据项目策划的工程目标,编写、谈判、签订合同,检查合同履行情况并及时统计、整理各项指标完成情况;施工过程中汇总整理施工单位、设计单位、监理单位等部门的资料并存档,竣工之后整理竣工资料对建设工程进行竣工备案。 前期工程部: 1、办理前期手续:立项报批、根据可行性研究报告进行规划设计:办理《建设项目选址意见书》、办理《建设用地规划许可证》、办理《建设工程设计规划要求通知书》、办理《建设工程规划许可证》、《临时建设用地规划许可证》、《临时建设工程规划许可证》并办理征地、青苗补偿、拆迁安置等手续。进行地勘工作。 2、初步设计阶段:初步设计、到消防部门办理消防手续、初步设计文本审查。 3、施工图设计阶段:○1施工图设计。通过招标、比选等方式择优选择设计单位进行施工图设计。施工图设计的主要内容是根据批准的初步设计,绘制出正确、完整和尽可能详尽的建筑安装图纸。其设计深度应满足、设备材料的安排和非标设备的制作;建筑工程施工要求等。 ○2施工图设计文件的审查备案。施工图文件完成后,应将施工图报有资质的设计审查机构审查,并报行业主管部门备案。 ○3编制施工图预算。聘请有预算资质的单位编制施工图预算。并对预算结果进行审查。 4、施工建设准备阶段:○1编制项目投资计划书。并按现行的建设项目审批权限进行报批。○2建设工程项目报建备案。
第七章项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况,结合本工程特点,提出项目管理的总设想和方案为:以务实创新、争创一流的精神,交付完美产品为目标,严格履行合同的承诺,铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体系;ISO14001环境管理体系为标准,将本工程列入我公司的重点创优工程,实施项目法管理,成立项目经理部,负责本项目的具体运作,公司参与本工程项目重大问题的决策,切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理,项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成,我们公司将选派有类似工程管理经验,由多次创出优质工程的项目经理为首,挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部,全权组织施工生产及日常工作,对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理,项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全过程管理,并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作,项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系,忠于职守的工作态度,充足完善的后勤保障,在保证质量与安全的前提下确保按期完成,铸造用户满意工程。
第三节项目管理机构 由于本工程工程量大,根据本工程特点专设项目副经理一人,其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人,设项目总工程师一人,设项目土建、安装副经理各一人,其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同,组织制定各项经济技术指标及保证措施,履行承包合同各项条款。 2)制定项目部各项管理规章制度,并监督其执行情况。 3)搞好工程项目施工组织,生产经营,合理配置生产要素,协调和处理与工程项目有关的内外部关系,保证工程工期,文明施工,安全生产。 4)贯彻公司质量方针,建立健全项目质量保证体系。落实岗位质量责任,保证质量体系有效运行,使工程项目达到预定质量目标。为用户生产满意的工程产品。 5)严格财经制度和财经管理,抓好项目核算,确保成本指标完成,搞好项目内部效益工资分配,促进项目施工顺利进行。 6)工程达竣工条件后,做好交付准备,参与工程竣工验收,对交付中提出的问题制定措施及时整改。 7)负责工程竣工后保修期间的维修组织工作。 8)按规定时间听取下属汇报,对出现的问题及时处理。
建筑工程施工项目管理组织机构 一、施工项目管理组织机构的职能和作用 施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理效率,以达到项目管理的最终目标。因此,企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。 (一)组织的概念 “组织”有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的,指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体,是社会人的结合形式,可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的,指组织行为(活动),即通过一定权力,和影响力,为达到一定目标,对所需资源进行合理配置,处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。 施工项目管理组织,是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立,是指经过筹划、设计,建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构,建立必要的规章制度,划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力,建立和形成管理信息系统及责任分担系统,并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能 组织职能是项目管理基本职能之一,其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统,划分各部门的权限和职责,确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系,明确信息流通和信息反馈的渠道,以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作,规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题,一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。
第七章项目管理班子的人员配备及管理经验 本节阐述内容主要包括项目管理班子的人员配备及管理经验等。 第一节项目管理班子的人员配备及素质及管理经验 一、项目管理模式 我们的施工总承包管理模式是采用三级管理,把监督权、决策权和执行权进行“三权”分离,企业总部对项目管理活动进行监督和保障;总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策,并负总包责任;专业管理层是生产管理中心,重点抓好自行承建部分的管理。 在总承包管理机构中,我们设置深化设计管理部,尤其是这种大体量、短工期项目。本工程建设规模相对较大、技术含量较高、各种专业多、各专业关系错综复杂,深化设计本身就是一个系统工程。我们不但在总承包项目经理管理部中设置深化设计管理部,而且深化设计团队还具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验,指导并协调各专业深化设计工作,通过深化设计协调管理,最终实现原设计思想,并完成总包的总体质量目标。 在总承包管理机构中,还设置了计划协调管理部,负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调,对各专业工程的进度计划进行过程监控,协调各专业之间的问题,建立合理完善的施工秩序。 这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则,克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理,忽视业主指定分包管理的弊病。 二、项目管理组织机构框架 管理组织机构设置分企业保障及业主管理层、总承包管理层、施工作业层三个层次,按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位,并配备相关项目管理人员,使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理,项目公共部门负责配合,共同做好生产管理和服务。项目管理组织机构图见P页,;主要管理人员及工程技术人员配备见P页,。
施工项目管理组织机构 施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理效率,以达到项目管理的最终目标。因此,企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。(一)组织的概念 组织有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的,指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体,是社会人的结合形式,可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的,指组织行为(活动),即通过一定权力,和影响力,为达到一定目标,对所需资源进行合理配置,处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。 施工项目管理组织,是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立,是指经过筹划、设计,建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构,建立必要的规章制度,划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力,建立和形成管理信息系统及责任分担系统,并通过
一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能 组织职能是项目管理基本职能之一,其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统,划分各部门的权限和职责,确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系,明确信息流通和信息反馈的渠道,以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作,规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题,一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。 (5)组织调整。组织调整是指根据工作的需要,环境的变化,分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性,对原组织系统进行调整和重新组合,包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。 (三)施工项目管理组织机构的作用 1·组织机构是施工项目管理的组织保证
项目部人员配备 为进一步加强建设工程施工现场管理,提升施工现场管理水平,更好地落实施工现场作业人员的教育、管理和各项技术交接工作,促进工程质量、安全管理水平的提高和建设行业的科学发展,根据《中华人民共和国建筑法》、《浙江省建筑市场管理条例》等法律、法规,结合同人广场精装修工程现场实际需求,经项目部总体人员讨论得出以下人员方案(随后附图): 本项目实施项目经理负责制,施工现场以项目副经理、技术负责人、施工员、安装施工员、资料员为主体的项目管理班子。根据本项目实际规模和施工复杂程度,为了能又快又好的完成本项目,现将同人广场精装修工程划分为12个施工标段,分别由12个班组施工,每个班组分别有各自的技术负责人。由12个施工员分别管理12个班组,并对各班组的技术负责人进行技术交底,再由各班组技术负责人对各自班组的施工人员进行施工工序技术指导,因此各班组里的技术人员一个都不能少。各班组又分别有水电班组长、泥工班组长、木工班组长、油漆班组长对不同工种施工进行管理。 项目部对进场的施工班组其中一项的考核内容是各施工班组必须有各自的管理人员和技术人员,再由项目部的施工员进行一对一的技术指导和施工质量、工期等管理。各施工班组进行分组管理,一级管一级,分工明确,责任到位,使项目更有保障,更有顺序。进行材
料细化管理,人员细化管理,按照“谁用工,谁管理”的原则。使项目得到最佳合理性,科学性,可行性管理,使质量和成本得到控制,工期有所保障。 项目部对进场的施工班组还需进行经下考核(各施工班组必须具备以下条件): 针对每个施工标段提交施工计划; 人机准备能力达到要求; 施工质量控制能力达到要求; 施工进度控制能力达到要求; 安全预防能力达到要求; 成本控制能力达到要求; 现场应急处理能力达到要求。 综上所述,项目部根据实际所需,配备满足施工管理共需12名施工员、3名安装施工员、2名资料员、3名仓库管理员、1名材料采购员、4名安全员、1名临时电工、8名普工。 项目部对现场进行科学的施工管理,对保证工程质量、降低成本、缩短工期,能起到有效的作用。加强对施工现场的管理,既能达到预定目标,又可创造较好的经济和社会效益。
项目班子配备情况辅助说明资料 我公司将按项目法施工的原则选派有类似工程施工经验丰富的人员组成优良的项目班子进驻现场,项目经理部的机构设置和职责如下: (1)项目部组织机构图 项目经理部组织机构图 (2)项目部主要成员及各部门职责 a、项目经理 对公司直接负责,代表企业全面负责履行承包合同,负责项目部与公司的关系协调负责施工所需人、财、物的组织管理与控制,负责施工现场的施工组织和协调管理,对工期、质量、安全、文明施工及成本目标进行控制。 b、项目技术负责人 分管技术质量部、工程部和微机室、负责组织有关人员学习施工图
纸和组织图纸会审,组织施工组织设计和施工方案的编制和交底,负责技术管理、质量管理、微机管理和档案管理。 c、安全员 直接管理现场的施工安全,对施工生产、安全生产直接负责。 d、工程部 负责工程的施工管理,现场文明施工、安全生产和总平面管理,负责总进度计划、月、周计划的编制和落实,负责编制材料和机具设备使用计划,落实安全措施,确保安全生产。 e、技术质量部 负责技术和质量管理工作,主要包括组织图纸学习和会审,施工方案的编制、技术交底、新技术应用和培训、测量、计量和试验检验、微机管理、工程的技术复核、质量计划、质量预控、质量检验与评定、施工技术档案等工作。 f、物资供应部 根据工程部门提出的要求,负责材料设备和工具的计划、采购、供应和管理工作。 g、经营预算部 负责合同管理及预结算工作,负责成本管理及财务资金管理。 h、综合办公室 负责内外关系的协调,包括公安、交通、环卫环保等方面,负责文明施工、安全保卫及生活后勤保障工作。 i、微机室
负责微机管理、文明信息处理、贮存及档案管理工作。 (3)公司与现场管理组织的关系 公司与现场管理组织的关系,可概括为十七个字,即“公司监督、部门协调、授权管理、全面负责”。 “公司监督”是指以司按合同要求和承诺,对项目部的实施情况进行全 程监督,必要时调动我单位人力、物力、确保合同要求和承诺全面竞现。 “部门协助”是指公司的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持,各部门对项目的管理服务监督并重。 “授权管理”是指公司授权范围为本工程及本工程项目有关的施工管理活动所需权限,包括对人、财、物的支配调动权、奖罚权。 “全面负责”是指项目部全面履行合同要求和承诺,对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。 总之,在项目管理活动中,公司是依托,项目是主体,部门是保证,达标是目的。 (4)公司对现场机构授权范围 a、授权原则 项目经理是公司法人代表在项目上的全权代理人;项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人;项目经理
10组织机构设置及管理人员配备 技术人员配备及主要职责 1、施工人员配备: 该工程实行项目法施工,设立项目经理,项目经理对工程的生产技术质量、安全、物资供应负有直接责任。 2、主要职责 2.1项目经理职责: 我公司将委派张班超同志担任本标段工程项目经理,张班超同志是我公司的项目经理,二级建造师,大学学历,工程师职称,该同志具有丰富的项目管理经验和施工经验。 ⑴代表本公司履行工程施工合同,承担合同条款规定的各项责任和义务,承担施工项目部质量、安全、经济、行政、法律责任和全面管理工作。 ⑵主持编制项目总包责任管理方案,确定项目管理的目标与方针。 ⑶确定项目总包责任管理组织机构的构成并配备人员,制定规章制度,明确 有关人员的职责,组织项目经理部开展工作。 ⑷及时、适当地作出项目管理决策,其主要内容包括人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及变更决策等。 ⑸依据本公司质量管理要求,结合工程项目特点,确保质量体系在项目部的正常运行。以积极的态度支持技术人员、质检人员在施工质量管理中提出的各种技术整改措施和奖罚措施,确保各项工作都处于受控状态。 ⑹审批各分包商的技术方案与管理方案,并监督协调其实施行为。 ⑺全面组织管理施工现场的生产活动,合理调配劳动力资源。 ⑻参与重大质安事故的处理。 ⑼负责项目对外的综合协调关系,与业主、监理保持经常接触,解决随机出现的各种问题,替业主、监理排忧解难,确保业主利益。 ⑽积极处理好与项目所在地政府部门及当地村民委员会的关系,确保当地政 府部门利益并促使本项目成为“爱民工程”。 (11)具体负责项目的质量、安全、工期、文明施工的管理目标和施工现场的标准化管理工作。 (12)负责组织办理开工报告手续,布置开工前的准备工作,负责施工现场规划和组织临时设施搭建,落实安排好物资供应、机电设备、劳动力准备。 (13)负责组织项目施工,对施工进度、质量、成本、安全等进行全面控制、管理和协调,抓好安全生产、文明施工,按照要求完成各项生产、经济技术指标。 (14)贯彻执行国家及地方发布的建筑法律、法规和规章,执行本公司的管理规章制度。
公司工程项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况,结合本工程特点,提出项目管理的总设想和方案为以务实创新、争创一流的精神,交付完美产品为目标,严格履行合同的承诺,铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体 系;ISO14001环境管理体系为标准,将本工程列入我公司的重点创优工程,实施项目法管理,成立项目经理部,负责本项目的具体运作,公司参与本工程项目重大问题的决策,切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理,项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成,我们公司将选派有类似工程管理经验,由多次创出优质工程的项目经理为首,挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部,全权组织施工生产及日常工作,对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理,项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全
过程管理,并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作,项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系,忠于职守的工作态度,充足完善的后勤保障,在保证质量与安全的前提下确保按期完成,铸造用户满意工程。 第三节项目管理机构 由于本工程工程量大,根据本工程特点专设项目副经理一人,其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人,设项目总工程师一人,设项目土建、安装副经理各一人,其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同,组织制定各项经济技术指标及保证措施,
项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 第一节项目管理组成、技术人员配置如果我司中标,在项目部组成、主要技术人员、劳动力配置方面将按“项目法”组织施工。实行项目管理,建立以项目经理为首的项 目经理部,开展方针目标管理,对工程质量、进度、安全、文明施工、环保、科学管理、成本管理等全面负责。公司对项目经理实行直管,并在人、财、物的管理上,将赋予项目部更多的自主权和配备强有力的施工力量,以利项目部开展管理工作的独立性和主动性。 一、施工准备 i组建项目经部 针对本工程的范围、内容、数量与特点,根据现代科学工程管理理论,并结合我公司多年来在“项目法”工程管理中积累的施工经验,组建一支精明强干、反应迅速、经验丰富、工作负责的项目管理班子,进行本项目的施工管理,全面履行合同内容,从组织上为实现本工程各项目标打下坚实的基础。 ii机构保证 组织机构必须落实并保持相对稳定,以利施工技术管理的专业性、连续性、一致性。 现场施工管理系统中所有人员,开工后必须全部到岗,凡是组织机构网络图所列各职能人员,均应保持稳定,恪尽职守。 iii临时设施布置 施工平面布置包括临时办公室、现场加工场地、临时宿舍、临电、
临水设施等的规划。我方在进场伊始,立即进行临时设施的布置,保证项目部在最短的时间内进入正常工作程序。我们将服从业主的统一规划和安排,认真执行业主单位制定的临时设施管理的规章制度。具体的临时设施布置方案、施工总平面布置图请详见第五章“施工平面布置”。 二、项目部配置 如本公司中标,将对该项目工程列为公司重点工程项目,中标三天内尽快组建项目机构,配备现代化的机械设备,挑选和组织精兵强将上施工一线。成立经授权的现场管理机构,进行现场管理,组成专业性较强、工作效率的管理层,负责组织和指挥本合同工程的施工,有效地全面履行合同。项目部设经理1名、副经理1人、总工程师1名,并按照招标文件的要求,配备质检、试验、道路、排水等专业工程师和财务负责人、计划统计负责人。 i成立项目经理部的基本原则 1.精干、高效、规范的原则; 2.便于生产指挥,协调管理,创造效益的原则; 3.因事设编,不搞对口,有人干事的原则; 4.实事求是,结合实际,勇于创新,谋求发展的原则。 ii项目经理部组成 项目经理部下设施工技术部、计划财务部、物资设备部、安全质检部、内业综合部。下设四个专业工程队,即道路专业工程队、排水专业工程队、路灯工程专业施工队、交通设施专业施工队,现场组织
工程施工管理组织机构 因本工程的施工特点是质量标准要求高,任务重,且本标段施工场地紧张施工条件比较困难,施工工艺也较复杂;为了保证工程各部位、各分项、各工序能按编制的总的施工进度计划,按施工顺序组织各施工项目进行平行或交叉作业,合理地安排劳动力,调度机械设备,部署后勤建筑材料的保障供应,有条不紊地掌握施工进度,及时统计月报表,并且适当地根据工程变更设计实际情况、气候、材料供应等特殊变化进行修改计划,确保总工期能按业主下达的指令,顺利地完成任务,做到精心施工、优质高效、安全生产、文明施工、争创优质工程。为此,我总公司专门组建广州东南西环高速公路W D3—2标段项目经理部,构成部门控制式项目组织。项目经理与总工程师由总公司总经理直接委派,把项目委托组织管理,构成由领导、职能专业组、基层施工队三梯级的工程管理体系。管理机构的运作程序是工程项目经理部的决策、指令,根据业主的指示精神及监理工程师的意见,视情况各异通过两条渠道下达至施工队作业层。一是由有关职能专业组下达;二是直接下达。而作业层的有关信息则通过相应的渠道反馈到项目经理部。
项目经理的工作职责是: 1、接受总经理的直接领导,全面负责本标段所有工程项目的施工质量、安全生产、工期控制、文明施工等工作,熟悉计划统计、劳动力调配、周转料具供应、工程预算及经济洽商签证等。 2、制订有效的管理制度,从决策到贯彻实施,从检测控制到信息反馈进行全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。 3、主持现场碰头会,收集基层情况汇报,掌握施工进度,检查存在问题、安排每阶段施工计划,参加有关施工协调会。 4、重视公共关系,要经常密切与业主、设计、质监、监理等部门取得联系,争取支持和帮助,为工程项目服务。 项目总工程师的工作职责是: 1、全权负责本标段的技术管理工作,协助项目经理处理日常事务。
项目管理机构设置及管理人员配置暂行规定 第一章总则 第一条为了提高项目管理水平,促进项目管理机构设置及管理人员配置的科学化、规范化,制定本规定。 第二条项目经理部是公司设置的项目管理机构,全面履行公司与建设单位签订的合同,承担项目实施管理任务和目标实现的全面责任。 第三条项目经理部直属项目经理的领导,接受公司及责任管理单位职能部门的指导、监督、检查、服务和考核,并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。 第四条项目经理部应在项目启动前建立,并在项目竣工验收后或按合同约定解体。 第二章项目经理的选择与任命 第五条项目经理的选择根据工程项目规模的大小,采取以下方法确定: (一)基层推荐公司任命:适用于基层自身承揽或公司分配的中、小型规模的项目,项目经理任命需由基层单位填写项目经理任命申请书(见附件一),报公司劳人部,经公司批准后任命。 (二)公司直接任命:适用于公司直管的项目或基层单位管理的大型项目、施工管理难度较大及社会影响较大的项目(符合此条件的项目,公司将以适当方式告知责任管理单位),先由公司及有关方面充分酝酿并提名,经公司批准后任命。
(三)竞聘:为解决公司项目经理不足,增强项目经理的竞争意识和责任心,可采取竞聘方式选择项目经理。由公司劳人部组织,邀请有关部门参加,择优选择,经公司批准后任命。 第六条项目经理由法定代表人任命,并根据法定代表人授权的范围、期限和内容,履行管理职责,并对项目实施全过程、全面管理。 第三章项目经理部机构设置及人员配备 第七条项目经理部机构设置执行公司“管理体系”相关规定,详见附件二。 第八条项目经理部应设项目经理、生产副经理、技术副经理(项目总工)、行政副经理、安装副经理;技术质量组(员)(质量员、资料员、试验工、测量工);生产组(员)(施工员、计划统计员或预算员);安全组(员)(安全员);材料动力组(员)(材料员、机械管理员);安装组(员)(专业施工员、专业质量员);行政后勤组(员)(总务员);财务劳资组(员)(会计员、劳资员)等。 第九条项目经理部人员配置应符合下表规定: 序号
第六章、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 一、项目施工管理体系 1、公司由一名经验丰富的项目经理作为本工程的项目经理,负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下,项目经理部负责实施从工程项目开工到竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工管理、质量检查、安全监督、材料管理、资料管理和后勤管理等部分组成,在项目经理的领导下,全权组织生产施工要素,包括劳动组织、材料供给、对工程的工期、质量、安全、成本实施全过程的动态管理。 2、项目部设职能部门分述如下: 1)施工管理组:成立装饰施工组,具体负责编制施工技术实施方案和作业指导书,并向操作人员交底,指导工人施工,负责进度计划的落实,检查施工质量等工作。工程技术部由专业工程师组成。 2)质量检查组:具体负责施工过程的质量检查、验收和评定,质量记录的收集、整理工作。 3)安全监督组:负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录,由安全主任主管。 4)材料管理组:负责编制物资采购计划及采购工作,负责进场物资的验收、保管、发放工作,负责机械设备安装、维修、保养工作。 5)统计管理组:负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 3、组织一批高质量、高安全意识作业层人员。根据优良组合的原则,选用具有较高素质,有丰富施工经验和劳动技能的合同工,分工种编成工作班组,由技术过硬,思想素质好的专业组长带班,加强激励机制,提高作业层施工战斗力和质量水平,所有投入工程施工的班组均按项目部的要求,在项目管理人员的监督下协调地进行专业工种施工,确保质量、安全管理落实到位,落实工作,在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 1)确定施工方案,做好施工准备;
项目管理班子配备情况1. 项目管理班子配备情况表
2. 项目经理(建造师)简历表
3. 项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 一)项目施工管理体系 1、项目经理本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理,负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下,项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成,在项目经理的领导下,全权组织生产施工要素,包括劳动组织,材料供给,对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门,分述如下: (1)施工技术部:设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组,设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导,指导工人施工,负责相关专业班组进度计划的落实,检查施工质量等工作。 (2)质量安全部:具体负责施工过程的质量检查、验收和评定,质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录,由安全主任主管。。 (3)设备材料部:负责编制物资采购计划及采购工作,负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 (4)项目财务部:负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 (5)综合办公室:负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员 根据优良组合的原则,选用具有较高素质,有丰富施工经验和劳动技能的合同工,分工种编成工作班组,由技术过硬,思想素质好的专业组长带班,加强激励机制,提高作业层施工的战斗力和质量水平,所有投入工程施工的班组均按项目部的要求,在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工,确保质量、安全管理落实到位,落实工作,在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 (1)确定施工方案,做好施工准备 1)施工方案的技术经济比较,选定最佳可行方案; 2)选择适用的施工机械; 3)设计工程施工平面布置图;
施工组织措施 1.项目管理组织机构和人员配置 1.1.1 项目部决策岗位职责 1.1.1.1 项目经理 代表公司全面履行本项目安装工程合同,拥有现场全面调度、指挥权,对实现本工程的安全、质量、工期等目标全面负责,同时对公司现场全体员工的管理全面负责。 1.1.1.2 项目总工程师(主管技术及质量、质保体系工作) 负责组织本工程相关的各种标准、规程、规范的实施,审核施工组织总设计、专业施工组织设计、重大施工技术方案及措施;对本工程的质量活动实施全程指挥控制。 1.1.1.3 项目副经理(主管安装施工、安监保卫工作) 负责安装工程现场的指挥、调度;协调工期、质量、安全及其他相关事务;负责施工区域的安全监督管理及文明施工和保卫、消防管理工作。 1.1.2 项目部各管理部门职责 1.1. 2.1 综合办公室 ▲行政、党群综合管理,协调督办;对内、对外沟通、接待,信息收集及综合处理;会务管理和车辆调度;现场后勤管理。 1.1. 2.2 经营管理部 ▲人力资源管理;工资、薪酬分配管理;项目部员工培训管理、特殊工种人员资格核查管理;合同管理;施工进度计划管理;工程预算管理;财务管理;会计核算;物资及工机具管理;资产管理。 1.1. 2.3 工程管理部 ▲现场施工调度;施工技术管理,负责施工进度过程控制;技术标准、规程、规范管理;质量保证体系建立、运行和维护;工程质量检验;组织工程质量检验和内部验收及对外移交;施工技术文件、资料、图纸与安全管理相关资料收集、保管、
整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.4 质量保证部 ▲本工程质量体系的运行和维护。QC活动管理。施工全过程质量管理和过程控制;工程质量检验。质量检验、评定资料的收集、保管、整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.5 安全保卫部 ▲安全监察;现场文明施工管理;安全与环保体系建立运行和维护;现场安全培训与考核;安全技术措施的审核并监督贯彻实施;现场保卫。 1.1. 2.6物资管理部 ▲与业主就工程物资的供应、管理进行协商。 负责所有施工生产所需构成工程实体的设备、原材料、加工材料、构配件、低值易耗品以及不构成工程实体的周转性材料、不属固定资产规定范围内的小型工具、工具性仪表等物资的采保、供应、租赁。 编制设备、材料和非标计划,配合施工进度保障物资供应。 1.2 项目经理的资质、业绩
第七章项目管理班子主要人员配置情况 第一节项目管理组织体系框图 本工程实行项目经理负责制,项目经理:张迎军,为本工程总负责人,全权 代表本公司负责该项工程项目的施工任务,履行合同条款的权利和义务,并在公司的大力支持下,采取有效的措施使项目管理从组织上、思想上、技术上、安全 生产上和经济上都得到保证,全面控制工程技术、质量、进度、安全及成本。 副项目经理:于建立,主管生产,监督工程进度,同时与总工程师配合监管 工程质量工作。 安全项目经理:伊萍,主管安全,负责全线安全及文明施工。 技术负责人:刘卫军(高级工程师),负责项目的技术管理和质量控制,严把施工质量关,总工程师对项目经理负责,并协助项目经理抓好工程技术、质量、进度、安全及成本的有效控制。 施工管理负责人:李玉隆,负责项目施工管理工作,监督工程进度,配合项 目经理及技术负责人进行施工管理控制。
项目管理组织体系框图项目经理 技 术 负 责 人 工合 程约 部部 桥 梁 施 工 队 施生安工产全管副副理 负经经责 理理人 试质办财安物验控公务技机室部室部部部 隧道给电绿 道路排气化 施施水化附 工工施施属 队队工工施 队队工 队
项目管理人员 序号职务姓名资格证书是否为高级工程师 1 正项目经理张迎军一级建造师是 2 副项目经理于建立二级建造师 3 安全项目经理伊萍一级建造师 4 施工管理负责人李玉隆二级建造师 5 技术负责人刘卫军二级建造师是 6 施工员辛璐项 05 7 施工员陈霞项 59 8 质量员邵星项 22 9 质量员胡皓项 33 10 安全员王文靖项 44 11 安全员阎磊项 20 12 机械员赵国晓项 38 13 民管员张晓萌项 61 14 造价员李慧莲项 92 15 材料员徐静项 87 16 资料员施卫旗项 96 17 试验员刘冬妍项 84
1Z201020建设工程项目的组织 一、系统的概念 二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外(图1Z201020-1),还有: .人的因素 .方法与工具 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统,其目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题。 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科,它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织,它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。 组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,它包括:
.项目结构图;组织结构图(管理组织结构图);工作任务分工表;管理职能分工表; .工作流程图等。 1Z201021项目结构分析 一、项目结构图 项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。 一些居住建筑开发项目,可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解,如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 综上所述,项目结构分解并没有统一的模式,但应结合项目的特点和参考以下原则进行:(与计划过程相关的都要考虑) .①考虑项目进展的总体部署; .②考虑项目的组成; .③有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构; .④有利于项目目标的控制; .⑤结合项目管理的组织结构等。 二、项目结构的编码 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息,为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理,必须对项目的信息进行编码. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系,但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 1Z201022项目管理的组织结构 一、基本的组织结构模式 组织论的三个重要的组织工具,项目结构图、组织结构图和合同结构图(图1Z201022-2)的区别如表1Z201022-1所示。