××财产保险股份有限公司
湖南分公司绩效管理办法
（讨论稿）
第一章总则
第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。
第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。
第三条公司绩效管理工作遵循以下原则：
一、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。
二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。
三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。
四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。
五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。
第二章绩效管理周期与环节
第四条绩效管理周期一般为一年；对于经营管理类岗位，可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。
第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。
一、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书；
二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾；
三、绩效评估反馈：绩效周期结束后在人力资源部的统一组织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估，并将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一年绩效的提升；
四、绩效结果运用：确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。
第三章管理机构、职责及权限
第六条绩效管理的管理机构包括：绩效管理领导小组、各层级领导、人力资源部、稽核审计部、计划财务部。
第七条绩效管理领导小组为公司绩效管理工作的领导和决策机构，负责领导和监督员工绩效管理工作。领导小组组长由公司总经理担任，成员包括总经理室成员。
绩效管理领导小组的主要职责包括：审批公司绩效管理方案；审批各部门和中支公司年度绩效计划；审批各部门和中支公司主要负责人绩效评估结果；审批绩效结果运用方案；绩效申诉仲裁。
绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，成员包括人力资源部、稽核审计部、办公室、计划财务部、车险部、财产险部、农险部、承保中心、理赔中心及客服中心主要负责人，由人力资源部牵头开展工作。
第八条各层级领导包括公司领导、各部门领导及负责人，管理权限见附件一。
一、公司领导的主要职责包括：制定所分管部门主要负责人绩效计划，对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对部门主要负责人绩效结果运用方案提出建议；审批分管部门副职（及助理）及部门科室负责人绩效计划和绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行审核。
二、部门主要领导的主要职责包括：制定部门其他领导人员（副职、总助）和部门下属科室负责人绩效计划，对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案提出建议；审批部室一般员工的绩效计划级绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行审核。
三、部门其他领导的主要职责包括：协助部门主要领导制定分管科室负责人的绩效计划，协助对其进行绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案提出建议；协助审批分管科室一般员工的绩效计划级绩效评估结果，并对其绩效结果运用方案进行初步审核。
四、科室负责人的主要职责包括：制定科室内一般员工的绩效计划，对其绩效监控和辅导、绩效评估和绩效反馈，对其绩效结果运用方案提出建议。
第九条人力资源部作为绩效管理领导小组下设的绩效管理办公室的主要牵头部门，负责公司绩效管理体系的组织、管理和
监督。主要职责包括：制定和完善公司绩效管理方案和相关管理制度；制定绩效管理工作流程；为各部门和分公司绩效管理工作提供专业支持和指导；审核各层级员工绩效指标设定及绩效评估的尺度和标准的一致性；向绩效管理领导小组提出绩效结果运用整体方案；搜集、整理绩效管理数据，保管绩效管理档案。
第十条计划财务部的主要职责包括：组织制定公司年度经营计划；分解、制定分公司年度财务类指标；为绩效监控和绩效评估提供相关财务和业务数据；配合开展绩效结果的应用工作。
第十一条稽核审计部的主要职责包括：参与制定公司年度经营计划；参与分解、制定分公司年度经营目标；监控分析分支公司的运营情况，对分支公司的运营提出反馈和调整意见；参与分、支公司经营业绩指标体系的建设工作；组织实施中支公司经营业绩考核。
第四章绩效计划制定
第十二条员工绩效计划制定的顺序按管理层级的顺序依次开展，其中中支公司领导班子成员、分公司部门领导的绩效计划应在1月底之前完成，其他员工的绩效计划应在2月底之前完成。
第十三条每年四季度，绩效管理办公室根据公司发展战略和保险市场形势组织制定下年度公司业务发展目标和年度重点工作，并对公司业务发展目标和重点工作进行分解，运用平衡记分卡的方法，从财务、客户、组织和流程、学习和发展四个维度出发，提出公司当年主要绩效指标。
第十四条公司总经理、党委书记的绩效计划和绩效考核由总公司负责。
第十五条公司副总经理、总经理助理根据公司业务发展目标和本人分管领域与公司总经理进行沟通讨论制定年度绩效计划，经公司绩效管理领导小组（或薪酬绩效管理委员会）审批后，与公司总经理签订个人绩效计划（个人绩效计划表见附件二）。
第十六条中支公司主要领导的年度绩效计划由稽核审计部、计划财务部、人力资源部牵头制定，经公司绩效管理领导小组审批后，由公司总经理与中支公司主要领导签订个人绩效计划。
第十七条中支公司其他领导根据中支公司主要领导的绩效计划和本人分管领域，与中支公司主要领导签订绩效计划并报省公司人力资源部备案。
第十八条各部门根据业务发展目标、重点工作分解情况和绩效指标开发方法初步拟定部门主要领导的的绩效指标、目标值和权重，与公司分管领导沟通讨论后制定绩效计划，上报公司绩效管理领导小组审批后交人力资源部备案。
第十九条部门其他领导根据部门绩效计划和本人分管领域，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与部门主要领导沟通讨论后制定绩效计划，上报公司分管领导审批后交人力资源部备案。
第二十条各科室负责人根据部门绩效计划和科室职责，征求分管该科室部门领导的意见，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与部门主要领导沟通讨论后制定绩效计划，上报公司分管领导审批后交人力资源部备案。
第二十一条一般员工根据部门和科室绩效计划及岗位职责，初步建议其个人的绩效指标、目标值和权重，与所在科室负
责人沟通讨论后制定绩效计划，上报分管该科室的部门领导审批后交交人力资源部备案。
第五章绩效辅导与监控
第二十二条在绩效管理周期内，各级管理者应与直接下属保持日常的绩效沟通与反馈，根据下属的绩效表现，给予必要的激励、指导与支持。
第二十三条计划财务部对中支公司的运营情况进行定期和不定期的监控分析，并参照各部门和各中支公司的绩效计划提出反馈和调整意见。
第二十四条每个绩效管理中期，各级管理者必须与直接下属进行一次正式的绩效回顾与辅导。各岗位任职者与直接上级就上半年业绩达成情况进行沟通，制定合理的改进方案和行动计划，并填写《年中绩效回顾记录表》（见附件三）交人力资源部备案；
第六章绩效评估与反馈
第二十五条每个绩效管理周期结束后，绩效管理办公室应及时收集整理绩效管理相关数据，并于一月份启动绩效评估工作。
第二十六条绩效评估通过将员工实际绩效与绩效计划进行对照来开展，绩效评估和反馈工作应于二月份全面完成。
第二十七条绩效评估与反馈工作应按以下程序进行：
一、员工进行工作总结与自我评估。各级员工对绩效管理周期内的工作进行回顾，对照绩效计划进行自我评估，并将工作总结与自我评估结果交于直接上级。
二、直接上级进行初步评估。直接上级收集下属绩效表现的相关数据，回顾总结下属的业绩表现，对照下属绩效计划对其绩效做出初步评价（个人绩效评估表见附件五）。其中科室负责人的绩效由部门领导共同进行评估，部门主要领导占60%权重，部门其他领导占40%权重（部门仅设一名领导时，该领导占100%权重）。
三、自上而下逐级进行绩效沟通反馈并确定评估结果。上下级就绩效周期内的工作和绩效指标进行沟通，根据绩效衡量标准确定绩效得分。针对绩效不足分析原因，并提出改进措施与建议。
四、绩效评估结果报上级领导审定。各部门汇总本部门员工绩效评估表，根据绩效管理权（见附件一）将绩效评估结果报送各岗位的绩效管理审核人进行审核确认，并将审定的绩效评估结果交人力资源部备案。
第二十八条员工评估结果分为优秀、良好、合格、待改进、不合格五个等级。
第二十九条各部门员工的绩效评估结果等级与部门（主要负责人）的绩效结果等级相联系，部门绩效结果等级越高，员工绩效结果等级的优良比例越高。（绩效评估等级分布表见附件六）第三十条特殊情况的处理：
一、在一个绩效管理周期内，员工因各种原因不在岗时间累计超过六个月或新入司不满六个月的，可采取由直接上级直接出具评定意见的简化方式进行绩效评估，且评估结果等级不得为良好及以上。
二、在一个绩效管理周期内，员工岗位发生变动的，应按期在各岗位任职时间所占比重与其在任职部门绩效评估结果进行综合考评，确定评估结果。
三、在一个绩效管理周期内，由公司借调、交流、外派至其它单位工作的员工，应按期在各岗位任职时间所占比重与其在任职部门绩效评估结果进行综合考评，确定评估结果。
第七章绩效结果的应用
第三十一条绩效评估工作完成后，人力资源部根据公司薪酬管理、人员任用、培训发展相关管理制度提出绩效结果应用的总体方案；各部门和各中支公司根据绩效评估结果向人力资源部提出本单位员工绩效结果应用的相关建议。
第三十二条人力资源部整合各部门和各中支公司绩效结果应用建议，并将绩效结果应用方案上报公司绩效管理领导小组进行审批。
第三十三条人力资源部组织落实绩效结果应用方案，各部门和各中心支公司应积极协助和参与绩效结果应用方案的落实。
第三十四条绩效结果在基本薪酬调整、绩效奖金支付等方面的应用按照公司薪酬管理有关规定执行。
第三十五条绩效结果应用于员工岗位调整：连续两年绩效评估结果为优秀的员工，公司在选拔提聘时应优先考虑；两年内出现绩效评估结果为待改进及以下的，不得提拔使用；连续两年绩效评估结果为待改进的，就近调整至低一级岗位；当年绩效评估结果为不合格的，离岗并对其进行待岗培训。
第三十六条公司应结合绩效评估结果制定针对性的培训工作计划，帮助各部门、各中心公司和员工提升工作能力、改善工作绩效；
第三十七条绩效评估结果将记入员工发展档案，并作为制定员工职业生涯规划的重要依据。
第八章绩效计划调整
第三十八条绩效计划制定后原则上不得更改，但市场环境和公司经营管理出现重大调整、受不可抗力影响等特殊情况时，可适时对绩效计划进行调整。
第三十九条绩效计划调整可由员工或其直接上级中的一方提出，经双方就调整内容沟通讨论后提出绩效计划调整方案（绩效计划调整审批表见附件四），报绩效计划审核人批准后交人力资源部备案。其中，部门和分公司主要领导的绩效计划调整需报经公司绩效管理领导小组审批。
第四十条绩效计划调整原则上应于三季度之前完成，除公司绩效管理领导小组批准的情况外不得于四季度进行绩效计划的调整。
第九章绩效申诉
第四十一条公司绩效评估工作全面完成之后，设置为期两周的申诉期；申诉期内，各部门和员工如对绩效评估结果有异议可填写《个人绩效评估表》的申诉部分向公司绩效管理办公室进行申述；
第四十二条绩效申诉处理程序
一、调查事实：绩效管理办公室与申诉涉及的各方面人员核实申诉事项。听取相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因；
二、协调沟通：绩效管理办公室在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉方与考核人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径；
三、提出处理意见：绩效管理办公室在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理意见；
四、绩效管理办公室协调申述人所在部门落实处理意见。
第十章附则
第四十三条本办法由公司人力资源部负责解释和修订，自印发之日起实施。
第四十四条各中支公司应根据本办法规定制定本地实施办法，报分公司人力资源部备案。
附件清单：
附件一、绩效管理权限表
附件二、个人绩效计划表
附件三、年中绩效回顾记录表
附件四、绩效计划调整审批表
附件五、个人绩效评估表
附件六、绩效评估等级分布
附件一：绩效管理权限表
员工岗位类别员工绩效直接管理人(机构) 员工绩效管理审核人(机构) 总经理、党委书记总公司
副总经理、总经理助理公司总经理绩效管理领导小组
中支公司主要领导公司总经理绩效管理领导小组
中支公司其它领导中支公司总经理绩效管理领导小组
部门主要领导公司分管领导绩效管理领导小组
部门其他领导部门主要领导公司分管领导
科室负责人部门主要领导（60%）
公司分管领导
部门其他领导（40%）
部门主要领导
一般员工部门主要领导（60%）
科室负责人（40%）
附件六、绩效评估等级分布
附件二：××财产保险公司年度个人绩效计划表
任职人: (签名) 直接主管：（签名）隔级上级: (签名) 日期: 日期: 日期：
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附件三：年中绩效回顾记录表
员工签字：经理签字：_____________________ 日期：日期：_____________________
注：1、如有更多的目标或责任，请复印或添加此表。
2、此表复印后原件须交人力资源部存档
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附件四：绩效计划调整审批表
员工签名：部门负责人签名：主管副总签名：人力资源部：日期：日期：日期：日期：
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附件五：个人绩效评估表
第一部分:
[2] 个人绩效总评分= ∑（单项关键绩效指标评分×权重）
任职人：_____________________ 考核人：_____________________ 审核人：_____________________ 日期：_____________________ 日期：_____________________ 日期：_____________________
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第二部分：上级评语
注：上级评语主要从应侧重于员工下一年度绩效及个人绩效应努力的方向。
第三部分：员工意见
本人认可此评估结果。签名：日期：___________________________
本人不认可此评估结果。
个人申述：_______________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________ 签名：日期：___________________________
人力资源部处理结果：_____________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________ 签名：日期：_______________________
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保险公司绩效管理 办法 1
××财产保险股份有限公司 湖南分公司绩效管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为健全和完善公司绩效管理体系，促进公司健康快速发展，结合公司发展战略和当前实际，制定本办法。 第二条本办法适用××财产保险股份有限公司湖南分公司（以下简称“公司”）所有员工，但不包括业务序列员工。 第三条公司绩效管理工作遵循以下原则： 一、战略导向、价值驱动原则：绩效计划的制定应以公司年度规划及重点为导向，以保证计划目标的实现和公司价值的提升。 二、分层分类，逐级管理原则：根据岗位性质进行分层分类，并按照管理权限逐级制定计划和实施管理。 三、实事求是，客观公正原则：绩效管理应结合各岗位职责和工作内容，客观公正地进行评价。 四、及时反馈、有效指导原则：绩效评估结果应及时反馈给被评估者，帮助被评估者认识实际绩效与期望水平之间的差距，不断改进工作绩效。
五、科学奖惩、激励发展原则：绩效评估结果应与薪酬发放、岗位调整、培训发展等相联系，达到有效激励员工的目的。 第二章绩效管理周期与环节 第四条绩效管理周期一般为一年；对于经营管理类岗位，可根据实际需要实行季度和年度相结合的绩效管理周期。 第五条绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导监控、绩效评估反馈和绩效结果运用四个主要环节。 一、绩效计划制定：直接上级和岗位任职者设定绩效指标、指标目标值以及相应的权重，完成各级员工的绩效计划书； 二、绩效辅导监控：直接上级对被领导员工进行实时辅导、提供相应指导，定期对员工绩效指标的完成情况和职责履行情况进行监控与回顾； 三、绩效评估反馈：绩效周期结束后在人力资源部的统一组织下，对部门和员工全年工作业绩和职责履行情况进行考核评估，并将绩效评估结果与员工沟通，以促进员工下一年绩效的提升； 四、绩效结果运用：确定绩效评估结果在职业发展、薪酬调整和奖金发放等方面应用。 第三章管理机构、职责及权限
***财产保险股份有限公司 业务档案归档管理办法 第一章总则 第一条为加强业务档案的科学管理，提高业务档案的工作质量，维护业务档案的完整与安全，充分发挥业务档案的信息存储、咨询作用，使之更好地为公司的发展服务，根据《中华人民共和国档案法》、《中华人民共和国档案法实施办法》，结合我公司工作特点，特制定本办法。 第二条公司业务档案工作的管理原则是：统一领导，分级管理，确保业务档案的完整与安全，实现业务档案的综合管理和有效利用。 第三条本办法所指业务档案是指投保人在投保过程中和保险公司在承保、批改、理赔等业务处理中直接形成的，具有保存和利用价值的各种单证、文字、图表、照片、声像等文件资料，包括已承保的投保资料档案、保险合同资料档案、案件理赔资料档案及其它业务档案。 第四条业务档案包括文书档案及电子档案两大类。文书档案是指在传统直接记载有信息无需借助外部阅读工具阅读的各种纸质（包括纸、塑、胶等）文件档案。电子档案是指在数字设备及环境中生成，以数码形式存储于磁带、磁盘、光盘等载体，依赖计算机等数字设备阅读、处理，并可在通信网络上传送的文件档案。
第二章业务档案的归档 第五条在完成承保理赔工作后，应在一个月内向业务档案管理人员移交所有原始归档材料，双方清点移交材料并在“业务资料归档交接清单”上签名（清单项目：移交机构、移交人、移交时间、保险合同号或赔案号、单证张数、接收机构、接收人签字），并确保原始档案资料的排列顺序与交接清单一致。 第六条业务档案管理员在收齐原始档案后，必须在两个月内完成整理归档入库，保险档案的整理、立卷应以保证各种文件、单证的系统、完整、真实和保持历史联系为原则。具体如下： （一）非车险保单按险种归档，依险种保单号从小到大顺序装订, 每50个流水号装订一卷，批单归入原承保单证案卷中（如案卷已装订归档，则粘贴在首页），若单一险种当年度保单号不足50号，则与其他险种合并归档装卷。作废、丢失单证单独归档； （二）车险保单依印刷流水号从小到大顺序装订，每50个流水号装订一卷；批单单独装订，按印刷流水号从小到大顺序装订，每50个流水号装订一卷。 第七条业务案卷承保材料依下述顺序从上至下归档装订： （一）交强险承保单证：依不同交强险险种类别归档
XXXX保险XXXXX公司 管理岗位人员末位(考核)淘汰管理办法 为优化员工队伍结构，提升员工整体素质，促进员工合理流动，逐步建立和完善“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，按总公司要求、结合省分公司实际，经研究决定，分公司实行管理岗人员考核末位淘汰制度。具体办法如下: 一、实施目的 1.引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，能进能出的良性循环机制。 2.为客观评价员工的德、能、勤、绩，帮助员工查找不足，激励督促员工不断提高自身综合业务素质，认真履行岗位职责。 二、实施原则 1.公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 2.严格考核程序，实行全员监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。 3.加强思想教育，实行动态考核原则。坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业
心，为公司的发展增添动力。 三、组织领导 成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导。 组长：XXX 副组长：XXX XXX XXX XXX 成员：各中支负责人、分公司部门负责人 组长负责最终决策工作，副组长负责领导组织工作，各成员负责配合工会组织对本机构、本部门的综合考核工作。 四、末位淘汰模式 留岗察看、调离管理岗位、待岗、降薪、降职、免职、解除劳动合同等。 1.对分公司部门班子成员、中支班子成员的考核 （1）末位淘汰的比例：按照机构、部门管理岗人数和业务规模确定。 （2）考核单位：总经理室（占比70%），其他人员（30%）（3）淘汰形式：分三级淘汰 一级淘汰：工作人员在一年内一次季度考核不合格的，下发书面末位预警通知，进行留岗察看。 二级淘汰：工作人员在一年内二次季度考核不合格的，下发书面末位预警通知，办理降职手续；待遇按降职后岗位确定，被降职的一年内原则上不予提拔。 三级淘汰：工作人员在一年内三次季度考核不合格的，
平安保险公司绩效管理案例 一、战略高度的绩效管理体系 在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。 绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。 其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。绩效手段环环相扣 通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。 横向排名 （1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着
公司整体绩效能力的提升。 （2）强制比例分布 绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。 （3）激励和淘汰 根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。 排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。 排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合
第一章总则 第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。 第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。 第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。 第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）： 险种折标系数 企财险、责任险、国内货运险 1.3 意外险、家财险 1.5 进出口货运险 2.0 折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。 第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销
营业部。设置标准如下： 第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。
第二章组织管理 第七条直销渠道组织架构图 第八条组织管理原则 （一）垂直管理原则 1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门； 2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门； 3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，
是整个直销渠道的销售前端。 （二）集中管控原则 1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批； 2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批； 3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。 第九条直销营业部的设立 （一）直销营业部的定义 直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。 （二）直销营业部的设立标准 标准直销营业部配置经理1人，客户经理不少于5人。 （三）直销营业部的设立 1.符合本办法各级机构直销营业部设立标准的，可以设立标准直销营业部。 2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只允许设立一个。 3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。 分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常管理等工作，不享受营业部经理的待
保险公司20XX年度绩效考核方案 人保健康湖北分公司机关20XX年度 绩效考核方案 第一章总则 第一条为准确评价分公司各部门和员工20XX年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。 第二条20XX年度考核工作遵循以下原则：统一领导，逐级负责；业绩为主，全面评价；客观公正、民主公开。 第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。 第四条组织领导 分公司成立绩效考核领导小组，负责绩效考核工作的领导。组长：黄选林，成员：周敦刚。 领导小组下设办公室，主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。人事行政部负责具体工作的推动和执行。 各部门成立部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。 第二章考核内容、权重 第五条部门工作业绩考核
部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价。其中部门整体工作贡献度和作用发挥总经理室领导考核、部门间沟通合作其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持机构负责人考核。 部门工作业绩得分二部门整体工作贡献度和作用发挥得分X权重+部门间沟通合作得分X权重+部门对分公司的支持得分X权重具体权重如下： 被考核部门考核指标部门整体贡献度和作用发挥部门工作业绩部门间沟通合作部门对分支机构的支持考核者总经理分管副总经理其他部门主要负责人机构负责人权重30% 30% 20% 20% 第六条部门负责人考核 绩效考核得分二工作业绩得分X权重+工作能力得分X 权重，具体权重如下： 被考核者部门负责人工作业绩得分权重80%工作能力得分权重20% 2 工作业绩得分等于部门工作业绩得分。 工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》评分。 采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：被考核者考核者总经理部门负责人、江北营销部经理分管副总经理其他部门主要负责人部门内部员工权重30% 30% 20% 20% 第七条其他人员考核
中国人民保险公司档案管理办法 中国人民保险公司国家档案局关于印发《中国人民保险公司档案管理办法》（修订稿）等三份文件的通知 中国人民保险公司国家档案局 各省、自治区、直辖市分公司，档案局，各计划单列市分公司，档案局，沈阳市人寿分公司，大连、四川、长沙，厦门寿险公司，中国保险管理干部学院，哈尔滨、南昌、成都保险学校，总公司机关各部门，各附属机构： 中国人民保险公司于1988年制定并印发了《档案管理办法（试行）》、《业务档案管理细则（试行）》、《档案保管期限表（试行）》等三个文件。5年来，这些办法对于加强和促进全系统的档案工作，使档案工作更好地为保险业务发展服务，起到了积极的作用。各级公司以这些规定为依据，在各级领导的关心和重视下，认真并卓有成效地开展了档案工作，使全系统的档案工作取得了长足的进步。但是随着业务的不断发展，这些制度办法中的有些内容已与迅速发展的形势不相适应，如不及时地予以修改和完善，将会影响保险档案工作的进一步发展。在修订过程中 ，为使这些办法更切合实际，总公司办公室普遍征求了各方面的意见，进行了认真的修改，并报经国家档案主管部门批准。 现将重新修订的三个办法印发给你们，请结合实际认真贯彻执行。 附一修订说明 一、此次修订的《中国人民保险公司档案管理办法》、《中国人民保险公司档案保管期限表》、《中国人民保险公司业务档案管理细则》适用于保险系统不同门类、不同载体及不同保管期限的档案。 二、为重点收集、保管好永久、长期档案，在修订的文件中对永久、长期档案的整理、归档提出了较严格的要求。在实际工作中产生的短期档案不仅量大，而且在一定时间内仍有查考和利用价值。因此各类短期档案仍应按要求整理立卷。根据短期档案整理业务量大、保存价值相对较小 的特点，短期档案的整理及归档可适当降低要求，具体标准由各省级公司会同当地档案管理部门制定。 三、随着保险业务的发展，保险档案作为一种专门档案有很多问题需要我们更深地认识和实践。如保险档案的分类，根据目前人保系统机构设置情况和业务发展状况，保险档案的分类在省、市级公司采用年度——机构法较为适宜，但在地市级及县级公司，似采用年度——业务种类（或 险种）更为合适。总之，此问题的最终解决，有待于进一步的实践及探讨。 四、《中国人民保险公司档案保管期限表》对各类档案的保存期限，特别是对各类保险档案的保存期限的规定只是一个原则，罗列的险种及其期限的划定是粗线条的。因此各省公司应在此基础上根据本地区业务发展情况增添新的相关条款和保存期限，制定出能够适合本辖区各级公司归 档工作需要的档案管理办法》及《档案保管期限表》，报当地档案管理部门批准，并报总公司档案处备案。 五、承保单证的保存期限系指保险责任终止后的保存年限，超过保存年限即可销毁。例如，企财险承保单证，按规定保存3年，1993年到期的单证，1997年即可销毁。
根据公司“稳增长、重价值、强基础”转型发展要求，为强化合规经营导向，增强各级机构合规经营意识，减少行政处罚、司法案件，防范重大经营风险，结合公司《ⅩⅩ年度湖北分公司绩效考核办法》，制定《ⅩⅩ年度中支公司绩效考核合规经营指标及评分标准》。 一、合规经营考核得分与分公司年度绩效分值对应关系 ⅩⅩ年，合规经营考核指标作为中支公司绩效考核监测指标，采用扣分制，根据本办法计算中支公司ⅩⅩ年合规经营扣分，相应扣减中支公司绩效考核总分。 （一）合规经营考核内容 合规经营考核主要分为合规经营管理和客户服务管理两大类指标。 1、合规经营管理类：考核行政处罚、法律事务管理、风险管理、反洗钱、公司制度等5 个指标，根据实际情况进行扣减分汇总； 2、客户服务管理类：考核犹豫期内电话回访率、新契约回访完成率、投诉案件及时结案率、客户投诉率、重大上访及群体性事件发生量等5 个指标，总减分分值为5 分。 （二）扣减中支公司绩效考核总分值 合规经营管理和客户服务管理两大类指标，合规经营管理类扣分以10 分为限，客户服务管理类扣分以5 分为限，扣满即不再扣减。
（三）与中支公司经营班子绩效奖金挂钩 合规经营指标扣分与中支公司经营班子绩效奖金挂钩，绩效奖金包括绩效工资、期缴业务进度专项奖励、年度绩效奖励和超额贡献奖励。以全系统扣分平均值为基准分，合规经营指标总扣分超过基准分，每扣减1 分，扣减中支公司经营班子主要负责人2%的绩效奖金，班子其他成员1%的绩效奖金，直至扣完全部绩效奖金为止。 二、合规经营管理类指标及计分标准 合规经营管理类指标5 个，根据违规情况扣减得分。（一）考核期间。ⅩⅩ年合规经营指标得分统计时间段为ⅩⅩ年1 月1 日至12 月31 日，各机构受到行政处罚时间以监管机构签发处罚通知书等监管文件的时间为准；司法案件以中支公司正式报送时间为准。 瞒报、迟报扣分。对于中支公司隐瞒或未按规定时限上报辖区内上一年度发生的行政处罚、司法案件的，在下一年度评分中扣减，并追扣1 分。 （二）合规管理类指标及计分标准 1、行政处罚 （1）受到保险监管机构行政处罚的。指当事人（省级分公司、其所辖机构及个人，下同）违反有关保险管理的法律、行政法规或保险监管机构规定，由中国保监会及派出机构依法查处，并以处罚通知书、监管函件（包括通报批评等）、
中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题 (一)对绩效管理的认识存在偏差 对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。 在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏肃性，难以保证政策上的连续一致性。 由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰
各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。 绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在. (三)绩效考核指标具有局限性 中国平安保险股份目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。 中国平安保险股份这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。 首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困
保险公司绩效管理手册内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
泰康人寿保险股份有限公司 北京分公司 绩效管理手册 第一部分手册总则 一、目的 为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。 二、本手册自正式颁布之日起实施。 三、本手册由人力资源部负责解释。 第二部分绩效管理指南 一、绩效管理基本原则 1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则； 2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则； 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 二、绩效管理的实施流程 绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成： 1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩 效考核表； 2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整； 3、绩效考核； 4、绩效沟通。 三、绩效管理的组织 1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责平衡各部门绩效分数，确定各绩效等级 的薪酬系数。该小组由北京分公司总经理、人力资源部经理、绩效考核岗及财务部一人组成。 2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作。 3、各部门分别指派一人为人事协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。 主要负责按时收集绩效合同/绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。人事协调员名单报人力资源部备案。 四、绩效考核 1、考核目的： 1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效； 2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展； 3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据； 4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。 2、绩效考核对象：公司全体正式员工(不含团险、银行外勤)。
中国人民保险公司国家档案局关于印发 《中国人民保险公司档案管理办法》（修订稿）等三份文件的通知 （１９９４年４月２９日保发〔１９９４〕８５号） 各省、自治区、直辖市分公司，档案局，各计划单列市分公司，档案局，沈阳市人寿分公司，大连、四川、长沙，厦门寿险公司，中国保险管理干部学院，哈尔滨、南昌、成都保险学校，总公司机关各部门，各附属机构： 中国人民保险公司于１９８８年制定并印发了《档案管理办法（试行）》、《业务档案管理细则（试行）》、《档案保管期限表（试行）》等三个文件。５年来，这些办法对于加强和促进全系统的档案工作，使档案工作更好地为保险业务发展服务，起到了积极的作用。各级公司以这些规定为依据，在各级领导的关心和重视下，认真并卓有成效地开展了档案工作，使全系统的档案工作取得了长足的进步，但是随着业务的不断发展，这些制度办法中的有些内容已与迅速发展的形势不相适应，如不及时地予以修改和完善，将会影响保险档案工作的进一步发展。在修订过程中，为使这些办法更切合实际，总公司办公室普遍征求了各方面的意见，进行了认真的修改，并报经国家档案主管部门批准。 现将重新修订的三个办法印发给你们，请结合实际认真贯彻执行。 附：一修订说明 一、此次修订的《中国人民保险公司档案管理办法》、《中国人民保险公司档案保管期限表》、《中国人民保险公司业务档案管理细则》适用于保险系统不同门类，不同载体及不同保管期限的档案。 二、为重点收集、保管好永久、长期档案，在修订的文件中对永久、长期档案的整理、归档提出了较严格的要求。在实际工作中产生的短期档案不仅量大，而且在一定时间内仍有查考和利用价值。因此各类短期档案仍应按要求整理立卷。根据短期档案整理业务量大、保存价值相对较小的特点，短期档案的整理及归档可适当降低要求，具体标准由各省级公司会同当地档案管理部门制定。 三、随着保险业务的发展，保险档案作为一种专门档案有很多问题需要我们更深地认识和实践。如保险档案的分类，根据目前人保系统机构设置情况和业务发展状况，保险档案的分类在省、市级公司采用年度－－机构法较为适宜，但在地市级及县级公司，似采用年度－－业务种类（或险种）更为合适。总之，此问题的最终解决，有待于进一步的实践及探讨。 四、《中国人民保险公司档案保管期限表》对各类档案的保存期限，特别是对各类保险档案的保存期限的规定只是一个原则，罗列的险种及其期限的划定是粗线条的。因此各省公司应在此基础上根据本地区业务发展情况增添新的相关条款和保存期限，制定出能够适合本辖区各级公司归档工作需要的《档案管理办法》及《档案保管期限表》，报当地档案管理部门批准，并报总公司档案处备案。 五、承保单证的保存期限系指保险责任终止后的保存年限，超过保存年限即可销毁。例如，企财险承保单证，按规定保存３年，１９９３年到期的单证，１９９７年即可销毁。 六、《办法》、《细则》、《期限表》在执行中如有问题，请告总公司档案处，以便及时更正或解决。
泰山保险山东分公司文件 泰保鲁[2013] 206号 泰山保险山东分公司 关于印发《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》的通知 各中心支公司、公司各部门： 为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，特制定《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》，现予印发。请认真组织学习，严格遵照执行。 泰山保险山东分公司 2013年6月28日 泰山保险山东分公司办公室 2013年6月28日印发 泰山保险山东分公司 中心支公司班子成员绩效考核办法 （试行） 第一章总则 第一条为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于中心支公司班子成员。 第三条考核原则 (一)机构业绩与个人表现相结合。 (二)季度考核与年度考核相结合。 (三)定量考核与定性考核相结合。 第四条组织领导 分公司成立以总经理为组长、其他班子成员为副组长、分公司各部门负责人为组员的公司绩效考核委员会，统一领导中心支公司班子成员的绩效考核工作。 第五条考核期间为每年1月1日至12月31日。 第二章绩效考核指标 第六条考核指标与权重 考核实行百分制。考核指标包括中心支公司业绩指标、个人表现指标、合规性指标三项。中心支公司业绩指标权重为90%，个人表现指标权重为10%，合规性指标为调节性指标。 绩效考核 。
泰康人寿保险股份有限公司 北京分公司 绩效管理手册
第一部分手册总则 一、目的 为了更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务发展和效益提高，实现公司的超常规、跨越式发展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。 二、本手册自正式颁布之日起实施。 三、本手册由人力资源部负责解释。
第二部分绩效管理指南 一、绩效管理基本原则 1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则； 2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则； 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 二、绩效管理的实施流程 绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成： 1、从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同/绩效考 核表； 2、绩效指导和绩效合同/绩效考核表调整； 3、绩效考核； 4、绩效沟通。 三、绩效管理的组织 1、公司成立绩效管理工作领导小组，负责平衡各部门绩效分数，确定各绩效等级的薪 酬系数。该小组由北京分公司总经理、人力资源部经理、绩效考核岗及财务部一人组成。 2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作。
3、各部门分别指派一人为人事协调员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。主要 负责按时收集绩效合同/绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。人事协调员名单报人力资源部备案。 四、绩效考核 1、考核目的： 1)鼓励员工工作情绪，有效改进员工工作绩效； 2)发掘员工潜力，帮助员工成功与发展； 3)促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据； 4)增进主管与员工之间的相互沟通和了解。 2、绩效考核对象：公司全体正式员工(不含团险、银行外勤)。 3、绩效考核方式：绩效合同：考核总经理室成员(由总公司发放) 绩效考核表：考核部门经理及以下级职员(绩效考核表见附录1) 4、绩效考核周期： 1) 季度考核：对全体员工进行考核，是为各级主管提供的管理手段，不做状态分布要求，考核结果在人力资源部报备，作为经理辅导员工，帮助员工发现、解决问题并鞭策员工进步的工具，为半年和年终考核提供依据。季度考核只在每年的第一季度和第三季度进行。 2) 半年及年终考核：对全体员工进行考核，其考核结果作为员工奖金发放、薪资调整、聘任、培训、劳动关系调整等工作的依据。 5、考核关系： 依据由上一级考核下一级的原则： 1)总公司考核总经理室成员； 2)总公司计划财务部与分公司分管财务部门的总经理室成员共同考核北京分公司财务部负责人；
**保险分公司会计挡案管理办法 为维护公司会计档案的安全与完整，实现科学化、规范化管理，根据《档案法》、《会计法》和总公司的有关规定，结合分公司实现、制定本办法。 一、会计档案是指会计凭证、会计帐簿和财务报告等会计核算专业材料， 是记录和反映单位经济业务的重要史料和证据。 本制度所指会计档案为我分公司财务部门在没有移交公司综合档案室之前，暂由财务部门保管的会计档案及有关会计资料。 二、会计档案的范围： （一）凭证：原始凭证、记帐凭证、其他会计凭证； （二）会计帐簿：总帐、日记帐、固定资产明细帐、低值易耗品登记簿、其他分户明细帐、有价证券登记簿、其他会计帐簿； （三）报表：月报表、季报表、年度决算报表及所属附表、财务报告、报表文字说明等； （四）采用计算机进行会计核算后，须保存的磁盘、磁带、光盘及打印出的书面会计档案等； （五）其他：会计档案移交清册、会计档案保管清册、会计档案消毁清册、银行存款对账单及余额调节表及其他应该保留的会计资料。 三、会计档案立卷 会计凭证：按月统一编流水号，如6月份第2册编为6-2。 会计帐簿：活页帐按封面、帐簿启用表、帐户目录、帐页、封底顺序排列，装订成册，封口处加盖装订人名章。帐簿脊背注名所属年度、帐簿名称、编号、保管期限。每册活页帐不应超过200页。
会计帐簿按年编号，编号顺序为总帐、现金日记帐、银行存款日记帐、固定资产明细帐及其他分户明细帐。 会计报表：装订应以左上角齐 1、装订顺序： （1）封面； （2）财务情况说明书； （3）会计报表，按表号顺序排列； （4）封底。 2、卷号应根据用途和保管期限的不同进行编制。下列各项应分别单 独装订、编制卷号： （1）月季度会计报表； （2）年终结算； （3）会计移交清册； （4）会计档案保管清册； （5）会计档案销毁清册。 四、会计档案的整理、保管及归档 （一）分公司所形成的会计档案应按照规定分类，按时间顺序装订成册。一般应在月终结算工作完成后的下月，进行整理装订。 （二）成册的会计档案，应有专人管理，设置专用文件柜或保险柜。 建立会计档案登记簿逐项编号登记。在移交综合档案室之前，做到防水、防蛀、防霉等。 （三）年度终了后的第二年六月底以前，应将主要会计档案移交公司
有关中国平安保险集团有限责任公司绩效考核 调查报告 经典专科、本科、硕博、研究生、期刊毕业论文仅供参考精心整理仅供参考勿用作商业用途 关于中国平安保险集团有限责任公司绩效考核的调查报告 引言 随着现代企业管理水平的提高绩效考核已经成为企业必须重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心其建立的有效性决定了人力资源的有效性。它主要服务于管理和发展两个方面目的是增强组织的运行效率提高员工的职业技能推动组织的良性发展最使组织和员工共同受益达到双赢的局面。另外绩效考核是与企业的战略相关联的它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来反之则会给企业人力资源管理带来重重障碍。使员工关系紧张团队精神遭到损害。 目前大多数企业的绩效考核体系不健全还停留在原来的绩效考核模式上这无疑影响了企业的发展。绩效考核是企业管理的重要内容它为人力资源管理各方面提供反馈信息是企业对员工进行制度考核和客观性评价的重要依据为企业管理者进行各项人事决策提供客观依据也为员工岗位变动、薪酬分配、人员任用、干部评价、人员调配等提供依据。因此企业管理必须重视,并且改进本
公司绩效考核存在的问题增强企业的战略执行能力修正、调整经营目标采取相应管理手段等确保企业经营目标的实现。 一、公司概况 中国平安保险集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2021年6月《2021年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布中国平安排名第61位7月31日《财富》中国500强排行榜发布中国平安保险集团）股份有限公司排名第五。2021年9月中国平安保险集团股份有限公司在2021中国企业500强中排名第六距2021年又上升了两位。2021年《财富》世界500强排行榜第29名。 2021年12月世界品牌实验室编制的《2021世界品牌500强》揭晓中国平安排名第179。中国平安是股份有限公司。同时它也是上市公司中国平安保集团股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口是中国第一家股份制保险企业至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。经营范围：投资保险企业；监督管理控股投资企业的各种国内、国际业务；开展保险资金运用业务；经批准开展国内、国际保险业务；经中国保险监督管理委员会及国家有关部门批准的其他业务。 二、中国平安保险集团有限责任公司绩效考核发展现状
竭诚为您提供优质文档/双击可除保险公司档案管理制度 篇一：保险公司个人业务营销员档案管理制度1页 个人业务营销员档案管理制度 1、营销员档案由中心支人员管理岗进行保管，各机构配备档案存放设施。 2、营销员办理签约手续后，营业区内勤整理营销档案，交至中心支人员管理岗，档案内容主要包括以下几项： ①身份证复印件； ②学历证复印件； ③《保险代理人资格证》复印件； ④填写完整个人信息的《个人业务人员信息登记表》； ⑤一寸彩色相片二张; ⑥由担保人亲笔签名并同意对其进行担保的《担保书》及担保人身份证复印件两份; ⑦亲笔签名的《健康声明书》一份； ⑧个人营销员委托合同。 3、《个人业务人员信息登记表》内容必须填写完善，推荐关系不得有涂改痕迹。
4、中心支人员管理岗及时对档案进行编号，封装保存。 5、每月5号前整理上个月资料，调动申请表、解约申请表、考核晋升申请表等应及时归案。 6、营销员解约后应及时对其档案进行整理，单独存放，存放期不低于2年。 7、营销员查询档案，应经中心支营销部经理签字后方可查询。 篇二：保险公司内部管理制度 ******保险代理有限公司内部管理制度 前言 ******保险代理有限公司为有限责任公司。 公司主要业务范围：代理销售保险产品；代理收取保险费；辅助保险公司进行损失的勘查和理赔；开展保险和风险管理咨询服务；以及保监会批准的其他业务。 为了进一步规范公司保险代理的管理，卓有成效地开展各项工作，依据《保险法》、《保险代理机构管理规定》等有关文件精神，特制定《******保险代理有限公司内部管理规章制度(试行)》。本规定涉及公司综合、人事、财务、业务等方面。营业部可依此规定，结合实际制定有关细则。 本规定解释权属公司总经理室。 公司组织结构如下： 第一章经理岗位职责
保险公司档案管理员工作总结 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 时间飞逝，转眼一年的工作接近尾声。那么大家知道保险公司档案管理员工作总结怎么写吗?以下是作者小编为您整理的“保险公司档案管理员工作总结”，供您参考，更多详细内容请点击作者(www.作者精心整理)查看。 保险公司档案管理员工作总结【一】档案整理工作已快尾声，现从几方应对自我工作进行总结： 一、近两个月来做了哪些工作 二、在整理过程中存在哪些问题，是如何解决的 三、分析问题产生的原因，探索人事档案工作将来如何开展 四、本次档案整理工作的好处 从20xx年3月1日来总部报到，至今已历时50天时间，期间在张志英同志的倾力协助、支持、关心下，我们把公司本部人员、漳电分公司、河津分公司、宁夏、华泽等单位副处以上人员的档案共计72本进行了审核、补充、整理归档。 同时，对其它单位的档案管理人员进行了培训、指导、具体帮带、辅助整理等工作。受培训人员达10多人，培训时间贯穿整个整理过程，随来随培训。 在整理过程中，每份档案都有不一样程度的缺短材料，我们补充完善了1200多份材料，复印800多件原件，补做《干部任免审批表》400多份，在作表时查找相关文件资料400多件，补盖公章1200多
个。(审批表、复印件需加盖公章，张工亲自多次去北京或到原单位补盖，或找人顺带等等，千方百计做这些工作)。 在补充完善了归档材料后，透过准确分类、裁剪修补、认真书写分类号和页码，打印目录、整齐装订，使近80份档案完美上架。一份档案，不经过10次以上的反复是上不了架的，我们就利用周末或晚上加班，使工作时间有了保障。在整理过程中发现存在共性的问题有以下7个方面： 1、年龄出现多个版本，随意更改; 2、姓名随意更改，多用同音字; 3、《干部履历表》多年不填写，填写了的缺照片，缺本人签字，缺机关盖章，不规范; 4、在应审计的岗位上工作过的干部，没有审计报告或结论性的审计材料(普遍没有归档); 5、挂职人员、培训人员、出国人员所需的鉴定、成绩、审查表等普遍缺少归档; 6、受奖干部缺少登记表、审批表，只是带给了奖状复印件; 7、《干部任免审批表》缺的程度很严重，有的干部已是副处甚至以上，竟没有一张任免表，有的离开原先单位十多年了，职位多次变动，任免表还停留在原单位仅有的几张。 对以上存在的问题我们是怎样解决的? ①、对年龄的确认，我们依据档案里最早出现年龄的那份材料(一般是《入团志愿书》)，再参考本人身份证，如若相差但是2个月，
附件一: 华安财产保险股份有限公司 年度经营绩效考核方案（2006年修订） 为促进公司持续、健康、快速发展，贯彻公司经营方针，落实董事长在公司2006年全国工作会上讲话精神，实现公司全面盈利，落实经营责任，合理配置资源，正确引导分支机构的经营行为，客观、公正、全面、准确评价各经营单位的经营成果，充分调动机构和员工的工作积极性，激发员工工作激情，特制订公司年度经营考核方案。 一、考核原则 1、突出利润导向 直接以利润指标考核公司经营绩效，体现“利润生存”。 2、促进业务发展 在利润生存的前提下，注重保费规模，促进公司又快又好地做大做强。 3、严格成本管控 通过品质管控和营业费用分类管理，达到降低经营成本的目的。 4、加强过程监督 引入差异化的监测指标，对过程进行监控，确保公司经营目标达成。 5、参考国际标准 参考国际会计准则计算和评估考核利润，保证利润的真实性。 二、考核对象 考核对象包括：分公司（含二级化管理的中支公司）、总公司经营部门（金融保险部、车险部、产险部、人身险部、资产管理部、风险资产管理部）。 三、考核指标设置 （一）指标设置
2、含有理财险业务的分公司，综合得分等于：保险业务综合得分×80％ + 理财险保障金收入计划达成率得分×20％； 3、考核频度为季度。 （二）数据来源 考核数据来源于公司业务系统、财务SAP系统及核实的调整事项。 四、预警指标系统 1、预警指标系统是对分公司考核指标的达成率或控制率和监测指标偏差情况进行单项监测，总公司每月将公布各分公司的预警信息，并进行监测和持续跟踪。 2、除了对考核指标进行月度监测外，还设置监测指标对分公司进行月度监测。 3、当分公司某项或多项指标出现“异常”和“危险”状态时，由相关部门给予相应指导、纠偏和限期整改。 4、若经过整改后，在限期内仍然处于“异常”和“危险”状态的，视严重程度对相关责任人给予警告、通报批评、降级、降职、撤职或其他处罚。 5、预警指标及状态区间
平安保险公司绩效管理方法 很多公司都有制定绩效管理制度，包括平安保险公司。下面是 为你精心推荐的平安保险公司绩效管理技巧，希望对您有所帮助。 横向排名 (1)公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。 (2)强制比例分布 绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名 次进行划分。 (3)激励和淘汰 根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和 淘汰措施。 排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时 公司也会参考物价水平和行业水平的变动;连续两年排名前40%是员 工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。 排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名 末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年
降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合 平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期(5-10年)、中期(3-5年)、短期目标(1-3)年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。 不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配; 强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比 企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。 根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。 这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。