揭秘碧桂园控制新闻媒体的策略与口径2014-05-12 转载请注明来自〉房地产经理人联盟
新闻传播具有公信力
弥补硬广投放效果下降，通过新闻有效补充宣传力度。
新开盘项目：
品牌、利好、配套
拓客活动、看房团
认筹、价格公布、板房开放
在售项目：
拓客活动、利好、配套
新闻规划的具体执行还需要密切关注时事政策
是否需要对政策进行引导：是否因政策敏感而低调传播？都要通盘考虑，否则就会因为企业的宣传跟国家的政策相违背，给企业带来潜在的危机与杀机
案例：南京凤凰城热销新闻引导
南京凤凰城开盘当天热销2000套后，担心引起政策方面的负面关注，同时项目短期内仍有大货量上市，因而仍然输出热销新闻，但做了契合政策调控的引导。
国家限购，新闻用词必须能迎合时事政治的需要，顺应潮流，才能长治久安
案例：十里银滩热销新闻低调处理？
十里银滩开盘后续为何没有新闻跟进？
传惠州即将限购
项目逆势热销约35亿元，可能会引起媒体及中央政府关注
根据集团公司主席指示，低调处理，不输出项目业绩，不炫耀，不逆国家政策潮流
新闻由头
周末活动
拓客活动
销售节点等
优势植入
植入区位、交通、园林、配套、服务、产品等信息
拍摄照片
大量拍摄活动类等照片，以备微博等渠道
记者采写
与媒体沟通
建立联系
提供新闻素材
发动记者采写
5月初，杭州碧桂园组织杭州主流媒体到广东采风，随后各大媒体相继撰写并发布超27篇碧桂园品牌稿件。
平媒特点：
?版面及周期固定、篇幅有限、公信力最强?文字量大，读者一般看标题及导语获取信息
南京凤凰城平面新闻输出案例
今年我司
加强对网络渠道的运用
重视网络新闻、论坛、微博、集团网站的宣传
一个网站头条新闻
=几万甚至几十万浏览量
一般人浏览网站只看首页新闻，内页新闻被浏览机率大大降低。
网络媒体应争取上房产首页
信息时代，稀缺的不是信息，是亮点
新浪、搜房即使首页标题也有数百个，没有亮点的新闻标题没有人看得到网络新闻标题要点出亮点、卖点，做吸引眼球的“标题党”
1. 新闻标题未能突出重点，过于空泛
网络新闻输出规范
网络新闻更新频率快，网络访问者对每篇新闻稿的内容经常只是“瞄一眼”。根据集团网后台统计数据，客户在集团网每P停留时间为55秒
每篇稿件文字控制在300-500字内
网络新闻字数控制案例
茂名碧桂园“衣加衣”活动新闻，约400字，配3张图，可读性强网络新闻输出规范
读图时代来临
文字让人厌倦,需要图片刺激我们的眼球,求知欲
图像生动形象，信息量大,是文字的形象补充
一篇网络新闻至少配图2-3张
以视频代替文字新闻
十里银滩火爆认筹配图
椰城奠基新闻配图
天津碧桂园暖心行动视频新闻
网络新闻错误案例
某项目新闻超1000字，无任何配图，难以激发客户阅读欲望监控新闻发布效果
注意媒体反馈资源的落实情况
项目2013年11、12月新闻转载量排名
备注：南京四项目因外聘新闻机构，新闻发布转载量较大，11、12月南京四项目共计新闻转载量分别为1232篇和1040篇
论坛特点：
网民可较自由发表言论
论坛列表中，只能看到标题
论坛稿示例
论坛稿示例
惊爆！碧桂园十里银滩惊现非诚勿扰人气女嘉宾
论坛宣传错误案例
1. 无评论维护，缺少互动，或流失潜在客户
请问现在幸福里小洋房92-100平的价格如何，还有房吗？希望能够参加团购，我报名参加团购
论坛宣传错误案例
2. 把新闻当论坛稿，文字过于冗长。
论坛宣传错误案例
3. 同一账号连续发布，易遭版主封号，应以不同账号分多时段发布
项目2013年10、11月论坛发布排名
项目微博发布内容指引
基本方向
集团品牌信息发布或转发
项目动态信息输出
兄弟楼盘项目信息的转发
优质业主信息转发
项目物业服务最新动态
重要事件持续关注
重要节点互动等
根据新浪微博企业微博发布时间规律研究用户在周三、周四更活跃；
工作日下班后时间段（18点-23点）营销价值最大周末午饭和晚饭前后用户互动积极性更高。
微博发布数量要求：
每天6-8条，每次间隔不要少于20分钟
总裁视察某项目，该项目同事拍照发微博如下：成功者，故事越多越迷人
人生至此，所见略同
碧桂园成本控制解析 在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。 近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年碧桂园三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析：一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例由2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式(一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域）或二、三、四线城市的中心地带，购地价格远低于市区的水平。 (二)以五星级酒店满足政府需求获低价优惠 碧桂园在二三线城市之所以能够顺利拿下大片廉价土地，就是因为其五星级酒店等社区配套优势满足了当地政府的规划需求，因而也能得到各地政府的偏爱与照顾。 2007年7月10日，湖北随州推出一幅2600亩土地。公告规定，取得竞买资格的开发商应是“具备一级房地产企业开发资质的上市公司（或具备该资质的全资子公司）和具备五星级酒店开发经验的酒店项目公司（或其控股的子公司具备开发经验）联合竞买，联合竞买的房地产开发公司和酒店项目公司需是同股东”，同时规定“竞得人须在该宗地范围内建设一座建筑面积不少于20000平方米的五星级酒店及配套学校”，最终，碧桂园毫无悬念的以每亩34.8万元的低价竞得该宗地块。 (三)参与土地一级开发，截取土地升值利润 碧桂园2007年上半年开始进入土地一级开发领域。上半年，碧桂园参与开发的土地面积约为1789万平方米，投入金额约为4.3亿元。碧桂园相当部分土地的获得，是在净地出让前与地方政府沟通，得到其支持，进而直接参与生地的前期开发与规划，并在招拍挂中“以政府挂牌的价格收购土地”。由于一般缺乏直接竞争，碧桂园有能力以政府挂牌的价格收购土地，所以它的土地收购成本较低。 同时，碧桂园也顺势截取了土地升值所产生的溢价收益，并将其转化成巨大的土地成本优势，最终达到享有土地升值和房地产开发双重收益的目的。 二、一体化运营 由于拥有一套自主的房地产开发链，碧桂园几乎亲自扮演了房地产开发程序中的各个角色。从项目的设计、建筑、装修、销售直至项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。往后，碧桂园仍将巩固及优化其固有的房地产开发链，从而确保能够长期有效的控制综合开
在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。 近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年碧桂园三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析： $ 一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。 以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。尤其在最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，土地成本达到总成本的50%。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式： (一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域）或二、三、四线城市的中心地带，购地价格远低于市区的水平。 (二)以五星级酒店满足政府需求获取低价优惠 碧桂园在二三线城市之所以能够顺利拿下大片廉价土地，就是因为其五星级酒店等社区配套优势满足了当地政府的规划需求，因而也能得到各地政府的偏爱与照顾。 2007年7月10日，湖北随州推出一幅2600亩土地。公告规定，取得竞买资格的开发商应是“具备一级房地产企业开发资质的上市公司（或具备该资质的全资子公司）和具备五星级酒店开发经验的酒店项目公司（或其控股的子公司具备开发经验）联合竞买，联合竞买的房地产开发公司和酒店项目公司需是同股东”，同时规定“竞得人须在该宗地范围内建设一座建筑面积不少于20000平方米的五星级酒店及配套学校”，最终，碧桂园毫无悬念的以每亩34.8万元的低价竞得该宗地块。而这一情况以碧桂园在湖南张家界“零低价”拿地最为著名。 (三)参与土地一级开发，截取土地升值利润 碧桂园2007年上半年开始进入土地一级开发领域。上半年，碧桂园参与开发的土地面积约为1789万平方米，投入金额约为4.3亿元。碧桂园相当部分土地的获得，是在净地出让前与地方政府沟通，得到其支持，进而直接参与生地的前期开发与规划，并在招拍挂中“以政府挂牌的价格收购土地”。由于一般缺乏直接竞争，碧桂园有能力以政府挂牌的价格收购土地，所以它的土地收购成本较低。 同时，碧桂园也顺势截取了土地升值所产生的溢价收益，并将其转化成巨大的土地成本优势，最终达到享有土地升值和房地产开发双重收益的目的。 $ 二、一体化运营 由于拥有一套自主的房地产开发链，碧桂园几乎亲自扮演了房地产开发程序中的各个角色。从项目的设计、建筑、装修、销售直至项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。往后，碧桂园仍将巩固及优化其固有的房地产开发链，从而确保能够长期有效的控制综合开发成本，并同时赚取开发程序中的每一笔利润。如此周而复始、滚动开发，保证了碧桂园迅速发展壮大。
解析碧桂园发展模式 中国房地产界有两个驰名商标，一个是万科，一个就是碧桂园。那么碧桂园究竟有哪些东西能学，哪些东西是别的房地产公司所学不会的？ 房地产界的全能选手 从设计、建筑到装修和物业管理，碧桂园在房地产开发链条上的布局早已无人能及，几乎涉足地产开发的全价值链，它有着自己上千人的设计院，自己的位列行业前三甲的管桩厂，自己的建筑公司，自己印刷楼书、自己的现代家居公司……这些“副业”也帮助着碧桂园深化其固有的房地产开发链，从而确保能够长期有效地控制综合开发成本。 事实上，碧桂园集团已拥有一条成熟自主的房地产开发链，几乎亲自承担了房地产开发程序中的各个环节。从项目的设计、建筑、装修、销售直至项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。自此，该集团以房地产开发为核心，上下游相配合、相对封闭及独立的产业帝国形态已愈加清晰。 在该集团看来，凭借在产业链上的一体化运营，是其成功控制成本的关键。与多数开发商不同，碧桂园在资本市场上最受关注的核心竞争力正是在于“成本低”，除了土地成本远低于同行业水平外，设计、建筑等成本也保持行业中较低水平。因此，该集团自2004年起，每年毛利率都超过30%，高于业内同行。在产业链条上的扩张，让碧桂园在国内开发商中愈发显得特立独行。以万科为代表的多数开发商在多元化道路上曾经伤痕累累，最终选择做“减法”，确立以住宅开发为单一业务。而碧桂园却做到了真正房地产界做“加法”的全能选手！ 几乎做到极致的快速跑量模式
在调控的背景下，很多开发商都在学习这种模式，但是谁的速度都难以与碧桂园相比，别人可以开发几年的项目，它一年就可以搞定，永远跑在最前面，低成本土地、规模化生产、快速销售。正因为几乎做到极致的快速跑量模式，碧桂园的利润水平已经超过了万科，与此同时，碧桂园在毛利、资金周转率等多个数据上均超过万科。尤其在成本控制上，碧桂园的能力远远超过万科。碧桂园成本控制一方面在于其低成本土地储备，另一方面则在于碧桂园对开发流程的控制。从某种意义上来说，碧桂园是真正意义上实现了工业化生产的住宅开发商。 为了节约成本，碧桂园可谓无所不用其极。它通过业务链整合，牢牢掌握设计、施工、绿化、装修、物业服务、酒店经营等每个环节，很少外包，从而在保证规模扩张的同时成本得到有效控制。而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。碧桂园旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲之一，年产量可高达500万立方米，其2/3的产能还供应着市场上其他客户的需求。碧桂园的全资子公司腾越建筑工程公司则承担了超过50%以上的建筑项目，其所属的物业管理公司拥有最高级别的一级资质，像军队一样管理着全国各地的数万名物业员工。 此外碧桂园亦建立起强势的集中式采购体系，并逐渐削减向单一供应商采购总额的比例，在过去3年间，已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商所占采购额总比则少于30%。碧桂园就像是一个全价值链利润的吞噬者，一个反“外包”趋势的典型。在这样的成本控制之下，2007年上半年碧桂园结算收入增长48%，但销售成本仅增长45%，营销成本增长36%。 从某种程度上来说，碧桂园是国内最大限度用资金快速周转来实现其风险防范的房地产企业，同时在土地、管理及流程管理上极大限度的压缩成本来达到实现利
海南（楼盘）金沙滩项目的快速营销。碧桂园?金沙滩今年3月一期开盘即推售数千套单位，一反常规的是碧桂园竟在本次重大开盘中追求零广告投入，正式拿出“全民营销”杀手锏，面向客户发动旅游看盘活动。碧桂园包揽客户三天两夜海南游机票及喜来登酒店吃住费用，而每位客户只需象征性交纳600元；仅仅两天内，碧桂园获得约4万名客户报名。金沙滩开盘一个月内，共计2.2万名客户被运送到海南旅游看房，碧桂园此役狂卖1200套洋房和400套别墅； 目前，碧桂园参与全民营销的人员主要分为四类：营销中心所有员工、集团横向部门、广大业主以及外拓人士。据可靠消息称，今年上半年碧桂园新招收销售人员不少于4000名，从各地招收包括房产、汽车等多行业在内的销售冠军。在销售团队激励方面执行严格的奖惩机制：一方面实行末位淘汰，一方面许以销售额千分之六的高佣金标准。碧桂园的营销深度，远不止于此。 碧桂园最先发动的一项创举，是内部员工全部参与营销。碧桂园设立提佣千分之三的制度，激励全部约五六万名内部职工做营销。针对区域团队整体上的激励，碧桂园将在年底实施评比，奖励优秀团队。 碧桂园最先发动的一项创举，是内部员工全部参与营销。碧桂园设立提佣千分之三的制度，激励全部约五六万名内部职工做营销。针对区域团队整体上的激励，碧桂园将在年底实施评比，奖励优秀团队。 定位：碧桂园麾下精锐的御林军 碧桂园董事局主席杨国强在上世纪90年代创造顺德碧桂园的营销神话，早已被业界奉为营销大师，也一直是碧桂园营销团队的灵魂人物。由杨国强先生首创的“牵牛篇”、“许愿篇”等碧桂园经典广告也在业界影响深远。碧桂园集团执行董事杨永潮则在杨国强的指导熏陶下，带领营销军团征战沙场长达20年。 鲜为人知的是，十多年前杨永潮初露锋芒执掌碧桂园营销团队时，便亲自撰写广告文案，华南碧桂园赫赫有名的“山语”、“六米阳光”组团的推广名、被奉为地产影视广告经典的“让家成长”等广告片都出自杨永潮之手，其完美意境和文案深深打动客户，在强手如林的华南板块一枝独秀，更成为广告人膜拜学习的经典案例。 有人说，碧桂园营销人背负着比同行更多的压力。其压力不仅来自于业绩要求和严格的考核，更来自于弥漫在团队中的那种时刻要求超越自我的氛围，这种团队文化让每个人不敢有丝毫懈怠，一定要把工作在最短时间做到最好。 当同行将营销视作房地产开发中的“最后一棒”时，碧桂园营销人员早已介入项目前期运作，确保项目提供最适合市场的产品； 当同行还坐在售楼部等客上门时，碧桂园的销售员已经用几天时间铺开数百个外展点，完成超过3.6万次圈层营销活动； 当同行还在考虑该打刚需牌还是吸引改善客户，碧桂园营销已经从资产配置的角度挖掘客户需求，短时间内发动21万客户跨区域甚至跨国看房； 当同行还将销售视作朝九晚五的工作，碧桂园售楼部里的“夜间营销”，“黄金派对”天天登场； 当同行还在研究各种常规推广手段，碧桂园所有项目都已建立了自媒体并确保目标客户关注，每天关注碧桂园销售信息的“碧粉”人数高达数百万……
中国房地产报/2009年/12月/14日/第030版 采购 碧桂园成本控制方法论 本报记者马琳 与万科企业做“减法”的管理思路不同，碧桂园集团则是不断在做“加法”，通过“加法”实现成本采购的降低。 碧桂园从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理都是自行承担。“草坪是自己园林公司种的，装修也是自家工程队，甚至五星级酒店经营也是自己负责。”碧桂园集团创办人兼董事长杨国强曾如此解说公司的商业模式。 “加法”思路在碧桂园的建筑设计和采购环节也体现得淋漓尽致。以建筑材料为例，其旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲，年产量高达500万立方米。为此，碧桂园成立的专为旗下住宅及酒店生产所需要的木制家居产品的子公司“现代家居公司”更是这一思路的最好体现。 对于这种策略，业内人士表示，供应链如果不及时跟上，将会制约碧桂园在其他城市的扩张进度。正是碧桂园有这样的优势，其他企业才无法很快速地复制这种模式。 沃尔玛式采购 与多数开发商不同，碧桂园集团在资本市场上最受关注的核心竞争力正是在于“成本低”，除了土地成本远低于同行业水平外，设计、建筑等成本也保持行业中较低水平。 碧桂园建筑部品的采购普遍采用沃尔玛式的集中采购体系，即通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制、门店执行”体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例。在过去几年间，这一比例已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商占采购总额的比例则少于30%，即以竞争撼动供应商的利润率。正因为如此，碧桂园集团的建筑造价普遍比竞争对手低。 此外，从2008年7月开始，碧桂园集团逐步建立项目管理ERP系统。在做到各种原料价格最低后，碧桂园还要在工序上控制成本。碧桂园集团一位参与ERP建立的负责人表示：“在设计方案确定，工料价格相对稳定，各种定额一定，以及企业管理模式相对固定的情况下，房地产开发项目的实际成本主要取决于施工过程中工序之间的优化配置组合。” 在此基础上，碧桂园集团还建立了一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方分支机构的管理体系。职能部门一管到底，直接管理所有项目的相关领域。杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其他部门由高管团队管理。地方每个项目公司大约10人左右，同一省份的几个项目由1~2名人员协调、优化配置。 自我供应链 前不久，碧桂园集团子公司“现代家居公司”在肇庆高新区奠基，此次厂房总规划建筑面积50多万平方米，总投资15亿元，一期面积达11万多平方米。 碧桂园集团透露，该项目将作为集团家居配套产品的生产基地，为旗下住宅及酒店生产所需要的木制家居产品，逐步将集团外部采购家居产品转向内部生产，实现自给自足，省却招标协调等诸多环节，并可有效控制成本。 此外，碧桂园集团还拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、居住习惯等因素所需要的各种户型设计。在环境规划设计成型之后，这些房屋将被像积木一样组合在一张图纸上。这意味着碧桂园集团按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。与单个项目的规划及设计比较起来，碧桂园集团显然更追求规模化的效应来达到节约成本的目的。 难避的软肋
万科、碧桂园的项目成本分摊秘籍，消灭模糊地带 房地产项目成本分摊，是困扰地产成本管理的一个问题，因为涉及的成本科目和成本对象面积的类别较多，如果按期分摊可能造成某期项目成本陡增，但如果按成本要素的面积分摊，其中又有很多临界点和模糊地带，那么该如何完成科学的成本分摊？万科、碧桂园的成本分摊原则，可供借鉴。 项目开发成本的计量与核算，应区分直接成本与间接成本，属于直接成本和能明确成本对象的间接成本，可直接计入产品成本，而共同成本和成本对象无法分清的，可先进行归集，然后依成本动因按“收益原则”和“配比原则”分配至相应成本对象，若成本动因、受益原则和配比原则都不能满足成本合理拆分的，则需要通过综合应用这些原则或是其他分摊原则进行分摊。本文提炼了万科、碧桂园的项目成本分摊方法，标杆企业经验，可选择性进行沿用。 一、成本分摊应明确的面积指标：基地面积、占地面积、建筑面积、可售建筑面积 在进行成本分摊前，先要明确基地面积、占地面积、建筑面积、可售建筑面积4个面积指标。 基地面积，指建筑物接触地面的自然层建筑外墙或结构外围水平投影面积，包含在总占地面积内。 占地面积，指建筑物所占有或使用的土地水平投影面积，是各成本分摊所采用的指标，又称为总用地面积。 建筑面积，指住宅建筑外墙外围线测定的各层平面面积之和，反映建筑物建筑的规模大小，是各成本分摊所采用的指标。 可售建筑面积，指取得《商品房预售许可证》、可预售和销售的商品房面积。是完工结转计入“库存商品”以及结转“主营业务成本”采用的指标。 二、土地成本分摊因计征面积的定义不同而有不同 土地征用、拆迁补偿和税费，可按土地面积计征，亦可按建筑面积计征。 按土地面积计征时有两种方法：
附件 1： 碧桂园集团全成本管理考核办法 （2017 版） 起草成本管理中心成本管理部 签发 审定 版本V4.0 2017 年1 月
目录 一、总则 (3) 二、考核目的 (3) 三、考核原则 (3) 四、考核依据 (3) 五、考核范围 (4) 六、考核内容 (4) 七、考核评分细则及评分办法 (6) 八、激励办法 (6) 九、评审部门及流程 (8) 十、免考核申请 (8) 十一、其他 (8)
一、总则 （一）经历“理得清”和“预得准”两个阶段后，集团全成本管理已步入“控得住”的发展阶段。为推进专业管控做实、进一步提升集团全成本管理水平，特修定本办法。 （二）本办法适用于集团房地产板块各国内区域，海外区域和其他板块参照执行。 二、考核目的 （一）推动专业管控做实、实现项目成本有效管控，服务项目“做一个成一个”。 （二）引导全成本工作在项目一线得到更规范、更专业、更有效的落地。 三、考核原则 （一）坚持公开、公平、公正的考核原则。 （二）以目标成本和动态成本为核心，以过程规范和有效成果为考核导向。 四、考核依据 （一）集团签发的里程碑计划。 （二）经集团审批的目标成本和合约规划。 （三）经集团和区域审核确认的项目成本文件（包括但不限于预售成本定价、底线价格成本、成就共享成本、同心共享成本、后评估等）。 （四）其他专项资料：成本台帐、行业对标分析、数据库资料等。
五、考核范围 （一）集团所有已开工、未完成结算后评估的项目/期区，本文统称项目。 （二）考核以季度为周期，季度内某项目未涉及的考核项，当季不考核，不占该项目考核权重。 （三）符合“考核范围（一）”条件，但因特殊原因不适合参与考核的，按本文第十条申请免考核并通过后可不参与考核。 六、考核内容
碧桂园地产成本控制解 析 Revised as of 23 November 2020
碧桂园地产成本控制解析 碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。 净利润猛增倍 ——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。如下表所示： 近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢本文将从以下五大层面进行详细分析： 一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的％降为%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：
链接： 以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。在过去土地未通过公开途径招拍挂之前，广州一些大型开发企业的土地成本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式： (一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车
碧桂园成本控制都做到这种程度了!难怪销售连年翻番，利 润还这么高 调控之下，一二线城市项目（特别是改善型、高端项目）的预售证审批受阻，不少开发商4月份的销售额断崖式下滑。B公司却还好。受益于三四线楼市回暖，4月份，其销售面积同比上涨了107%，很好地平滑了销售业绩。 即便之前三四五线城市低迷之际，B公司依然能够赚钱。这得益于B公司在拿地、融资、开发建设等全产业链都能做到很好的成本控制，使得其产品的品质比当地平均水平高2~3个档次，而价格却只比当地高一个档次。 去年，B公司共获取413宗土地，预期建筑面积为8752万平米。今年，B公司依然十分凶猛。1~4月，其拿地金额已达535亿元，规划建筑面积达1249万平米！ B公司之所以敢于大肆拿地，在于其拿的地很便宜。以2016年获取的土地为例，其属于B公司股东的预期建筑面积约6381万平米，平均地价为2008元/平米。 今年1~4月，平均地价上升到了4283元/平米，是因为B公司加大了在一二线及周边热点城市拓展的力度。 一、房企参与土地一级开发，以挂牌价获取土地 城中村改造的“郑州模式”，让当地不少开发商赚得盆满钵满，因为谁做拆迁和土地平整谁就就能拿到这块地，由于
地价低，利润极高。 B公司2007年上半年开始进入土地一级开发领域。通过与建筑工程公司合作，参与新城的一级开发，藉此换得核心地块资源。 因为在新老“双城模式”下的城市，政府大多没有钱修路、修桥、修公园等基础设施，联合本地建筑工程公司，请其修建基础配套，B公司替政府垫资代付工程款。作为回报，政府会在新城的优势地段或是核心地块给予诸多支持与优惠，B公司能以政府挂牌的价格获得核心的地块资源，转化为了其巨大的优势。 二、契合政府规划需要，推行郊区大盘战略 B公司在一线城市周边及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；又契合了当地经济发展和政府对城市区域规划的需要，深得地方政府的心。 以前，B公司购买土地，一出手就是几千甚至上万亩，通过在城郊或新城区囤积土地，以及五星级酒店配套开发，可以有效降低拿地成本。比如原来广州凤凰城，一夜之间，80栋楼同时施工，规模之大，令人难以想象。但其一期土地价格低至每亩3万元，而华南B公司的地价则是每亩6.8万元。有些地价由于低得出奇，更是被业内称为“零地价”，尤以B公司在湖南张家界“零地价”拿地最为著名。
附件1： 碧桂园集团成本优化建议管理办法 （2018年版） 一、目的及意义 为进一步提升集团成本竞争力，鼓励全体员工匠心精研、积极思考，提出成本优化建议，现由产品联合评估小组制定《碧桂园集团成本优化建议管理办法》，明确成本优化建议的提报、评审、立项、落实及奖罚机制。 二、适用范围及时期 所有区域国内员工均可提报成本优化建议。 成本优化建议可随时提报。各区域每半年须至少提报一例，即，每年1月1日-6月30日须至少提报一例，每年7月1日-12月31日须至少提报一例。 三、成本优化建议受理范围及评定标准 （一）受理范围：针对我司现行的设计方案、材料设备选型、工艺工法等（不涉及管理优化）方面提出的成本优化建议。 （二）评定标准：
1.具有价值，能够优化成本且带来经济效益。 2.具备可复制性及可推广性。 3.已有应用实例（在集团项目或同行项目均可，鼓励区域开展对标研究）或具备应用前景。 四、产品联合评估小组组织职责 （一）产品联合评估小组组织架构 总指挥：集团主席办、集团总裁办执行组长部门：设计系统、成本管理中心 专家组员部门：财务资金中心、运营中心、工程管理中心、采购中心、营销中心、客户关系管理中心、物业服务公司、顺茵公司、信管中心、商管中心、创喜邦盛家居公司、现代筑美家居公司等。 （二）执行组长部门职责如下： 1.执行组长部门统筹产品优化建议和成本优化建议的提报、复筛、评审、立项、落实及激励工作。 2.负责制定优化建议管理办法。 （三）专家组员部门职责如下： 1.指定专家组员名单，专家组员由所属职能总经理任命并签发授权书，专家组员出具的专业意见即为所属职能专业意见，签字效力等同于所属职能总经理签字效力。 2.专家组员负责对优化建议进行专业评审，其中： （1）成本管理中心主责对优化建议进行经济性评审； （2）设计系统主责对优化建议中涉及设计的部分进行评审；
愿景： 面向未来，致力于打造"百年名企 使命： 希望社会因我们的存在而变得更加美好 核心价值观： 版本1：坚守诚信 回报社会，推动发展 携手共赢，全面提升人居品质，创造更佳人文环境，带动区域经济发展，塑造城市综合形象 版本2：坚守诚信，超越利润（来自百度百科） 核心竞争力： "为社会建造物超所值的房子" 希望社会因我们的存在而变得更加美好 碧桂园矢志成为有良心，有社会责任感的阳光企业，衷心希望看到国家 富强，民族复兴，人们过上美好的生活！为此，碧桂园将永远以一颗感恩的 心尽己所能回报社会。面向未来，致力于打造"百年名企"宏愿的碧桂园在继续致力于本地市场的开拓和营造的同时，更将与时俱进，放眼全中国，为追求幸福生活的人实现五星级的生活梦想。 坚守诚信 回报社会 "诚信"是碧桂园立身之本，是碧桂园发展的基石，是碧桂园最宝贵的精神财富与核心价值。碧桂园始终以"诚"取"信"于客户，取"信"于伙伴，取"信"于社会，不断发展，追求完美。 碧桂园对业主、对客户高度负责，根据社会发展和客户对生活居住品质提升的需求，提供优质的产品与服务，"为社会建造物超所值的房子"，是碧桂园努力实践的核心竞争力，也是碧桂园追求的最高诚信，碧桂园已售出的物业中大部分是通过业主口碑创下骄人的业绩，这正是碧桂园在消费者心目中的公信力。 碧桂园对合作伙伴高度负责，以诚实守信为交往原则，碧桂园连年被各级政府部门评选为诚信企业代表，就是最好的证明。 碧桂园对社会高度负责，不仅积极纳税，更热心参与社会公益，带领推动行业良性发展。"为社会服务"，这是碧桂园追求企业利益，提高企业发展
速度和效率的前提条件。碧桂园认为，对社会的回报，才是最大的成功 推动发展携手共赢 碧桂园所到之处必会给当地的房地产市场注入无限生机；其强烈的社会责任意识，巨大的人文张力，更不断推动了区域环境的提升和经济的飞跃。 全面提升人居品质 先进的"碧桂园家园模式"每到一处，总会成为人居新标杆，给项目所在区域的房地产行业，带来全新人居理念的革命，促使行业整体水平的提高，产品与物业管理服务的升级换代，全面提升当地的居住品质，让当地居民紧随社会发展的步伐，享受更舒适、更优越的生活方式。 创造更佳人文环境 碧桂园以建造绿色人居为己任，对项目开发进行科学的前期规划，结合项目的地形地貌和自然环境，合理进行不同产品和配套的布局，让项目所在区域的人文环境成为真正可持续发展的有效资源。 带动区域经济发展 碧桂园的跨地域发展，推行本土化战略，迅速融入当地，为项目所在区域，提供大量的工作岗位，创造更多的就业机会；作为地方纳税大户，碧桂园凭借卓越的经营业绩积极纳税，直接支援地方财政收入；其巨大的品牌优势，凝聚、培养了大量高素质人材，全方位地拉动了区域经济的发展。 塑造城市综合形象 碧桂园每到一处都将其规模社区、优美环境、五星级酒店、主题公园、商业广场等城市级配套和领先的生活方式带到当地，填补区域高端市场的空白，有效增强城市功能，整体提升了区域的综合形象。 百度百科资料：
碧桂园地产成本控制解析 碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。 净利润猛增 1.72倍 ——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。如下表所示：近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析： 一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：
： 以为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。在过去土地未通过公开途径招拍挂之前，一些大型开发企业的土地成本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。最近两年，市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式： (一)推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的
2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》 总则 1.1集团成本分摊原则、提高目标成本和动态成本准确性，特编制本细则。 1.2分摊执行“谁受益谁承担、紧前不紧后”原则。 1.3本办法适用于集团总部、各区域和各项目公司。 第一条分摊依据说明 2.1 占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。 2.2 建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。 2.3 可售面积：指取得《商品房预售许可证》、可以进行销售的物业建筑面积。 第二条分摊原则 3.1工程成本分摊 3.1.1按照各业态的占地面积计算土地价款，再按照相应业态的地上建筑面积分摊。 3.1.2收费与前期工程费用：场地平整按占地面积、其余按照总建筑面积分摊； 3.1.3建造成本 建安成本：按照各业态单体实际的成本； 社区管网：按照总建筑面积分摊； 公共配套：按照地上可售面积分摊； 工程其他：按照总建筑面积分摊； 3.2非工程成本分摊 3.2.1费用及税金： 管理费用：按照各销售业态的可售建筑面积分摊； 营销费用：按照各销售业态的销售收入进行分摊；
税金（不含所得税）：按照各销售业态销售价格对应的税率计算； 3.2.2所得税：按照销售业态的利润总额的固定比例计算； 3.2.3其他成本： 物业管理启动费：根据业态类型，按照建筑面积分摊。 第三条分摊细则 4.1公配的成本分摊 4.1.1有产权公建配套设施： 定义：指规划报建中性质定位商业，且可以办理独立产权的建筑物。包括 酒店、大型医院、IB国际标准学校等。 分摊：其成本单独归集，不分摊至住宅和商铺。 但在计算成就共享等奖励之前区域和项目需以高于成本价处理此类资产。 否则需要调增成本。酒店、IB国际学校等资产集团决定自持经营的除外。 4.1.2无产权公建配套设施： 定义：指归全体业主所有或无偿移交政府相关部门的会所、业主活动用房、 物管公司用房、架空层、道路桥梁、学校、菜市场等。 分摊：所有建造成本及土地成本均需分摊至住宅，按地上可售面积分摊。 4.2车位的成本分摊 4.2.1地下室车位的成本归集： 按受益原则，能直接划入地下室车位的，则直接归集，如地下室的水、电 和车位设施（车位线、防护等）；需在地下室和地上产品共同承担分摊的，则 按受益原则分摊归集，包括但不限于土建（围护、基坑、桩基础等）、机电（消防、防雷等）、公共部位装修、报建及行政收费等。 4.2.2别墅附属地下车位分摊：地上及地下车位成本应直接计入相应产品。 4.2.3人防地下车位分摊：人防车位成本的分摊同非人防地下室的分摊规则。但在投资测算中，区域管理层需要对此谨慎考虑。
进度、成本控制是项目管理的重要内容，很感谢集团给这个机会给我总结和发表意见,这段时间在集团领导的关心支持和大力指导下，将个人的一点工作体会与韶关项目过去两年工作的经验教训进行结合，谈谈对进度质量控制的一点认识和体会，供其它项目的同事批评、指正与参考，并提出更好的意见和建议，以达到抛砖引玉的效果。 进度控制是项目管理的重要内容之一，能否成功地控制进度直接影响了项目的资金运作和成本，决定了能否实现对客户的交楼承诺，关系到公司的成本和声誉，是一项不容忽视的重要工作。进度控制的内容很多，这里仅站在项目部的角度，从事前、事中和事后三个过程谈谈对进度控制的认识和体会： 碧桂园项目的特点是占地面积大，往往位于郊区或二、三线城市。因此，作为项目部，在项目启动前，必须站在项目整体开发的角度上，和集团其它部门一起，全面、细致和周密地做好整个项目开发策划、规划、方案和计划工作，这是整个进度控制的关键。 1、做好整体小区的规划工作 2、合理确定项目的标高 3、做好土方平衡计划工作 4、做好市政管线规划设计和综合管线平衡工作，并根据项目总体计划制定好市政报建，施工计划。 5、对地质进行详细的勘察。选择合理的基础类型和桩型。 6、制订项目开发，施工计划，做好各项工作的穿插，尽可能缩短时间。 7、做好内外的沟通协调工作
8、做好设计变更图纸会审和技术交底工作 9、督促施工单位及时进场，做好“三通一平”和场地交接。 10、督促施工单位按合同约定的时间，编制详细的施工计划，，作为进度控制的依据。 首先应根据项目各方面实际情况，与公司的有关部门一起制订整个项目的分段开发计划和顺序，统一意见后据此制定项目外部交通和内部临水、临电、市政和施工道路、临设、材实堆放、搅拌站、办公室等布置和计划，做到统一规划、有条不絮、避免重复投资，以利于加快进度，节省投资。其中，临水尽可能就地取材，利用合格的河水、水库水和地下水，这样有利于节省投资；临电根据开发计划合理布置；场内尽量提前施工小区市政道路作为施工道路，这样一方面能保证场内运输，另一方面也有利于文明施工，对土质较好的地段，可采用先利用底层砼路面作为施工道路，施工完成后再浇筑面层砼。土质较差地段的市政道路，可采用先倒底层砼路面作为施工道路，施工完成后再铺上沥青；临设材料堆放现场，办公室等场地应尽可能放在不影响施工，距离比较近的位置，避免多次搬迁，减少搬迁费用。搅拌站应考虑交通运输问题，放在较晚开发，且便于交通运输和取水的位置。另外，碧桂园的项目多数处于山区，还必须考虑防洪措施，做好边坡防护、截洪沟和场地排水工作。 对一个大型小区来说，土方工作量是非常大的，因此合理确定项目的标高是一项非常重要的工作。合理确定项目的标高可以大大地减少土方的开挖和外运，同时也减少了市政管线的埋设深度。从而达到加快进度，节省造价的目的，标高的确定必须综合考虑与外
碧桂园成本控制5板斧 近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但碧桂园交付的公寓带全屋装修均价总能低于同行，它是靠什么打破了强大的成本魔咒，本文将从以下五大层面进行解读。 ▌一、低成本拿地 土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩6.8万元。2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的9.2％降为7.4%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。 以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。尤其在最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，土地成本达到总成本的50%。对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。 这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式：（1）推行郊区化战略，避免高价拿地 碧桂园坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高品质物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。其属下项目大部分选址于一线城市的近郊（距城市中心地带约10—30分钟车程，能迅速接驳道路交通网络的城郊区域）或二、三、四线城市的中心地带，购地价格远低于市区的水平。 （2）以五星级酒店满足政府需求获取低价优惠 碧桂园在二三线城市之所以能够顺利拿下大片廉价土地，就是因为其五星级酒店等社区配套优势满足了当地政府的规划需求，因而也能得到各地政府的偏爱与照顾。2007年7月10日，湖北随州推出一幅2600亩土地。公告规定，取得竞买资格的开发商应是“具备一级房地产企业开发资质的上市公司（或具备该资质的全资子公司）和具备五星级酒店开发经验的酒店项目公司（或其控股的子公司具备开发经验）联合竞买，联合竞买的房地产开发公司和酒店项目公司需是同股东”，同时规定“竞得人须在该宗地范围内建设一座建筑面积不少于20000平方米的五星级酒店及配套学校”，最终，碧桂园毫无悬念的以每亩34.8万元的低价竞得该宗地块。而这一情况以碧桂园在湖南张家界“零低价”拿地最为著名。 （3）参与土地一级开发，截取土地升值利润
碧桂园集团 目标成本管理办法 （2019修订） 2019年1月
目标成本管理办法 第一条总则 1.1 为规范集团目标成本管理，特制定本办法。 1.2 本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司。 1.3 海外区域参照执行。 第二条定义 2.1 集团目标成本分投资版、方案版。 2.2 投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本，投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。 2.3方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上，基于成本策划而制定的目标成本。方案版目标成本作为项目过程控制的基准。 第三条原则 3.1方案版目标成本作为项目开发过程的成本控制上限，成本超支须经集团审批。 3.2方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。 3.3各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控，合约规划和动态成本均不应超目标成本。 3.4集团目标成本审核和考核，统一归口成本管理中心成本管理部（以下简称成本管理部）。 第四条目标成本编制和审批管理 4.1 投资版目标成本编制 4.1.1 完成时间：新项目投资分析会之前。 4.1.2 编制部门：区域公司。 4.1.3 备案部门：集团成本管理中心成本管理部。 4.1.4 职责分工 1）区域投资：组织前期调研，提供完整调研资料 2）区域营销：签字确认《投资版目标成本测算表》之《销售计划》 3）区域设计：签字确认《投资版目标成本测算表》之《规划指标》 3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案 4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标 5）区域成本：编制及审核目标成本 4.1.5备案流程： 区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总经理。 4.2 方案版目标成本编制
碧桂园系列CF30”（男服务生篇） 客户 碧桂园 品牌 碧桂园 日期 1999/12/11 画面旁白与音效 1、身穿整洁工作制服的阿添 迎着朝霞，精神抖擞地走在 上班的路上。 2、宽敞明亮的现代化办公室 内，阿添从经理手中接过工 作安排，并对经理的指示连 连点头。 3、备齐工具的阿添来到一幢 豪华别墅前，从他从容而又 略带自豪的脸上，足见其对 工作，充满热情。 4、阿添手拿清洁剂小心翼翼 地对着光线进行配对，可见 其对工作一丝不苟。 5、阿添把一条大毛巾用力拧 开后将其展开。 6、宽敞豪华的现代家庭居室 中，阿添正认真地用湿毛巾 擦洗光亮的柚木地板。充满感情的男声叙述旁白：呢日，阿添一早返工， 就接到一个新任务——帮陈生清洗地板， 对呢份已经重复左无数次既工作，阿生依然充满热情…… 他仍然会配兑浓度为25%既清洁剂， 用湿度保持在15%的毛巾小心擦试地板, 直到地板彻底干净,
7、镜头拉开，现代化家庭居室 已被清洁一新的，一尘不染 的柚木地板光亮鉴人。 8、阿添看着自己的劳动成果 一脸欣慰的表情，但他仍在 做最后的检查。 9、阿添在光洁的柚木地板上 捡起一粒肉眼几乎看不见 的沙粒。 10、已步出门口的阿添，从关门 的门缝里，再最后环视了室 内一遍，才将门关上。 11、工作完满完成的阿添，渐渐 远去的背影。 12、标板，出碧桂园LOGO的广 告语。最后,他仲要仔细检查, 甚至吾会放过一粒砂……他既工作先即算完成…… 广告语： 碧桂园， 给你一个五星级的家！ 碧桂园系列CF30”
（女服务生篇） 客户 碧桂园 品牌 碧桂园 日期 1999/12/10 画面旁白与音效 1.现代家庭的豪华客厅内，勤劳 善良的军姐还在忙碌而有条 不絮地打扫家居的背影。 2.只见军姐稍显肥胖的背影在 阳光浓罩下的客厅内来回穿 梭。 3.特写，见军姐将沙发上的一根 头发小心翼翼的捡起。 4.透过落地窗向外望去，白云飘 浮的湛蓝色天空中，一片白色 的羽毛在随风飘浮。 5.（切）清晨，豪华的卧室内， 军姐用力拉开窗帘，和旭的阳 光一下扑进了屋子，室内顿时 变得明亮。 6.（淡）同一环境中，正午，强 烈的阳光直射着床前的柚木 地板，军姐肥胖的身影再次出 现，拉上了窗帘，将满屋子的 艳阳赶出了窗外。充满感情的男声叙述旁白：对于已经有多年家政服务经验的军姐来讲， 所有的工作，她都已经驾轻就熟。 但是，无论是几细微的工作，系她眼中都系甘重要。 呢日，陈生从香港回来，她要同他准备一屋的清新空气。 所以一早，她就将太阳放进来； 正午，又将它赶出去；