如何打造企业自己的培训课程体系
王清珍
作为一名讲师，经常会被学员要求复制课程资料,甚至有些学员还会详细地询问课上所讲的案例有没有具体的文字资料，说回去后好为员工做培训。无独有偶,有一次, 一位谢老板给我留下深刻印象，在分享学习资料的时候，谢老板把自己的电脑文档打开给我看，里面装满了各种培训资料，音像、视频、书籍、社会上顶尖的讲师的培训资料和数不胜数，应有尽有。但是面对这么多的培训资源，老板却依然叹息着告诉我说：“王老师，不瞒您说，这些老师都讲得非常有道理，学习资料您也看到了，要哪方面的培训内容我这里都有，可是不知道为什么，用这些去培训我的员工的时候，总觉得水土不服，甚至有隔靴搔痒的感觉，不能从根本上解决我们自己的问题！唉，都怪我们自己缺乏知识转化的能力，要怎样才能把我们学到的东西和我们企业的实际状况结合起来，真正开发出适合我们自己企业的培训教材，这是我现在最想解决的问题。”
相信类似的困惑在服装企业中普遍存在，从这些现象背后，我们也不难看出，目前大多服装企业内部培训知识体系严重匮乏的事实。这并不是说企业缺乏知识，而是因为企业缺乏知识积累的系统。
一、建立企业自己的培训课程体系势在必行
无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。
但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展,保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经验。一个销售精英走了，他的知识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心, 甚至对培训产生消极抵触心理。
那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建立企业自己的知识体系，真正打造属于自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。
二、培训课程体系开发总体思路
课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
在课程体系构成上,通常有四种模式,大家可以根据企业实际情况选择:
一是岗位型, 这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。
二是职能型。这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。
三是部门型。针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。
四是开发型。这种模式是结合人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。
三、建立培训课程库的实施步骤和方法
第一步：成立专班领导挂帅，系统协作，全员参与
现在企业普遍存在一种误区，认为开发整理企业内部的培训课程这项工作，是人力资源部门的事情，有的甚至只依靠一个小小的培训专员去完成，这是不现实而且是不太可能的。
建立适合企业自己的培训课程体系，是一个庞杂系统的工程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及所有岗位所有员工层级, 需要协调企业各方面资源来完成。绝对不是某一个部门或者是个别专员可以单独完成的，而是个典型的一把手工程，需要企业领导亲自出马，成立专门的项目组这是做好该工作的前提。
1、专班职责：对建立企业培训课程体系项目进行统一管理，对知识提炼和培训课程体系建立的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各岗位的精英充分参与，引起大家对培训课程体系的高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进行。
2、人员组成：一般由企业老总亲自挂帅，各部门、系统负责人亲自参与，包括人力资源部人员、各分管副总、部门经理、业务骨干精英、内部讲师等，同时要特别引入行业内专家顾问加入到项目组，增强培训课程体系的前瞻性和发展性。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以精简，等结构清晰需要实质性知识内容提炼的时候再逐步根据工作进展情况适时扩大人员范围。
3、人员分工：
企业老总主要掌控整个项目方向，并提供资源，对重大事项进行决策，对最终结果进行验收。
人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、项目管理等必要技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架结构的确定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写督促，问题协调处理等工作内容。
分管副总、部门经理和业务骨干负责对本部门、本系统的知识内容进行提炼、总结和完善。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。
外部专家、顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。特别是在岗位分析以及岗位素质模型以及技能知识点的提炼环节，目前大多服装企业在这些板块相对比较薄弱，如果借助专家的力量，会起到事半功倍的效果。
另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用，项目组可以根据需要适时调配资源。
第二步：知识素材盘点挖掘历史，盘点智慧，分类整理
企业无论规模大小，都拥有自己属于自己的文化和历史，需要积累和培训的素材也非常多。要从哪里下手进行整理，这就需要项目小组首先进行知识盘点之后，共同讨论确定。
1、范畴：只要与企业经营管理有关、对企业有用的知识（经验教训），都需要总结和提炼。不仅要盘点本企业的知识成果，更要对同行、对手及外界优秀的成果进行整合。
2、类别：知识素材的梳理要根据企业所采用的知识体系模式进行归类整理，比如：
流程标准各项业务的工作流程、规范标准、注意事项等
资料文案各项工作文档资料、业务记载档案、客户资料等
历史事件企业重大事件、内部经验、教训事故
专有技术企业特有的研发成果、专有技术，以及独有的核心能力等。
行业经验同行、同类型公司、其他类型企业值得借鉴的经验教训
社会成果如社会中的优秀的培训类光盘，培训类书籍、教材等
3、提醒：知识梳理是对企业知识文化的一次挖掘和提升，是一个很细致的环节，也是企业文化的一次积淀和总结，需要一个漫长的过程，再加上内容非常庞杂，当然，要注意企业不同于学校，只要适应企业培训发展的实际需要，逐步完善就行，关键是要实用好用而且及时，所以一定要分清轻重缓急，重点突破。
对企业核心知识进行重点提炼总结，特别是对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。这主要包括采购、研发、生产、营销、渠道维护等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务知识、信息化管理等，可直接从外部购买。
4、工具分享：企业案例索引表
这个表格是我们在对企业案例进行归类整理时常用的，如果企业在网络信息化管理方面有条件的话，也可以把这些资料和案例归类整理在网络文档里，统一格式，由各部门在表格中按要求进行归类整理，一是便于查寻，二是实现共享，三是为培训课程体系提供了大量真实的案例基础和知识积累。
序号类别案例名称关键字内容提要
1 企业发展类
2 个人成长类
3 生产类
4 管理类
5 营销类
6 服务类
7 ……
第三步：提炼关键知识–-理论、实践、未来发展意识的统一
在本土企业不断去追寻现代化发展的进程中，如果理论脱离了实践，将是语言的巨人，行动的矮子；如果实践得不到有效提炼，将是资源的浪费，品牌的贬值，如果没有着眼于未来的发展意识，面对激烈的竞争，将会出现兵马“先”动而粮草“未”行，必将给企业发展造成隐患。所以，在提炼关键知识时，要兼顾理论、实践、未来发展意识的统一融合。
通过盘点，在确定了关键部门、岗位知识后，就需要项目小组集中对关键岗位和部门进行重点知识技能点的提炼。
关键知识技能点的提炼主要通过头脑风暴的形式进行。一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识各抒己见，在一种开放的讨论氛围中，让参与者充分发表各自的意见，先做加法，相互补充完善，进行脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。然后再做减法，提炼智慧精华，逐步确定成稿。
当然，为了提高效率效能，项目小组的人员并不是固定的，也并不要求所有成员都要全程参与，只有提炼到各自相关的部门和岗位知识的时候，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以据情列席。但是，有一点要特别注意，在提炼某部门岗位知识的时候，它的上下游部门岗位的人员也需要参加，如讨论营销人员需要的知识，研发部门、企划部门、客服部门等相关联的部门岗位就要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。
在提炼形式上，要按照岗位知识技能要求，确定培训课程模版或框架。模版或框架标准一般先由人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。
通常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次结构、关键环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。
案例：管理类课程体系（部分）
管理模块能力素质（示例）课程名称（示例）
自我管理
自我发展目标管理、时间管理、情绪管理…
学习能力思维导图训练、高效能人士的八个习惯…
员工管理
发展他人绩效教练、员工培训辅导…
管理能力管理者的十项技能训练卓越督导必修的十门功课如何选用育留人…
团队管理
团队建设执行力教练
如何建设高效团队团队情商管理…
战略思维
企业经营战略规划
超越性思维训练……
关系管理
人际理解、沟通
九型人格分析
人际沟通技巧…
不同岗位的培训课程的简繁程度并不一样，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，并尽可能流程化、规范化、图表化。如顾客投诉处理技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握的知识可以简单，如回款流程等。
案例：顾客直接投诉的处理步骤图
操作指南：没有争论就没有高论。知识提炼讨论的过程，是一个集思广益，思想智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件、岗位技能要求等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至激烈争吵的情况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。讨论过程需要由专人进行记录打印，形成讨论记录文档，然后大家以这样的文档为基础继续修改完善，这样在讨论的过程中出现反复的论证和修改是常有的事情。而电脑和投影仪的运用可以大大方便讨论的效率，因为可以把讨论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场修改。
一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现反复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，这时就要回头补充完善。这就需要参与的项目小组人员做好持久战的准备。
特别提醒：在岗位知识提炼的过程中，必须本着对岗不对人的思想，必须是针对岗位标准要求提炼所需知识，而不要被目前本岗位在职人员的行为能力所影响。
第四步：“四化” 完善培训手册文字化、流程化、音像化、标准化
岗位培训知识的初稿框架完成后，这时，岗位培训课程还没有完成。还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，公布给大家，让没有参与的人员进行讨论，提取意见，尽可能把培训课程补充完善。
把大家新的修改意见补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、电子文档、录音、录像等形式，把岗位知识尽可能用文字化、音频化、视频化、图像化等方式进行标准规范，把理论知识转化成可看、可听、可感受的行为标准流程，只有这样才是复制传承的基础，这才是企业知识积累的宝贵资料。通过图文并茂的光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型企业的典型做法。其中培训手册由于便于携带，制作简单等优点，就成了培训课程的主要载体。
案例：某服装品牌公司店长培训手册内容框架
第一部分读懂企业文化
一、企业文化的功能
二、企业文化的体现
三、企业文化的目标
四、店长如何引导员工实现企业文化目标第二部分读懂服务的品牌
一、品牌与品牌定位
二、产品定位
三、服务特色定位
第三部分店长工作职责
一、店长角色的定位
二、店长应承担的工作职责
三、店长日常工作的重点
四、店长应有的权利
第四部分人员管理
一、人员管理的内容及重点
二、员工的培训与辅导
三、员工绩效考评与激励
第五部分货品管理
一、服装材料基础知识
二、货品的数量控制和调整
三、货品的陈列展示
四、货品的体系存控制
五、货品的盘点
第六部分卖场管理
一、店面布局
二、日常销售活动
三、促销活动规划的实施
四、店铺的资讯管理
五、卖场安全管理与防损
第七部分服务管理
一、人性化设计服务
二、商品服务
三、人员服务
四、不同类型顾客的心理差异
五、对顾客投诉的处理
第八部分优秀店长应具备的基本素质
一、全面的管理才能
二、良好的沟通技能
三、职业化素养
四、自我管理能力
……
第五步：提炼模式推广统一模板、强化培训、逐步推广
关键岗位、部门的培训课程材料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后人力资源部就把这些标准化的教材以及讨论的过程方法等形成模板和样本，向其他部门进行培训辅导并逐步推广，其他部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程重新走一遍，这样各个部门的培训课程就能完善起来，整个公司的培训课程体系就逐步建立起来。
四、建立企业培训课程体系的注意事项
（一）“本土化”改造和知识转化
在培训课程的编写过程中，对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。同时一定要对这些知识进行“本土化”改造和知识转化，使本企业人员更容易接受。本土化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施，他们根据本企业实际境况，对教材内容进行改写或丰富化，加入本企业的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样，就把外部教材有效的揉进本企业的培训课程体系中，让企业的培训课程能内外结合，更有实际意义和针对性，对员工和企业都更有价值。
（二）及时提炼更新
知识的更新日新月异，企业发展瞬息万变，企业培训课程体系要紧跟时代和企业发展的步伐及时更新，汇小流而成江海，积跬步而至千里，作为公司人力资源部要由专人负责对企业知识进行管理，把企业人员的最新经验总结快速形成标准化文件，企业人员的知识经验也就会与时俱进。
在培训课程日常完善和积累中，人力资源部主要起督促作用，定期督促部门人员进行课程的更新和知识的收集。部门经理和业务精英是日常知识完善和积累的主要力量，需要时常关注，真正起到企业知识专项小组成员的作用，把知识积累列入到自己的日常工作日程当中。具体分工参照如下：
企业知识类别具体负责要求
企业/部门重大事件（成功或失败）的案例分析涉及部门经理起草，
人力资源部统一整理
归档，必要时团队共
享
要求在发生处理完毕一周内完成。资料齐
全，尽可能提供文字、图片、音像资料。
员工工作业绩提升的经验分享与教训总结具体操作人员执笔分
享或由专员协助记
录，部门经理指导，
纳入部门经理目标管
理中
各部门定期递交资料（如：周、月会工作总
结分析），包括本部门成功经验做法和失败
案例分析，今后改进建议等。
公司重要内训及重大活动人力资源部组织录像
分享，以备学习执行
考核和复习观摩
要求画面清晰，音质良好，要尽可能录编为
光盘永久保存。
外派学习学习人员负责整理分
享，人力资源部督
促，相关部门协助执
行。要求外派学习者在学完两周内时间内，将外出所学整理并转化成课程，给相关人员进行分享学习，制定学以致用计划并执行，同时，原始培训教材资料归入企业知识体系保存。
（三）企业文化保障
1、营造分享文化：企业的经验积累建立在企业内部良好的分享和共享文化基础上。这就需要管理者以身作则，积极向下属传授自己的经验，真正关注员工个人成长，利用各种各样的方式激励和引导团队成员打开心扉，营造良好的团队学习的氛围，比如：坚持召开晨、夕会，并提高会议品质，利用会议沟通的机会激励表现出色、业绩突出的员工分享经验；坚持对晨、夕会进行记录；坚持对关键岗位进行关键事件记录；坚持填写“店铺成长日志”中“每日卖场精彩故事分享”的工作；适时组织优秀员工进行成果汇报或者演讲。。。这些都是我们在日常管理中可以经常运用的非常好的方法，日积月累，积少成多，培养员工在实践中总结提升的能力，在案例中学习精华，在经验中寻求规律，久而久之，这些点点滴滴的知识积累就会绽放出团队智慧的奇葩。
2、领导机制健全。企业知识体系的建立是一个没有终结的工作，需要企业历代领导人共同关注的重要工作，如果没有核心领导的高度重视和支持，企业的培训课程体系很可能就会流于形式甚至会中途流产！
3、健全人力资源管理体系。企业培训课程体系只是大人力资源管理体系当中的一个模块，需要一个规范健全的人力资源管理平台做支持。比如建立团队学习制度可以推动共享的达成，将知识体系的建立与绩效考核相结合，把课程研修与员工晋升融合，健全内部培训师体系是保证培训课程体系快速发展的源动力，把分享知识、开发编写培训课程的质量作为内部培训师的重要考察项等方式都是完善课程体系的重要保障，只有人力资源体系各个模块系统融合，才可以保证此项工作的健康发展。
生产制造型企业培训体系如何做？ 有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式 生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。 培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架 在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。 “三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。 A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提
如何建立完善的企业培训体系 随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越表现为员工的知识、技能、态度与创新能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，在员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。然而企业在开展培训之后，收到的效果却并不理想，员工对培训的认可度较低。因此，提高培训效果对于企业培训来说尤为重要。本文从培训计划、培训师管理、培训效果评估三个方面来分析企业在培训方面存在的关键问题，探讨企业提高培训效果的有效途径。 一、企业的培训现状 （一）企业培训需求的分析不足，培训计划不科学 企业的基层培训基本上由上级管理者决定，未进行系统的需求分析；公司层面开展的培训，仅针对少部分员工的培训需求进行调查，仅采用问卷法，且问卷设置较为简单，未能充分考虑培训对象的自身现状有效配置问题，不能细化到具体岗位，造成了培训的需求提取的效果不良，培训课程设置缺乏针对性，员工参与培训的积极性不足，认为培训流于形式，故不愿意参加培训。 培训工作作为人力资源工作的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前企业的培训工作缺乏合理的安排，制定计划前缺乏科学的培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；长期培训和短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；企业员工很难参与培训计划的设计工作，员工参与培训的积极性低。
（二）企业培训师队伍建设不力 企业培训内部讲师应该具备专业知识、实践经验、教学能力等方面的条件。目前，公司内部具备上述条件的培训讲师少之又少。企业外聘的培训师忙于赶场，讲课之前对企业知之甚少，培训前缺乏有效的咨询服务，往往把相同的内容在不同企业讲。培训方式单一，缺乏系统性、时效性。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，培训方案中，课堂教学占到培训课时70%以上，受训者被动地听，缺乏实物展示、现场指导、实际操作，学员的理解、接受效果不理想。受训者兼顾岗位工作，难以进行脱产培训，造成受训人员出勤率偏低，也难以开展系统的培训。 公司内部设置兼职内部培训讲师，大多由各级管理人员组成。他们平时忙于日常管理工作，很难抽出精力开发培训课程；公司未对内部培训师进行系统的培训技能训练，对其培训课程及教材未作规范要求；内部培训师是义务授课，不予支付培训报酬，且未能建立内部培训讲师内部晋升及发展的机制……多种因素造成企业内部培训讲师编制课程和授课的积极性不高，对员工的培训处于应付状态，培训的内容单一，重复性大，造成员工对内部培训的不满，认为培训是流于形式，耽误大家时间，进而影响整体的培训效果。 （三）培训效果评估方式简单 企业不能重视培训的效果评估，认识不到培训评估工作的重要性。大多数的企业效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，测试受训者掌握培训知识的情况，或利用问卷调查表的方式对培训课程设置、对
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1 日截止到2016年5 月26日，xxx 公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061 人次，其中入职新员工2466 名人次，离职员工1595? 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3 个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500 名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。
3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5 月26 日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4 月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以 下柱状显示为平均效率值）： 从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长 而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4 月份车位工为基 准，4 月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的%。 下表是低于平均效率值（%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且 参照的效率标准值还较低（%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。 （2）基层干部管理技能薄弱 公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方面比较丰富，管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中，大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部骨干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。 （三）培训体系不够健全 1、培训覆盖面少 2、内部讲师素质参差不齐
如何进行企业文化培训 海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。 国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。 根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。 一、内容要求层次性。 很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟
生产制造型企业培训体系如何做？ 发布时间： （熊永喜）有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式 生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。 培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用；技术性的培训宜采用或；半技术的培训宜采用；新进人员采用，主管或资深员工采用。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架 在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。 “三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。 、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、、半导体制造和焊接等。 针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分岁到岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作天，其中天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，
10 月26 日《** 企业文化读本》培训主持稿 开场白： 尊敬的各位领导、各位各位** 伙伴们: 大家上午好！ 我是本次培训主持人*** ，今天的培训主题是《** 企业文化》。 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本内容的必要性） 21 世纪是文化管理时代，企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的 象征，才能具有获得生存、发展和壮大的基础。 企业文化究竟是什么？很多人简单地把企业文化理解喊出口号和组织一些活动就 是企业文化，这样的理解过于片面，企业文化是渗透在企业一切活动中的、无形的理念 体系，它是整个企业的灵魂所在。 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识， 以及形成的能力和习惯。 为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）——美国麻省理工学院教授爱德加. 沙因EDGAR.SCHE）IN的观点第一部分：陈总、皮经理培训《** 企业文化》 培训日期培训时间课程名称参会人员主讲者 《以人为本，止于至善》 09:00-11:00 －企业文化读本培训（一）《以人为本，止于至善》 10 月26 日** 公司全体 －企业文化读本培训（二） 周五 11:00-12:00 互动环节：各部门代表围绕自己 工作谈企业文化 员工各部门代表 （每人发言10-15 分钟） 13:30-18:00 演讲决赛各部门参加决赛 选手 过渡语：企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
员工培训管理办法 第一章总则 第一条为优化公司人力资源结构，提升员工素质和工作技能,规范企业培训管理工作，为企业可持续健康发展提供人力资源保障，结合公司实际，制定本办法。 第二条适用范围:本办法适用于公司全体员工。 第三条培训工作理念:员工培训以“”为理念。 第四条培训原则: (一）坚持以提升企业效率和效益为导向； (二)坚持培训多样化、多层次原则； （三）坚持分级管理，归口负责原则; (四)坚持培训系统化,制度化原则; (五)坚持内部培训与外派学习相结合、理论与实践相结合、自我学习与企业集中培训相结合。 第二章培训内容、形式与组织管理 第五条企业培训按层次分为员工培训与管理培训。按培训的内容分为知识培训、技能培训和综合素质教育。 (一）通过对员工实施本专业及相关专业新知识的培训,使其具有完成本职工作所必须的系统知识，同时具有接受新任务所需要的新知识。 (二）对全体在岗员工实施岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上,能自由应用和操作，并能独立解决经营中的问题。 (三)不断实施的培训，开展多种形式的团队拓展训练，建立公司与员工之间的相互信任以及员工之间的相互合作,满足员工自我实现的需要。 (四)对管理人员的培训则侧重提升管理水平和领导力的培训。 第六条培训形式分为内部培训、外派培训和员工自我培训。
(一)内部培训是指培训地点在公司内部的培训。其形式为员工入职培训、岗位(在岗或转岗)培训、继续教育等培训。 （二）外派培训是指培训地点在公司以外的培训。其形式为上级主管部门、相关部门或公司统一组织的各种培训。 1、外派学习人员须按要求填写《外派培训审批表》（见附件二),并报相关领导审批后，人力资源部登记、备案。财务部凭领导签批的审批表，报销相关费用。 2、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订《外派培训协议》(见附件二)，明确相关责任。 （1) 单次脱产培训时间５天以上； (2)公司支付培训费用单次30０0元以上。 (三)员工自我培训是指员工利用业余时间，自行参加的提高自身素质和能力的学习和培训。 第七条公司的培训体系由三个层级构成，第一层级是公司统一安排的,由人力资源部组织的培训,第二层级是各工作（班)组组织的培训。 第八条培训工作职责与权限： (一)人力资源部职责与权限： １、通过建立完善的培训制度和工作流程，不断规范公司的培训工作计划、课程体系、讲师体系、培训组织与实施、效果评估等方面工作; 2、根据公司年度工作计划和各部门提出的培训计划，分析培训需求并统筹安排,制定年度培训计划(含财务预算); 3、组织实施公司主管及以上管理人员的各项培训;并进行效果评估; 4、人力资源部负责对各部门的培训工作进行监督、指导和考核；有权力要求各部门提交培训计划和实施记录;有权力对不符合公司培训管理要求的部门提出相应的改进要求; 5、人力资源部根据公司的总体培训计划，有权力对各各部门的培训资源,包括课程、教材、师资进行调配。 (二)各基站和推广队伍职责和权限 １、根据工作需要,结合员工需求,制定年度培训计划(细化到季度)，并组织实施培训; 2、建立员工的培训档案; ３、向公司推荐内部培训师和教材；
生产制造型企业培训体系如何做
生产制造型企业培训体系如何做？ 有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式 生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架 在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。 “三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。
培训体系建设方案 一、建立公司教育及培训作业程序 1.0 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0 适用范围 公司全体职工。 3.0 权责 3.1部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门 负责人的岗位工作人员任职要求。 3.2人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、 考核及记录。 a)负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b)负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d)负责上岗基础教育； e)负责组织对培训效果进行评估； f)负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、 培训、技能和经历方面考虑； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识 应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。
5.0培训的种类及学历及经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、 公司规章制度/福利制度、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a) 公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行 业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b) 部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文 件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c) 岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步 骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。 5.2在职人员培训 5.2.1所有执行技术操作以及及质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。 5.2.2训练计划 5.2.2.1每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由 厂或部门领导审核后，交人事部门汇总成季度教育训练计划。 5.2.2.2临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。 5.2.2.3按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。 5.3特殊工作人员培训 5.3.1特殊工序、关键工序人员的培训，由所在岗位技术负责人负责培训，培训 合格后持证上岗；每年对于这些岗位的人员还应进行培训和考核； 5.3.2质量管理体系内审员应由质量认证咨询机构培训、考核、持证上岗。 5.4研发人员培训 各类研发技术人员是新产品开发的主力军，应创造条件使他们的知识不断更新，由生产部研发室负责人安排老师组织培训或送外培训。 5.5通过教育和培训，使员工意识到： 5.5.1满足用户和法律法规要求以及不断地充实自己的重要性； 5.5.2违反这些要求所造成的后果； 5.5.3自己从事的活动及公司发展的相关性。 5.6 评价所提供培训的有效性 5.6.1 通过理论考核、操作考核、业绩评定和观察等方法，评价培训的有效性， 评价被培训的人员是否具备了所需的能力；
培训内容 对文化的总体认识 在培训的这一部分过程中，受训者们对文化和亚文化有了大致的了解，了解了是谁造就了它们，要求他们思考并描述自己所在公司的文化和各自的亚文化。对有关企业文化变革的各种错误进行分析。 团队构建模式 有关团队构建效果不佳的一些事例被作了描述，然后又将此与团队发生奇效的一些事例作了比较。这就激发了人们对团队及团队协作的错误观念的讨论，并激发起人们对高效团队构成成因的探讨。 “需求评估”数据的考察 在“需求评估”阶段收集到的数据被进行了考察。这些数据包括目前的文化在支持团队工作中的积极方面和消极方面，团队目前运作中表现的优势和弱点，以及有关培训参与者自身团队的数据。参与者们能够清楚地看到文化和团队协作的哪些方面需要保持下去，哪些方面需要被引起注意，他们对这此数据进行处理，然后找出一些尚需他们团队解决的重要的文化和协调团队工作中的问题，通常他们都会制定出解决这些问题的行动计划。在团队培训从头至尾的整个过程中的各个不同的阶段中，这个团队自己的数据会被作为需要处理的问题而一再地被使用。 行政指导会议文件的公布 在行政指导会议上产生的决议和文件应作为开展文化变革过程和《模式》的行政指导面貌而加以公布。为确保对这些文件的真正理解，人们对这些文件进行了研究和讨论。其中的一些被用作行动计划或决策制定的催化剂。 团队构建 ?明确一致的目标和目的 ?明确一致的角色作用 ?对资源的充分利用 ?有效的人际信息流通，小组动态和信息共享 ?面对和解决冲突的能力与意愿 ?有效的决策和解决问题的技能 ?取得共识的技能 ?推崇首创精神，在技术革新上下功夫 ?参与领导 ?对工作过程及工作结果进行评估 团队文件 在团队构建阶段拟定的团队文件在这一阶段过后被打印出来，并被用于两种目的。首先，团队将它们作为一致通过的动作过程衡量规范和需加以实施的行动计划。这些文件对他们继续高效率地发挥作用无疑是一种鞭策和指路牌。其次，每个团队的文件副本都被递交至高层领导者，他们对这些文件进行检查，并提供必要的反馈。更为重要的是，高层领导者可运用这些文件与团队进行阶段性的联系，并使团队在对彼此和对文化变革而作的承诺中担负起坚持到底的职责。 训导
公司的培训体系建设的六大步骤 培训, 建设 “培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇，“培训”一词在没有进入中国现代社会之前，其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这些具体的词汇所代替着。 培训是社会职业化发展的产物，是伴随着单一的“学校教育”向“终身学习”这样一个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代，个人知识更新的速度已远远不足以应付工作的需要，也许，今后大学文凭都要像工厂生产的面包一样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。 单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的努力。 一、目的： 建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求；
结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训； c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训类型： a、岗前培训： i）新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等； ii）用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果；
生产制造型企业培训体 系如何做 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
生产制造型企业培训体系如何做 生产制造型企业培训体系如何做 有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。“三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。 A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，因此深受年轻人欢迎。 B、专业技术人员
新入职员工培训 ——企业文化培训 一、培训宗旨 企业发展，人才为先。为提高公司的管理水平，优化公司人力资源配置，提升公司员工的综合素质和业务能力，全面推进企业健康快速发展，必须进行有效的培训。培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径。针对新入职员工，公司设置了系统的培训体系。从企业文化的讲解，到行政规章制度及办事流程的介绍，再到专业产品技术的培训，市场营销技能及商务礼仪的培训，全方位加强人才的培养力度，为实现“人岗匹配、人尽其才”创造良好的学习氛围作为新入职员工培训的第一步-----企业文化培训，公司尤为重视。加强入职前瞻性教育和培训，有利于员工尽快融入工作环境当中，早日成长为优能电气大家庭生力军中的一员。 二、企业文化培训计划 新员工每新招聘满5人为一批次进行入职前企业文化培训，由公司筹备部组织培训，培训时间不少于1小时，主要内容是公司简介、发展历程、战略规划、人才政策等。
三、培训方式 运用多媒体教学技术，结合板书，设置问答环节，提倡现场互动。力争PPT图文并茂，讲述生动、形象易懂，培训氛围活跃，富有鼓动性和感染力。 四、培训效果评估 培训的针对性和适用性必须经过有效的反馈机制才能得以突显。为此，建立起合理的评估方式有利于改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。 一是培训主管部门或有关部门管理人员可亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。 二是统计分析评估原始资料。培训主管对培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。主要分为对培训内容本身的评估和对培训效果的评估两部分。 三是撰写培训评估报告。培训主管在分析以上调查表之后，再结合新员工的结业考核情况，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。为今后有针对性地考虑对某些部分进行重新设计或调整，优化培训内容作参考。
企业文化概念引入事例
【唐僧凭什么是领导 】小时候读西游记总有一个疑问——唐僧那么无能，为什么孙悟空非 要带着他去取经呢？如果孙悟空自己去取经，不就麻烦少多了么？后来长大了，工作了，先 被人领导，之后努力去领导别人，终究会明白，原来唐僧领导孙悟空是有道理的。如果不是 这样，取经这项伟大的事业就不能成功了。 那么，唐僧酒精有什么东西，是孙悟空没有的呢？是什么因素让唐僧是一个领导者，而能力 超群的孙悟空却只是一个打工仔呢？ 1、 崇高信念 第一个东西， 唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念” 。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉 性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退 堂鼓。没有信念的人，就不能给别人以信心，就不能给别人以动力，遇到困难就容易退缩。 领导者都胆怯了，退缩了，团队就会散掉。而信念不够崇高也行，自私自利的信念，小富即 安的信念，都会让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江，一个没有崇高信念的人，最 后被招安了，他的最高理想就是这样，所以他葬送了他的团队。 2、无能 3、仁德 4、人际关系
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使命
使命——传播时尚、经营美丽，引领和促进中国时尚产业的发展
企业使命：是企业存在的意义和价值，是企业肩负的最大责任，是企业存在的最根本目的。 它告诉人们：“企业为什么存在”，它是企业经营哲学的具体化，深层次地反映了企业的任务 和目标，表达了企业的社会态度和企业的主体意识价值取向。
传播时尚：服装本身就是时尚产业，传播时尚意味着我们要研究时尚、专注时尚、展现 时尚、引领潮流。 经营美丽：服装带给人的就是美丽漂亮的外表，我们追求的是用我们美丽的心灵、美丽 的人格经营美丽的产业，给更多人带去美丽的自信，美丽的形象，美丽的生 活。 时尚产业： 既有现代审美的需求， 也有传统文化的利用； 是融合了第二产业的制造、 第三产业中的商业、媒介、媒体、设计等一系列的业态，是创意性、生 产性的新兴产业运作方式，此产业的目标是为人们带来优美的生活！ 传播时尚、经营美丽，引领和促进中国时尚产业的发展： 意味着印象以丰富的品牌内涵，高品质的产品，引领和促进中国时尚产业的发展，帮助 顾客实现时尚、自信、优雅的生活态度，给更多人带来优美的生活！
实例教你构建及完善你的企业的培训管理体系 培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段。尽管大多数企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业的培训制度。然而在实际工作中，培训计划经常不能按时实施；有些管理人员未能充分认识到培训对于公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等观念；培训产生的效果不能被准确的衡量，企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。 作为人力资源管理者，如何去思考这些问题，并采取措施建立一个适合于企业情况的培训体系呢？ 一、企业培训现状分析 K公司成立于2002年，是一家注册资金过亿元的制造型企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定了培训计划，采用多种方式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、海外留学等），对实施情况进行了月度跟踪，并花巨资建立了一流的培训室。然而K公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值（如下图所示），人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在K公司并没有起到调动员工工作积极性的目的，而陷入了不尴不尬的局面。 K公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训方式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么K公司的培训没有起到应有的作用呢？ 通过调查，发现K公司在培训管理方面存在以下问题： 第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。 第二，在培训计划变更原因的分析中，我们发现，由于培训机构的延误导致培训未能按时进行的次数竟然占到了总数16%，这一现象表明，K公司根本没有对培训的供应商进行有效的管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构的现象。在培训机构多如牛毛的今天，这种现象的存在，多少让人有点觉得不可思议。 第三，K公司在培训方面做到很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对K公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。 第四，K公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。 第五，在培训职能整合方面，K公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。 …… 企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的
企业文化培训讲义大纲 首先欢迎各位新同事加入丰谷酒业，希望在这个团体里实现个人和企业的共同目标。 不是最强壮、最聪明的会活下来，而是那些最能适应环境改变的才会赢——达尔文 例子：熊猫的生存 概述什么是文化？请学员回答 地域文化，四川人：勤劳、吃苦、坚韧，东北人：热心、豪爽、土匪；浙江人：精明、中国的犹太人…… 国家： 日本：纪律、礼貌、善于学习 德国：严谨、服从、死板 巴西：热情、舞蹈、足球 美国人：自由、公平…… 很多理论界人士都持一种“企业文化自然存在”的理论，认为只要是企业存在，企业文化也就必然存在。但他们恰恰忽视了文化不等于“企业文化”的事实。 卢梭在《社会契约论》中定义文化：“文化是风俗、习惯、特别是舆论”。 在一个环境中的人共同的心理程序：霍夫斯坦德（荷兰文化协会研究所所长）
准确定义：“企业文化则是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则”。如果你“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，那我们就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化”。 企业的精气神 精：销售生产技术等核心，产生效益的部门 神：管理者 气：企业文化，无孔不入 理念-MI 行为-BI 视觉-VI 企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同价值观的体现。21世纪是企业文化之间的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。其核心是共同价值观。 比如摩托罗拉价值体系中的经营策略，最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致性：“以技术产品领先为基础立于不败之地”。在其几十年的过程中，追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式： （1）、不断开拓新产品、新市场； （2）、不断加强、扩大和更新现有的产品生产线，发展现有市场； （3）、不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间； 这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保持了其在通讯领域的领先地位。