企业组织结构的设计
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式--委员会组织进行论述。
1.企业组织结构设计的影响因素
（1）企业制度
企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份有限公司，在组织制度上也有所差别。
（2）企业外部环境
1）企业外部环境的基本内容。企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。
2）企业环境的不确定性。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的
稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。
在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。
在表1-3-1的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境不是很困难。例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。
在表1-3-的中高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。
在表1-3-1的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。
表1-3-1环境不确定的分类
在大型的多产品企业中，企业的一部分产品可能处于较低的不确定性环境中，而另一部分产品则处于较高的不确定性环境中。企业在组织设计中应对此分别采用不同的对策。
3）对环境不确定性的组织设计对策。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。②加强企业管理中的协调和综合职能。③增加组织结构的柔性。从组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。刚性结构有正式规定的组织结构及明确的领导体系：明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于企业的上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通等特征。这种结构适应性差，不适合高度不确定性的环境。柔性结构一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动：各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层：组织内部主要靠横向沟通等特征。这种组织结构能适应复杂多变的环境，可以及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。④强化计划职能和对环境的预测。计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。
将上述关于各种环境不确定类型和多种组织设计对策对应起来，我们可以归纳出企业组织设计同环境因素的关系，如表1-3-2所示。
表1-3-2组织结构与环境不确定性的关系
（3）企业经营战略对组织结构的影响
企业战略是影响企业组织结构设计的又一个重要因素。1962年，美国的钱德勒（A.D.Chandler）在其发表的《战略与组织结构》一书中，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构因战略而异的观点。那么，战略是如何影响结构的呢？根据企业经营的实践主要表现在以下三个方面：
1）单一经营战略和多种经营战略。从企业经营领域的宽狭来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略，它们要求不同的组织结构。
单一经营战略是指企业的经营范围局限于某一行业或某一行业内的某种产品。同这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。
多种经营战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营，这又细分为多
种情况：
第一，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，还同时生产经营某些副产品。如有色金属冶炼厂利用尾气制取硫酸等。这类企业同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以，它所采用的组织结构也是相当集权的职能制。
第二，相关型多种经营。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围，如电子计算机公司利用其电子技术优势同时生产电视机、办公自动化机械、雷达设备、医疗电子仪器等产品；或者是为了发挥企业现有销售渠道的优势，如电冰箱厂同时从事其他类型家用电器的生产和营销。实行这种战略的公司，宜采用分权的事业部制。
第三，非相关型多种经营，又称多角经营。例如电器公司同时又经营旅游业和食品行业。这些行业之间，在生产技术和经营管理上都有很大差别。企业这样做，主要是为了减少经营风险和保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。
第四，相连型多种经营。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。如一家印染厂发展前向一体化从事服装业的生产和销售等。这类企业各经营领域之间的联系比多角营紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构介于相关型多种经营和多角经营之间，采用混合型组织结构。
2）不同的战略中心。企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。那么，哪一项职能是关键性职能呢？这是由企业经营战略的中心所决定的。有的企业把质量放在中心地位，实行以优质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在中心地位，实行新产品致胜战略等。不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战
略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
3）保守型战略和风险型战略。根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也分别要求不同的组织结构，详细内容参见表1-3-3。
表1-3-3三种战略及其相应的组织结构特征
第一，保守型战略。采用这种战略的企业认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，因而其战略目标是致力于保持该产品已取得的市场份额。对付竞争的办法是集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。采取保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率成为企业的主要任务。同这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。
第二，风险型战略。环境复杂多变、需求高速增长、市场变化很快，这既是企业面临的困难，更是一种难得的机遇。企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。如果说保守型战略战胜对手的主要武器是稳定和效率，那么风险型战略的主要武器是开拓和创新。因此，为了满足组织不断开拓和创新的需要，在组织设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标，宜实行柔性结构。
第三，分析型战略。分析型战略是介于保守型和风险型战略之间的战略。保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固；但其缺点是对环境反应缓慢，机遇容易丧失。而风险型则正好相反。分析型战略就是要把这两者的优缺点折衷起来：一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者问保持适当的平衡。为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。
（4）企业技术与人员素质
技术对组织结构的影响包括：①整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响。②企业内部不同部门（车间和管理科室）的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。
企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。
1）企业级技术对组织结构的影响。具有类似产品和市场以及类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而也有很高的可预测性；技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。根据技术复杂程度的高低，企业可以划分为三个基本的技术类型：
第一是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，制造的可预测性低，如定制的建筑施工机械和定做的服装等。
第二是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品
通常作为存货储备，随时满足客户的需要。这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。
第三是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。企业对整个制造过程的控制很严格，过程的预测性高，如化工厂和炼油厂等。
这三种基本技术类型与组织结构特征的关系如表1-3-4所示。
表1-3-4技术类型同组织结构特征间的对应关系
2）部门级技术对组织结构的影响。企业的各个部门（如各个车间和科室）具有不同的技术特点（工作特点）。我们可按任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标作为划分
部门技术类型的依据。任务的多样性是指该部门的工作中事先未曾预料（或规章中没有规定）的新事件的发生频率。而工作活动的可分解性是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和工作主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则工作活动的可分解性低。
把这两个指标作为二个维度，可以把工业企业的部门技术（工作）划分为四种类型：第一，事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务规范并具有标准的程序和方法。如装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作等。
第二，技能性工作。其特点是多样性和可分解性都低。其特点是工作固定，工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。如高级手工艺品制作及人事工作等。
第三，工程技术性工作。其特点是多样性和可分解性都高。这类工作通常比较复杂，但可分解性强，从而可通过一定的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人员需要有完备的专业知识，如企业中的工程技术工作及会计工作等。
第四，非事务性工作。其特点是多样性高，可分解性低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不易分解，难于制定标准的程序和方法。如高层领导工作、战略决策的研究工作和应用性科研工作等。
在一个部门中，往往不只单纯地存在着某一种类型的技术（工作）。判定一个部门所属的技术类型，应以该部门大多数的或关键性的工作所属的技术类型来决定。
不同的部门技术类型，对组织结构设计的要求不同，二者的相互关系如表1-3-5所示。
表1-3-5部门技术类型与组织结构特征的关系
3）人员素质对组织结构的影响。组织结构设计好以后，需要由人来执行和运转。同样的组织设计，如果配备不同素质水平的人员来担任，其后果显然是不同的。企业人员素质，包括各类职工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、技术状况、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，它们会影响到企业组织结构设计的各个方面，如管理幅度和管理层次、集权和分权的程度等，并影响到企业组织的变革。
（5）企业规模
不同规模的企业，在组织结构上具有明显的差别。企业规模可以用多种指标来衡量。在
组织设计上，主要采用职工人数这一指标。
不同规模企业的组织结构，在下列各主要特征方面有着明显的差别：
1）结构的复杂性。随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。从纵向来看，随着企业职工人数的增加，为保证管理的有效性，由于管理幅度不能过宽，管理的层次必然增多。从横向来看，规模大的企业，由于职工人数及生产、经营的工作量都比小型企业有很大的增加，专业分工必将较为精细，因而大型企业比小型企业具有更多的生产部门和管理部门。
2）决策分权化的程度。企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，分权将增加。
3）正规化程度。由于大型企业职工人数、管理层次、决策分权、部门以及横向协调比小型企业多，分工比小型企业细，大型企业为了实行对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化的规章制度来规范人们的工作和行为，因此大型企业的正规化程度高。
4）人员结构。首先是专业人员的比率。企业规模大，职工人数多，企业的分工就比较精细，以提高劳动和工作的效率，因而大型企业的专业人员比率较高。其次是中高层行政领导人员的比率。大型企业的中高层行政领导人员占全体职工的比重要比小型企业为低，其原因是大型企业专业职能人员多而分工细，分担了一部分原来需要领导人亲自去做的工作；大型企业的正规化程度高，规章制度比较健全，因而许多日常性、常规性工作就不需领导人“事必躬亲”。
（6）企业的生命周期
企业的生命周期是指企业的整个成长过程和阶段。企业的发展可划分为四个阶段，在企业成长的每一阶段上，都具有独特的管理问题和结构特征。
1）创业阶段。企业在初创时，通常是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：公司的创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向或市场导向，并不重视管理方面的活动；企业往往采用非正式的组织结构；通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间；对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。
随着企业的开始成长，企业发展的客观形势要求创业者去及时、有效地处理各项管理问题。而擅长于技术或销售的创业主对管理活动或者不感兴趣，或者缺乏知识和技能，企业开始出现失控现象。这时，企业就可能遇到领导危机。解决危机的途径是创业人学会当管理者，或者是聘请一名新的优秀领导人。
2）集合阶段。如果企业解决了领导危机，就进入了集合阶段。这一阶段的主要特点是：建立起一种按职能划分的组织结构，人员都有较明确的职务和分工；一些主要的管理制度初步建立起来，如建立起比较正规的会计、采购、销售、仓库管理等制度；职工的激励制度和工作标准也可能初步建立起来，以部分代替领导人个人的直接亲自监督；职工之间的沟通协调开始采用一些正式的、书面的沟通方式；公司经理及其高级助手拥有各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能执行命令，没有自主权力。
企业经过一段较长的稳定发展时期之后，又会出现下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大、产品向多样化发展、组织结构进一步复杂化时，中层管理人员就受到高度集权结构的种种限制。他们比上层领导更了解有关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而上层领导则还习惯于集中发号施令，认为中层干部还缺乏自主的能力而不愿放权，这就产生自主危机。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。
3）正规化阶段。自主危机得到解决后，企业进入正规化阶段。这阶段的主要特点是：日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使；高层管理人员主要从事经营战略和重大
的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全并得到严格的执行；对下级职工的考核和激励，依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度；书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
企业在正规化的方向下经过一段较长的稳定发展时期后，又会出现文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益显露；基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越硬化，适应性的调整很困难，创新受到束缚；横向协调困难，管理效率下降。解决危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。
4）精细阶段。解决了文牍主义危机后，企业就进入精细阶段。其主要特点是：注意通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题，这些小组是由各职能部门的人为完成某项任务而集合在一起的；经常采用矩阵结构的组织形式；削减公司总部的职员，把他们重新分配并结合到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥；经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题；物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩；在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。
企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段，但它今后仍然需要不断更新，以适应变化了的内外部条件。
2.管理幅度与管理层次
（1）管理幅度设计
管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理幅度宽；反之则称为管理幅度窄。管理幅度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员，并培养与锻炼下属人员的独立工作能力、积极性和创造性。其缺点是：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人
员的工作。管理幅度窄的好处在于：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。理论和实践表明，人的管理幅度是有限的。
1）管理幅度的影响因素。有效的管理幅度取决于多种影响因素：
第一，工作性质。工作性质的差异包括工作的重要性、变化性及下属人员工作的相似性。如果工作很重要。并且复杂、多变和富于创造性，管理幅度就应窄些；如果下属人员的工作具有相似性，管理幅度可以宽些。
第二，工作能力。公司人员的工作能力，包括领导人员和下属人员的工作能力。如果人员素质高、工作能力强，管理幅度就可以宽些。
第三，授权程度。如果公司在管理中更多地采用授权的方法，上级领导的工作负担较轻，管理幅度就可以宽些；反之，授权较少，下属人员遇事要向上级请示汇报，以便于加强控制，管理幅度就会窄些。
第四，协调控制。如果企业的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和调整手段，就可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员花费的时间及精力，那么管理幅度可以宽些。
第五，空间分布。在设计管理幅度时，还必须考虑下属单位或人员在空间分布上的相似性。特别是对那些地区性公司、全国性公司和跨国公司来说更是如此。一般下属空间分布的相似性小，即相互之间的距离远、社会经济文化环境差异大，管理幅度就不宜过宽。但我们也应注意到，随着信息技术的迅猛发展，上下级之间可以借助于现代通讯手段保持密切联系，及时有效地解决有关问题，大大减小了跨地区管理的难度，这也为拓宽管理幅度提供了条件。
除以上几点外，还有其他一些因素。广义地说，凡影响上下级之间关系的因素都会对管
理幅度产生作用。各种因素在不同企业、不同时期的影响力有很大不同，在设计管理幅度时必须进行具体的分析。
2）管理幅度的设计方法。常用的确定管理幅度的方法主要有两种：
第一，经验统计法。这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。例如，通过调查150家大型企业最高领导层的管理幅度，发现多数为6-7人，那么在确定相似企业高层的管理幅度时，就可以6～7人为基准进行适当调整。经验统计法简便易行，但其局限性是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，缺少对影响本企业管理幅度的特定因素的具体分析，主观判断的成分很大。
第二，变量测定法。这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。其步骤首先是根据企业的具体情况确定影响管理幅度的主要变量；接下来确定各变量对管理者工作负荷的影响程度，然后加权求得各变量总的影响权数；最后将总权数同管理幅度的标准值相比较，提出管理幅度的建议人数。管理幅度的标准值就是以那些公认为组织管理得法的企业为实例，经过统计分析而提出的。与经验统计法相比，变量测定法全面考虑影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行定量分析，所以它规定的管理幅度更为科学合理。当然，在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，人的主观因素仍在起一定作用，也难免会产生误差。
（2）管理层次设计
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。管理层次的出现是由于管理幅度的客观存在。管理层次可大致分为基层、中层和高层。
基层组织的管理者主要是承担控制职能。具体来说，就是依据企业确定的计划任务及组织目标，在上一层管理者的指挥下，分配生产任务，安排作业进度，协调下属人员的业务工
作。基层组织的管理者，实际上就是作业管理者。
中层组织的管理者主要起承上启下的职能作用，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划，安排本层次的职权关系，传达并执行高层组织管理者的决定，衡量和控制基层组织的工作绩效。
高层组织的管理者主要是起着决策性的职能作用。特别重要的是提出企业总任务，制定企业发展规划，决定企业组织结构的总框架。高层组织的管理者可以通过中层管理者来协调企业中大量的具体业务，因此他们的主要任务集中在研究有关企业整体战略的重要决策上。
1）管理幅度与管理层次的关系。首先，管理幅度影响管理层次。在组织规模给定的情况下，二者成反比，即管理幅度越宽，管理层次就越少。其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同。基层组织的管理幅度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强；而高层组织的管理跨度相对较窄，是因为高层组织的工作变动性较大，大多是决策性和组织性工作。
2）管理层次的影响因素。管理幅度是影响管理层次最主要的因素，因此影响管理幅度的因素也会影响到管理层次。除此之外，还包括下面一些因素：
第一，组织规模。在生产规模大、技术复杂的大型企业中，由于管理业务的复杂性，企业纵向职能分工应细一些，管理层次要多一些。
第二，内部沟通。各个层次之问的信息沟通是组织运行所必不可少的。如果企业内部的信息沟通有效程度高，便可以缩短企业上下的距离，使企业最高层领导能够迅速而有效地获取来自基层的各种信息，也使企业基层组织能够准确快速地获得来自高层的各种信息，这样自然就可以减少管理层次。
第三，组织变革。组织不是一成不变的。组织变革速度慢，即企业的内部政策和各项措施比较稳定，组织成员对此也较为熟悉，能够妥善处理各类问题，因此企业的管理层次就少；组织变革的速度快、频率高，政策措施经常变动，就需要加强管理工作，导致管理层次的增
加。
第四，组织效率。达到较高的组织效率是组织工作的目标。如果管理层次太少，使管理者下属人数超过其有效管理幅度，就必然降低组织效率；反之，如果管理层次过多，工作的复杂性和费用将大大增加，也会降低组织效率。
3）管理层次的设计。按照管理幅度和管理层次的反比关系，可以推算出组织中管理层次的大致安排。
例如，某企业共有职工1000人，高层的管理幅度为4～5人，中层的管理幅度为5～6人，基层的管理幅度为1O～12人，那么我们可以分别用最小和最大的管理幅度推算出管理层次的数目。
计算结果一致，就可以甚本确定管理层次的数目为四层（参见表1-3-6）。
表1-3-6组织层次推算
假如经过对管理者和员工的培训、改善管理方法，上例中企业的管理幅度有了扩大，高层的管理幅度为4～7人，中层的管理幅度为5～9人，基层的管理幅度为10～20人，那么我们用最大的管理幅度推算出管理层次就只有三层。
为了提高组织效率，一方面组织层次不应过少，以免主管人员的管理幅度太大而造成混乱，降低效率；另一方面，组织层次也不能过多，以免费用上升、沟通不利、整体协调困难。
就上面的例子而言，如果设置较多的管理层次，即四层，形成的群体较小，易于团结和员工参与管理；同时，管理人员的职务增多，增加了员工晋升的机会，产生了激励作用。如果设置较少的管理层次，即三层，管理者向下授权较多，能激发下属的积极性，锻炼其工作能力；同时，形成的群体较大，能集中各种特长的人员，有利于工作任务的完成。另外，组织中不同部门的工作任务和管理幅度往往有较大差别，如许多企业的财务部门人数相对较少，就没有必要像制造部门那样下设好几个层次。这就需要企业根据具体情况进行具体选择。
3.组织职权与授权
职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。它旨在保证各部门真正能够履行相应的职责，实现组织的协调一致。
（1）组织职权
1）组织职权的涵义。职权是指职务范围内的管理权限。企业组织的职权是指为企业成员正式规定的权力。管理者依靠这个权力，可以指挥别人，采取行动，来实现企业组织的目标。反过来，主管人员要想率领下属人员去完成某项工作，也必须拥有包括命令、指挥等在内的各种必备的权力。企业组织职权的规定，是企业组织结构设计的核心内容。
2）组织职权的分类。在企业组织中有多种职权，其性质、内容、大小等各不相同。我们可以按照不同的方法将它们进行大致地分类：
第一，按照职权所履行的职能分类，企业职权主要有：经营决策权、生产指挥权、监督权和咨询权，它们基本上构成了一个完整的企业管理系统。这四种职权在企业管理的动态过程中，起着不同的作用，应该由不同的部门和人员承担。
第二，按照职权关系划分，可以分为：直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权意味
着做出决策，发布命令并付诸实施；参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力；而职能职权是直线职权的一部分，但其范围小于直线职权，它主要解决的是某一些专门方面的问题，同时职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员，因此能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性。
第三，按照具体工作中的分工协作关系分类，可以分为：决定权、提案权、建议权、确认权、协助权、协商权以及接受协商、接受通知、接受报告等项职权。这种职权划分方法实际上是对前两种划分的进一步细化，具体体现了在各项具体工作中上下级或同级之间进行分工协作时可能产生的职权关系。
第四，按照专业内容分类，可以分为：物资采购与供应、生产、技术、销售、财务、人事等几个方面的职权。每个方面还可以进一步细分，直到明确每个人的具体职权。这种划分便于使职权具体化，使权力和责任落实到个人；而且有利于区分重要职权和一般职权，可以用来指导企业集权与分权的安排。
（2）授权
1）授权的涵义。授权，即规定职权，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
授权的实质就是职权流动，职权流动的方向总是向下的。上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。在一个有效的企业组织中，从总经理到工人都有一定的职权。上级有指挥、命令下级的权限，工人有操纵设备和处置作业任务的权限。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己掌握。
授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与权力并存的责任分散下去。当上级把某几种决策权授给下属时，上级仍然负有相同的责任。
2）授权的意义。企业组织内部的授权是非常必要的。授权的意义表现在以下几点：第一，明确组织成员之间的关系。授权能够确定组织中各类人员需要承担和完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。
第二，使企业经理能够腾出时间处理企业最重要的问题，而不是把所有工作都包揽下来。
第三，为下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实企业各级领导人员。
第四，能够提高企业经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策就越有效。因此，逐级授权有助于各级人员有效地做出需要解决问题的决策。
第五，能够提高企业组织成员的士气。授权可以调动下级的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任，从而更加精力旺盛地去完成企业的任务。
由此可见，企业组织的内部必须授权，这是企业组织工作的重要内容。但是，授权是有限度的，不能无限度地授权，否则会形成上级人员不了解下级人员、上级人员难以控制下级人员以及使各级组织职权的规定背离各层组织的实际等情况。企业组织工作的任务就是要解决合理授权问题。
3）合理授权的基本原则。为了做到合理授权，企业在授权过程中，应当遵循以下基本原则：
第一，统一指挥原则。在集权过程中。要坚持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，造成指挥的混乱。
第二，视能授权原则。上级在授权时应该考虑到被授权者才能的大小和技术水平的高低。
第三，逐级授权原则。企业组织内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。
第四，适度授权原则。授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权利。对于涉及有关组织全局的问题，如决定组
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿 （修订版） 一、设计思路 充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。 XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。 XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+
职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。 二、XX 物业集团组织架构图 XX 物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
组织结构设计实训案例任务设计组织结构 知识目标 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 技能目标 能根据组织的职能设计企业组织结构 任务引入 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经 逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治'，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日
目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
第三章企业组织结构与设计 第一节公司制企业的法人治理结构 一、法人治理结构： 1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。 2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 二、股东大会 1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。 2、股东大会的性质主要表现在以下两点： （1）它体现股东的意志。 （2）它是公司制企业的最高权力机构。 3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。（体现股东的意志） 4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 5、股东大会依法行使以下职权： （1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。 （2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。 （3）利润分配权。讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。 （4）公司资本重大变动的处置权。公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。 6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。 三、董事会 1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人； 有限责任公司董事会的成员一般为3～13人； 两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。 2、股东大会与董事会是信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。 3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 6.聘任/解聘公司经理。 7.制定公司的基本管理制度。
《组织结构设计》任务一设计组织结构 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段 （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
任务一设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业 制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办 公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及 资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策， 其中董事长拥有公司的最高决定权； （二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调 研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定 性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联， 故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得 以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部
小型销售公司组织架构图模板 导语： 在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。 免费获取组织架构图软件：https://www.doczj.com/doc/e75517653.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？ 公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。
怎样获取组织结构图模板？ 方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。
通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。 方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。
销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？ 一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。 获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.doczj.com/doc/e75517653.html,/software/orgchart/
关键词：企业组织结构设计 摘要：随着市场经济的不断发展，如何进行组织结构设计以及怎样做好组织结构设计已成为决定企业生存发展的重大课题。 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。生产力决定生产关系，随着企业的产生和发展及市场经济飞速发展的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，这无疑是每个企业所祈求的。当今企业在面临经济全球化的大趋势下，竞争的压力迫使他们不得不通过提高自身的执行力和战斗力以实现生存和发展。因此，设计一个良好的组织结构并使之有效地运转，合理配置企业各类资源；支撑战略、目标的实现，完成市场导向，满足客户需要；为企业高效运营奠定基础，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。 战略决定结构，结构决定功能，一个企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。如果一个企业没有一个良好的组织结构关系，会使企业处于一个混乱状态当中。结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。 组织结构设计首先应当分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。其次根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。然后为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。再者将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。最后根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构设计还应当遵循人物与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则。与此同时我认为组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略，一个以生产为主的企业和一个以贸易为主的企业的组织结构是必然不同的，因为企业的战略决定了企业把其主要资源分配的方向，所以决定了企业组织结构的设计，因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资
精品文档各类型企业组织结构设计模板 一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监研究中 行政总监 生产总监营销总监 心总监 研 质售人行总 财生量力政务采仓市销后 发 资部后务购产管储场售服 部中 部理源勤部部部部务 心 部部部部某生产企业组织结构范本（一）
董事会 总裁 技术委员会总裁办公室 战财物技人行营售 略务资术力政销后 管监管研资法中服 理控理发源律心务 中中中中中中中 心心心心心心心 海外事业部 国内事业部××一厂××二厂××三厂 技质售 财采术生量仓销后 务购管产管储售服 部部理部理部部务 部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。
董事会 监事会 总经理 市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监 企销技客人行投招信业采售企术户财审力政 标标息管购管划质服务计资办 部部部理部理部量务部部源公 部部部部部室 销销销销 售售售售财财财财 分分分分务务务务 公公公公科科科科 司司司司一二三四 一二三四 某销售企业组织结构范本 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 设计部财务部行政、后勤部综合办公室
地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心 资源中心 策销项 设工总装 预 采 战法计 融 审人 行 信 结略律划计力息目 划售开计程工修算购投事财资监资政资 部部发 部部室部 部 部 资务务 部 察源 部 料 部部部部部部部 项项项 目目目 一二三 部部部 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。
组织结构设计实训案例 任务设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以
某公司组织机构设计方案(doc 29页)
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山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日 目录
一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图 碳 黑 防老剂 老化轻 辅助车会计 部 会 计 科 技 术 科 人力资源 部 技 术研发部 生产计划科会 计 科 生产计划科技 术 科 企业发展部股 东 总 经 监 事 副总经 董 事 审 计 采 购 科 销 售 科 基 建 科 物 业 管 理 科 仓 管 科 行 政 科 供 销 部 机 修 班动 力 科 公共事务部 财 务 部副总经理
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，当
不同的公司都需要有完善的组织结构设计方案，在进行结构设置的时候需要遵从一些原则和标准，那么涉及到设计方面的原则主要可以归纳为这几大块。 一、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 二、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 三、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
四、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的。 关于组织结构设计的原则基本上涵盖这些内容了，我们也会在日后的文章中提供更多与之相关的信息。
企业组织结构设计要素和原则 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，
不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。 组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。 不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会
企业组织结构的设计 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务围、责任、权力方面所形成的结构体系。我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式--委员会组织进行论述。 1.企业组织结构设计的影响因素 （1）企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份，在组织制度上也有所差别。 （2）企业外部环境 1）企业外部环境的基本容。企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府等。 2）企业环境的不确定性。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。 在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。 在表1-3-1的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境不是很困难。例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。 在表1-3-的中高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。 在表1-3-1的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。 表1-3-1环境不确定的分类