大型企业集团管控体系建设方案
XX钢铁集团公司（以下简称XX）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。现具有年产钢2500万吨的生产能力。“十五”以来，面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，XX认真践行科学发展观，针对制约企业持续健康发展的管控体系，实施了更为有效的集团化改革。按照经济全球化、经营国际化的要求，总体设计并分阶段建立了集团管控体系，适应了企业发展方式实现“四个转变”的要求，有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。
一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景
1. 集团管控体系建设是深化国有企业改革，实现企业做强做大的需要
国有企业是国民经济的重要支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。随着全球经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。2006年12月，中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。强调，培育一批具有较强的国际竞争力的大公司、大企业集团，是增强国有经济控制力的着力
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点和落脚点。为此，国务院国资委明确提出，到2010年培育出30至50家具有国际竞争力的大企业集团。而要真正实现国有企业由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团无一不是经过集团化运作而发展壮大的，增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看，国务院国资委早在2005年12月就已提出：增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。2006年12月，国资委“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”明确提出集团控制力问题，指出：推进内部重组整合、提高集团控制力，是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。从某种意义上说，集团控制力的有效与否，将最终决定国资改革的成果。作为“共和国的钢铁长子”，认真贯彻落实国企改革精神，积极探索增强集团控制力的有效途径，尽快实现企业做强做大，是XX义不容辞的责任。
2. 集团管控体系建设是适应行业发展趋势，贯彻落实国家产业政策的需要
钢铁产业的规模经济性很强，从全球经济发展趋势看，大型钢铁企业的抵御风险能力、综合竞争能力与效益水平要明显高于中小型企业，提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。目前，世界上主要钢铁工业国的钢铁产量都集中在少数几家大型企业，而我国虽然钢铁产量已多年位居世界第一，但钢铁产业集中度却偏低，整体竞争能力与国际先进水平相比也有差距。为解决我国钢铁产业2
的发展问题，国家《钢铁产业发展政策》提出“通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度”的方针，支持我国钢铁企业向集团化方向发展。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。为应对竞争和挑战，目前蒂森（ThyssenKrupp）、浦项（POSCO）、新日铁（NIPPON）等跨国公司以及宝钢集团、武钢集团等中央企业纷纷加大企业改革力度，整合内部资源，实施内部结构重组，以提升企业核心竞争力。面对激烈的市场竞争，XX只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制，才能充分发挥集团的规模效益和协同效应，在竞争中获取优势。
3. 集团管控体系建设是实现XX发展战略，提升XX综合竞争力的需要
随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成，XX已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业，发展成为以黑色金属采矿、冶炼及加工，钢铁贸易和冶金工程技术服务为主业，适度发展装备制造、建筑施工、耐火材料等上下游相关产业，由1家Ａ+Ｈ股上市公司（钢铁主业）、30余家全资和控股（含相对控股）子公司组成的大型多元化控股集团。随着集团规模和管理领域的逐步扩大，母公司与子公司之间、各子公司之间的沟通与互动日趋频繁复杂，集团内部交易成本、代理成本、控制幅度等问题日趋突出，原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为XX集团化发展的巨大障碍，亟待实施系统
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化变革与创新。如何建立标准化的协调与管理制度，以降低集团内部的交易成本；如何对各子公司进行有效的监督与绩效控制，以降低代理成本；如何加强管理决策与分析，以提高控制幅度和能力等问题，均需要统筹规划、系统实施、有效控制。2008年，XX提出了新一轮发展的战略目标：到2015年，年产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团，实现XX的“全面腾飞”。为保证这一战略目标的实现，无论是兼并重组、多点布局、多角化经营，还是国际化扩张，都需要一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。
综上，探索新的集团管控模式，建设集团管控体系，增强集团管控能力，促进集团规模效益和协同效应充分发挥，已经成为XX深化企业改革，提升整体管理水平，增强核心竞争力，实现战略目标的必然选择。
二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法
企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境为基础，权变选择管控模式，运用管控手段和流程，促使子公司实现母公司意图的一种方法。企业集团管控体系是一个复杂系统，包括影响和决定企业集团管控模式因素的分析、总部及下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统等众多内容。
XX集团按照国务院国资委有关要求，围绕企业未来战略发展规4
划，通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程，建设支撑保障体系，形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式，以优化的组织架构为管控平台，以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的，母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系，促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥，企业核心竞争力明显增强。主要做法如下:
（一）诊断管理问题，明确工作思路和方法
管理诊断是集团管控体系建设的基础。XX集团通过引入第三方管理诊断，将原有管控体系存在的问题归纳为七个方面：从战略管理看，集团虽然提出了战略目标，但缺乏系统的战略规划指导各项工作的开展。从战略措施看，集团提出的“向投资新建与兼并重组并重转变，向沿海发展和国际化经营转变，向核心技术的领跑者转变，向技术输出和管理输出转变”，缺少相应的配套措施支撑其落实。从资源管理看，集团内部的采购、销售等重要资源管理分散，没有得到充分利用和共享，未能形成规模效益和协同效应。从管理层级看，集团下属单位管理层级和单位领导行政级别混淆，总部和子公司责权边界模糊，管理层级较多，运营效率不高。从集团职能看，产品研发、物资采购、客户服务职能相对薄弱，战略规划、经营计划、营销策划和科技管理职能是短板。从发展历程看，XX集团管控模式经历了2000年之前的操作型管控（全部职能归由集团统一管理）和2000-2006年的操作下沉型管控（生产、设备管理职能下沉到新钢
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铁公司，由其代行集团职能）两个阶段。2006年集团实现钢铁主业整体上市后，总部（部分）职能逐步虚化，母子公司管控矛盾凸显。从长远发展看，无论是兼并重组、多点布局还是国际化经营，都没有一套清晰完善的集团管控体系做支撑。
针对上述存在问题，XX集团从长远发展的眼光、企业全局的视野、系统管理的角度、持续改进的意识和国际运营的理念出发，确定了管控体系建设总体思路（见图１），明确了四大工作原则：一是现实性原则，即在工作方式上，采用企业管理诊断，以及访谈沟通、综合管理问卷调查、生产作业现场调研等方式，保证管控体系建设工作围绕XX实际情况展开；二是先进性原则，即在管控模式选择上，基于对国内外大量优秀标杆企业不同时期、多个角度的辩证分析，保证管控体系建设工作能够充分借鉴标杆企业的先进经验和启示；三是系统性原则，即在总体方案设计上，基于对集团战略的系统分析，从管控定位到职能设计、到组织优化、到流程优化、到支撑体系建设，统筹规划、分层论证，保证管控体系建设工作逻辑缜密，宏观和微观并重；四是目标性原则，即在实施方案设计上，采取远景指引、分阶段实施的设计方案，保证管控体系建设工作在目标明确的同时具有较强的操作性。
图１XX集团管控体系建设总体思路
（二）明晰集团发展战略，夯实管控体系建设基础
１．明晰集团发展战略
集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。XX集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析，从战略目标、战略定位、路径选择和资源配置四个方面对集团战略进行了系统总结，构建了统一的集团战略规划体系（见图2）。确定了“全面腾飞”的战略目标，即：到2015年，产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团。“四个转变”的战略思想，即：在长大方式上，从以投资新建为主向投资新建与兼并重组并重转变；在产业布局上，从内陆发展向靠近市场、靠近沿海和跨国经营转变；在自主创新上，从核心技术的“追随者”向“领跑者”转变;在对外输出上,从单一的产品输出向技术输出和管理输出转
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变。总体发展战略，即：壮大钢铁主体，实施多角化经营，拓展国际化经营，实现可持续发展。
图2 XX 集团战略规划
2．明确各业务单元战略定位
以发展战略为指导，制定集团“十一五”发展规划和各产业发展规划，明确集团主营业务方向和目标，实现内部各产业集群的协同发展。目前，XX 集团的业务范围涵盖了钢铁、矿业、钢铁贸易、工程技术服务、铁路运输、机械制造、冶金自动化、金属制品生产、房地产、耐火材料及电气维修服务等方面。根据业务贡献度和与主业的相关度，XX 集团将各业务单元发展定位如下（见图3）：其中钢铁、矿业、钢铁贸易、工程技术服务产业具有较强的竞争能力，是XX 核心价值的体现，也是国务院国资委确定的核心主业，是XX 集团未来
路径选择
战略目标：进入世界钢铁行业前10强
? 采取重组、参股、兼并等形式，使钢铁主业规模、品种结构、区域分布等实现战略性跨越 ? 采取重组、新建、兼并等形式，建设海内外战略性资源供应渠道 ? 与上游原燃料供应商建立战略合作伙伴关系
? 实施沿海战略，推进鲅鱼圈项目建设
? 与下游战略性客户建立战略合作伙伴关系 ? 加强加工中心和配送体系的建设，贴近客户群、目标客户，提高用户满意度 ? 与海外战略性客户建立
战略合作伙伴关系
? 构建并有效运行集团技术创新体系 ? 加大对环保节能等方面技术的研发和应用，打造清洁绿色鞍钢 ? 加强工艺技术创新，建设钢铁主业精品管理体系 ? 建立完善的工程技术、工程管理体制和机制，加强鞍钢工程输出能力建设 ? 合理规划矿产资源，提升集团内部战略性资源储备、经济开采、有效利用的能力 ? 加强鞍钢知识管理体系
建设，提高企业“软实力”
? 为相关产业引进领
先技术和管理模式，打造具有国际竞争力的多角化产业
构建并有效运行集团公司战略规划体系，实现公司目标集聚、跨越加强对全球经政策、经济、行业、法律等方面的信息研究
落实管控组织优化方
案，优化集团管控流程 建立并有效运行覆盖鞍钢主要业务的信息化系
建立健全集团公司全
面预算体系
战略定位 从以投资新建为主向
投资新建与兼并重组并重转变
从内陆发展向靠近市场、靠近沿海和跨国经营转变 从跟跑世界先进企业向领跑世界潮流转变 从单一的产品输出向技术输出、管理输出、文化输出转变
围绕钢铁主业向价值链周边产业发展
引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团 引进和培养鞍钢急需的专业化人才，为公司发展提供人才支撑
资源配置
构建岗位、薪酬和绩效
管理体系，搭建人力资
源管理基础平台
建立集团公司统一的员工价值体系，打造具有鞍钢特色的企业文化
强化集团资金集中管理，搭建支撑公司发展的金融平台
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发展的主要方向；为主业提供服务的矿渣处理及开发、内部运输、生产和设备协力等综合服务行业，应随着主业的发展而适度发展，发展的重点是提高服务保障能力；围绕主业核心环节向上游和下游一体化拓展的相关多元化产业，发展的重点是对上游资源的控制和面向客户的物流配送环节，目标是打造最佳价值链。在明确各业务单元战略和发展规划基础上，指导各单位制定相应的子规划和实施计划，确保了战略规划的层层分解和落实。
业
务贡献度低
高
中
1
业务相关度
图3 XX 集团所属业务单位战略定位
通过明晰集团战略规划，统一了集团上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行动统一，为集团管控体系的建设与实施奠定了坚实基础。
(三) 确立集团管控模式，明确母子公司定位 1．确立集团管控模式
管控模式是企业集团管控的标准形式或参考样式，它以集团的功能界定为依据，按照集团的主要管理目标、方式以及分权程度的
不同，一般可划分为财务管控、战略管控和操作管控三种模式。其中财务管控模式适用于产业多元化的大型企业集团，是一种分权管控模式；战略管控模式适用于主业突出的大型企业集团，是介于集权与分权之间的一种管控模式，按照集分权程度不同，还可分为战略实施管控模式和战略指导管控模式，前者偏重于集权，后者偏重于分权；操作管控模式适用于产业集中单一、规模相对较大的大型企业集团，是一种集权的管控模式。企业应充分考虑行业特点、发展战略、业务发展阶段、组织规模等因素的影响，深入分析自身现状与特点，合理选择相应的管控模式。
XX集团依据集团发展战略和业务选择，将总部功能定位为：履行国务院国资委授予的权利和义务，以战略管控、资本运营、风险控制为重点，通过统一制订集团的整体发展战略规划、监督所属子公司的日常运营、发挥优势资源的协同效应等方式，保障集团公司战略目标的实现和各产业间的协同发展，并主动履行企业社会责任，使XX成为世界一流的特大型钢铁企业集团。
根据集团总部功能定位，下属企业性质和业务特点，按照业务协同、资源共享、加强管理的目标，XX集团将管控模式定位为战略管控和操作管控相结合的战略操作型管控模式。其内涵为：提高集团对重要资源的整合和管控能力，在集团层面搭建信息平台、供应链平台和营销平台，实现集团各类资源的共享和有效利用，为各子公司业务的高效运营提供支撑；集团在规划、计划和重大决策层面进行统筹管理，保证各子公司的业务发展与集团的整体战略和经营策略相一致，实现横向协同，避免内部竞争。在总的战略操作型管10
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控模式之下，XX 集团又针对子公司和职能领域的具体情况对管控模式进行了细化。
一是根据业务贡献度和与主业的业务相关度，对不同类型的子公司采取不同的管控模式：对核心层子公司采用平台控制型的管控模式，对紧密层子公司采用计划协调型的管控模式，对松散层子公
图4 集团总部对子公司的管控模式
二是使用价值链工具，从纵横职能（包括战略、投资、计划预算、研发、供应链和营销管控）和基础职能（包括单元业绩、全面风险、人力资源和财务管控）两个方面对集团总部和下属子公司的管控职能进行定位分析和总体设计，明确集团总部在不同职能领域的定位和管控模式。战略管理：选择总部集中管理方式，集团总部设置相应管理部门，子公司只配置战略管理岗位进行承接和支撑。投资管理：针对不同类型的投资，相应选择战略管控型、操作管控
?生产制造中心?利润收益中心?经营管理中心?利润收益中心?经营管理中心?利润收益中心
型等不同的投资管理模式。计划预算管理：采取折中型计划预算管理模式，集团总部确定预算目标和预算优先领域，协调、审批计划和预算，对执行过程进行控制，对实施结果进行考核。研发管理：以集团战略为指导，整合重组研发资源，建立“两级三层”研发体系，充分发挥协同效应。供应链及营销管理：由政策指导型管理模式逐步向部分一体化和完全一体化模式转变。单元业绩管理：集团总部采用平衡记分卡作为战略实施过程中的评价管理方法与手段，将战略目标分解落实到业绩单元考核。全面风险管理：集团总部负责推进全面风险管理体系建设，建立风险管理组织体系、内控体系以及监督和循环改进机制。人力资源管理：由操作指导型为主体的管理模式向战略指导型为主体的管控模式转变。财务管控：总体上采用操作管理型管控模式，对某些海外公司、合资企业、及部分非核心主业公司采取战略控制型或资本投资型的管理模式。
图5 XX集团管控职能设计坐标系
2．明确母子公司定位
集团总部成为“六大中心”，享有“五项权力”，实施“十个统筹”。“六12
大中心”即：战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管理中心、经营协调中心和资源共享中心；“五项权力”即：享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权；“十个统筹”即：统筹战略发展规划、统筹资金和预算管理、统筹资本运营和项目投资、统筹大宗采购和市场营销、统筹研发和科技创新、统筹系统创新和风险控制、统筹人力资源和高管人员选聘、统筹绩效考核与收入分配、统筹信息化建设与管理、统筹企业文化和党建工作。
二级子公司作为利润中心或产品制造中心，按照集团发展战略要求，围绕钢铁产业链，突出自身主营业务，实施专业化经营，以生产制造、产品销售、技术质量、设备管理、安全环保、计划财务、管理创新、队伍建设等为重点，按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化，压缩管理层级，提高对市场的反应速度。
三级生产厂矿作为生产制造单元，主要任务是完成子公司下达的生产经营计划，以生产、质量、设备、成本、安全、环保、员工队伍等为重点，通过与先进企业对标，不断改善经济技术指标，提高质量，降低成本，节能减排，提高员工素质，实现安全生产。
对于辅业改制企业和参股企业，集团作为资本运营中心，以出资人身份规范履行出资人的各项权利和义务。辅业改制企业和参股企业按照现代企业制度要求，建立健全规范的法人治理结构，依法行使职权。
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集团总部功能定位：
子公司功能定位：
图6 XX 集团母子公司定位
（四）优化集团组织架构，完善集团管控的运行平台
管控模式的有效实现，需要通过组织架构的优化、部门和关键岗位的设置、以及职责承担方式的明晰，将各项功能和主要职能予
战略管理中心
? 集团战略规划 ? 成员单位分子战略的组织制定 ? 战略实施监控、结果评价与战略目标调整
? 矿产资源规划 ? 国际化战略 资本运营中心
? 重大投资管理，包括资本运作性投资、理财性金融投资和重大生产性资产投资。
? 债权、股权融资
管理
? 集团非主业投资项目的管理 ? 资产保值增值
财务管理中心
? 资金统一管理 ? 预算管理和控制 ? 会计管理 ? 税务筹划 资源共享中心
? 技术资源共享 ? 核心人力资源开发与管理 ? 企业文化管理 ? 集团品牌管理 ? 公共关系、政府资源管理、社会责任（节能环保，公益事业）
? IT 与信息管理
经营协调中心
? 关联交易价格
决策和协调
? 内部交易规则制定和冲突协调
? 客户与采购渠
道协调
? 经营计划协调
? 关键客户资源
管理
风险管理中心
? 审计、稽核内控管理
? 战略、法律、财务、运营、
市场风险管理
和监控
? 纪检监察
战略执行
? 承接并落实集团公司制
定的战略规划
? 子公司战略执行情况的
评估和调整
业务经营
? 承接并组织实现集团公
司的业务经营目标
? 组织开展业务经营各项
活动
? 处理业务开展过程中的
各类问题
资源应用
? 利用集团公司已经整合
和共享的各类资源，例如信息资源、供应商资源等
? 利用集团公司建立的各
类平台，例如研发平台、采购平台等
人力管理
? 以集团人力资源战略
为导向，实现人力资源在本公司的集中管理
以落实。XX集团基于对各条管理职能线条上集团总部和子公司的职能界定，自上而下地梳理和优化集团组织架构，完善集团管控运行平台，保证了集团管控的顺畅实施。
1．优化集团总部组织架构
依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分，以提高集团管控能力、解决诊断问题为目标，确定集团总部组织架构优化重点：一是加强集中采购部门建设，发挥采购协同效应；二是将原燃料采购作为战略重点单独成立部门管理；三是营销部门实现产销一体化和内外贸一体化管理；四是加强技术管理与技术研发部门建设；五是加强支撑职能管理平台的组织建设；六是实施专业资本运营和安环管理；七是发挥党群管理在现代企业管理中的重要作用。优化后，集团总部形成战略落实、业务管理、服务监督、党群事务四个板块21个职能部室（见图7）承担集团总部相应管控职能的专业化管理，为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。
2．规范子公司及下属单位组织架构
子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化，统一组织架构模式为物资采购部、市场营销部、产品制造部、设备保障部、科技质量部、安全环保部、计划财务部、管理创新部、人力资源部（组织部）、办公室、企业文化部（宣传部）、监察部（纪委）、工会、团委等。
子公司下属生产厂矿组织机构统一模式为“四室一会”（或“三室一
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会”），即生产技术室、设备管理室、综合管理室、党委工作室和工会；基层设置作业区，包括生产作业区和辅助作业区。对子公司内部不符合集团产业发展方针、业务重叠、长期亏损扭亏无望、投资经营不规范的经营实体和四级企业，采取合并、注销等方式予以清理，将集团组织层级控制在三级以内。
对辅业改制企业和参股企业，集团总部以出资人身份推动和监督其按照现代化企业制度要求，建立健全规范的法人治理结构和科学有效的组织体系。
图7 优化后的XX 集团组织架构
（五）优化核心业务流程，保证集团管控有效实施
战略发展部
法律事务部
信息化管理部
集团办公室
科技质量部
物资采购部
市场营销部
纪监委察部
团委
审计部
管理创新
部 人党 力委 资组 源织
部部
安全环保部
企党业委文宣化传部部
工会 海外拓展部 计划财务部
技术改造部
资本运营部
项目管理部
保人卫民
部武装 部
5个控股子公司 15个全资子公司
20个直属单位 参股公司
集团总部组织优化重点
集团总部部门设置
17 新的管控模式需要新的管控流程来承接,新的组织结构需要配套流程来保障运行。为保证集团管控的有效实施，XX 集团从宏观、中观、微观三个层面，对核心价值链上的战略管理、物资采购、营销管理、项目管理、供应链全过程等核心业务流程进行了系统优化。
1. 明确管控流程优化思路和原则
按照集团新的管控模式和组织架构要求，针对集团核心流程存在的问题，确定管控流程优化总体思路及实施步骤（见图8），明确流程优化五项原则：一是以客户满意为核心原则，即流程要以客户需求和资源投入为起点，以满足客户需求、创造有价值的产品和服务为终点，提升企业资源的运行效率和效果。二是以流程而非职能为中心原则，即建立以流程为中心的管理模式，调整流程和职能部门的交点，以便对市场和环境变化做出迅速反应，解决组织体系僵化的问题；三是遵循环境和资源约束原则，即流程整合要考虑国家法律以及企业资源的限制和约束，不超越现实；四是明确规定下充分授权原则，即在明确规定下充分授权，并明确权力下放后的相关责任和义务；五是兼顾公平和效率原则，即要充分处理好效率和公平之间的关系，坚持效率优先，兼顾公平。
? 绘制企业整体流程
? 进行流程拆分和系统分类
? 形成系统的流程目录
? 确定流程优化的主导流程 ? 明确流程优化的具体目标 ? 针对不同的流程，选择适合的优化方法
? 组织流程优化
? 定义流程绘制标准符号 ? 选择流程绘制工具和方法 ? 系统绘制现实流程 ? 进行流程诊断分析 流程体系构建
第一步 流程系统优化
第三步 流程绘制诊断
第二步 支撑体系建设
第四步 ? 制定流程实施配套措
施、可行性分析和实施计划，控制实施风险 ? 建立以客户满意为目标的流程持续改进机制 ? 配套制度样板设计
整体流程如何绘制？ 企业流程体系如何构建？
现状流程如何规范绘制？
如何进行流程系统诊断？
如何进行流程系统优化？
如何设计一个有效流程？
如何实施流程优化工作？
如何形成流程管理机制？
图8 XX集团管控流程优化总体思路及实施步骤
2.实施流程体系优化
XX集团以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理五个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理三个单项流程（简称“5+3”流程）为重点，从时间、成本、质量三个方面确定流程优化目标，运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法，按照流程体系构建、流程绘制诊断、流程系统优化、支撑体系建设四个步骤，分三个阶段（前两个步骤作为第一阶段）对集团流程体系实施系统优化，形成新的集团总部流程目录体系，其中一级流程25项，二级流程150项，三级流程414项，四级流程205项。
图9 XX集团流程优化具体方法与使用工具
３．建立流程保障机制
明确集团流程管理部门和其他各部门在流程管理中的职责，确定集团流程管控模式，在实施流程分级管理基础上，突出集团流程管理部门、流程管理体系和流程管理标准建设的重要地位，促进流程管理工作在集团各职能领域、各下属业务单元的实施和推广；搭建基于流程总图、流程目录、流程管理流程和流程管理制度的流程管理体系，为流程管理工作的正常运作奠定基础；总结管控流程优化的理论体系、工作步骤、工具方法等，将流程优化知识和技巧内化到集团内部；采取有效措施对集团核心流程和关键点进行监督管理，采用“流程和企业成熟度模型”对子公司流程和集团核心流程进行评估，及时发现问题，修正错误和偏差，实现对流程体系和关键点的管控，促进流程体系持续改进。
（六）建设管控支撑体系，保障管控体系有效运转
1. 完善制度体系
编制《XX集团总部部门职责汇编》、《XX集团总部流程目录表》、《XX集团总部流程管理职责对照表》、《XX集团管控流程操作手册》等相关管控制度，固化组织优化和流程优化成果。按照新的管控模式和业务流程要求，梳理集团核心管理制度和专业管理制度，优化
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集团规章制度体系架构，明确规章制度编写职责，修订完善各项规章制度，为管控体系的有效运转提供依据和保障。
图10 XX集团规章制度体系架构
2. 强化信息化系统
研究设计并逐步实施通过信息化建设固化管控模式和核心流程，实现信息资源共享，提高集团管控效率和效果。在数据信息化方面，运用编码技术建立各子公司、各业务单元统一的代码体系和数据字典，实现数据、信息的标准化；在流程信息化方面，按照新的管控模式要求，进一步完善ERP系统，集成全公司的信息资源，增强集团总部的信息化功能，建立覆盖采购、营销、财务、人力资源、运营监控等流程的信息系统；在决策信息化方面，利用业务过程产生的大量数据和信息资源，应用数据挖掘技术，进行系统分析，建立包括战略信息、市场信息、子公司日常运营信息、风险控制信息、管理制度信息等在内的知识共享平台，支撑集团总部各部门和高层领导的战略研究与决策。同时，逐步建立内部协同办公系统，提高总部的管理效率，保障集团管控的有效实施。
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集团管控体系设置培训大纲 【课程背景】 伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。 【课程学时】 1天 【培训对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。 【课程目标】 企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。 【课程收益】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。 【授课方式】 讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频 【课程大纲】 引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频） 新加坡中航油事件（视频） 何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体（非法人性） ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带
?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制（U型） ●事业部制（M型） ●控股公司体制（H型） ?存在问题 企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革 集团管控（企业集团母子公司管控操作实务） ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型： ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设
XXX企业文化管理体系建设方案 一、指导思想： 坚持以科学发展观为指导,全面贯彻公司的发展目标，有组织、有步骤、系统地构建具有XXX特色的企业文化体系，打造企业核心竞争力，激发强大的行为动力，对内强化公司文化的引导作用和凝聚作用，对外塑造良好的公司形象，提升XXX的品牌价值。 二、总体思路： 结合公司发展实际情况，企业文化建设总体思路为：提炼精神文化，推进行为文化，规范物质文化。 提炼精神文化，主要是通过全员性企业文化设计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观，以及XXX统一的、共享的核心理念体系，塑造企业“灵魂”。 推进行为文化，主要是通过完善与企业文化理念相一致的制度体系，引导、规范、激励员工形成符合企业文化要求的行为，界定各级管理者的行为标准，统一广大员工的基本行为规范。并抓好推进落实，提炼和倡导企业优良作风。 规范物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围；加强企业文化对外传播，提升公司外部对XXX文化的认知、认同水平，形成良好的公司形象。
三、整体安排： 1、组织制度建设 （1）公司企业文化管理体系包括领导层、推进层和执行层三个有机结合的层面，共同推进公司企业文化的建设和管理。公司成立企业文化建设委员会，是企业文化管理的最高机构，由公司领导层全体成员组成。公司企业文化建设工作小组受公司企业文化建设委员会领导，由公司党委办牵头全面负责公司企业文化建设的实施和推进。执行层是指公司各职能部门，具体参与企业文化建设，是公司企业文化建设的主体。 公司企业文化建设委员会： 主任：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 下设公司企业文化建设工作小组。 组长：XXX 副组长：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 工作人员为各单位综合主管（综合管理师/主办） （2）公司企业文化建设工作小组牵头制定一系列企业文化建设制度、方案，如《企业文化建设三年规划》、《企业文化建设管理方案》、《企业文化行为案例管理办法》等，解决企业文化建设的标准化操作问题，使其有规可循。 2、企业文化理念建设
集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
浅谈企业战略管理会计应用 进入21世纪以来，越来越多本土企业走出国门，力求在国际市场上占据一席之地，为了适应时代和环境的变化，企业亟需改变传统的战略思维和管理会计理念。本文以华为投资控股有限公司为例，对其公司战略及对管理会计的应用加以分析，以期对企业战略管理会计应用提出借鉴。 一、华为主要情况介绍 华为于1987年在深圳创立，现今已发展成为全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其在运营商、企业和消费者三个经营分部的市场份额均处于行业领先地位，业务遍及世界各地，服务全球1/3以上的人口。而这与华为的战略定位、对战略管理会计的运用和内部平台的有效支撑密不可分。 二、华为公司发展战略 回望华为过去的业务发展，曾因产品序列众多，难以顾全而导致企业遇到了发展瓶颈。因而早在20XX年，华为就基于专一化战略的理念，提出最终目标是做管道（ICT基础设施）。华为抓住大数据时代信息爆炸的机遇，依托多年技术沉淀的优势，缩小战略面，将有限资源投入管道战略，致力于把管道平台做大做强，在提高管道技术质量的同时压缩管道成本，形成成本和质量差异双重优势。 三、华为战略管理会计信息分析 确定企业战略之后需要进行解码，确定关键点和核心指标信息。华为注重价值创造流程，因而流程的优化，围绕价值创造的客户指标和销售指标都是其关注的重点；人力资源作为企业的重要支撑，其绩效考核和学习成长也是重要考虑因素。因此，本文参考华为的组织绩效管理，运用平衡计分卡进一步梳理其所需的主要战略信息。
平衡计分卡围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部运营、学 习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标。华为 目前致力于帮助企业做数字化转型，并且“不碰企业数据”，保证 客户的数据安全，因而客户满意度、获取率和服务质量是客户的重 要指标。要提升客户满意度，一要保证质量，二要控制成本，同时 要保证企业利润，因而在财务层面，销售成本率是关键的信息指标；华为做集成财经服务变革，致力于业财融合，建立以利润为导向的 项目预核算管理体系，因而，利润率和有效增长率是重要的财务信息；同时为防止资金链断裂，需要关注回款、资金周转率和现金流 等指标。学习与成长层面，华为特别注重企业文化和组织氛围；此外，其将主力放在前线，人均效益成为了重要的指标信息；做成本 预算就要求中高层员工熟悉公司主流业务，定期进行业务知识考评，同时，为了促进公司持续成长，高层的战略洞察力也是考察提升的 关键之一。内部流程层面，华为强调简单高效，因而要注重流程的 交付时间和成本效率，作为大型通信设备制造商，合同管理和技术 研发也是关注的重点；内控应融于整个流程，同样必不可少。 四、华为战略管理会计信息平台支持 （一）华为管理体系建设职能平台要发挥对企业战略的支撑作用， 企业首先需要拥有健全的管理体系。早在19XX年，华为就提出《华 为基本法》，作为企业的“管理大纲”。之后华为通过与IBM等公司 的咨询合作，从制度设计到战术流程进行全方位改革，致力于流程 化组织建设，逐步建立基于IT的管理体系。从高层到职能平台再到 业务分部，华为已建立了较为完善的治理架构，有清晰明确的授权 和问责机制。基于公司的组织架构、运作模式，华为设计了涵盖财 务报告在内的内部控制体系，定期进行业务流程控制评估和风险评
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团
的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
金地集团的管控体系建 设的经验 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营 二、如何保证效率和速度 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择
二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产亿元，净资产亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来
企业管理研究 本期主题： 国有企业管理提升系列 ——集团管控体系建设 第一章国有企业集团管控现状 一、集团型国有企业现状 随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题，并成为国企改革的首要任务。国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。目前国有企业集团的发展现状如下： 1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成 按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整，向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。国有企业的数量和布局的行业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强，国有企业运行质量和竞争力不断提高，对经济社会发展的影响力显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。 2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善 国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。集团母公司对集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科技开发、财务管理制度方面具有决定权，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。 随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善，国有企业的组织结构得到不断优化。企业根据自身需要选择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门
设置相对完整，职责进一步分明，集团总部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。 3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强 很多国有企业在发展壮大的过程中，通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合，对产业链上的相同类型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。比如中粮构建了包含从种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节的全产业链。产业链的整合帮助国有企业提高了专业化水平与整体竞争力。 从2000年到2012年间，越来越多的中国企业跻身世界500强，上榜数量呈现递增趋势。特别是从2004年开始，进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大，2012年上榜企业的数量（79家）首次超过日本，位居第二。其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。并且2012年79家上榜企业中国企或国有控股企业居多（74家），说明国有企业的国际竞争力在明显加强。 4、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化 规范化、标准化、制度化是成熟企业的标志。作为国家和社会的经济支柱，国有企业在标准化、规范化、制度化方面还有一定的提升空间。首先，“人治”的传统管理理念在国有企业中还有一定的“市场”，虽然制定了各种各样的制度规范，但在实际执行过程中常常受到“人治”的干扰。其次，在战略目标设计、组织结构设置、岗位职责界定、工作标准、跨部门的流程结点、制度规范、风险管理与控制、人才的选用育留等基础管理方面，国有企业仍然较为薄弱；对于精益生产、6西格玛、质量标准体系、价值管理等管理方法和工具的应用与先进企业相比还有较大差距。 5、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大 随着市场环境的不确定性增加，国有企业面临着来自全球市场的明显的或潜在的复杂竞争环境，竞争面也从单纯的市场竞争扩展到资源控制力竞争、人才竞争、技术竞争、成本竞争、资金竞争等全方位的竞争。同时，国有企业内部经营环境也在发生变化，比如人力资源成本增加，业务结构和产品结构日趋庞杂，产业链的广度与深度不断延伸等，也使得决策难度加大。企业经营的不确定性增加，这些都在导致决策的难度加大。 6、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
1目的 支持公司发展战略 通过建立符合企业发展需求的薪酬体系，驱动和支持企业发展战略，有效促进企业战略转型和发展变革。 充分发挥薪资的保障和激励功能 通过建立“内具激励性、外具竞争力”的薪酬体系，从岗位责任、绩效评估多维度体现员工工作价值，给员工以安全感和归属感，从而有利于吸引、保留、激励优秀员工，为公司赢得竞争优势提供支持。 体现企业价值理念 通过按劳分配、按资分配等多种薪酬激励计划的组合运用，建立责任和利益共享的薪酬体系。有效激励员工岗位贡献，引导员工与企业共同成长，体现企业“共同的企业、共同的事业”的核心价值观。 2 范围 适用于集团公司及控股公司，参股公司可参照执行。具体薪资标准由各公司董事会在本办法规定范围内自行决定。 3 职责 人力资源部（综合部）： a) 负责公司外部薪酬调研和内部薪酬满意度调研，为公司制定合理的薪酬体系提供依据。 b) 公司薪酬体系的策划及方案起草。 c) 员工基本工资的核定及薪资档案的建立。 d）员工岗位津贴、福利项目的核定。 各用人部门依据考核确定本部门员工的绩效工资。
财务部： a) 基本工资、绩效工资、股权红利、岗位津贴的发放。 b) 股权变更的办理和股权管理台帐的建立。 物业公司受人力资源部（综合部）委托负责实物福利的采购和发放。 总经理负责基本工资和绩效工资的审批。 董事会： a) 负责薪酬制度的审批。 b) 新增薪资、福利项目的审批。 c) 年度薪资预算的审批。 股东会： a) 负责管权管理办法的审批。 b) 股东增减及股权变更的审批。 4 薪酬体系 定义 本制度中所指薪酬是广义薪酬概念，是指企业对员工所作的贡献，包括付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造及实现的绩效的承认及所付给的相应的物质回报。具体由薪资、岗位持股、津贴福利三部分组成。其中，薪资属于按劳分配范畴，岗位持股作为针对特定骨干群体的利润分享计划属于股权激励范畴，津贴福利属于职务消费和员工保障范畴。 基本框架 4.2.1基本原则 a) 贯彻按劳分配和股权激励相结合、以及效率优先、兼顾公平的基本原则。 b) 遵循“按需设岗、按岗定人、按责领薪”及简便适用原则，兼顾公司人才引进、人才储备的现实需要，以岗位责任、能力、绩效为导向，建立符合公司战略需要的薪酬分配体系。 c) 鉴于工程设计单位知识密集、技术密集的行业特征，根据激励、高效的原则，在薪资分配中要把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，同
河南中投联合置业有限公司 管理规范 员工行为规范管理 拟制：日期： 部门审核：日期： 公司审核：日期： 批准：日期： 受控级别：受控编号： 2007年 2月 01日发布 2007年2月01日实施河南中投联合置业有限公司
中投置业人字{2007}001号 河南中投联合置业有限公司 员工行为规范 目的 为了规范员工在公共办公区域的现场工作行为，营造良好的工作氛围，现特制定如下管理规范。 第一章员工守则 第一条维护公司声誉，保护公司利益。 第二条服从领导，关心下属，团结互助。 第三条爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 第四条努力学习，提高水平，精通业务。 第五条积极进取，勇于开拓，创新贡献。 第二章行为管理 第一条为了保持公司工作形象特对员工上班时间的着装要求制定如下： 1、男士：上班时间统一穿西装打领带。 2、女士：上班时间统一着职业装，鞋跟不得过高， 不得浓妆艳抹。 3、所有员工严禁在公共办公区域内穿不适合办公场 所的奇装异服。
第二条员工在公共办公区域内禁止大声喧哗，开会时手机尽量使用震动。 第三条工作时间严禁吸烟、酗酒、吃零食、聊天等与工作不相干的行为。严禁观看与公司业务无关的报刊杂志与网站。 第四条工作时间不得接待私人来访,不得擅离职守。 第五条认真履行岗位职责,做好各自岗位的本职工作。对所负责的工作保证时效,不拖延,不积压。 第六条团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。 第七条勤俭节约,爱护办公设施,贵重物品采取谁使用谁负责的原则。下班时,最后离开办公区域的工作人员要关闭电源,关好门窗。 第八条服从上级领导指示,工作中如有不同意见应当面或书面陈述,并提出相应建议。 第九条违反上述规定任何一条，第一次口头提出批评，如再违之，则每次罚款人民币20元整。 第三章员工姓名牌管理办法 第一条为建立企业形象，提高员工荣誉感，并显示本公司同仁身份，故全员应配挂胸牌。
战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，
必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
关于加强集团管控能力建设的指导意见 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
关于加强集团管控能力建设的指导意见 为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见： 一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性 集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。 二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求 省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有
力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。 三、当前加强集团管控能力建设的主要任务 （一）建立完善集团战略管控体系。建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。 （二）重组整合集团产业组织架构。大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。
安全管理体系建设方案 沈阳赛宝科技服务有限公 2018年7月19日
目录 1概述 (1) 1.1简介 (1) 1.2目标 (1) 2安全管理体系框架图 (2) 3安全管理制度体系 (2) 3.1安全方针政策 (2) 3.2安全管理制度 (2) 3.3技术标准、规范 (3) 3.4流程、表单及记录 (4)
1概述 1.1简介 安全管理体系建设包含：安全管理制度、安全管理机构、人员安全管理、系统建设安全管理和系统运维安全管理等各个方面，依据相关的安全准则，结合企业自身及网络系统的构成特点，确定具体的各方面的制度。 1.2目标 安全管理机构：包括职能部门岗位设置；系统管理员、网络管理员、安全管理员的人员配备；授权和审批；管理人员、内部机构和职能部门间的沟通和合作；定期的安全审核和安全检查。 安全管理制度：包括安全策略、安全制度、操作规程等的管理制度；管理制度的制定和发布；管理制度的评审和修订。 人员安全管理：包括人员录用；人员离岗；人员考核；安全意识教育和培训；外部人员访问管理。 系统建设管理：包括系统定级；安全方案设计；产品采购和使用；自行软件开发；外包软件开发；工程实施；测试验收；系统交付；系统备案；等级测评；安全服务商选择。 系统运维管理：包括机房环境管理；信息资产管理；介质管理；设备管理；监控管理和安全管理中心；网络安全管理；系统安全管理；恶意代码防范管理；密码管理；变更管理；备份与恢复管理；安全事件处置；应急预案管理。
2安全管理体系框架图 安全管理制度体系层次图： 3安全管理制度体系 3.1安全方针政策 最高方针，纲领性的安全策略主文档，陈述本策略的目的、适用范围、信息安全的管理意图、支持目标以及指导原则，信息安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略。 3.2安全管理制度 各类管理规定、管理办法和暂行规定。从安全策略主文档中规定的安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略引出的具体管理规定、管理办法和实施办法，是必须具有可操作性，而且必须得到有效推行和实施的。 安全管理制度要求见下图，在建立制度的时候可以参考：
上市公司如何谋划战略管理体系? 上市公司作为资本市场的重要参与主体，同时面对产业与资本两个市场，必须建立起产融互动的战略思维并谋划起完善的战略管理体系。在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。 上市公司的经营与管理需要统筹兼顾面对两个市场，即资本市场与产品市场。产品市场经营思维下，上市公司需要关注成本、利润，追求企业内部的供研产销高效协同与管理改进，从而释放组织效率，实现经营效益；资本市场经营思维下，上市公司需要关注产融互动与市值管理，并在做好产品经营的前提下运用系统的战略思维与资本运作实现产业与资本的良性循环，上市公司与资本市场的良性互动。而如何将产品经营与资本经营有机的结合在一起，是很多上市公司目前面临着战略课题。 上市公司的战略管理体系建设需立足产业统筹资本与产品两个市场，确立产融互动的战略思维，在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立起良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机的统一，最终实现企业价值的倍增。 任何一家上市公司的资本价值本质上都取决于盈利能力与成长性，但其又不可避免受到资本市场上预期管理的影响。我们认为，资本市场上的预期管理分为行为预期与结果预期两个层面。因为缺乏独特的战略价值主张或者核心竞争力的塑造与成长性的规划不能引起资本市场的正向预期，从而沦为沙漠之花的上市公司比比皆是，淹没在广泛的上市公司群体中难以脱颖而出。
01为什么很多上市公司 正在或已经沦为沙漠之花 资本市场有一个被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。资本市场的主题热点始终与其无关，人气与资金也很少流向他们，如同生活在人迹罕至的沙漠深处，静寂落寞、自生自灭。但在这个寂寞群体里，往往隐藏着质地优良、增长快速、前景广阔的好公司。他们一旦被发掘出来，就会如花朵一般美丽绽放，这样的上市公司被称为资本市场中的沙漠之花。 概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因： 1、战略缺位，没有独特的价值主张与实施规划； 2、基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力； 3、缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注； 4、盲目追逐热点，严重透支资本市场的信任； 未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。 02上市公司需要一个资本市场 能够看懂的战略规划 任何规模以上公司，都需要有一个清晰的战略传递自身价值诉求，其中最基础的内容就是公司战略定位、商业模式（发展模式与管理模式）及发展规划。
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，