对提升银行分行营业部核心竞争力的思考
落实区域发展战略争党中部地区同业领跑者
——对提升＃＃银行分行营业部核心竞争力的思考
随着我国对金融市场的逐步放开，工商银行面临着更为激烈的竞争。工商银行＃＃分行营业部所处武汉市，既是省会城市又是我国中部地区的重点城市。如何尽快提升核心竞争力，抓住中部崛起的有利时机，取得区域内同业竞争优势地位，成为中部地区的同业领跑者．是＃＃分行营业部当前需要深入思考和着力解决的一项重大经营课题。当今，作为商业银行的重点城市行．面对的竞争压力越来越大．生存空间日益受到挤压。如何超越具体的产品或服务．形成核心竞争力，赢得长期的同业竞争优势，成为经营管理者关注的焦点。没有核心竞争力，意味着目前已有的任何竞争优势都是暂时的，迟早面临被模仿或赶超的风险；没有核心竞争力，意味着没有核心产品．只能在高同质性产品市场上进行恶性竞争；没有核心竞争力，意味着失去的不仅是一种产品市场．而且是一系列的市场和商机。因此，核心竞争力的构建和提升对于形成区域发展战略目标，实现可持续发展具有超乎寻常的战略意义。
一、全面提升核心竞争力迫切需要认清五大问题，切实加强内控管理
构建和提升核心竞争力，就其精神实质而言就是坚持科学的发展观，走可持续发展的质量效益型之路。近年来，工商银行＃＃分行营业部在实施区域发展战略中．始终坚持贯彻落实省分行对省分行营业部的定位“(全省工行)业务发展的排头兵，市场竞争的桥头堡、体制改革的试验田”。在省分行党委的领导下．抓发展、尽快做大做强：抓落实．提高执行力；抓稳定．确保安全经营，各项经营管理
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工作取得了长足的进步。第一，经营思路在理清。从2004年8月开始在全行提出并深入践行“三个三”经营发展思路，即在切实增强责任意识、市场意识，风险意识的基础上，结合营业部经营实际，实施“三个转变”：主动加快实施由以资产负债业务为主向资产负债业务与中间业务协调发展的经营结构转变，由以利差收入为主向存贷利差与非利息收入并重的收益结构转变，由习惯于在传统市场上争份额向传统市场争份额与潜在效益市场争资源并举的客户结构转变；抓好”三个重点”：着力抓好以信贷资产质量为重点的全面质量攻坚，着力抓好以整合营销为重点的全面中间业务拓展，着力抓好以优质信贷项目为重点的全面市场营销；切实防止风险短视，做到”三个绝不能”，绝不能以增加未来的风险为代价来解决过去的历史包袱．绝不能以增加未来的风险为代价来解决当前的发展问题．绝不能以增加未来的风险为代价来解决眼前的经营绩效。目前，营业部正按照上述思路扎扎实实地向前推进各项工作。第二，经营基础在夯实。从经营指标状况看．质量状况得到根本改善，2005年末全行不良贷款余额降至8．39亿元，不良贷款率降至2．57％，l999年以来新增贷款不良率控制在1．52％以内，达到国际商业银行优良水平；盈利水平得到逐步提升，近两年经营利润持续增长，年均创利近lO亿元；经营结构发生积极变化，2005年末中间业务收入与存贷利差收入比例达到l 6．38％；内控管理水平不断提升，近年来全行实现安全营运无案件。第三．经营后劲在积累。在经营资源优化配置上．营业部近两年来始终坚持按照与经营策略高度匹配的要求，合理配置和有效使用费用资源，费用资源配置确保员工合法收入、确保安全防范措施到位，确保业务发展后劲。在人力资源的配置上，坚持人才兴行，近两年加大全员业务培训力度，年均培训员
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工达到21828人次。
2006年是“十一五”规划的开局之年，也是＃＃分行营业部站在新起点，迈向新目标的一年。在这样的时刻．我们更要认清生存底线，未雨绸缪，把稳定位，以更高的层次，更具战略性的思维和更宽阔的视野研究谋划未来五年的区域发展战略，全面提升核心竞争力，争做中部地区同业领跑者．尽快跻身工行系统全国先进营业部行列，切实承担起作为中部地区重点城市行在工行发展大局中的历史责任。
全面提升核心竞争力．迫切需要认清当前经营管理工作中的五大问题。核心竞争力是根植于商业银行内质的系统能力。要在全行形成步调一致的整体协同，迫切需要对当前经营发展和管理中存在的五个方面深层次课题进行理性分析、潜心思考、找准出路，着力解决：
第一，认清加快提升客户营销能力的重要性，解决市场竞争力不强的问题。当前，股份制商业银行灵活的竞争机制和武汉市激烈的竞争格局，使我们的市场营销工作遇到困难和挑战，但绝不能忽视市场营销力度不大、客户管理水平不高等主观因素。
在武汉地区激烈的同业竞争中，虽然我们的人民币存款，贷款业务在总量上仍然分别位列同业l 4家商业银行的第一．第二位，但在增量上的排名位次落后。必须承认，股份制商业银行灵活的竞争机制和武汉市场激烈的竞争格局，是我们市场竞争乏力、上述业务发展滞后的重要原因。但决不能因此忽视和回避自身市场营销力度不足、客户管理水平不高．议价能力不够，服务态度不好这些主观性因素的重要影响。我们并非处于孤立的发展环境之中，我们在加快发展的同时．同业竞争对手，系统内兄弟行也都在加快发展，只
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有实现更快更优良的发展，才能实现外争份额，内争进位的目标。要加快发展，就必须解决好核心竞争力的问题，以核心业务，核心客户和核心人才为重点，与竞争对手展开一场涵盖管理效率、经营结构，创新能力，队伍素质和企业文化等在内的综合实力的较量。第二，认清经营转型的关键点，解决中间业务收入基础脆弱、增长乏力的问题。当前，强烈的转型冲动和强力的行政推动，促进了中间业务收入阶段性的大幅增长，但绝不能忽视理性地谋近思远和扎实地夯实基础。
自2004年8月营业部党委提出“三个转变”经营转型思路以来，全行上下在一年多的时间里，综合运用思想发动、专班启动、培训拉动，机制驱动等强力推动手段，促进了中间业务收入阶段性的大幅增长，全年共实现中间业务收入1.52亿元，在工行系统23家一级分行营业部中间业务收入额位列第四。但正是在这样的时刻．我们需要冷静思考：推进经营转型的关键点在哪里?巨大的客户资源是否能成为未来中间业务收入持续增长的潜在基础?怎样通过提升我们的核心竞争力，把这些客户纳入中间业务持续发展的稳固客户群?只有把这些问题思考好、回答好、实践好，才能进一步清晰地勾画中间业务发展蓝图，切实寻找支撑中间业务持续快速发展的稳固基础。
第三，认清风险控制的艰巨性，解决信贷管理薄弱、潜在风险压力大的问题。当前，积极的清收转化和一次性政策剥离．使信贷资产质量阶段性的大幅改善，但绝不能忽视潜在的风险压力和信贷管理的薄弱环节。
2005年，积极的清收转化和一次性的政策剥离，使营业部资产质量阶段性的大幅改善，不良资产占比．不良贷款占比均低于全国工
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行平均水平。但我们必须清醒地认识到：我们不能寄希望于增量的稀释．而应着力于存量的盘活;剥离不良资产后，我们仍然面临剥离后保持良好资产质量的艰巨挑战和巨大压力。
第四，认清资源整合的紧迫性，解决人员总量过多、结构欠佳的问题。当前．基层网点人员紧张和少数专业骨干紧缺，导致基层网点经营中的实际困难和经营转型推动的人才瓶颈．但绝不能忽视人员总量过多、人均效益偏低的突出矛盾。财务重组完成后，营业部人均效益偏低等人均指标低于全国一级分行营业部平均水平．这揭示出营业部人员总量过多．结构欠佳的矛盾已十分突出，对核心竞争力的提升十分不利。要清醒认识到形成这种局面的责任不在我们，但改变这种局面的责任却在我们。是用高成本换取低效益．还是用合理的成本赢得高效益．这是我们需要潜心思考的问题。第五，认清强化管理的持续性．解决内控管理水平提升的问题。当前，“扫雷工程”的循环推进和检查整改的督促落实，使我们实现了近年的安全运营，但绝不能忽视重复违规、屡查屡犯的风险隐患。随着股份制改造的深入实施，在透明度增加，公众关注度提升的情况下，发生任何重大案件和风险损失事件，都会引发公众对银行公司治理有效性的怀疑，导致银行的信誉和形象受损。为此，我们必须坚持从严治行，警钟长鸣。时刻绷紧内控管理的弦，增强合规意识．杜绝重复违规．屡查屡犯的风险隐患．切实防范操作风险。
二、全面提升核心竞争力，迫切需要实施五个加速，促进各项经营管理工作协调发展
第一，加速公司业务的“四个转变”，打造客户需求响应能力。将组织架构由金字塔式向扁平化转变．把公司业务部门定位为大中客户服务中心，直接向大中客户提供全方位服务，提高客户需求的响
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应速度和服务效率将产品线由传统业务为主向传统业务与高端业务并举转变，提供综合化．高智力和高技术含量的金融服务，提高对优质客户需求的专业响应度；将客户服务模式由大中小客户统～管理向客户分类管理转变，加强业务体系的整合与部门的协作，全面推介金融产品，提高客户需求响应的广度；将营销方式由分散化、粗放型向综合化．集约化转变．提高对客户需求响应的深度。
第二，加速构建“大个金”经营格局．打造业务一体化管理能力。围绕高标准打造第一零售银行目标，整合个人客户信息资源和产品线，建立跨专业和集中统一的个人金融产品一体化管理体系；按照“定位中端、竞争高端、培育潜力”的市场发展定位，实施差异化服务策略；加快营销渠道的整合与转型，强化个人金融业务部门的综合营销，形成紧密连结上下游客户的服务链；整体规划物理网点、电子银行、自助银行分销渠道，进一步建立起由财富管理中心．个人理财中心、一般理财网点和金融便利店等构成的多层次物理网点服务体系；加快建设一支数量充足、专业化程度高的个人客户经理队伍．打造若干在市场上具有较高知名度的理财工作室品牌，不断改进对个人客户特别是中高端个人客户的金融服务。
第三，加速提升中间业务产品覆盖率，打造产品组合营销能力。努力提高中间业务产品覆盖率，加大对各系列中间业务产品资源的组合营销力度，通过将不同系列产品的组合营销，进一步提高中间业务产品对资产、负债业务客户的覆盖和对企业，个人客户多样化需求的覆盖；切实提高工行中间业务产品的推介率、渗透率．维护率、覆盖率．全面提升客户对营业部的依存度、信任度、忠诚度、贡献度，实现银企“双赢”。
第四，加速完善风险管理与内控体系建设．打造风险掌控能力。
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风险掌控能力是核心竞争力的重要组成部分，是健康发展的关键。加大信贷结构调整力度．完善贷款审批环节，加强贷后合规性审核和贷款档案的集中管理，全面推行资产质量12级分类管理，从而加强信用风险防范．保持信贷资产质量的优良。继续坚持“安全经营无小事，内控管理无琐事，合规经营无特事”的管理理念，将“扫雷工程”的触角，由一线向业务管理部门延伸，由事后监督向业务过程监督延伸，由传统业务向新兴业务领域延伸．防止出现盲区：制定和实施《营业网点违规违章计分管理办法》、《营业网点管理人员问责制》和《网点营业经理委派工作实施方案》等三个管理办法，探索建立操作风险防范的长效机制，提高全员制度执行能力、防范操作风险。
第五，加速推进综合机制改革，打造组织体制支持能力。大力推行扁平化管理改革，缩短机构管理链条．提高综合竞争实力；深化人力资源管理体制改革，进一步完善支行行长经营绩效考核办法、营业部本部副处以上干部绩效考核分配办法、客户经理绩效考核办法及网点负责人等级动态考核的考评办法；实施“五并举、五为主”，加速人员分流，即：政策性分流与机制性分流并举、以机制性分流为主，操作层分流与管理层分流并举、以管理层分流为主，身份型分流与素质型分流并举、以素质型分流为主，集中型分流与常规型分流并举、以常规型分流为主．单一性分流与综合性分流并举、以综合性分流为主i改进教育培训的机制．内容和方法，建立健全与全行发展战略相衔接，以岗位胜任能力为基础，分层次系统性的全员培训体系．全面抓好高层次经营管理人才，高水平专业技术人才与高技能操作型人才等三支核心队伍建设，全面提高整体素质和全
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员的战斗力。
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时下，很多金融机构都提出要打造和培育自己的核心竞争力。但什么是核心竞争力，商业银行的核心竞争力在哪里，以及如何培育核心竞争力等，一些商业银行并不十分清楚，甚至在培育核心竞争力的战略管理上还前后矛盾和混乱。 “核心竞争力”的概念，最早于1990年由著名的战略思想家和管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出来。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”，突出强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，主要针对的是生产企业。而商业银行的核心竞争力无论内涵还是外延都要广泛得多，表现形式也丰富多彩。 先进的技术和产品是商业银行业务发展的核心竞争力。商业银行竞争最终表现为业务的竞争，而业务的竞争又以产品为依托，产品是银行核心竞争力形式化、外在化的表现。一家银行如果开发了成本更低、风险更小、质量更优、更适合市场需求的产品，就必然具有强大的生命力和竞争力。对此，普拉哈拉德和哈默尔也曾形象地比喻过：如果企业是一棵树，那么核心竞争力应该是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花。但银行产品的研发离不开现代金融科技的支撑，尤其是现代商业银行更多地应用到计算机技术、通讯技术和信息技术，使银行业迈入了全新的时代。因此，商业银行要培育自己的业务发展核心竞争力，就要从产品、技术开始，依托先进的技术开发出独到的金融产品，占领市场至高点。 良好的服务是赢得客户持久信任的核心竞争力。银行是一个服务性的行业，为客户提供优质的服务是银行的基本要求。但很多商业银行对服务的认识，并没有随着业务的发展、金融的改革和人的思想观念的转变而发生大的改进。 实际上，随着金融业务向多样化、电子化和网络化方向发展，客户对银行的服务需求更多了、要求更高了。客户面对多样化的金融产品，需要银行帮助审慎鉴别，以挑选适合需求、符合风险承受能力的产品，而不能把产品一推了事；针对产品的电子化和网络化，银行需要为客户提供更安全的服务保障。 优秀的企业文化是内聚人心、外树形象的核心竞争力。在企业界有这么一种说法：一年企业靠产品，十年企业靠品牌，百年企业靠文化，以及“小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化”。一个企业独特而先进的文化，能内聚人心，牵引企业不断向前发展；外树形象，获得客户和社会的认可和好感，培养出客户的忠诚度。 优良的发展环境是吸引人才的核心竞争力。企业的一切经营管理活动都由人来实现，人是决定核心竞争力的最终因素，并影响和作用于整个竞争力。所以，商业银行要把人才的引进、培育、发展和提拔使用放在第一位。 全面的风险管理是有效管理风险、提升效益的核心竞争力。市场经济和金融体制的深入改革，既使商业银行获得了广阔的发展空间和良好的发展机遇，也面临着无处
.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长
过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球
企业核心竞争力论文范文 【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不
用服务创新提升银行核心竞争力 摘要:是金融市场化催生了银行企业服务竞争的加剧；说明在新服务经济时代，服务创新将彻底改变银行企业的经营理念；论述我国银行创新服务的必要和紧迫；服务创新的要点方法与路径。关键词:银行服务创新核心竞争力 作为现代第三产业的现代服务业,是指那些不生产商品和货物的产业。如金融、保险、信息、物流、交通、通讯、咨询、法律服务以及文化、科研、社会福利等行业。其中金融位居前列，因为它在整个现代社会经济运行中具有举足轻重的地位，可以说，银行金融服务业是最重要的现代服务业。 1 金融业务市场化催生银行服务竞争加剧 所谓金融业务市场化，自然是指金融业提供的金融服务产品，可以在市场上自由竞争。近年来，随着中国银行业逐渐融入世界金融业，我国金融改革的快速推进，以及社会公众财富剧增，对金融服务需求呈现出井喷式的持续增长。而我国商业银行面临的竞争，已不仅仅是技术手段与品种创新层面上的竞争，它更多的是体现在为越来越多的客户提供更多样化、更为细致入微的服务上。银行努力提供的差异化、个性化的金融服务与产品，将成为银行业务发展的主流。不容质疑，随着社会的发展，服务将逐步取代产品的质量和价格，成为市场竞争的新焦点。也既，金融市场的竞争就是服务的竞争。现代的银行必须将服务作为一种特殊的金融产品来营销。银
行向客户出售服务，服务质量是商业银行求得生存与发展的关键。服务创新便是当前提升银行核心竞争力的屡试不爽的手段。 2 新服务经济时代的服务创新彻底颠覆银企经营理念 时代的飞速发展，世界从农业经济到工业经济再到服务经济，体现了人类经济生活的巨变。然而，今天，新服务经济时代已经悄然来临。这个时代的出现，标志着当今生产制造产品，不再以产品为中心，而是以客户为中心，任何企业的产品设计都要通过对客户需求和体验的深入分析与挖掘来指导产品的设计。这便是新服务经济时代的产品设计理念，进而，也可以说是企业经营理念。新经济时代，是一个充满竞争的时代。就金融业而言，面对竞争，各个银行纷纷研发设计出很多具有可操作性的创新金融品种。然而，还缺乏主动和市场“亲和”的机构或者说是手段，去建立制度性的运转体系。那么，服务创新应当成为银行市场开发的重点取向之一。以前瞻性的眼光看，对于金融企业来讲，金融服务创新可能比金融品种创新更重要。特别是，要把金融服务从柜台内扩展到柜台外；要把金融服务的范围从交易发生后推广到交易发生之前。这不是简单的服务方式的转变，而是对企业尤其是金融企业，传统经营理念的彻底颠覆。 3 我国金融银行业服务创新的紧迫性 众所周知，销售的定义是：“创造和保住自己的客户”。所以，为了在市场竞争中创造、保持和扩大自身市场份额，各银行纷纷采取
【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：
品牌的核心竞争力来自哪里？ 美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已不足以借鉴。 中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。 面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。 受Enterprise IG 公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业，就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。受与会者一些观点和思想的启发，关注国内企业,现就相关问题进行探讨。 一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件 来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。 品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，
经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。 在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。 2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。 由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。
《打造学校发展的核心竞争力》随着我国职业教育改革的不断深入，职业教育逐步走向市场，走向国际化，同时也面临越来越激烈的竞争。要在竞争中求生存、谋发展，关键在于学校是否具有强大的核心竞争力。那么，什么是学校的核心竞争力。南京江宁高等职业学校校长王小林认为，学校发展的核心竞争力就在于有一支师德高尚、专业技能过硬、具有创新精神、适应素质教育要求的师资队伍。 “百年大计，教育为本；教育大计，教师为本。一支高素质的教师队伍是一所学校提高教学水平和人才培养质量的保障。”王小林说，“近年来，我校通过实施学历与技能双提升工程、名师工程、青蓝工程三大工程，同时引进校外优秀教师资源，组建了青年教师发展班、专业（学科）中心组、名。。工作室、优秀教学团队、创新工作室五大平台，充分发挥骨干教师示范作用，促进青年教师快速成长，逐步形成了具有自身特色的师资培养机制，从而逐渐提升学校发展的核心竞争力。” 筑巢引凤优越条件吸引人才 没有梧桐枝，哪来金凤凰。学校硬件是吸引人才的基础，没有优越的教学环境，没有现代化的教学设施，要想吸引高水平的人才是非常困难的。因此，南京江宁高等职业学校始终把硬件建设作为一项重要内容。 目前，学校占地400多亩，建筑面积20余万平方米，拥有8个校内实训基地、28家校外实习基地，先后建成了国家级、省级数控
实训基地以及电子信息技术省级实训基地、南京市软件人才培训基地、国家仿真实训基地。同时，学校非常重视信息化建设，是南京市数字化校园示范校。xx年，学校在信息化基础建设及各类管理平台建设方面共计投入一千多万元，学校信息化基础能力和应用水平有了明显提升。良好的硬件条件为学校吸引人才和打造高水平的教师队伍提供了有力保障。 学校还大力提升软实力，在制度政策上也给予教师有力保障。xx 年，学校在反复征求教师意见的基础上，制定了《江宁高职校（筹）关于加强师资队伍建设的若干意见》，明确了xx年学校教师队伍建设的指导思想、具体目标和要求、具体措施，该意见成为了江宁高职校推进教师队伍建设工作的“根本大法”。 在此基础上，学校本着“人尽其才”的原则，按照“充实数量、优化结构、提高素质、培养骨干、造就名师”的指导思想，陆续出台了《江宁高职校专业（学科）中心组建设方案》《江宁高职校教学团队建设意见》《江宁高职校名师工作室实施办法》《江宁高职校教师拔尖人才评选及考核办法》《江宁高职校教师企业顶岗实践考核暂行办法》《江宁高职校创新工作室实施办法》等一系列校内规章制度，从管理体系、平台建设等各方面对教师队伍建设作出了明确的规范要求。通过一系列规章制度，让教师队伍建设有法可依、有章可循，确保教师队伍建设的各项目标和任务落到实处，取得实效。 为了增强教师的发展动力和工作责任感，学校还建立了一套科学有效的激励机制和考核评价制度，如《江宁高职校产学研成果奖励办
提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义，发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 （一）企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术，是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释，很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯（Rod Coombs 1996）认为，技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素，核心竞争力不仅包含核心技术能力，同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F （技术能力，管理能力，整合能力）。根据他研究，其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层 次：1）科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力；2）工程人员所具 备的以现有成熟技术为基础，生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力；3）具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的，他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力，都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力，可以快
论中国企业核心竞争力状况 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。 本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略 定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。核心竞争力构建战略定位入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？ 从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞 争力，也称核心能力。
一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客 价值方面，对顾客所看重的价值一顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势 的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：佃95-2000年的 6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达 5.4%，而同期世界gdp年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000 年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为 1.26%。2000年度这两项指标分别
收稿日期:2009 12 30 作者简介:叶银升(1963 ),男,浙江乐清人,沪光集团有限公司经济师。研究方向:企业营销管理。 第9卷 第2期淮北职业技术学院学报 Vo l.9N o.22010年4月JOU RN A L OF HU A IBEI PRO FESSION A L A ND T ECH N ICAL COL L EGE Apr.2010 提高企业核心竞争力途径探索 叶银升 (沪光集团有限公司,安徽淮北 235000) 摘要:在信息化的知识经济时代,竞争更加激烈,做好企业的生产经营,需要十分关注培育与提高企业的核心竞争力。企业核心竞争力的内容与要素组成、功能与意义构建与维护企业核心竞争力提出了相应的方法与措施。关键词:核心竞争力;企业竞争;竞争优势;经营理念 中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1671 8275(2010)02 0125 02 核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的 结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力,是企业在经营过程中形成的不易被 竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。创新是核心竞争力的灵魂,企业文化与价值观是企业核心竞争能力的形成和发展的重要条件。 随着经济信息化、全球化进程地加快,企业之间的竞争日益激烈,企业为求得自身的生存和发展,必须具备良好的竞争优势。与传统的企业发展战略不同,现代企业不再片面强调企业经营一时的竞争优势,不再过多地纠缠于企业一时的得失,而是着眼于企业深层次的竞争力地打造,构建并提升企业的核心竞争力,以赢得长期或根本性的竞争优势。 我国加入世界贸易组织后,国内企业面临着巨大的竞争压力。近几年,我国许多企业试图通过组建企业集团、兼并、重组以及多元化经营等外部发展方式来改变经营状况,但大都收效甚微。其真正原因是对企业核心竞争力的培育与构建不够。从一般的角度看,可供企业做大做强选择的发展方式很多,但关键是它必须适合并能够增强企业的核心竞争力。分析世界上的优秀企业,我们不难看到,世界级的强势企业无一不是具有独特的核心竞争力的企业,如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等。无论是今天还是明天,培育和提高企业的核心竞争力都应是企业发展的核心问题,中国企业只有充分调动和有效运用各种资源,卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力,才能获得长期稳定的竞争优势,从而在激烈的市场竞争中做强做大,立于不败之地。 我国大多数企业既缺乏研究开发人员,也缺少科技开发费用,生产经营的机制也不灵活。 这就使得企业普遍欠缺形成核心竞争能力的要素,难 以形成核心竞争能力的关键 核心技术。此外,将核心技术能力转变为竞争优势还需要战略决策能力、营销能力、组织协调能力等多方面的支持。不少企业缺乏战略决策、营销策划等企业管理方面的高级人才,这也导致我国不少企业在激烈的市场竞争中难以取得竞争优势。随着我国加入W T O,外国企业和产品大量进入中国市场,给我国企业的生存和发展带来了更加严峻的挑战。因此,加快我国企业核心竞争能力的培育与管理已成为当务之急。 那么,如何打造企业核心竞争力呢?笔者以为,应当从以下几个方面入手: 一、关注组织资本与社会资本的结合,确定生产经营价值链上的关键环节 企业是组织资本和社会资本的集合。组织资本是组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充与有效结合程度,决定了企业在特定情形下从事组织活动的能力与效果。 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企业生产、营销、售后服务,辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等,基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的核心环节。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链上某些特定的核心环节上的优势。打造企业核心竞争力,要求企业密切关注组织的资本、关注组织资本与社会资本的结合、关注企业生产经营上的关键环节,将生产经营价值链中的关键环节给予重点培养发展,以此为中心,形成和巩固企业在行业内的竞争优势,进 125
校长关于提升学校核心竞争力的心得体会 校长讲话后学生的感想 校长关于提升学校核心竞争力的心得体会学校的建设离不开人的因素，离不开人的精神，同样离不开人的能力。我认为打造学校的核心竞争力要从以下方面着手： 一、学校领导班子的领导力1、要有战略思维能力领导班子要具备能够从社会发展的高度认识社会对人才的需要，并在此基础上结合学校自身的文化特质确定办学目标与办学特色的能力。这一能力至关重要，它决定了一定时期学校发展的走向。 2 、要有组织协调能力学校既定的办学目标与办学思想通过全体教职员工的努力在实践中得到真正的实现。学校在办学过程中必然会遇到各种矛盾与需要妥善处理的关系，包括组织与个体的关系、个体与个体的关系、学校与社会的关系、学校与家长的关系，乃至学校短期利益与长期利益等等各方面的关系。正确处理这些矛盾与关系的能力就是学校领导的协调能力。 3 、要有对学校现状的评价与诊断能力要能准确地找到在不同 时期学校发展的问题所在，以及引起问题的根源，这是有效改进学校工作，不断地把学校带向新阶段，切实推动学校发展的基础。找到学校发
展中的问题的能力就是学校领导的评价能力； 确诊问题的症结所在的能力是学校领导诊断问题的能力。对学校现状的评价与诊断能力的高低是学校领导力的重要表现。它对学校是否可持续地发展有着重要影响。 4、争取社会支持的能力学校办得好，社会就愿意为学校提供 支持。学校领导要努力提高自己争取社会支持的能力。社会的支持不仅仅是社会对学校财力与物力的支持，还包括社会舆论对学校的支持。专家学者、社会名流经常到学校讲学，与学生、教师座谈，这不仅对提升学校的学术氛围十分有利，而且对极大地提升学校师生的精神追求有重要意义。因而，我们要提升学校的品牌就要注重学校在公众中的形象，注意社会舆论对学校工作的支持。 二、科学规范的学校管理学校管理包括人性化管理和制度化管 理，制度化管理注重制度的完善化，人性化管理注重人性和情感因素，两者有不同的侧重点。但目的是一样的，管理到位，校风正、学风浓、师生关系和谐，校园充满生机，学校的名片自然而然就形成了，广大师生的口碑更是学校的名片最好的宣传。 （一）人性化管理强调构建和谐的团队文化，突出以人为本仅 有完善的制度和标准化的管理流程是不够的，人不是机器，不能完全受制于组织。为此，要以人为本，营造和谐的人际关系氛围，这表现在以下几个方面：
商业银行提升核心竞争力研究 徐应武 一、当前商业银行为什么要提升核心竞争力 随着经济发展和改革开放的加快，国内商业银行面临的市场和政策环境发生了巨大变化，以往所熟悉游戏规则已经发生了彻头彻尾的改变，单纯地依赖资产、负债规模扩张的传统发展模式已经难以为继。 从外部推力来看，实现经营转型是商业银行提升核心竞争力的深刻根源，作为现代经济体系核心部分的金融业，其发展必然随社会经济变化而变化，在经济转型的大趋势下，商业银行经营转型正当其时。个人财富高速增长、金融消费结构日趋活跃对银行服务提出了更高要求，需要银行以特色产品和服务满足居民的各类需求。金融脱媒趋势显现冲击商业银行传统经营模式，促使银行主动提供包括信贷、结算、代理、咨询及投资理财等相结合的综合化服务。经济对外开放程度的持续提高既对国内银行的全球金融服务水平提出了挑战，也为国内银行跨国经营提供了巨大的发展机会。金融业的全面开放、利率、汇率市场化进程的加快等要求银行尽快提升核心竞争力。 从内部动力来看，资本硬约束促使商业银行主动求变，商业银行以信贷业务为主的传统经营模式已无法维持符合资本约束要求的长期稳定的回报，为突破资本约束瓶颈，商业银行必须找出一条低资本消耗、高收益的发展之路。传统盈利模式难以为继，这坚定商业银行变革决心，开拓新的盈利空间，实现从融资中介向全能型金融服务提供者的角色转变成为商业银行保持核心竞争力，实现可持续发展的唯一出路。 二、商业银行提升核心竞争力的理论基础、主要内容与约束条件 对近年来上市银行的改革实践来看，可以发现其提高经营管理的核心思想是按照科学发展观的要求，彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式扩张，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放式经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变，实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配。 提高商业银行核心竞争力是一项非常庞大的系统工程，涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面，其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面。其中优化结构是问题的核心，核心目标就是实现以下几个方面的结构转变：由单一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构；由传统的银行业务提供者转向提供证券业务、保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业务等多项业务的综合金融服务商；由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式；由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构；由利差收入为主的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。完善机制是提升核心竞争的关键，必须借助机制的力量去推动经营转型，不仅要研究单个机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制体系的协调统一。控制风险是提升竞争力的根本，提升的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。 三、商业银行提升核心竞争力首先要转变经营观念 转，才有思路；转，才有出路。实践证明，在转型问题上股改上市银行已经创造出了体制、机制及经营上的优势，但为什么要转、怎样转、转的方向和目标是什么还不够清晰。突出表现为规模偏好和速度情结，片面追求经营利润，忽视了减值、拨备和风险，不能反映真实价值创造能力。在经营行为上以自我为中心，没有真正认识到客户是发展的根基，习惯等客上门。制度和流程设计的出发点也不是为了方便客户，而是为了方便自己。在业务拓展方式上靠原始的感情营销，已经不能适应现代市场竞争的需要。对此，要坚决摒弃这些固有落
企业核心竞争力及其提升路径 时间：2012-09-26 原文作者：王鑫 企业核心竞争力的内涵浅析 经济全球化以及中国市场经济的继续开放，带来的结果就是同行业中企业面临的竞争加剧，打造属于企业自身的核心竞争力就成为众多企业从理论研究到生产实践的主要工作与命题。对于正处在经济转型期的中国社会来说，无论是产业发展还是经济结构的调整、国内外形势的变化等，都对企业的生存应对能力提出了挑战。确立一个发展核心，提升整体的竞争力，是当前企业发展的应然选择。 那么什么是企业的核心竞争力，我们认为，它不是指某一个方面或者某一个角度的能力，而是一种由多要素构成的体系。企业要构建自身的核心竞争力，从本质上来说，就是要完善这个体系的建设，并且将体系中每一个个体要素的价值发挥到最大。体系存在的价值就在于，当体系中的每一个要素的价值发挥到最大时，体系的整体价值将会远远超过这些要素价值的简单叠加，也就是出现一种1+1>2的效果。如何判断一个企业是否具备竞争力，我们需要观察一个企业是否具备以下特征： 价值特征。价值特征指的并不是直观的货币或者财富，指的是一种能够转化成财富的能力，一般来说，有三个方面：首先就是能够满足消费者的价值需求。这是企业存在的根基，有需求才能转化成市场，所以，企业的核心竞争力必然包括满足消费者的需求，也就是能够引起消费者重视的价值能力。其次，创造力。创造力也就是现代企业生存需要的创新能力，创新能够帮助企业减低各项成本，以此来使企业增值。最后，危机应对能力。每一个企业面对的市场风险在概率上往往是相差无几的，这就意味着，谁的危机应对能力强，谁就能够更好地参与市场竞争。 核心基础性。核心竞争力，应该具备核心与基础的双重特性，也就是它既要成为当前企业各项运营工作开展的基础，同时也需要具备在任何的机遇面前能够为企业发展带来生机的潜在动力。根据我们的调查，一个企业如果在众多的竞争力项目中只重视其中的一项或者两项，亦难以在激烈的竞争中获得优势，核心因素的提取往往决定着一个企业是否能够完成核心竞争力的战略导向建设。 稀缺性。企业要通过打造核心竞争力来体现自己的优势，那么就必须要保证这种可以参与市场竞争的因素具备稀缺性。稀缺性意味着一种独一无二的市场优势，在行业饱和的状态下，是否具备其他企业不具备的素质或者能力，对企业能否异军突起起着关键性的作用。核心竞争力，很显然就是一个企业最有力的武器，每一个企业核心竞争力的水平决定了企业的整体发展水平。核心优势上的差异，会直接反映到企业的经营效益中，越是独一无二，就越能够避免被同类企业所模仿。 隐蔽性。作为一种促进企业发展的价值能力，核心竞争力是一种极为抽象的表述，什么是核心，怎样确
校长关于提升学校核心竞争力的心得体会学校的建设离不开人的因素，离不开人的精神，同样离不开人的能力。我认为打造学校的核心竞争力要从以下方面着手： 1、要有战略思维能力 领导班子要具备能够从社会发展的高度认识社会对人才的需要，并在此基础上结合学校自身的文化特质确定办学目标与办学特色的能力。这一能力至关重要，它决定了一定时期学校发展的走向。 2、要有组织协调能力 学校既定的办学目标与办学思想通过全体教职员工的努力在实践中得到真正的实现。学校在办学过程中必然会遇到各种矛盾与需要妥善处理的关系，包括组织与个体的关系、个体与个体的关系、学校与社会的关系、学校与家长的关系，乃至学校短期利益与长期利益等等各方面的关系。正确处理这些矛盾与关系的能力就是学校领导的协调能力。 3、要有对学校现状的与诊断能力
要能准确地找到在不同时期学校发展的问题所在，以及引起问题的根源，这是有效改进学校工作，不断地把学校带向新阶段，切实推动学校发展的基础。找到学校发展中的问题的能力就是学校领导的评价能力；确诊问题的症结所在的能力是学校领导诊断问题的能力。对学校现状的评价与诊断能力的高低是学校领导力的重要表现。它对学校是否可持续地发展有着重要影响。 4、争取社会支持的能力 学校办得好，社会就愿意为学校提供支持。学校领导要努力提高自己争取社会支持的能力。社会的支持不仅仅是社会对学校财力与物力的支持，还包括社会舆论对学校的支持。专家学者、社会名流经常到学校讲学，与学生、教师座谈，这不仅对提升学校的学术氛围十分有利，而且对极大地提升学校师生的精神追求有重要意义。因而，我们要提升学校的品牌就要注重学校在公众中的形象，注意社会舆论对学校工作的支持。 学校管理包括人性化管理和化管理，制度化管理注重制度的完善化，人性化管理注重人性和情感因素，两者有不同的侧重点。但目的是一样的，管理到位，校风正、学风浓、师生关系和谐，校园充满生机，学校的名片自然而然就形成了，广大师生的口碑更是学校的名片最好的宣传。
专题 Special Topic 26 FINANCIAL?COMPUTER?OF?CHINA 随着金融行业数据量的不断增加以及业务种类的不断增多，如何利用信息技术优势加强金融机构内部风险管控，保障系统安全稳定运行，是当前各家金融机构信息化建设面临的重大问题。日前，在中国人民银行组织召开的金融信息安全 形势座谈会上，中国人民银行党委委员、行长助理李东荣特别强调金融信息安全工作的重要性和紧迫性，要求各金融机构深刻认识信息安全风险发展的新趋势，从防范系统性金融风险的高度，妥善处理数据大集中带来的风险集中 以及互联网对金融机构信息安全风险的放大。 本刊记者从中国光大银行（以下简称“光大银行”）信息科技部安全管理处负责人黄登玺处了解到，光大银行于２００７年就启动了信息安全体系规划和建设项目，在安 本刊记者 杨洁 “光大银行信息安全战略是以业务需求、风险管理和科技战略作为出发点，通过对信息资产的机密性、完整性、可用性和真实性的防护，来最终实现业务持续、健康、稳定发展的保障目标。”
专题 Special Topic 27 中国金融电脑 2011.4全体系的指导思路下，明确了光大银行信息安全战略，并通过３年左右的时间逐步建立了支撑战略实现的较完整的信息安全体系，有效提升了光大银行的核心竞争力。黄登玺表示，光大银行的信息安全体系主要包括四个方面：信息安全战略、治理、运作和技术。近年来光大银行一直围绕这一体系持续建设，并且在某些领域做出了自己的特色。 一、明确安全战略目标 加强信息安全管理 “光大银行信息安全战略是以业务需求、风险管理和科技战略作为出发点，通过对信息资产的机密性、完整性、可用性和真实性的防护，来最终实现业务持续、健康、稳定发展的保障目标。”在谈到光大银行的安全战略时，黄登玺这样说道。由此可见，光大银行信息安全战略目标有三个关键词：持续、健康和稳定，这也体现了光大银行信息安全战略的业务导向。 黄登玺在谈到光大银行安全体系发展历程时还表示：“光大银行的信息安全体系建设可以追溯到２００６年科技战略规划的信息安全专题，从科技战略的子专题到信息安全体系规划，再到信息安全体系的具体建设，当前光大银行的安全体系已经完全融入到科技建设的日常工作中。”为了确保信息系统的安全，光大银行信息科技部在日常检 查、变更维护、事件处理、性能优化、灾备演练等方面做了大量卓有成效的工作，切实保障了光大银行各项业务的顺利开展。 光大银行在明确信息安全战略和完成信息安全体系规划的基础上，着重强化信安全管理，首先通过深化科技治理，不断加强安全治理中的组织和制度建设。 在安全组织建设方面，光大银行在２００７年就成立信息安全工作小组，并在２０１０年将信息安全工作小组升级为科技风险工作小组，同时在全行范围明确安全管理岗位，通过不断完善安全相关组织建设，将信息安全和科技风险的管理进一步融合，将风险三道防线的科技管理力量进行有效整合，推进了全行的安全保障和风险管理。 在安全制度建设方面，光大银行从２００７年开始坚持对信息安全制度进行年度重检，并结合科技制度的定期重检，形成了包括安全策略、安全标准和安全指南的三层制度架构，并在不断推进的组织建设和项目建设中，逐步完善各层面安全制度，当前已形成覆盖总、分行，覆盖安全管理各领域的安全制度体系。 同时，通过不断加强安全运行管理工作，实现在人员、事件和系统等级防护三个方面安全保障能力的提升。 在人员方面，光大银行强化了 出入管理制度，要求涉密岗位员工在上岗前签订保密协议，同时对关键岗位进行资质审查，在全行范围内统一人员离职的审批要求，明确制定离职审批流程，并尝试通过技术手段实现上述管理要求的自动化和及时性。同时，光大银行从２００９年起每年都会在全行范围组织安全意识培训，通过电子教学和在线考试的创新方式，实现全员参与和快速高效的培训目的。此外，光大银行还加强外包管理，明确制度、合理分工、严格执行操作规范。利用ＩＴ外包管理咨询项目制定的ＩＴ外包策略以及外包管理制度，规范光大银行ＩＴ外包从引入到实施、评价考核、后续审计的各个环节，建立并实现供应商分级管理机制，规范供应商准入原则和标准要求，并于２０１０年３月完成在ＰＭＳ系统中建立供应商信息库管理模块，形成供应商的考核、评价机制，按季对外包服务商的服务能力进行审核和评估。 事件管理是安全管理中的难点，也是安全管理中的关键点，其关键在于如何通过对事件的深入分析和不断整改来提高信息系统的安全运营能力。光大银行事件管理以运维事件为出发点，通过坚持运行事件月例会制度，对事件进行分类梳理、对事件原因进行总结，并严格落实各项整改工作。同时，在日常运维工作中，组织各种日常检查工作，不断优化完善监控手段，提