第六讲主管如何掌握指标的难度
设计指标的方法
1.指标的三级划分
三级划分的原理
在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。
图3-7 指标的三级划分
【案例】
考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？
第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。
第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。
第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。
三级划分的好处
第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。
第二，提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。
2.使指标发挥激励效果的技巧
以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。它的作用是, 如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于－20分，是用来罚的。这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。
3.指标测算的数据来源与方法
如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。
抓好角色定位这个关键控制点
关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外, 角色定位的问题也很重要。
现实中，有这样一种说法：“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。真正的主体应该是部门主管。
正确的分工应该是：企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。
企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。
除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾。像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。
部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。
人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。
总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。
图3-8 不同管理者在绩效管理中的角色定位
第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）
中国特殊的沟通方式
绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：在绩效管理中，人与人之间进行有效的沟通。在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有很多的信息是通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。所以，在沟通中，一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。
绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式。这是因为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，所以，我国的企业在进行绩效管理的沟通中，一定要遵循我国的文化。
（一）中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化，强调人与人之间的感情，注意人际关系的维系。而西方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。具体而言，存在着以下差异：
中方西方
沟通比较微妙、间接崇尚个性表达
顾及情面不与他人保持亲密关系
喜欢交心强调隐私（如年龄）
中国人职场沟通的特点，具体表现如下：
间接和婉转的沟通效果更好
在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。在很多情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
顾及情面
话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你的情面而已。
【案例】
有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你也去，正确的做法是不要去，因为别人拉你只是顾及你的情面。如果你真地去了，可能会扫大家的兴。
喜欢交心
中国人沟通，表示关怀的一种方式就是问别人家长里短。而这种方式，在西方人眼中，并不能让他人感动，拉近关系，反而，有可能引起他人的反感，被认为是在干涉他人的隐私。
抢着结账
西方人结账时喜欢采用AA制。虽然中国人每次结账不是AA制，但是长时间看起来，也是AA制。如果这次一个人请了，下次，其他人会回请。
客套和礼尚往来，有些场合是有另外一层含义的。比如，男女谈朋友。如果在谈朋友的时候，姑娘一直和你采用AA制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她在婉言地谢绝你。相反，敢于让你请客，而不买单的姑娘，大多对你有意思。
中国人交往比较含蓄、客套，注意情面，所以，在交往时一定要看懂言语和行为背后的真意，不要误解别人。
喜欢表示关怀
正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式，所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方。
【案例】
某咨询公司的一个项目组，有一天，因为工作需要，年轻人加班到深夜。这时，一位老专家推门进来说：“你们年轻人真是辛苦，都3点多了，你们吃饭了吗？”年轻人听了可能会十分感动，心想这么晚了，老人家还过来看望我们，还关心我们是否吃过晚饭。但是，决不能认为老人家要请吃饭，否则可能出现尴尬的局面。因为，老人并不是真正想请吃饭，这样的问候只是表示关心。所以，中国人在沟通时，难在看出话语背后的真意。
第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）
（二）恰当的使用肯定和赞美
对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励方式。但是这种方式的具体应用，在中西方也存在着不同。西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式，但是中国人更多的喜欢用间接的方式。
1.肯定、赞美的几种方式
一对一单独进行
就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候，上级对其面对面表示肯定或赞美。注意，这时的肯定或赞美不存在第三者。
这种肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果，但多用容易出现审美疲劳，从而失去激励的作用。
一对多进行
一对多又称为当众赞美，是指上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者。这种方式的激
励效果比一对一的明显，但也是有限的。
注意，在采用当众表扬或赞美一个人的时候，切忌同时批评一个人，即不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则，会降低赞美的作用。
背对背间接的赞美
上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而在中国的企业里不一定适合。中国企业里更多的是采用背对背的间接的赞美。也就是“当面不夸，背后夸”，并且知道这一夸奖肯定会传播到被夸者那里。这一方式，也是中国人解决人际矛盾的常用方法。
【案例】
负荆请罪是一个著名的历史故事，也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。
蔺相如和廉颇都是赵国的大臣。廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。蔺相如年龄较轻，是个文官，凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整。结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇的不服。后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如。而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式，他在背地里对自己的人说：“赵国因为我和廉颇都在，才强盛起来，而且廉颇功不可没，我很佩服他。”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动，于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。
2.使用肯定或赞美的几个原则
在组织行为学中，有一个流行的名词——印象管理。其中，重要一条就是要学会赞美。那么，恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢？
形式重于内容
在赞美和鼓励下属的时候，记住：形式往往重于内容。也就是说，说话时诚恳的态度更为重要，这样能使对方做出正确的判断。中国古语有“貌在言先”，说的就是同样的道理。
要抓住细节
在赞美和鼓励员工的时候，不能泛泛而谈，应该抓住细节。也就是说，赞美时不要讲大而空的话，要使用含有具体信息的载体。
3.应对赞美的两种策略
不仅要学会赞美别人，也要学会如何在得到赞美时，反过来赞美他人。具体而言，应对赞美主要有两种策略：
适当的谦虚
谦虚是每个人都应该具有的品质，在中国的文化中，它被认为是一种美德。中国人比较喜欢谦虚，也喜欢谦虚的人。因此，当得到赞美时，要以谦虚的态度去面对。但是，谦虚不能过度，过度就等于骄傲。
及时使用反赞美
这种策略是比较有效的，就是在得到别人赞美你的同时，你也要及时地寻找赞美别人的理由。
【案例】
专家给一家企业做培训，发现在很多员工的办公桌上都放着很多跟亲人和朋友的生活照片。当走进主管的办公室时也发现了同样的情况，于是，在和主管一起走到电梯口的时候，他就有意识无意识地说：“哎哟，我发现你带队伍有一种亲情的文化，员工们肯定都很舒服。”这位主管出于职业素养马上进行了反赞美，说道：“专家毕竟是专家呀，一眼就看出来了。”
4.使用肯定、赞美需要积极的心态
发现对方的优点，并能够恰当、及时地使用赞美，应该成为一种良好的职业习惯。而这种职业习惯的获得，首先需要使用者具有积极的心态。具体而言，就是要具备佛教中的“四无量心”：慈、悲、喜、舍，然后，再用足够多的赞美手段，赞美别人。
所谓“四无量心”，就是要以积极的心态去面对一切事情。它的好处在于：让员工正确
地面对考核，发现绩效当中不利中的有利之处，防止员工遇到负面信息就夸大其词。
与上司绩效沟通的技巧
1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍
不重视沟通
很多员工心理上存在障碍，不愿与上司进行沟通，认为把脑筋放在与上司沟通上不如把时间花在工作上。其实这样的想法是错误的，与上司沟通应该是员工最主要的工作之一。
忽视表达形式
很多员工认为与上司沟通应该讲究效率，有话直说最好。事实上，正如老子讲过的“言而无文，行之不远”，只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。
【案例】
如果你要长途出差，坐火车，那么你会带什么呢？
但凡带书，且能够高效看书的人，大多都是不善于沟通的。因为，通过书本学习得来的技能不足以让一个人在职场上生存，必须掌握沟通技巧。因为企业是人和人组成的，不是人和事组成的。
有的人不带书，而是带啤酒和水果。见了女性想着通过送苹果来进行沟通，见了男士则用啤酒。虽然别人不会轻易地接受陌生人的东西，但是可以用这些东西给自己找到进一步交流的机会。
2.与上级绩效沟通的五个原则
除了在心理上克服和上级沟通的可能障碍，还要在沟通时遵守如下的原则：
有说有留
是指下级在向上司汇报工作时，最好不要把你知道的事情都汇报完，也不能将每件事都十分详细地说出来，而是要保留一些信息，等待着上司去问，这样就会加深上司对你的印象。反之，如果将所有做的事情都说完了，等上司问的时候，就会无话可说，这样，就有可能会给上司留下一个不完美的印象。
意见遵从
人与人之间有不同的看法是正常的，下属与上级之间也不例外。
和上级在一起，有时候下级必须提出不同的建议，才能够引起注意。但是，人与人之间的心理距离之所以能够拉近，原因就在于核心价值判断上是一致的。反之，人与人的心理距离往往是在意见差异较大时拉开的，且这种距离又很难拉近。所以，人与人之间，要尽量地减少此类矛盾。在涉及到核心价值观判断的问题上，下级应该和上级保持一致，遵从上级的意见。
同中有异
孔子说：“君子和而不同。”也就是说，下级和上级在沟通过程中，虽然要做到意见遵从，但是不能完全的附和，没有一点自己的意见，最好做到和而不同。
一多一少
俗话说：“为臣之道在于知事。”也就是说，在与上级进行沟通交流的时候，自己的观点建议应该少，而具体信息应该多。你的工作不是说服上级，而是想尽一切办法让上级说服你。领导往往是在说服别人的过程中，获得更多的快乐，而不是相反。所以，在沟通过程中，下属应该把自己的意见和观点隐藏在具体的信息中，相信上级肯定有他自己的思考角度，不要强求他，更不能替他做决策、下结论、出实质性的建议。而是让他自己做决策，并且坚信自己的主管或上级能够做出英明的决策。
小步慢跑
指的是下属在与上级沟通时，要注意做到有所保留，特别是在提建议的时候，不可一次提得太多，要一点一点的来。千万不可以为了显示自己的才能，一次提出无数的建议和意见。因为，一般来讲，小步慢跑地提建议，也是影响主管比较有效的策略。一次少提点建议，多次地提，做到既有鼓励又有批评，效果比没有鼓励只有批评更好。
【自检4-1】
回想自己最近一次和上司沟通的经历，想想自己的表达方式有没有不妥之处，以及以后应该意的事项。
见参考答案4-1
跨部门绩效沟通的注意事项
部门之间对绩效考核结果不认同，认为考核结果不公平，并没有反映部门之间的工作区别是绩效考核中经常发生的事情。如果这些问题不能很好地解决，那么部门之间的合作就会面临很大的问题。因此，进行跨部门沟通，对于绩效管理十分关键。
在跨部门绩效沟通中，需要注意以下几点：
正确使用非正式沟通
相对于练歌房，吃饭是更好的方式，因为练歌房里的环境不适合沟通，吃饭沟通比较符合中国文化。
用感情沟通
很多公司，采用设举报箱的方式进行沟通，事实证明这种方式是低效的。而有些公司采用通过集体体育项目，比如组建篮球、足球等各种俱乐部，进行沟通却取得了不错的效果。
以职级对等沟通为主
在沟通中，注意获得心理的支持和选择有沟通能力的人
与下级绩效沟通的注意事项
绩效管理中，与下级的沟通主要表现为目标制定时和绩效考核之后的面谈。
需要注意的是：如果初步沟通不利，不要试图去劝导，因为这往往是人们面对不利的一种自我保护行为。劝导的结果只会进一步强化他的观点。最好的办法是尝试设计新的工作流程，用工作机制来求得平衡意见。
第九讲各类人员的绩效考核（上）
对营销人员考核的常用方式
（一）以收入为导向的考核
在对销售人员进行考核的模式中，收入导向模式是最常用的。
收入导向的考核模式主要由两部分构成：
基数：必须完成的任务数。
提成：基于完成的销售额基础上，按比例给予的奖金。
（二）收入导向考核模式中的常用指标
收入导向的考核模式，主要考虑以下几个指标：
合同额和营业额：产品的市场占有率和销售规模；
实收账款：用来计算提成额；
回款期限：它将影响到销售人员的提成基数；
坏账额：用来检验销售人员的实际销售额，一个年度计算一次。
后两者考核的是销售人员的合同管理能力。
营销人员考核中存在的问题
（一）重视数量，忽视质量
1.收入导向考核模式侧重
收入导向的考核模式更多的是关注已经取得的销售业绩，因此，往往导致现有销售人员片面的、甚至是不惜牺牲企业长远利益的、去追求销售收入的短期增长。
但是对于企业而言，长久的发展不仅仅取决于现有的销售业绩，更多的情况下取决于未来销售的潜力。而未来销售潜力的培养，在很多情况下，又是与短期销售收入的迅速增长相冲突。
所以，必须改变针对销售人员只重视数量而忽视质量的考核方式。
2.收入导向考核模式方法
那么，如何对销售人员的销售质量进行考核呢？
一个重要的衡量指标就是——销售费用的支出情况。一般而言，企业通常采用销售费用包干制，即百万合同额的费用支出。在具体测算时，可采用历史平均数法或参照系法。参照系法是指将销售人员分为一般和优秀两个组，比较他们的费用支出情况，从而确定一个合理的百万费率。
另外，其它可以衡量销售质量的考核指标有：渠道管理、客户重复购买率、市场渗透率、客户的转移度和新品的销售额。尤其是新品的销售情况，因为产品的周期性，此类指标对于企业的持续发展具有重要意义。
除此之外，在销售的终端，一般还要对其进行考核，如：货物的摆放情况、推销人员的表现、新增销售商的数量以及销售商的管理等。
【案例】
有两个营销人员：甲和乙，同在一个大区里工作。甲完成销售额100万元，乙也完成了100万元。
公司的销售考核制度采用差别提成的方法，即如果完成100万元，给于1%的提成，如果超过100万元，超过的部分按2%进行提成，且上不封顶。
按照制度，如果甲乙两人分别报账，则他们两人每人可拿到1万元奖金。但是，由于存在着不等比提成的考核制度，甲、乙两人会采取合谋的方式进行报账，以便获得更多的奖金。比如，甲乙在协商好的前提下，甲将自己的销售额记在乙的账下。这样，甲的销售额变成了零，而乙的变成了200万元。但是，两人获得的奖金不但没有少，相反，却可以多拿到1万元，每人可以多拿到5000元。
很简单的操作，就可以获得额外的收入。因此，员工们就有了合谋的动机。所以，简单地采用收入考核的方式对销售人员进行考核，就会刺激员工做假，这样既给公司带来了损失，也会伤害员工的积极性。
（二）重视数量，忽视营销人员道德管理
在很多情况下，销售管理中出现的问题与考核制度并没有直接关系，很大程度上是销售人员的道德问题。但是因为考核制度具有一定的导向性，与销售人员的利益直接相关，所以考核制度存在的一些漏洞也很有可能会进一步扩大到道德的层面，起到负作用。
收入导向的考核制度，就因为过于强调销售人员当前的销售业绩，忽视其他的考核因素，所以会带来营销人员道德管理的难题：法律只规范哪些事情不能做，并不能规范哪些事情必须做。实际上，很多事情的规范还要依靠道德来实现。所以考核制度的设计，需要关注道德因素。
（三）营销人员常见的几种道德问题
那么，营销人员的道德问题，有哪些表现呢？比如：
虚报业务人员。
与外部人员勾结，进行不正当交易，损坏公司利益。具体表现为：将原本属于公司的订单，以私人身份转移给其他企业，以获得更高的回报。
对报销凭证做假。
泄漏公司的商业机密。
充货、串货。
对客户信息做假。很多销售人员将客户资源看作自己的资源，当企业登记客户信息时，销售人员通过提供假信息的方式，将客户资源据为己有，然后在脱离公司的时候带走客户。
完善营销人员考核的对策
（一）实行一对一账户管理，防止联合现象
针对在以收入为导向的考核模式中，营销人员可能出现的联合谋取不正当利益等现象，很多企业采取了一对一账户管理的方式。
具体做法是：财务给每一个销售人员设立一个账户，将账户和销售人员的业绩进行一对一统一管理。这样即防止了中间销售人员的管理者虚报业务人员，又可以随时跟踪每一个销售人员订单的变动情况。
（二）设计两个“力”，提高营销质量管理
营销考核是数量和质量的权衡，因此，营销考核需要设计两个力：引力和推力。
所谓的“引力”是一种重奖机制，也就是依靠物质利益刺激和精神激励的方式，来引导销售人员努力工作。比如，实行上不封顶的差别提成制度；召开年度营销大会，重奖业绩优秀者等。
在设计重奖机制引导员工的同时，企业一般还设置相配套的“推力”，防止员工道德风险的发生。
获取营销质量的考核数据
（一）内部替代法
重视营销质量的考核方式中，有很多指标存在着数据获得难的问题。
当遇到此类问题的时候，常用的解决方法是采用替代指标。比如，如果获得“市场占有率”这个数据较难，就可以从企业内部获得数据——“客户转移率”（新客户的增加和老客户转移的情况）来代替，如果新客户不断增加，老客户还在保留，或者说新增客户数大于老客户的流失数，说明市场占有率在增加。同理，诸如市场渗透率、客户忠诚度都可以用客户转移率来替代。
（二）外部测量法
还有一种情况，对于一些指标，在企业内部是找不到可以替代的指标的。这个时候就需要采用外部测量法。
这种方法在很多管理工具中都存在，比如著名的六西格玛管理工具VOC就是说采用外部调查的方式，获得客户对销售情况的评价。这些指标更关注长远销售利益。
注意，采用外部测量法时，需要做到及时，也就是说，一旦出现问题，要将企业相应的规定以及处理的情况及时反馈给用户。
【案例】
现在很多服务做得好的企业都比较注重客户满意度调查和事后调查。比如，如果你买了一个冰箱，当把冰箱送到你家之后，肯定会接到公司打来的电话，询问销售人员是否及时给你送货，他们的服务态度如
何，有没有加收其他费用等。然后，再过一段时间之后，公司还会打电话询问冰箱的使用情况，你是否满意。这些都是采用外部测量法获得销售质量指标数据的做法。
【自检5-1】
请列出营销数量和质量并重的考核模式所使用的指标，并给出那些不易获得数据的指标及解的方法。
见参考答案5-1
第十讲各类人员的绩效考核（下）
职能类人员工作的特点
每个企业都有职能类部门，具体包括：财务、行政、人力资源、综合办公室等。
这类部门工作的特点就是：以任务为导向，没有结果或者说结果不易测量。因为他们更多的是提供一种服务。所以，制定针对他们设定绩效考核的目标也比较难。
职能类人员的三种考核模式
但是，并不说就没有办法可以解决。常用的对职能类人员进行考核的模式有三种：
（一）精确测量模式
如果要严格地去考核某个部门的某一项指标，那么惟一的也是最好的方法就是测量。对职能类人员进行考核，有很多目标或指标可以采用精确测量法去进行。
下面，就以学习型组织的测量为例，这里有一个专门的测量工具。具体步骤如下：
图6-1 学习型组织测量流程图
下面是设定的9个指标和已经成形的测量工具：
图6-2 学习型组织的精确测量
所以，很多情况下，并不是目标或者指标不可测量，而是要进行大量的研究，开发出相应的工具。
【案例】
比如某企业对学习目标进行考核（图6-3），存在两个问题：第一，标准不是经过量化的指标，而是一些诸如优、良、中、差的定性评价。这种评价在执行一次之后，往往会流于形式。第二，时间期限没有意义。9月30日并不能作为真正意义的期限，因为学习是一个过程，对过程的考核，采用这种期限是不对的。
因此，这一考核目标的设计是失败的，可以设想该考核会影响员工的行为。
图6-3 某企业制定的学习目标和完成标准
（二）次精确化测量模式
所谓量化，不见得一定是指标本身十分量化，很多情况下工作任务是可以考核的，与工作任务相关的一些指标也是可以量化的，比如说时间的量化也叫量化。如果由于时间、精力，以及人力资源部门的专业能力有限，一些考核指标没有办法精确测量，或者说精确测量需要付出很大的管理成本，那么可以利用次精确模式来替代。常用的此类方法有三种：
1.关键事件法
关键事件法最早来源于二战时期，它的核心工作是选择出某个岗位的关键事件。它又分为三种类型：
第一类，针对业务的关键事件
是指为完成好本业务工作需要做的重要事件。这些关键事件可以通过对团队里的成员进行访谈获得。
第二类，人际协调中所需的关键事件
对于职能部门而言，人际协调是重要的职责和工作内容，所以人际协调的关键事件也很重要。
第三类，工作中很难做的事情
关键事件更多的是那些容易出错又很难办的事情,这些事件也可以通过访谈获得。
【案例】
运用关键事件法对财务部门进行考核。下面，就以某家为客户管理账户的企业之中的财务人员的考核为例。
在此类企业经营中，财务人员承担着一个重要的职责，即保障客户保证金账实相符。这一职责的重要体现就是防止客户保证金账实不符事件的发生。这一关键事件的考核可以从以下三个方面进行：第一，是否杜绝了此类事件的发生。
第二，此类事件发生的次数。
第三，发生后，财务人员是否在合理的期限内解决。
2.工作任务清单法
还可以采用工作任务清单法对职能类人员进行考核。
具体做法如图6-4：
图6-4 工作任务清单法步骤图
【案例】
以制度建设这一工作任务的考核为例。
一项制度很难讲是好还是坏，往往取决于好恶评价标准的不同，但是有一个标准是非常关键的,即制度要有效。这时候，考核就可以从制度执行的时间、制度要解决的问题是否得到改善、制度付出的成本的大小等几个纬度进行考核。
3.管理和专业职能清单法
这一方法与工作任务清单法有相似之处，不同的是管理和专业职能清单法中，所列清单的内容是从部门或者岗位所需的管理和专业职能的角度出发的，因此，它更强调管理和专业的适应性。
（三）等级评价模式
采用精确化测量模式进行考核，需要投入大量的时间和精力开发相应的测量工具。采用次精确化测量模式也需要投入一定的时间和精力，并且可能存在岗位不易设计任务清单等问题。所以，很多的企业对职能部门的考核采用了更为宽泛的方法，这种一般模式的考核方法，对于精确化和次精确化也更为模糊，称为“等级评价”法。
采用一般模式需要做好以下几点：
指标定义要清楚
即指标要考核什么，被考核者一看即知。
对考核标准分级
即指标要做到什么程度，对应哪个级别，都要进行清晰的界定。
【案例】
以对“人力资源规划情况”的考核为例，考核指标分为四等，每等都有关于指标标准的描述。具体见下表：
指标1等2等3等4等
等人力资源规划完成情况
规划科学合理，
得到有效实施，员
工认同程度高。
各项规划基本
得到实施，员工有
较高满意度。
部分规划得到
实施，员工有较高
满意度。
规划可行性
低，基本没有付
诸实现。
【自检6-1】
谈一下营销人员与职能类部门人员之间工作的区别，以及各自的考核特点和考核方法。见参考答案6-1
第十一讲态度能力指标考核（上）
态度与能力的考核
（一）态度与能力考核中存在的问题
员工的态度和能力对员工业绩的影响较大，所以，很多企业都非常注重员工态度与能力的考核。但是，由于态度和能力往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题有以下四点：
1.指标涉及范围太宽泛
在我国企业中，对态度和能力的考核通常采用四个指标——德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采用优、良、中、差这四个等级。
看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德”为例，翻开古代的书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格的统一标准。
2.只有简单定义，没有行为描述
绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果具有可比性。
但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标的定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常常是——德即为品德，这个定义是没有衡量方法的，也是没有操作意义的。
3.评价与行为发生的频率无关
现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。
4.照抄其他企业的做法，没有创新
有关态度和能力考核的书籍很多，一般都会提供一些需要考核的指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将这些书籍上的东西照抄过来使用，根本不考虑本企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。
(二)态度和能力考核中必须掌握的规律
1.对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核
考核是行为导向的
因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变为对行为的考核，考核的目的也就相应地变为发现有没有相应行为的发生。
这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。
以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象
在很多情况下，同一个指标在表示被考核者拥有的某种态度时，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。
比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。
考核中的两种行为导向
在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键的导向。
以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核
在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需要防止重复性。
比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了。同理，如果关系导向中考核了“团队精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。
所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。
一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用20多个指标来考核态度，用40多个指标来考核能力，结果很多指标之间是重复的，或者高度相关。
【自检7-1】
“有一些考核指标的设计者认为，他们之所以设计很多具有重复性质的、用于考核态度和能力的指标，是为了让企业中那些能干的、背负最难业绩指标的骨干员工得到更高的考核分数，从而减少多干多错、多劳不多得问题的出现。
设计更多表示能力和态度的指标，比如责任心、主动性等，才能提高骨干员工的总分。”
请您判断以上说法的正误，如果您认为是错误的，请给出您的方法。
见参考答案7-1
2.设计的考核标准要容易分类且能够实现
考核能力方面的指标有：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。
考核态度方面的指标有：团队精神、协作性、亲和性、服务意识、客户意识等。
行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计法”，给行为寻找一定的刻度。
具体操作步骤，如图7-1：
图7-1 行为锚定设计法
不仅如此，对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实现目标，也就是成为门槛指标
第十二讲态度能力指标考核（下）
考核中两个常见问题的解决之道
（一）正确处理权重避难
权重避难的问题在第一讲已经提到过,这一讲将重点介绍它的对策,分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤:
1.背对背排序
背对背排序法具体步骤如下图:
图7-2 背对背排序法
2.赋值
按照人员地位的不同，赋予不同的分数。比如，若某个指标主管排第一，赋50分,员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为80%×50+20%×20=44分。其中，权重占80%的一定是主管。因为，主管会从部门整体的利益来想，若其帮着员工去作弊，他的位置也不会长久。因此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80%的权重也是合适的。
3.排序
按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。
这种排序的好处在于：从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工
说话的机会。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，是不会得出完全一致的结果的。
（二）恰当解决部门不均
因为目标有不可比性，在实际工作中，存在着部门不均，多劳不多得，多干多错的问题。它的一般对策是：
给这些部门的部门长一些灵活性。
以薪酬部分为例，部门长有一些支配奖金的权利，他可以平衡内部的这种多劳不多得的现象。因此，奖金有灵活机动的部分，不要考核，去分就是了。
人力资源制度设计上给予一些支持。
比如，在分数上进行调整，来安抚那些创造利润的部门，不要让他们产生巨大的不公平感。对于压力较大的部门，他的总分数不一定跟其他部门的分数一样，局限在100分以内，也可以是150分，这样他们的奖金就会相应更多。
单选题 1.下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 经理要保证员工以积极的态度结束评估 3. C 确保员工对自己分数的了解 4. D 填好表格并且由双方签字确认 2.绩效考评的原则是：回答：错误 1. A 不谈钱 2. B 回顾员工表现 3. C 避免个人偏见 4. D 多方位衡量
3.下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 确保员工了解分数的出处 3. C 设定具体的时间表 4. D 看中整体表现 4.下列哪一项不是反馈的特征？回答：正确 1. A 要描述不要判断 2. B 要讲技巧，不能太直接 3. C 侧重表现而非性格 4. D 要有所特指 5.BEST反馈的第一步是？回答：正确 1. A 表达后果 2. B 描述行为 3. C 征求意见 4. D 着眼未来 6.汉堡原理实行的第一步是？回答：正确 1. A 首先提出需要改进的“特定”行为表现 2. B 首先肯定成就 3. C 首先表示支持 4. D 首先讨论所得分数 7.经理告诉员工培训他的原因是要重用他，这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？回答：正确 1. A 要我培训
2. B 培训是为了利用你、提拔你 3. C 把培训变成赶场 4. D 培训就是上课 8.下列哪种表述正确：回答：正确 1. A 绩效考核的小流程中最容易忽视第一个步骤 2. B 绩效考核的小流程中最容易忽视的是中间两个步骤 3. C 绩效考核的小流程中最容易忽视的是一头一尾 4. D 绩效考核的小流程中最容易忽视最后一个步骤 9.如何对待考评满意者？回答：错误 1. A 升职 2. B 冷静对待 3. C 再考察 4. D 心理测评 10.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：错误 1. A 具有较好的连贯性和可靠性 2. B 有利于雇佣的反馈 3. C 容易做出雇佣决策 4. D 有效指导雇员行为 11.下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？回答：正确 1. A 为评估者及被评估者提供培训 2. B 监督和评价该系统的实施 3. C 向人力资源部提供反馈
《绩效管理实务》测试题样卷 A 一、单项选择题(请点击你认为正确的选项 1、下列哪个选项是员工开始工作之前造成员工表现不佳的原因? ○ A. 他们认为他们是在做事 ⊙ B. 他们预测到做这件事的负面结果 ○ C. 他们认为其它的事情更重要 ○ D. 出现他们不能控制的障碍 2、下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工? ⊙ A. 开发绩效考核系统 ○ B. 设定绩效目标 ○ C. 参与结果的运用 ○ D. 提供绩效反馈 3、下列关于目标管理的表述哪个是正确的? ○ A. 不利于沟通 ○ B. 容易被使用者接纳 ⊙ C. 是一种短期行为 ○ D. 很少有不可控因素 4、招聘时, 遇到形象很好的应聘者, 往往会忽略他的其它应聘条件, 这属于绩效考评中的哪个误区?
⊙ A. 晕轮效应 ○ B. 像我 ○ C. 宽厚性误差 ○ D. 相比错误 5、怎样避免“趋中趋势”误区? ○ A. 关键事件法 ⊙ B. 正态分布的曲线 ○ C. 强制分布法 ○ D. 做职位分析 6、下列哪一个是严厉性误差产生的原因? ○ A. 为了激励员工 ⊙ B. 负激励 ○ C. 表现自我 ○ D. 调离岗位 7、绩效考评误差形成的两大因素是什么? ○ A. 事件安排不合适;主管心境不佳 ○ B. 员工状态不好;对照效应 ⊙ C. 个人因素和情境因素 ○ D. 考前准备不足;考后跟进不够
8、绩效考评的原则是: ⊙ A. 不谈钱 ○ B. 回顾员工表现 ○ C. 避免个人偏见 ○ D. 多方位衡量 9、下列哪一项不是反馈的特征? ○ A. 要描述不要判断 ⊙ B. 要讲技巧,不能太直接 ○ C. 侧重表现而非性格 ○ D. 要有所特指 10、在企业发展的初级阶段,由谁来负责员工的发展规划? ⊙ A. 人力资源部 ○ B. 经理 ○ C. 员工自己 ○ D. 直线经理 11、下列哪一项不是经理的职责? ○ A. 确保员工已受到良好的培训 ○ B. 和员工共同确定员工的发展规划 ⊙ C. 分析技能需要
绩效管理实务 内容提要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法
5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8.常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作
2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧 第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估 第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2.如何判断绩效管理是否成功 第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计
时代光华管理课堂“一手抓战略一手抓绩效”自评及测试题 自评 1.很多员工对目标绩效管理体系的认识在心理上有很多负面的情绪，认为做绩效管理就是：（） 正确 ? A .侵犯自己的利益 ? B .破坏同志团结 ? C .推进公司改革 ? D .影响自己的工作 2.邓小平同志说的“不管是白猫还是黑猫，抓住老鼠的都是好猫。”类似于绩效管理中的：（正确：C）错误 ? A .第一代绩效管理 ? B .第二代绩效管理 ? C .第三代绩效管理 ? D .第四代绩效管理 3.沟通是绩效管理体系的重要组成部分，它体现在：（） 正确 ? A .指标的下达过程 ? B .指标的执行过程 ? C .评价分数的过程 ? D .以上三个环节 4.改善效率问题的流程是：（）
正确 ? A .管理流程 ? B .业务流程 ? C .支持性的辅助流程 ? D .以上三个都包括 5.实际目标绩效管理体系的核心词语是：（） 正确 ? A .目标、管理、理念 ? B .评价、沟通、激励 ? C .目标、改革、效率 ? D .评价、理念、激励 单选题 正确 1.而目标管理体系中第一个最朴素的功能就是：（） 1. A 在实现它的关键性的事件和目标过程之中，需要有纵向的协同 2. B 定期的告诉领导人所要求的成功导向KPI指标是一个什么样的达成度 3. C 各个部门需要通过不同的评价结果形成不同的差异化的激励 4. D 基于沟通的资源整合，信息的对称和协同 正确 2.对于人力资源经理的第一个导向就是：（） 1. A 考核一个好班子 2. B 提高一个新理念
3. C 组建一个好团队 4. D 设计好一个系统 正确 3.很多员工对目标绩效管理体系的认识在心理上有很多负面的情绪，认为做绩效管理就是：（） 1. A 侵犯自己的利益 2. B 破坏同志团结 3. C 推进公司改革 4. D 影响自己的工作 正确 4.邓小平同志说的“不管是白猫还是黑猫，抓住老鼠的都是好猫。”类似于绩效管理中的：（） 1. A 第一代绩效管理 2. B 第二代绩效管理 3. C 第三代绩效管理 4. D 第四代绩效管理 正确 5.从创造价值用货币符号来进行评价，作为一个革命性的变化的是：（） 1. A 第五代绩效管理 2. B 第四代绩效管理 3. C 第三代绩效管理 4. D 第一代绩效管理 正确 6.平衡计分卡从第一代刚刚被提出到最终第五代，它的应用前提是一个公司要有自己的：（）1. A 发展战略
一、填空题 1．心理学是研究及其的一门科学。（心理现象、规律） 2．心理现象也叫，它包括和。（活动、心理过程、个性心理） 3．心理过程是心理活动的一种，是人脑对客观现实的反映过程，它包括、、。（动态过程、认识过程、情绪与情感过程、意志过程） 4．德国心理学家在年创立了第一个心理学实验室，才使心理学成为一门独立的科学。（冯特、1879年） 5、反射活动的神经通路称反射弧，它是由感受器、传入神经、、、、 和组成。（冯特、1879年） 6、精神分析理论的创始人是，他于1895年与合著《癔病研究》，开创了精神分析法。(弗洛伊德、布罗伊尔) 7、语言是由按一定的语法构成的复杂，是人类最重要的交际工具。（词汇、符号系统） 8、心理过程是心理活动的一种，是人脑对客观现实的反映过程，它包括、、。 （动态过程、认识过程、情绪与情感过程、意志过程） 9、构成神经系统的基本单位叫，它由和组成。神经元之间相接触的部分叫。（神经元、细胞体、突起）（突触） 10、大脑皮层分为四个叶，额叶是中枢；颞叶是中枢；枕叶是中枢；顶叶是中枢。 （语言运动智慧、听觉、视觉、躯体感觉） 11、神经系统的基本活动方式是。反射是指有机体在神经系统的参与下，对产生的规律性的。 （反射、内外刺激、反应） 12、实现反射的神经结构叫，它由、、、、五部分组成。 （反射弧、感受器、传入神经、神经中枢、传出神经、效应器） 13．第信号系统是人和动物共有的，人所特有的是的活动。（一、第二信号系统） 14．反映是物质间，彼此留下痕迹的过程。植物和单细胞出现了反映形式；多细胞和环节动物有了；脊椎动物出现了 -反映形式；高级哺乳动物出现了；人的心理的最高形式是产生了。人的心理反映具有性和性。 （相互作用、感应性、感受性、知觉、具体思维、意识、主观性、能动性） 15、强化理论是由＿＿心理学派的理论家们提出的。强化可以分为和两种。美国社会心理家将强化分为三种方式：一是、二是、三是。 （行为主义、正强化、负强化、班杜拉、直接强化、替代性强化、自我强化）
学习课程：绩效管理实务单选题 1.技能评估的目的是：回答：正确 1. A 决定员工是否升职 2. B 提升部门绩效 3. C 以人为本 4. D 与员工有效沟通 2.下列关于标准的论述哪个是正确的? 回答：正确 1. A 强调重复性 2. B 对要达成的结果的一个表述 3. C 更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作 4. D 一次确立 3.BEST反馈的第一步是？回答：正确 1. A 表达后果 2. B 描述行为 3. C 征求意见 4. D 着眼未来 4.下列哪一项不是设定目标的要素？回答：正确 1. A 多用表现力强的形容词 2. B 保证目标说明准确 3. C 采用简单而有意义的衡量标准 4. D 用精确的描述性的语言 5.下列哪一项不是接受反馈的方法？回答：正确
1. A 要开明不要防卫性太强 2. B 要包容不要独断专行 3. C 充分表达自己的想法 4. D 要平等不要有优越感 6.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确 1. A 分析技能需要 2. B 与经理讨论发展计划和目标 3. C 给经理以建议和咨询 4. D 提供培训课程 7.下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？回答：正确 1. A 开发绩效考核系统 2. B 设定绩效目标 3. C 参与结果的运用 4. D 提供绩效反馈 8.绩效考评结束后，有的员工全盘接受考评结果并准备离职，怎么办？回答：正确 1. A 引入“第三者” 2. B 采用“反馈五步骤” 3. C 真心感谢员工 4. D 保持合作的态势 9.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：正确 1. A 具有较好的连贯性和可靠性 2. B 有利于雇佣的反馈
华南农业大学继续教育学院 2015年第一学期期末考试 《绩效管理实务》试卷（B卷） 教学点：班级：学号：姓名：成绩：（本试卷共六大题，总分100分，考试时间2小时） 一、单项选择题（每小题1.5分，共15分） 1.造成员工离职的两大因素是：（） A.就业安全感不够；工资太低 B.无法分享信息；绩效奖金不合理 C.同一线经理不合；不合理的绩效考核系统 D.内部晋升机会少；对公司的长期战略不满 2.如何避免从众心理？（） A.职位分析 B.同自己的短期目标作比 C.特别警惕 D.强制分布法 3.绩效考评准备工作中最重要的一步是？ A.收集公司内外对被考评员工的反馈 B.警惕打分时的偏见 C.保证精力充沛 D.提前通知员工做准备 4.员工发展规划中雇员的职责有：（） A.分析技能需要 B.与经理讨论发展计划和目标 C.给经理以建议和咨询 D.提供培训课程 5.绩效考评的原则是：（） A.不谈钱 B.回顾员工表现 C.避免个人偏见 D.多方位衡量
6.在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？（） A.人力资源部 B.经理 C.员工自己 D.直线经理 7.如何对待考评优秀者?（） A.冷静对待 B.升职 C.加薪 D.表扬 8.对待考评不满意者的第一步是：（） A.确定问题产生的原因 B.确定存在的问题 C.为行动提供必要的资源 D.确定需要采取的行动 9.如何获取对绩效考核系统的支持？（） A.只要管理层支持就行 B.只要雇员投入即可 C.同时获得管理层和雇员的支持 D.一些主要人才支持就行 10.下列关于关键事件法的描述哪个是正确的？（） A.成本较高 B.不会积累小过失 C.不可单独作为考核工具 D.难以做到有理有据 二、多项选择题（每小题3分，共15分） 1.品质主导型的绩效考评不适合于对员工的（）的考评。 A.工作潜力 B.工作精神 C.沟通能力 D.工作质量 E.工作数量 2.绩效考评的特征法不包括（） A.书面法 B.关键事件法 C.量表评定法 D.混合标准尺度法 E.生产能力衡量法 3.绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受到主、客观多种因素的影响，即（）。 A.激励 B.技能 C.环境 D.机会 E.过程 4.环境是影响绩效的重要因素，比如（）。 A.劳动场所的布局与物理条件 B.任务的性质、工作设计的质量 C.员工的技巧与能力的水平 D.公司所处的市场竞争强度 E.社会、政治、经济状况 5.企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定绩效目标时，（）。 A.由员工的上司为员工制定个人目标 B.目标要依据企业的战略目标及相应的部门目标确定 C.目标的数量不宜过高，要有针对性
绩效管理实务 时代光华网络学习课程答案(100分) 1.绩效考评误差形成的两大因素是什么？回答：正确 1. A 事件安排不合适；主管心境不佳 2. B 员工状态不好；对照效应 3. C 个人因素和情境因素 4. D 考前准备不足；考后跟进不够 2.下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容？回答：正确 1. A 一年设一个目标 2. B 宽厚一些 3. C 关于员工的反馈必须是一年不间断的 4. D 有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求 3.汉堡原理实行的第一步是？回答：正确 1. A 首先提出需要改进的“特定”行为表现 2. B 首先肯定成就 3. C 首先表示支持 4. D 首先讨论所得分数 4.下列哪一项不是经理的职责？回答：正确 1. A 确保员工已受到良好的培训 2. B 和员工共同确定员工的发展规划 3. C 分析技能需要
4. D 控制并支持员工的发展需要和目标 5.经理告诉员工培训他的原因是要重用他，这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？回答：正确 1. A 要我培训 2. B 培训是为了利用你、提拔你 3. C 把培训变成赶场 4. D 培训就是上课 6.软性技能的评估分为：回答：正确 1. A 创新者和指导者 2. B 符合要求和有待提高 3. C 初步胜任者和完全胜任者 4. D 指导者和新手 7.下列哪种培训方式更好？回答：正确 1. A 观察别人 2. B 行为模仿 3. C 读书 4. D 师傅带徒弟 8.如何获取对绩效考核系统的支持？回答：正确 1. A 只要管理层支持就行 2. B 只要雇员投入即可 3. C 同时获得管理层和雇员的支持 4. D 一些主要人才支持就行 9.对待考评不满意者的第一步是：回答：正确
人力资源在职研究生结业考试 《绩效管理》课程试题 考试时间：120分钟 学号：_________姓名：__王君俊___班级：____25____ 答题要求：1、请在试卷上正确填写姓名和班级，学号不详者可空白。 2、后附A4答题纸，作答时请标明题号，答题纸可正反面使用。 3、答题请统一用中性笔或钢笔作答。 一、简答题（从以下五道题中任选三题作答，每题20分，共计60分） 1、请说明绩效考核与绩效管理的区别与联系是什么？并对其实际操作进行简单描述。 绩效考核与绩效管理的区别与联系： A、绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。 B、绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。 C、绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。 D、绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。 绩效考核的实际操作描述： 1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准， 2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则； 3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录， 通过事实和数据说话， 4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接 班记录、出勤情况整理统计。 5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？ 绩效管理的实际操作描述： （一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准 2．对目标计划的讨论 3．确定目标计划的结果
（二）绩效管理中的辅导 辅导的方式有两种： （1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对于员工的参与，要求员工能够： （1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3）明确并加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）； （5）从员工获得反馈并直接参与； （6）针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准和评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式和方法 （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果 目标和行为目标。
（绩效考核）D绩效管理 实务
第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型
第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法 5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）
第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作
1.考评前的准备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧
(考试题满分)绩效管理实务 单选题(45) 1.绩效考评准备工作中最重要的一步是？ (3分) (正确答案:D) A:收集公司内外对被考评员工的反馈 B:警惕打分时的偏见 C:保证精力充沛 D:提前通知员工做准备 2.绩效考评的原则是： (3分) (正确答案:A) A:不谈钱 B:回顾员工表现 C:避免个人偏见 D:多方位衡量 3.下列哪一项不是设定目标的要素？ (3分) (正确答案:A) A:多用表现力强的形容词 B:保证目标说明准确 C:采用简单而有意义的衡量标准 D:用精确的描述性的语言 4.在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？ (3分) (正确答案:A) A:人力资源部 B:经理
C:员工自己 D:直线经理 5.下列哪种表述是正确的反馈？ (3分) (正确答案:C) A:你出生前事情就是这么解决的 B:问题只能这样解决 C:这也许是个好方法，你还有其它建议吗？ D: 这就是最佳的解决方式 6.下面哪一项属于软技能？ (3分) (正确答案:C) A:演讲技巧 B:谈判技巧 C:自我激励的能力 D:电脑操作能力 7.企业成熟以后，应该由谁负责员工的发展规划? (3分) (正确答案:A) A:员工自己 B:公司 C:直线经理 D:人力资源部 8.下列哪种培训方式更好？ (3分) (正确答案:B)来源:cneln.the7.me[自动学习,自动答题] A:观察别人 B:行为模仿
C:读书 D:师傅带徒弟 9.下列关于目标管理的表述哪个是正确的？ (3分) (正确答案:C) A:不利于沟通 B:容易被使用者接纳 C:是一种短期行为 D:很少有不可控因素 10.绩效考评中，某经理的手下员工所得分数都是刚好合格，这属于绩效考评中的哪个误区？ (3分) (正确答案:D) A:像我 B:严厉性误差 C:盲点 D:宽厚性误差 11.下列关于关键事件法的描述哪个是正确的？ (3分) (正确答案:C)来 源:cneln.the7.me[自动学习,自动答题] A:成本较高 B:不会积累小过失 C:不可单独作为考核工具 D:难以做到有理有据 12.下列哪个选项不是员工开始工作之前造成员工表现不佳的原因？ (3 分) (正确答案:A)
一、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分） 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（） A．绩效管理内容设计B．绩效管理程序设计C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理目标的设计 2.（）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。 A．横向比较法B．纵向比较法C．目标比较法D．水平比较法 3.在选择具体的考评方法时，应充分考虑（）三个因素。 A 考评对象的特殊性 B 管理成本 C 工作实用性 D 工作适用性 4.属于分析工作绩效差距的具体办法有（） A．目标比较法B．水平比较法C．纵向比较法 D．横向比较法E．组合比较法 5.品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主 A．品德B．知识C．行为D．潜质 6.（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A．双向倾听式B．综合式C．单向劝导式D．解决问题式 7.关键事件法的缺点是（） A．无法为考评者提供客观依据B．不能做定量分析 C．不能贯穿考评期的始终D．不能了解下属如何消除不良绩效 8.强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布 A．偏态B．正偏态C．正态D．负正态 9.目标管理法的优点包括（） A．结果易于观测B．适合对员工提供建议 C．直接反映员工工作内容D．适合对员工进行反馈和辅导 E．便于对不同部门间的绩效做横向比较 10.为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用（） A．系统分析法B．座谈会C．问卷调查法 D．查看工作记录法E．总体评价法 11. 为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（） A．真实性B．针对性C．及时性D．主动性E．适应性 12.（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A．双向倾听式B．综合式C．单向劝导式D．解决问题式 13.关键事件法的缺点是（） A．无法为考评者提供客观依据B．不能做定量分析
绩效管理实务 第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势 1.引言 2.绩效考核和绩效治理概述 3.绩效治理系统为职员、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效治理系统种种问题及其应对方法 1.引言 2.职员什么缘故要离职 3.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.引言 2.绩效考核的大流程 3.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.引言 2.部门经理和人力资源经理指南 3.绩效考核培训的策划及实施 4.绩效考核的三大类型
第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.引言 2.常用的绩效考评方法——排序法 3.常用的绩效考评方法——平行比较法 4.常用的绩效考评方法——硬性分布法 5.常用的绩效考评方法——尺度评价法 6.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 1.常用的绩效考评方法——行为观看量表 2.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 1.常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）
1.盲点 2.近期行为偏见 3.从众心理 4.趋中趋势 5.定势 第十讲如何做好绩效考评前的预备工作 1.考评前的预备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推举模式和设定高超的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高超的目标之一 第十二讲如何设定高超的目标（二） 1.设定标准和目标 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.引言 2.给予反馈的技巧
附件1: 全面质量管理(第三版)普及教育全国统考试卷单位：考场：姓名： 一、判断题（每题1分，共15分）（对者用“√”表示，不对者用“×”表示） 1．顾客是指组织外接受服务和使用产品的个人或团体。（╳） 2．朱兰的质量管理三部曲是一个由质量策划、质量控制和质量改进三个互相联系的阶段所构成的一个逻辑的过程。（√） 3．教育和惩罚相结合，是现场管理中最有效的防错方式。（╳） 4．系统的识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，可称之为“管理的系统方法”。 （╳） 5．质量改进应是全员参与、全组织和全过程开展的活动。（√） 6．质量方针应与组织总方针相一致并为制定质量目标提供框架。（√） 7．对于一个企业所存在的质量问题，一般都可以经过质量教育培训，通过弥补员工的质量知识和技能不足的方法来解决。（╳） 8．现场型QC小组的课题以解决技术关键问题为目的。 ( ╳ ) 9．六西格玛DMAIC流程中定义阶段的主要目的是把顾客与企业的要求分解转化为可执行的六西格玛项目。 （√） 10．5S活动不只局限于摆放物品、打扫卫生，而是实施现场管理和改进的基础。 ( √ ) 11．“我操作，你维修”的分工概念，是全面生产维护的一个基本原则。（╳） 12．平顶型直方图表示质量数据变化小，因此生产过程是稳定的。（╳ ） 13．散布图相关性规律的运用范围不能随意扩大到观测值数据范围以外。（√） 14．运用因果图分析是质量部门的职责，必须由专家把原因逐级展开。（╳） 15．当控制图上出现异常点时，就表示有不合格品发生。（╳） 二、填空题（每空1分，共30分） 页脚内容1
1．质量是指一组固有特性满足要求的程度。 2．全面质量管理要求把管理工作的重点从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管要求。 3．过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 4．质量文化主要由物质文化层、制度文化层和精神文化层三个层次构成。 5．《卓越绩效评价准则》是针对组织管理成熟度的评价。 6．质量改进可分为“突破性改进”和“渐进性改进”两大类型。 7．ISO 9000：2000标准中对质量方针的定义是：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。 8．在六西格玛管理的方法论中，用于过程改进的DMAIC指的是定义、测量、分析、改进和控制这5个步骤。 9．5S活动的基本含义为：整理即区分清理；整顿即定置标识；清扫即打扫维护；清洁即维持效果；自律即约束习惯。 10．在全面生产维护工作中，活动看板、单元课程和职务性重复小组活动是常用的三大工具。 11．数据可分为定性数据和定量数据两类。 12．直方图中，平均值表示一组数据的分布中心位置，它与规范中心越接近越好。 13．导致质量特性波动的因素根据来源的不同，可分为人、机、料、法、测、环6个方面，简称为5M1E。 14．头脑风暴法需遵循的基本原则为：自由畅想、避免批评、多多益善、 互相融合。 三、选择题（每题2分，共30分，请将正确答案的序号填写在括号里） 1．那些即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，一旦不足就会引起强烈不满的质量特性是（）。 A 魅力特性 B 必须特性 C 固有特性 D 赋予特性 2．（）是指对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括。 A 质量特性 B 全面质量管理 C 质量职能 D 质量环 3．质量检验的实质是（）。 A 事前预防 B 全面控制 C 事后把关 D 应用统计技术 4．现代质量管理经历了（）三个阶段。 页脚内容2
绩效管理实务》内 容摘要 课程提纲】第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1. 常用的绩效考评方法排序法 2. 常用的绩效考评方法平行比较法 3. 常用的绩效考评方法硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法定位等级评价
第六讲绩效考评常用的方法（二） 6. 常用的绩效考评方法行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法目标管理（MBO ） 第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理9.趋中趋势10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一
第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计 2.考评结果的分析 3.绩效考评结果的处理方法 4.怎样对待考评成绩好的人 5.怎样对待考评成绩不好的人 6.绩效管理实务课程总结 内容摘要】第1 讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意 管理名言】成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 自检】请简单描述你在企业中的身份：
绩效管理实务（时代光华）试题和答案本次考试总得分：100分 一. 单项选择题（共20题，共100分） 1. 技能评估的目的是[5分] A. 决定员工是否升职 B. 提升部门绩效 C. 以人为本 D. 与员工有效沟通 我的回答：C 2. 下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题[5分] A. 和员工建立友好关系 B. 确保员工了解分数的出处 C. 设定具体的时间表 D. 看中整体表现 我的回答：B 3. 绩效考评误差形成的两大因素是什么[5分] A. 事件安排不合适；主管心境不佳 B. 员工状态不好；对照效应 C. 个人因素和情境因素 D. 考前准备不足；考后跟进不够 我的回答：C 4. 下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项[5分] A. 和员工建立友好关系 B. 经理要保证员工以积极的态度结束评估
C. 确保员工对自己分数的了解 D. 填好表格并且由双方签字确认 我的回答：A 5. 下列哪一项不是经理的职责[5分] A. 确保员工已受到良好的培训 B. 和员工共同确定员工的发展规划 C. 分析技能需要 D. 控制并支持员工的发展需要和目标 我的回答：C 6. 下列哪一项不是接受反馈的方法[5分] A. 要开明不要防卫性太强 B. 要包容不要独断专行 C. 充分表达自己的想法 D. 要平等不要有优越感 我的回答：C 7. 下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容[5分] A. 一年设一个目标 B. 宽厚一些 C. 关于员工的反馈必须是一年不间断的 D. 有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求 我的回答：A 8. 下列哪一项不是反馈的特征[5分] A. 要描述不要判断 B. 要讲技巧，不能太直接
《绩效管理实务课程大纲》 课程特点： 实战演练前后配套一一直接针对受训企业，用实际情况来演练； 操作工具一应俱全--- 全套考核操作表格； 操作性强一一培训完成，企业就有一整套考核体系模板； 课程培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： 清晰目标管理、绩效管理的基本概念 了解绩效考核具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够分解目标、提炼指标、实施绩效管理体系
课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员
课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 第一章企业目标管理实务 引子：企业高度业绩模型公式 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1. 计划要素 2. 计划管理一PDCA t理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1. 目标三角形 2. 目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1. 目标的SMAR原则 2. 目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3. 目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4. 目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1. 企业目标 2. 部门目标 3. 岗位/个人目标
例子：降低费用6%勺目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1. 过程设计，你做了没有？ 2. 我们常犯的错误 3. 目标的行动计划 4. 行动计划的作用 5. 有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6. 制定目标工作单的步骤 范例：行动计划-目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 四.目标设定与业绩合同 1. 业绩合同的定义及目的 2. 合同具有两个作用 1）激励业绩 2）明确个人的责任 3. 目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书 例子：某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 五.行动计划的有效执行 1. 你的计划是否符合要求 2. 执行：用正确的方法做正确的事 3. 应避免的问题 4. 影响目标达成的因素 5. 管理者的作用 六.目标执行的监控及执行的结果 （一）常用过程监控方法范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单范例：目标计划评估表 现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （二）目标的检查和反馈
掌握NE5000E/80E/40E产品的体系结构 掌握NE5000E/80E/40E的单板构成 掌握NE5000E/80E/40E换板操作 了解NE5000E/80E/40E升级操作 荆州市2007年全国高考理科综合能力测试质量分析 荆州市教科院张辛夫王贵吴庆华 一、试题分析 （一）整体分析 2007年高考，教育部考试中心共命制了两套全国高考理科综合能力测试卷，即理科综合能力测试卷甲卷和理科综合能力测试卷乙卷，甲卷难度较小，乙卷难度较大。包括我省在内的12个省份使用了其中难度较大的理科综合能力测试卷乙卷（下简称全国高考理综卷）。试卷均由学科内综合的试题组成。整个试卷考查以各科基础知识为主，注重基本能力考查；试题的背景材料注重联系生产、生活实际；试题编排顺序较科学，区分度较大，有利于高校选拔学生，对中学教学有较好的导向作用。其特点主要表现在： 1.试题的结构无变化，突出高考的稳定性及延续性主要表现在：一是继续以“拼盘”的形式组卷，没有出现学科间综合的试题。二是试题的题型、题数、编排顺序和赋分等均与2006年全国高考理综卷完全相同，进一步增强了全国高考理综卷适应高考考生的能力，有利于考生发挥正常的水平。2007年全国高考理综卷的结构详见下表。 学科 选择题非选择题合计 题号赋题号赋赋比生物1、2、3、4、30 30、31 42 72 24% 化学 6、7、8、9、 10、11、12、13 48 26、27、28、 29 60 108 36% 物理 14、15、16、 17、18、19、20、 21 48 22、23、24、 25 72 120 40% 合计/ 12/ 174 300 100注：2007年全国高考理综卷选择题的类型与2006年全国高考理综卷选择题的类型相同，其中生物、化学的选择题均为单项选择题，物理的选择题均为不定项选择题。 2.试题遵循考纲、贴近教材，突出高考的导向性主要表现在：一是今年试题考查的仍像去年一样都是中学基础知识和主干知识，这有利于正面引导中学教学，对教学具有良好的导向性；二是从题型来看，为常见题型，都是学生在平时训练中训练过的题型，对于学生来
各章案例分析题的部分答题要点 第一章 案例一答题要点： 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合 SMART 原则。 案例二答题要点： 产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。 可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。 如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识 案例练习题要点 你可以问以下问题：请描述一个典型的工作日安排。你管理哪些人？你归谁管？你的主要责任是什么？你在每周都有哪些活动？你在每项活动中都投入多少比例的时间？你的工作对脑力 和体力有哪些要求？你习惯用什么样的方法布置工作？胜任你的工作需要什么知识、技能、经验？你主要的工作成果（产出、产品）是什么？你的工作做到怎么样就做得不错了？ 第二章 思考题要点：