某公司薪酬类别和薪酬结构
⒈本制度适用于某某有限公司（以下简称“公司”）执行相
应薪酬类别和薪酬结构的员工。
⒉目的：
公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。
⒊薪酬类别
⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别
公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终
绩效分红的薪酬类别；年薪按月按一定的比例发放，
而年终分红则按年度发放。
⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别
营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、
业务员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业
绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的某些职位
除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类
别。
⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别
营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别
员工和市场部经理级别（含）以上级别员工(如：营
销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、
市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的
薪酬类别。
⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所
服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别
营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的员工
实行职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业
绩奖金的薪酬类别。
⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别
产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产
品研究发展中心的员工实行职务工资加项目奖金的
薪酬类别。
⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别
除上述⒊1—⒊5所述以外的公司员工实行职务工资
加业绩奖金的薪酬类别。
⒋薪酬结构
⒋1 年薪
年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会
或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风
险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定
年薪制员工的年报酬额。年薪制员工实行工作责任
制，其出勤只作为参考，而不作为计发报酬的主要
依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；
一部分在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约
定方法发放（年薪等
级详见附表八）。
⒋2 年终绩效分红
年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益共享；年终绩效红利分
配办法另作规定。
⒋3 职务工资
⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程
度、担当责任的大小
及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬
类别而支付的一
种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、
附表三、附表五、附表六及附表八)。职务工资等
级的升降和职位升降办法依公司的绩效考核和绩
效管理办法相应内容执行(详见公司绩效考核制
度相应部份)；考核的主要内容有员工的态度、责
任、能力、对公司企业文化的承诺和员工的勤务
状况等。
⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效管理制
度前，各员工的职务
工资按其核定的等、级/标准发放；当公司实行相
应的绩效考核制度后，依公司的相关制度执行。
⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每
年公司在薪酬调整前
根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑
是否调整各薪酬
类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中
心提议，总经理
签名后生效。
⒋4 销售业绩奖金
⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员
工当月对销售业绩指标完成情况和销售成本
控制情况的一种奖励。
⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为
分配单元。
⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管
辖区域)年度预算中每
月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不
含广告费）等为衡量和计算依据。
⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资
的对应情况详见附表二。
⒋4.5 假设某员工10月份的货款回收指标为￥10万
元(用A 1表示)，而当月的实际回款额为￥11
万元(用A 2表示)，则该员工当月的货款回收率为：A=A2
×100%= 11
×100%=110%
假设该员工10月份的销售成本指标为￥1万元
(用B 1表示)，而实际销售成本为￥1.05万元(用B 2表示)，则该员工当月的销售成本控制率为：
B=B2
×100%= 1.05×100%=105% 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下
的业绩奖金额为￥1,000元/月(用C 表示)，则该员工10月份的业绩奖金额为：
∑D=C ×A+（1-B ）×（C ×A ）
=1,000×110%+(1-105%)×(1,000×
110%)
=1,100+(1-105%)×1,100
A1
10
B1
1
=1,100-55
=￥1,045(元)
⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该
员工当月的货款回收率和
成本控制率都刚好是100%情况下的业绩奖金
额。
⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于60%（含）
时或成本控制率超过130%，该员工当月不
能获得业绩奖金。
⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包
含出差费用、人员工资
(如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、
推广费用等的
销售预费用,但不包括电视等广告费用。
⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放
时间发放。
⒋5 佣金
⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当
月货款回收额超过了当月货款回收指
标80%（含）以上时的一种报酬。
⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配
单元。
⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌
或区域年度预算中每月的货款回收指
标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋
4.8)为衡量和
计算依据。
⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收
指标和其所对应的佣金提取比例分别
见附表二和附表四。
⒋5.5 附表二和附表四中的a值为因应产品销售
的不同时期(如开拓市场
阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终
端销售、流通线等)而定出的一个系数；a值由人力资源中心和营
销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后
即生效。
⒋5.6假设某员工10月份的货款回收指标为
￥100万(用A1表示)，而当月实际的
回款额为￥110万(用A2表示)，则该员工10
月份的货款 回收率为：
A= A2
×100%= 110
×100%=110%。
假设该员工10月份的销售成本指标为￥10
万元(用B 1表示)，而 实际销售成本支出为￥10.5万元(用B 2表示)，则该员工当月的成 本控制率为：
B=B2
×100%= 10.5
×100%=105%
假设该员工是实行3.3之薪酬类别，则依
附表四可查出当月回款 指标为￥100万时的佣金提取率为2.5%(用P 表示)；假设a 系数
值为1；则该员工10月份所得的佣金为：
∑D ＝ [A 2 －( A 1×80%)] ×P ×a ×A (用
C 表示)＋C ×（1－B ）
＝[110－（100×80%）]×2.5%×1×
110%＋C ×(1－105%)
＝0.825―0.0413 ＝0.7837(万元)
A1
100 B1
10
＝￥7,847(元)
⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪
酬类别员工当月回款指标所对应的佣金提
取比例率。
⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于80%或成本
控制率超过130% （含）时，则该员工当
月不能获得佣金。
⒋5.9 凡当月佣金金额超过￥4,000元（含）以上的
员工，下月公司发薪金时支付50%佣
金，另外50%的佣金在下年度1月份发放。
⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特
定时期的推广等的佣
金计算方式另定。
⒋6 绩效奖金
⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工
在当月其绩效考核情况的一种报酬，缺
勤则按比例扣减。
⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配
单元。
⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下：
⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费）
⒋6.3.2 该员工货款回收指标
⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标
⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公
司的绩效考核和绩效管理制度。
⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务
工资相对应的绩效奖金额详见附表三和
附表五。
⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管
理前，实行该薪酬类别员工每月的绩效
奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行
相关考核制度时则按该考核制度执行。
⒋7 服务品牌回款业绩奖金
⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该
薪酬类别员工对当月所服务品牌货款回
收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣
减。
⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。
⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员
工所服务品牌年度预算中当月的货款
回收指标为衡量和计算依据。
⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对
应的达标情况下的正常回款业绩奖金
额详见附表五。
⒋7.5 假设某员工10月份所服务品牌的货款回收
指标为￥200万（用A1
表示)，而当月实际的回款额为￥220万(用A2表
示)，则该员工10
月份所服务品牌的计奖货款回收率为：
A= A2 ×100% = 220 ×
A1×80%200×0.8
100%=137.5%(用A表示)
假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为￥962元/月 (用B表示)。则
该员工10月份所得的服务品牌业绩奖金
为：
∑D＝A×B
＝137.5×962
＝￥1,322.75(元)
⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金
标准中的达标情况是指所服务品牌
月货款回收指标的80%。
⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于
60%（含）时，当月该员工不能获得服
务品牌回款奖金。
⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司
发放薪金时间发放。
⒋8 关键业绩奖金
⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员
工在当月其关键业绩考核情况的一种报
酬；缺勤则按比例扣减。
⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个
人为分配单元。
⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约
定和双方确认的当月关
键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效
益指标。
⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算
方法详见公司的绩效考核制度和绩效管理
制度。
⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下
与其职务工资相对应的关键业绩奖金款
额详见附表五。
⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效
考核制度和绩效管理制度前，实行该薪酬
类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况
下的款额发放；当公司实施相关考核制
度时按相关制度执行。
⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放
薪金时间发放。
⒋9 项目奖金
⒋9.1 项目奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在
新产品研究和开发工作中所作贡献的一
种奖励和报酬。
⒋9.2 项目奖金以产品研究开发小组为分配单元。
⒋9.3 项目奖金的衡量和计算指标如下：
⒋9.3.1 该新产品的技术含量
⒋9.3.2 该新产品成本的回收期
⒋9.3.3该新产品的生命周期
⒋9.3.4 该新产品的经济效益
⒋9.4 项目奖金在衡量指标的不同范围内的项目奖
金额详见附表九。
⒋9.5 产品研究发展中心项目小组不同的职务/职
称的项目奖金分配系数详
见附表七。
⒋9.6 项目奖金中技术含量部分按季度发放；成本
回收期部分在成本回收期结束当月
发放薪金时发放；产品生命周期部分和
经济效益部分按年度发放。
⒋10 业绩奖金
⒋10.1 业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工
当月绩效考核成绩的一种
报酬；缺勤则按比例扣减。
⒋10.2 业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分
配单元。
⒋10.3 业绩奖金的衡量指标如下：
⒋10.3.1 该员工当月量化的关键业绩指标
⒋10.3.2 公司当月的货款回收率
⒋10.4 业绩奖金的具体考核办法和计算方法详见
公司的绩效考核和绩效管理制度相关部
分。
⒋10.5 实行含业绩奖金薪酬类别员工在达标情况
下与其职务工资相对应的业绩奖金额对照
表详见附表八。
⒋10.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效
管理办法前，实行该薪酬类别员工每月的
业绩奖金额按达标情况下的款额发放。当公
司实施相应的考核制度时按相应制度执
行。
⒋10.7 员工当月应得的绩效奖金在下月公司发放
薪金时间发放。
⒌年终奖
⒌1 年终奖为公司给予不含佣金薪酬类别的员工年度
贡献的一种奖励。
⒌2 年终奖以员工个人为分配单元。
⒌3 员工的年度考核须在80分以上才可获得年终奖；
80分以上按比例发放。
⒌4 年终奖衡量的指标为员工的年度考核状况和公司年
度回款目标的达成情况。
⒌5 不同职级与其相对应的达标情况下的年终奖金系
数详见附表十。
⒌6 每年度的业绩奖金发放总量由公司管理会议依事实
提议，经总经理签名即生效。年终奖总量不能
超过年度回款额的0.5%。
⒌7 假设某员工年终考核得分为93分（用R表示），而
对应的系数为17(用A
表示）；当年度公司的目标回款率为95%（用B 表示）；当年公司的总回
款额为1亿元（用C 表示）；年终奖提取指数为0.3%（用P 表示）；当年
度公司所有年终奖系数总和为500（用D 表示）；该员工为S 1级。则该 员工该年度的年终奖为：
∑D ＝[（A ×B ）×
（C ×P ）
]
＝17×95%×
100000000×0.3%
＝￥9,689(元)
⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效
管理办法相应部份。
⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。 ⒌10 年度奖金在农历过年前发放。 ⒍ 特别奖
⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一
种荣誉奖励。
⒍2 特别奖的奖励办法和奖励标准详见公司的奖惩制
度相应部份。
⒎ 本制度所指的年度是指每年的公历1月1日至12月31
D
500
日。
⒏各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销
售成本指标（不含广告费）及各种与员工薪酬计算
有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生
效；并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提
供副本给人力资源中心作员工绩效考核用途。
⒐本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。
⒑本制度由人力资源中心解释。
附表一：
职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工的职务
工资和达标情况下（当月
达到回款指标）的销售业绩奖金对照表：
单位：人民币元/月
附表二：职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工在不同的回款额指标范围内的佣金提取比例：
附表三：
职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下业绩奖金对应表：
单位：人民币元/月
附表四：职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工每月的佣金提取比例与当月的货款回收量对应表：
附表五：实行职务工资加业绩奖金加所服务品牌回款业绩
奖金薪酬类别员工的职务工资与其所对应的
关键业绩达标情况下的正常关键业绩奖金额和
所服
务品牌当月完成销售回款目标情况下的回款业绩奖
金额对照表：
单位：人民币元/月
公 览表（表一、XXX 营运部门） 1 / 10
2 / 10
讲明：1。除保安工、洗碗工、总厨师长、服务总监外，所有岗位新入职职员需经十天培训 期后方可定级，培训期工资一律为10元/天；专门情况需取消、缩短或延长培训 期时，录用人必须在《招聘人员登记表》或以《工作联系单》方式讲明并经人力 资源部签名确认。 2．所有洗碗工需经一个饭市的试工，试工无薪，试用分店可视具体情况安排工作 餐。 3．所有职职员作满一年后，从下月开始（每月一日入职者从当月起算），每月享 受20元工龄工资，以此类推；按月摊销健康体检费7元；实得工龄工资及健 康体检费按实际出勤天数计算。 4．交通补贴、住宿补贴、洗衣补贴、通信补贴已统一计入“加班补贴”中，不再 另行补贴。 3 / 10
5．服务员、厨工、洗碗工定级为一级时，服务员、厨工满三个月、洗碗工满半年 后，若无特不讲明，人务资源部自动将其晋升为二级；有讲明时按讲明。 公司工资结构一览表（表二、XXX营运部门及中心加工厂） 4 / 10
讲明：1。除保安工、洗碗工、勤杂工、总厨师长、服务总监外，所有岗位新入职职员需经十天 培训期后方可定级，培训期工资一律为10元/天；专门情况需取消培训期时，录 用人必须在《招聘人员登记表》或以《工作联系单》方式讲明并经人力资源部签 名确认。 2．所有洗碗工、勤杂工需经一个饭市的试工，试工无薪，试用分店可视具体情况 安排工作餐。 3．所有职职员作满一年后，从下月开始（每月一日入职者从当月起算），每月享受 20元工龄工资，以此类推；按月摊销健康体检费7元；实得工龄工资及健康体检 费按实际出勤天数计算。 4．交通补贴、住宿补贴、洗衣补贴、通信补贴已统一计入“加班补贴”中，不再另行补贴。 5．服务员、厨工、洗碗工定级为一级时，服务员、厨工满三个月、洗碗工满半年后，若无特不讲明，人务资源部自动将其晋升为二级；有讲明时按讲明。 5 / 10
xxxx文化传播有限公司薪酬体系设计 批准： 审核： 编制：
公司薪酬管理体系 一、设计目的 为了改善现有人力资源状况和薪酬体系存在的缺陷，使薪酬体系适应公司的发展战略和经营目标，促进企业经济效益的提高，结合薪酬发展的最新趋势，薪酬体系设计的主要目标有: 1．为企业战略目标的实现提供支撑。以可变薪酬体系为主导，提高薪酬与企业战略和经营目标的关联度，引导员工的个人目标与组织目标达成一致。以工作分析、岗位评价为基础，薪酬政策向岗位价值高的重点管理岗位及出口部岗位倾斜，吸引、留住作为企业价值创造主体的核心人才，提高薪酬的激励性。 2．根据公平理论，保证薪酬水平在劳动力市场上具有较强的竞争优势，吸引优秀人才加盟，提高薪酬的公平性，减少人员流失。 3．以薪酬考核结果为依据，加强薪酬体系与薪酬考核的关联性，对于员工的薪酬及时给予合理的报酬，进一步强化员工的薪酬，改善薪酬体系的评价性和公平性，发挥薪酬体系的激励功能，增强员工对薪酬的满意度。 4．以人力资源规划为指导，合理控制人力资源成本，保证企业的产品竞争力。 二、适用范围 适用于xxx文化公司全体员工薪酬标准的确定。 三、设计原则 1．公平原则 根据公平理论，设计薪酬系统首先考虑的是公平，只有在公平的基础上，才能使员工产生认同感和满意感，才能发挥薪酬的激励作用，进而提高职工的忠诚度。员工对公平的感受体现在： ①内部公平，员工将自己的薪酬水平与企业内相似岗位薪酬水平相比较而获得的公平感。璨音文化公司通过工作分析与岗位评价，用不同的薪酬水平去体现企业中各个岗位之间的相对价值差异，从而解决内部公平问题。 ②自我公平，员工将自己的劳动付出与所得相比较获得的公平感。完善薪酬考核体系，将员工的薪酬和工作薪酬考核结果挂钩，体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，进一步解决自我公平问题。 ③外部公平，员工将自己的薪酬水平与其它的企业相似岗位薪酬水平相比较而获得 的公平感。对本地区和本行业进行薪资调查获取有关薪酬信息，考虑劳动力市场上的薪酬水平，确定本企业有竞争力的薪酬策略，吸引高层次人才，留住企业所需的优秀职工，从而解决外部公平问题。 2．竞争原则 为实现企业的战略目标，真正拥有具有竞争力的高素质人才，璨音文化公司必须制订一套对人才具有吸引力且在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制订的薪酬水平太
公司工资结构的改变一定要谨慎 公司工资结构的改变一定要谨慎，因为事关员工的切身利益，改得好，员工精神饱满，斗志昂扬，改得不好，员工士气低落，怨声载道，所以案例中的房地产经纪公司，要对业务人员的工资结构进行改变，一定要谨慎和小心，不能强行改变并实施，否则会产生相应的风险。现针对该案例，谈谈个人的见解： 1、纠纷风险：公司不经与员工沟通，就将原来的有底薪工资改变为无底薪的工资结构，若员工不接受这样的调整，而公司坚决要执行，这样导致有维权意识的员工就会和公司反目成仇，将公司告上法庭，从而引起法律纠纷；另外公司这样做，属于单方变更劳动合同的有关“劳动报酬”的条款规定，属于违法行为，得不到劳动法保护，也是被法律所不允许的，并且易产生法律纠纷，所以公司调整工资结构时，要防范这些纠纷的产生。 2、辞职风险：工资结构发生变化，原来有底薪，现在是零底薪，员工生活没有了安全保障，思想动荡，心神不稳，会导致一部分业务能力不强且业绩较差的员工离职。即就是业绩好的员工，在目前不景气的经济形势下，也会产生危机意识，出现离职倾向，假入成真，将会导致公司的业务受损，效益大幅下滑，严重影响公司的经营效益。 3、招聘风险：公司的业务人员工资没有了底薪，一旦出现人员辞职，公司再去招聘，将会面临招聘不到人的困难的境地，即就是某些业务人员看重高提出，但是在目前房产经纪公司行业发展比较颓废
的情况下，也难创造出更好的业绩，进而提成就成为泡影，难以实现，到头来还是会辞职，所以在目前的情况下，零底薪将会面临招不到人员的风险。 二、如何避免产生风险： 1、沟通协商：要改变业务人员的工资结构，就要召集全体业务人员，开会沟通协商，听取业务人员的意见和建议，最终形成一个大家都能接受的方案，最后表决通过，再辅以实施执行，一旦大家都同意，执行起来也容易，还能激发员工的工作积极性。 2、变更合同：工资结构变更后，业务人员都能接受改变后的工资结构，且无异议，公司和员工签订一个劳动合同的修订条款，里面写清楚工资的结构形式以及发放形式，并且要有员工的签字和手印，然后将这个修订条款存档，一旦员工和公司出现纠纷，可以作为证据直接使用。 3、设置合理：工资结构的调整要合理，既要照顾到老员工，又要考虑到新员工，同时还要保证员工每月至少能达到且有收入，要保证员工的正常生活，如果连这都做不到，员工心理上没有安全保障，不但起不到好作用，反而会起到反作用，所以业务人员的工资结构要合理，设置时最好进行一个测算和模拟预估，同时也要调查了解市场上的竞争对手的行情，借鉴他们的好做法，这样设置的工资结构就会比较合理。 三、注意事项：
薪酬管理制度
第一章总则3 第二章岗位序列及岗位管理 4 第三章薪酬方式及适应范围 6 第四章年薪工资制9 第五章结构工资制11 第六章提成工资制11 第七章工龄奖金12 第八章工资确定与调整12 第九章工资核算与发放14 第十章薪资组织管理16 第十一章生效日期17 第十二章附件17 第一章总则 一、目的： 为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导 向，建立具有竞争优势的薪酬体制，特制定本管理制度。 二、适用范围： 适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。 三、基本原则： ***集团薪酬管理基本原则是： 价值原则：根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确定固定薪酬，体现以岗定薪、 鼓励能力提升； 市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，确保薪 酬水平在人才市场的竞争力； 业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，坚持业绩导向、利益相关；分类原则：根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展。 四、执行要求：
1、影响 影响 贡献 3、创新 复杂性 创新 4、知识 i t 团队 知识 展优势。本制度作为规范薪酬管理的纲领性文件，是一项非常严肃的制度，各级部门必须严格遵照执 行，任何违反本制度的行为都将受到严肃处理。 五、职责 1、人力行政部作为薪酬的直接管理部门，主要职责为： 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；薪资、奖励计算的审核； 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核；员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定；对各管理部/ 分公司人力人员进行工作指导与控管。 2、各管理部及分公司人力人员在薪酬计发管理方面，主要职责为： 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总； 员工工资条发放及签收；经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核；当地薪酬水平的调查、员工薪酬标 准的建议。 3、财务部在薪酬计发管理方面： 工资提交数据的复核及工资核算； 工资条制作；工资发放。 第二章岗位序列及岗位管理 一、岗位类别： 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： 1、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等； 2、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中管 理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、业务助理、 信息处理员等； 3、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、行政管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包 括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术、信息技术、企业管理技术等相关业务领域岗位，如产品开发工程师、质量工程师等。 4、营销类：指集团各公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、零 售、国际贸易、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如促销员、直销业务员、品牌推广专员等。 二、岗位评估系统： 1、岗位等级是薪酬设计的基础，为决定公司不同岗位的职位等级。 2、岗位评估系统的目的在于评估不同职位在组织中的相对价值。职位评估系统评估的四个要素是：影响、沟通、创新和知识， 具体如下： 2、沟通 框架 沟通 组织
公司薪酬结构 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
鹏举公司2016年薪酬制度 第一部分总则 一、目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 二、原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二部分薪酬构成 一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、工程补助、特别贡献奖。 基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。
工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。 绩效奖金：根据业务及业绩而确定。 年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。 特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。二、薪酬制度： （1）公司总经理、副总经理、部门经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 （2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资 +年终奖金 （3）内勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定： 1、岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数 2、基数由人力资源部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认，无特殊原因不予调整。 3、根据组织架构图区分岗位 依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为6部分，每个岗位有相应的工资范围。 公司所有岗位又可划分为公司内部及外部两大部分。
附件4 金蝶软件公司薪酬体系设计方案 第一部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980 元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518 元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230 元，经营层收入平均水平区间为6737—7656 元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978 元。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。 薪酬结构 1、薪酬构成结构图设计：
2、薪酬结构要点说明： （1）整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。 （2）员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/ 辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。其激励模式如下：
公司薪酬结构 Prepared on 24 November 2020
薪酬管理设计方案（草案）暂不公开材料 第一部分总则 一、目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 二、原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二部分薪酬构成 一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、福利津贴、评比奖金、特别贡献奖。 基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。 工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。
绩效奖金：根据公司对员工考评结果确定。 年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。 评比资金：员工全年工作效率及完成业绩状况所给予的奖励。 特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。 二、薪酬制度： （1）公司总经理、执行总经理、销售总监、部门经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 （2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资+提成工资+年终奖金 （3）内勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定： 1、岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数 2、基数由人力资源部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认，无特殊原因不予调整。 3、根据组织架构图区分岗位 依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为6部分，每个岗位有相应的工资范围。 公司所有岗位又可划分为公司内部及外部两大部分。 （1）公司内部岗位划分为：一层级（A）：公司董事长；二层级（B）：公司总经理；三层级（C）：总监四层级（D）:部门主管、经理；五层级（E）：部 门职员
1本制度适用于XX有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的员工。 2目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 3 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类 别；年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接 用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指 定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级 别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市 场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金 的薪酬类别 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的员工实行职务工资加关键 业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员 工实行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类 别。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所 承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工 的年报酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作
某公司薪酬类不和薪酬结构 ⒈本制度适用于某某有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪 酬类不和薪酬结构的职员。 ⒉目的： 公司依照不同职位的不同工作职责，希望通过采纳具激励性和成本效益的薪酬类不和适当的薪资结构的拟定；使职员不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥职员的聪慧才智，从而提高职员和公司的绩效，推动公司和职员实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类不 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类不 公司副总经理级（含）以上级不职员实行年薪加年终绩效 分红的薪酬类不；年薪按月按一定的比例发放，而年终分 红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务 员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关
键指标的职员，但下述另有指定的某些职位除外)实行职 务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不 营销中心经理（大区经理除外）级不（含）以上级不职员 和市场部经理级不（含）以上级不职员(如：营销经理、 品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理 等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务 品牌回款业绩奖金的薪酬类不 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的职员实行 职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的 薪酬类不。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类不 产品研究进展中心主任和产品研究进展工程师等产品研 究进展中心的职员实行职务工资加项目奖金的薪酬类不。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类不 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司职员实行职务工资加业 绩奖金的薪酬类不。 ⒋薪酬结构
薪酬管理设计方案（草案）暂不公开材料 第一部分总则 一、目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 二、原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二部分薪酬构成 一、薪资组成：基本工资（含工龄工资）、绩效奖金、年终奖金、福利津贴、评比奖金、特别贡献奖。 基本工资：根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。 工龄工资：依据员工为公司服务的年限而确定。 绩效奖金：根据公司对员工考评结果确定。 年终奖金：对员工全年工作业绩进行考核的基础上，根据考核结果发放。 评比资金：员工全年工作效率及完成业绩状况所给予的奖励。 特别贡献奖：员工在公司经营发展过程中具有特殊贡献所给予的奖励。 二、薪酬制度： （1）公司总经理、执行总经理、销售总监、部门经理实行年薪制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 （2）销售人员实行提成工资制，薪酬构成为： 岗位工资+绩效工资+提成工资+年终奖金
（3）内勤部门人员的薪资实行固定工资制，薪酬构成为： 岗位工资+年终奖金 三、薪酬的核算： ·岗位工资的确定： 1、岗位工资的计算公式：月岗位工资=月岗位薪资基数×岗位系数 2、基数由人力资源部根据公司承受能力和岗位相对价值测算得出，一经确认，无特殊原因不予调整。 3、根据组织架构图区分岗位 依据现有的公司组织架构公司的岗位大致划分为6部分，每个岗位有相应的工资范围。 公司所有岗位又可划分为公司内部及外部两大部分。 （1）公司内部岗位划分为：一层级（A）：公司董事长；二层级（B）：公司总经理； 三层级（C）：总监四层级（D）:部门主管、经理；五层级（E）：部门职员（2）公司外部岗位划分为：五层级（E）：专员；六层级（F）：协管、顾问；七层级（G）：兼职、外聘、短期工等 公司岗位职级对照表： 4、岗位工资表
⒈本制度适用于XXXXXX有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类不和薪酬 结构的职员。 ⒉目的： 公司依照不同职位的不同工作职责，希望通过采纳具激励性和成本效益的薪酬类不和适当的薪资结构的拟定；使职员不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥职员的聪慧才智，从而提高职员和公司的绩效，推动公司和职员实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类不 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类不 公司副总经理级（含）以上级不职员实行年薪加年终绩效分红的薪酬类不； 年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接 用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的职员，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不 营销中心经理（大区经理除外）级不（含）以上级不职员和市场部经理级不（含）以上级不职员(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、 市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖 金的薪酬类不 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的职员实行职务工资加关键 业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类不。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类不 产品研究进展中心主任和产品研究进展工程师等产品研究进展中心的职 员实行职务工资加项目奖金的薪酬类不。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类不 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司职员实行职务工资加业绩奖金的薪酬类 不。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制职员对公司年度贡献和其职责重要性的一种酬劳形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制职员的职责大小、所 承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制职员 的年酬劳额。年薪制职员实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作
某某公司薪酬类别和薪酬结构 1 ⒈本制度适用于某某有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的员工。 ⒉目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别；年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩
效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的员工实行职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等 级详见附表八）。 ⒋2 年终绩效分红 年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益共享；年终绩效
薪酬结构的类别 Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较： 1、以职位为基础的薪酬结构类别 薪酬结构：以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象：报酬要素 价值的量化：报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制：赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升：晋升 管理者的关注重点：员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本 员工的关注点：寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序：职位分析、职位评价 优点：清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点：潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足 2、以技能为基础的薪酬结构 薪酬结构：以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象：技能板块 价值的量化：技能水平 转化为薪酬的机制：技能认证以及市场定价 薪酬提升：技能的获得 管理者的关注重点：有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本 员工的关注点：寻求技能的提高 程序：技能分析、技能认证 优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简 缺点：潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高 3、以能力为基础的薪酬结构 薪酬结构：以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象：能力 价值的量化：能力水平 转化为薪酬的机制：能力认证以及市场定价 薪酬提升：能力开发
管理者的关注重点：确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本 员工的关注点：寻求能力的提高 程序：能力分析、能力认证 优点：持续学习、灵活性、水平流动 缺点：潜在的官僚主义、要求成本控制 4.功能不同的薪酬结构 “广义薪酬”包括外在报酬和内在报酬。典型的外在报酬为经济薪酬，即货币薪酬。 “内在报酬”包括个人成就、个人成长和社会地位等。倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一个世外桃源。在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临… 许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流… 秋日里，阳光并不刺眼，天空是一碧如洗的蓝，点缀着飘逸的流云。偶尔，一片飞舞的落叶，会飘到我的窗前。斑驳的印迹里，携刻着深秋的颜色。在一个落雪的晨，这纷纷扬扬的雪，飘落着一如千年前的洁白。窗外，是未被污染的银白色世界。我会去迎接，这人间的圣洁。在这流转的岁月里，有着流转的四季，还有一颗流转的心，亘古不变的心。
工资结构 工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+电话费+交通补助+工龄工资+加班费 基本工资：占总工资平均额的30% 岗位工资：占总工资平均额的30% 绩效工资：占总工资平均总额的40% 1、说明：岗位工资一但确定基本为相对固定，岗位工资看做为在岗工资，可根据在岗的时间段确定发放的在岗工资比例，激励员工提高出勤率，同根据岗位工资的差别，激励员工向高岗位工资、高的方向去。 2、电话费、交通费、相对固定变化不大金额也较小，工龄工资每年、每月自动增加2000-3000元，此金额的发放同岗位工资。 3、加班工资：生产运行期不在计加班。加班工资金额比例不能超出部门工资总额的1%，否则从绩效工资总额中扣除超出部分。 4、绩效工资：从平均总工资额中提出40%作为各部门绩效考核工资。绩效工资与分公司部分业绩、与各部门员工业绩挂钩。部门绩效工资总额发放，根据部门的绩效考核进行增减成为一变化的数量。 5、基本工资：取工资总额的30%作为基本工资计算额度，其中包含电话费、交通费、工龄工资、基本工资，全体员工采用统一标准。 6、基本工资、绩效工资二者可进行不同比例的调整，在工资改革绩效考核的初期阶段，绩效工资比例为40%较为适宜。既能扩大不同业绩员工工资的差距，又能满足60%员工的工资要求。当绩效考
核成熟时可加大绩效工资的比例。 7、员工满勤每月固定拿的工资，基本工资+工龄工资+电话费+交通补助达到工资的60%，其中40%根据绩效取数。 8、基本工资按出勤天数发放。 此方案的优点 1、岗位工资的发放方法，激励员工、提高出勤率。岗位工资的差额激励员工到苦、累岗位工作、激励员工学习或引进，有知识、有文化、有工作能力经验的员工到管理岗位或技术岗位。 2、工龄工资激励员工长期在公司工作。 3、绩效工资与部门工作业绩挂钩，根据部门绩效考核、确定其总的绩效工资发放总额，激发管理人员的工作积极性和知识再学习，激励管理人员用能力强的人不是用听话的人。促使管理人员加强部门工作管理，打造团队精神、提高其个人业绩，完成部门整体绩效。同时管理人员也能危机整，部门工作上不去，员工绩效工资拿不到。管理人员的危机整就会加强，员工个人能力强，绩效业绩好，工资较差的员工有较大的差距，激励员工更好的工作，同时也是对差员工的鞭策。 4、灵活易操作。 此方案的缺点 1、因固定工资在60% 所以若业绩很差的员工可能拿不到最低工资780元的底线。 2、员工岗位月工资不定，在员工招聘时不能明确说明该岗位的工资
公司薪酬管理制度 一、薪酬管理的目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率地工作。 3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。 4、吸引和留住组织需要的优秀员工。 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。 二、适用范围 本制度适用于公司所有员工（董事长和总经理除外） 三、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）。为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，统一称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、奖金、计件工资、奖励、罚款、扣款、加班工资与特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活，按月发放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在职位 的价值、员工所受教育的程度、技能水平以及工作年限来核定的。
3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、学历工资 学历工资是根据员工的学历水平确定的报酬。 5、工龄工资 工龄工资，又称年功工资，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资有助于鼓励员工长期、稳定地为企业工作，对培养员工对公司的忠诚感有一定的作用，又可用于适当调节新老员工的工资关系。 6技能工资 技能工资是根据员工本身的技术等级确定的报酬。 7、绩效工资 绩效工资又可称为考核工资、绩效考核工资，是对过去工作行为和已取得成就的认可。绩效工资以员工的绩效考核为基础。 8、奖金 奖金是员工工资的重要补充，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出的部分所支付的劳动报酬。 9、奖励 奖励是对员工的出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可用物质形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中，奖励采用金钱的形式。 10、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司规章制度的人和其上级一定金额的钱，在本薪酬制度中采用负数形式出现，就是从其工资中扣除一定金额作为罚款，主要针对四种情况：（1）当企业员工违反了本企业内部规章制度，按该企业的内部规章制度应当受到经济处罚，同时其上级也接受一定的罚款。需要说明的是，上级因其下属
薪酬外部竞争性的四种决策类型 值得一提的是，虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：在存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。举例来说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍；当然，这种战略也有缺点，很明显的就在于它带来了成本的增加。以下四种常见的市场薪酬水平定位可进行进一步的分析。 1、薪酬领袖策略 薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作
本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。在这种情况下，企业很可能会很乐．意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当去。最后，产品市场上的竞争者少，—般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。 在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。 当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包
公司薪酬结构设计 方案
稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利:各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目
例如: ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法:三环五步法 第一环节:市调及全球化思想采购 ●(1)搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆;研究真问题;诊断 第二环节:理论研究,聚焦式定位,中期汇报 ●(2)理论研究 ●(3)聚焦式定位,中期汇报 ●(4)项目概念创新,产品设计,项目策划文案递交第三环节:结构型实操 ●(5)项目实施跟踪;督导 第二部分稻香集团薪酬与绩效管理策划构想一、<稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告>要点
要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈;公司中层访谈;公司员工访谈;调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈;相关行业访谈;政府有关部门;行业协会;政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析;未来同行业薪酬与绩效管理走势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ,在深港享有较高的地位和声誉。当前餐饮业行政职员流动率偏高(月流动率达6%),为了留住人才,公司采用了一些福利措施,但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题,诸如: ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样?有何发展变化趋势? ——公司职员离职主要原因有哪些?公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效?是否有必要以及如何经过薪资来降低流动率? ——行政职业的标准有哪些?对公司整体发展有何影响? 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制?
薪酬管理制度 第一章：总则 一、目的为规范公司薪酬管理，应对激烈的市场竞争，适应公司经营发展的需要，建立一个与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，以调动员工的积极性和创造性，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公平、公正，保证员工合法权益，特制定本制度。 二、制定原则 1.竞争原则：保证企业薪酬水平在行业内具有相对竞争力。 2.公平原则：使公司内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 3.激励原则：根据公司员工的贡献大小，决定员工的薪酬水平， 4.控制原则：坚持效率优先，根据每年公司的经营发展水平制定薪酬预算，控制薪酬成本。 三、适用范围本制度适用于公司全体在册员工。 第二章：薪酬构成 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展的成果。 一、薪酬体系 1.公司薪酬体系采取下列工资类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；与年度、季度、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与业务绩效相关的提成工资制； 2.公司员工薪酬构成： （1）营销类员工薪酬构成：基本工资+岗位绩效工资+提成工资+津贴或补贴+奖金 （3）管理类员工薪酬构成：基本工资+岗位绩效工资+津贴或补贴+奖金 3.试用期员工薪酬构成新入职员工的试用期一般为3 个月，考核合格后予以转正，考核不合格的员工予以解聘或延长试用期。 员工试用期的岗位工资按转正后岗位工资的60%发放，试用期内不享受正式员工所发放的各类岗位补贴。 第三章薪酬标准的确定 、基本工资=基本生活费+工龄工资 1、基本生活费：为保证员工基本生活需要而设立的保障工资，其标准为1500 元，根据徐州市最低生活费调整而调整。