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第一章总则
1.为了加强苏州项目施工现场管理，实现各施工单位对业主合同内承诺的
工期、质量、安全、文明施工等各项现场管理目标，确保现场管理的规
范化、标准化、程序化，特制定本实施细则。
2.本细则的编制依据是：国家、苏州市有关建筑施工的法规、标准、规范
以及业主与监理、施工单位所签定的合同。
3.本细则的现场是指在苏州项目红线范围内进行土建、安装、装饰、管线、
园林绿化、室外工程、各专业配套工程等所有施工活动的场所。
4.所有进入苏州项目现场施工的施工单位必须遵守国家、江苏省及苏州市
有关施工现场管理的规定,同时必须组织相关人员熟悉本细则规定，认
真执行本细则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附件。
5.本细则由中海发展（苏州）有限公司苏州项目项目发展部（以下简称业
主项目发展部）组织实施并统一管理，同时委托监理单位（******）公
司依照本细则（但不限于此细则），负责对苏州项目各施工单位进行现
场施工管理和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。
6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处罚的，由公安机关依
照中华人民共和国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依
法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位
自行承担。
7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执行，一直到苏州项目
竣工结束并由物业公司验收合格后为止。
8.本细则在实施过程中将结合国家、江苏省及苏州市各种新规定以及业主
与施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。
第二章一般规定
2.1施工单位签定合同后，应及时做好施工准备，并向有关管理部门办理施
工所需的各种手续。经业主与监理确认具备进场施工条件后，在规定的开工日期内组织开工。
2.2施工单位在开工前，应根据双方合同规定书面指定施工现场项目经理，
并将书面授权书在进场三天后提交业主项目发展部和监理。
2.3施工单位进场后必须向业主项目发展部与监理提交的相关资料有：
2.3.1进场后三天内提交项目管理架构表、项目管理人员（特别是项目经理、
副经理、现场技术负责人、质量、安全监督员、资料员、计划统计员、专职协调员等）的工作简历与专业技术职称、上岗证书复印件、项目主要人员的通讯联系一览表等。
2.3.2总包单位应在分包单位进场前提交参与项目施工的各分包单位的营
业执照与资质证书复印件、施工负责人及有关管理人员的名单、现场岗位、通讯联系方式；在材料进场前提交其主要材料供应商的营业执照、资质证书复印件及联系电话。
2.3.3进场后三周内提交参加项目施工的特殊工种岗位人员名单及上岗证
复印件、所有参加本工程施工人员登记表（内容应包括姓名、身份证号、暂住证号、家庭地址、工种、年龄等）。
2.4施工单位项目经理必须遵守以下一般规定：
2.4.1进场后项目经理应及时组织所有项目管理人员参加与业主、监理的见
面会，向业主、监理现场介绍各管理岗位人员，以便今后工作上的联系接洽。
2.4.2必须参加每周一、三、五上午业主、监理组织的工地巡视，特殊情况
须请假并由副职代替。
2.4.3必须准时参加由业主或监理主持召开的每周项目现场协调会(项目会议签到单见附表1)，不得迟到或早退，特殊情况须请假并由副职代替。
2.4.4必须指派专人负责于每天上午9：00前向业主项目发展部、监理报送施工日报（内容包括昨日完成施工进度、现场操作人员管理人员人数日报、材料进退场日报等），日报必须详细真实（日报格式见附表2）。
2.4.5项目经理因故暂离项目现场，需经业主项目发展部经理或副经理同意，暂离超过24小时以上应指定能够代替本人职责的代表并书面通知业主。
2.4.6项目经理如不能主动、积极完成本工程有关合约条款和业主指令，造成进度、质量、安全、文明施工等不能令业主满意者，业主有权责令其所属施工单位将其调离出本项目。
2.5施工单位有关人员必须遵守以下一般规定：
2.5.1施工过程中凡遇到有关问题需协调解决，各施工单位应及时通过监理协调，必要时上报业主项目发展部书面工程联系单（工程联系单格式见附表3）。
2.5.2施工单位的项目管理人员应接受该单位项目经理及监理、业主发展部的相关指令（业主指令格式见附表4），若监理、业主认为其不称职，有权责令该施工单位将其调离施工现场。
2.5.3未经业主同意，施工单位在现场内不得作任何宣传本企业的广告。确有必要张贴的广告，必须书面报业主，待业主批准后方可实施。
第三章现场施工组织与技术管理
3.1施工组织设计（施工方案）管理
3.1.1施工单位编制的施工组织设计，经编制单位的技术、质量、计划、安
全部门审核后，应经企业技术负责人审批，并于开工前十天报送业主、监理审定。对业主、监理所提出的问题，编制单位应及时修改，并将修改后的施工组织设计七天内报送业主、监理重新审定。施工组织设计中未详尽的部分，施工单位应按照业主、监理的要求及时提交重要分部分项工程详细的技术、质量、安全保证措施和具体做法，交业主、监理审批。
3.1.2施工组织设计未经业主、监理审定同意，施工单位擅自组织施工实施，
责任由施工单位自负。
3.1.3重要或特殊的分部分项工程（如深基坑开挖、基坑支护、大体积混凝
土浇捣、外脚手架、模板支撑、施工用电、施工机具、地下防水、屋面防水、门窗安装、防渗漏措施等），施工单位应编制专项施工方案（措施）报业主、监理审定后，方可组织实施。
3.1.4分包单位的施工组织设计编制由分包单位负责，并由分包单位的技术
负责人审核签名盖章后，先报送总包单位，总包单位先行审查后再报送监理、业主审定。
3.1.5业主、监理审定后实施的施工组织设计，不得随意变动和修改，若因
客观原因导致施工条件变化确需修改，应及时将修改意见重新报送业主，未经允许不得擅自执行。
3.2现场平面布置管理
3.2.1施工现场总平面布置原则由业主项目发展部、监理根据施工过程中的
不同阶段分别划分。在各个施工阶段中，各施工单位应按照业主对本阶段现场平面布置总的要求作出具体的现场平面布置图并报送业主、监理批准。
总包施工单位负责对分包单位现场平面的管理。
3.2.2桩基施工阶段以后的施工现场平面布置，由各标段土建总包单位分别负责。土建总包单位应按照本阶段业主对施工总平面布置的要求，统一布置和管理本标段用地范围内的施工平面。土建总包单位应将本标段的施工平面布置报送业主、监理批准。
3.2.3凡涉及改变施工平面图的各项活动，各施工单位必须事先提出申请，先报送本标段总包单位审查，然后报业主项目发展部、监理批准后方可实施。
3.3设计变更管理
3.3.1由业主、监理组织各有关单位进行图纸会审所形成的图纸会审纪要，和施工图纸一样是指导施工的文件，各施工单位必须按会审纪要中的意见执行，不得擅自更改，图纸若需更改，必须严格执行设计变更签证制度。
3.3.2业主或设计单位所提出的对施工图的修改，由设计单位签发设计变更通知单或设计修改补充图，经业主设计管理部同意后，转发项目发展部，再分发给各有关施工单位。
3.3.3施工单位所提出的对施工图的修改，应由提出单位技术负责人
填写技术核定单（格式见附表5），交业主现场技术主管及监理签署意见后，提交设计单位，设计单位签署意见后的技术核定单可作设计修改文件，由业主设计管理部签发给项目发展部执行。
3.4日常技术管理
3.4.1试桩、支护、桩基的各种施工记录，应每日抄送业主项目发展部、监理。
3.4.2土建总包单位进场后，应会同监理、桩基施工单位对原桩基工程轴线控制、引进现场的水准点高程等进行复核，经复核无误后办理移交手续，移交后统一由土建总包单位保护和管理。
3.4.3土建总包单位在施工前应将其绘制的翻样图、钢筋配料单报送业主、监理审阅。施工单位按施工质量和技术要求所做的深化图和相关计算书等必须先报业主、监理审查，同意后方可实施。
3.4.4混凝土、砂浆试块制作数量必须符合规范规定，并按试块制作计划制作；钢筋、水泥、防水材料等复试取样组数必须符合规范规定。如有遗漏或少做，则对责任单位予以处罚。
3.4.5用于工程的材料（设备）不得擅自代换，确需代换必须办理技术核定单。经业主、监理、设计单位核定同意后，方可代换。否则除无条件返工外，则对责任单位予以处罚。
3.4.6各工种每道工序施工前必须进行安全及工程技术交底（包括单位工程技术负责人对工长的技术交底、工长对班组长的技术交底），并有内容符合要求的交底记录。监理、业主项目发展部将不定期检查其技术交底记录，若不符合要求，则对责任单位予以处罚。
3.5工程验收管理
本工程项目各分部分项工程、各检验批、隐蔽工程、单位工程质量验收的程序、组织、要求和评定记录一律执行新版《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）。
3.5.1地基验槽及桩基验收
由监理单位组织业主、勘察、设计、施工单位的质量技术负责人等参加，验收合格后办理地基验槽记录和桩基工程质量验收证明单，由各单位参加人员签字后有效。
3.5.2检验批与分项工程验收
由监理单位组织施工单位项目专业负责人等进行验收，形成质量验收记录并经监理签字后有效，并报送业主项目发展部。
3.5.3隐蔽工程验收
隐蔽前由施工单位通知监理、业主、设计等单位进行验收，验收合格后各方签字形成隐蔽验收记录。
3.5.4分部工程验收
基础工程、主体结构等分部工程的验收由业主、监理组织勘察、设计，施工单位的项目技术负责人参加，其他分部工程由监理组织施工单位项目经理、技术负责人参加，验收合格后形成工程质量验收记录，并经参加各方签字后有效。
3.5.5单位工程验收
按《苏州市建设工程竣工备案实施细则》的规定执行。单位工程完工并经施工单位自行组织有关人员检查评定后，先向业主提交工程竣工报告，并整理出完整的竣工档案资料。同时，勘察设计单位应提交工程质量检查报告，监理单位应提交工程质量评估报告。由业主组织设计、施工（包括分包单位）、监理等单位（项目）负责人和有关专家组成验收组，按制定的验收方案进行验收。单位工程有分包单位施工时，分包单位对所承包的工程项目应按同样程序检查评定，总包单位应派人参加，分包工程完成后应将工程有关资料交总包单位。
第四章施工计划管理
4.1施工单位的项目经理部必须设置一名熟悉业务的专职或兼职计划统计
员，负责现场的计划和统计工作。
4.2施工单位进场后一周内必须向业主和监理提交合约范围内的总进度计
划及各单位工程施工进度计划（其中总包单位需把分包单位施工进度计划编入自己的总进度计划），总进度计划必须作出横道图和网络图，并标有明确的关键线路。
4.3施工单位在每周业主组织召开的现场协调会前向业主和监理提交上周、
本周及下周的三周施工进度滚动计划（见附表6），并提交周工作报告，内容包括：工程进度、质量、安全文明施工，工程进度所使用的仪器及机械、设备、物料，有关涉及工程的突发事故及其他一切与工程有关的事项。每月最后一周应对本月进度进行总结。
4.4施工单位每月24日上午提交三月施工进度滚动计划（见附表7）、三月
材料滚动计划及过去一个月之工程报告（每月24日为计划截止日期），含每栋楼的工程进度照片以及有关工程事宜。
4.5施工单位在进场后应及时向业主、监理提交其主要分项工程的“样板”
施工计划。
4.6在提交的每三周、每三月滚动计划中，须用粗实线划出上周、上月实际
完成的情况，用粗虚线划出本周、本月进度计划，用细虚线划出下周、下月进度计划。
4.7施工单位的所有进度计划，都必须遵循总进度控制计划，服从业主和监
理的施工进度计划协调。施工单位在业主例会中所报计划由监理审核，完成情况以业主项目发展部的核定为准。
4.8施工单位若未完成本周、本月计划，应立即在下周、下月计划中予以调
整，调整计划中必须有未完成计划的原因（国家法定节假日、中考、高考
等因素应在计划中提前考虑）和具体详细补救措施，以保证总进度计划的竣工日期。
4.9总进度计划应设立控制点，以利业主及监理对施工单位计划完成情况的考核工作。
4.10施工单位所报各计划均应同时报予业主、监理，调整之总进度计划以业主文字确定为准（总工期及控制点不得变动）。
4.11各施工单位项目经理必须准时参加业主或监理主持召开的定期与不定期（结合现场情况通知）的现场计划协调会。及时做好现场计划的安排、协调落实工作，对计划的完成负直接领导责任。
4.12各施工单位的项目负责人和单位工程负责人必须了解和掌握本单位工程的施工进展情况（进度、质量、安全、文明施工）业主有权要求其及时予以口头汇报，对不了解工程进展情况、责任心不强者，业主有权要求更换，施工单位不得推脱。
4.13现场巡视及会议时间安排：
4.13.1每周一、周三、周五上午9点工地巡视（其中周三、周五重点巡视进度、质量,周一重点巡视安全和文明施工）。
4.13.2每周五下午2点召开项目现场协调会。
4.13.3每月最后一个星期一上午9点进行每月一次的安全、文明施工检查。
4.13.4每月最后一个星期五下午2点召开现场周计划与月度计划协调会议。
4.13.5以上巡视、检查、会议若遇节假日需调整时另行通知。
4.13.6其它专题会、协调会结合现场实际情况另行通知。
第五章质量监控管理
5.1质量目标：
本工程住宅楼？幢（按伸缩缝划分）、地下车库、会所、商场及室外工程各为一个单位工程，各单位工程质量目标均为优良等级，并创苏州市无渗漏工程及小业主满意工程。其中优质结构一幢，并创苏州市？奖。各施工单位还应结合合约要求及本单位规定，明确更高的质量目标。
5.2质量保证体系：
各施工单位应按照质量目标，建立健全各自确保质量目标实现的组织体系，明确专职质量监督员，制定分阶段的质量目标实施计划及措施，通过施工过程控制，促使总体目标的实现。
5.3质量控制责任人：
各施工单位应配备具有相应资质、经验的质量负责人，对其施工的关键部位及施工技术措施等进行全过程控制。业主项目发展部有权要求施工单位对没有责任心、缺乏管理经验的质量负责人进行更换。
5.4施工准备阶段的质量管理：
业主项目发展部、监理重点审查各施工单位的施工组织设计，检查其质量体系建立情况、施工图纸熟悉情况、劳动力及施工机械配备情况、现场准备情况等，对检查中提出的问题，施工单位应及时整改。
5.4.1业主项目发展部随时对施工单位的技术交底、技术复核记录进行检
查，对工程关键部位的质保措施及常见质量通病的防治措施进行抽查。
5.4.2 经监理、业主检查不合格的分项工程必须返工，并追究施工单位有
关人员责任及承担由此而产生的经济损失。
5.4.3现场质量巡视：
每周三、周五由业主带队，监理及施工单位项目经理、质员等参加，对现场的进度、质量进行巡视，并作出书面巡视纪要。对巡视所提出的问题施工单位要限时整改，要做到巡视发现的问题及时解决。
5.4.4“样板引路”: 施工单位主要的分项工程在施工前必须在业主指定区域做出样板，由业主、监理组织有关人员对施工样板进行鉴定（样板鉴定单格式见附表8）。经监理、业主认可后方能按样板进行大面积施工。
5.4.5业主项目发展部、监理在施工过程中随时对施工单位的原材料检验报告、复试报告、各类现场操作记录、测量记录、混凝土及砂浆的级配单、隐蔽验收记录、各种质量检验记录等进行抽查。对所提出的问题施工单位必须认真整改。
5.4.6细部及特色：各施工单位均应结合自身承担的工程范围之特点，明确分项工程的细部做法，在确保工程质量的情况下，尽可能多的体现本公司的优势，明确特色做法。
5.5成品保护监控管理:
各施工单位对成品、半成品的看管和保护有不可推卸的责任，一旦施工单位施工完的分部、分项工程移交下一施工单位，其成品保护便由下一施工单位负责。业主、监理对成品保护责任认定后，责成责任单位修复。
5.6工程质量问题的处理：
5.6.1施工单位在施工中出现的质量缺陷，除应无条件修复外，业主项目发展部、监理有权对责任单位进行处罚。
5.6.2工程如发生质量事故，施工单位应在24小时内向监理、业主报告，并按照“三不放过”的原则，对事故进行调查处理工作。如发生工程质量事故隐瞒不报，业主将对责任单位进行处罚，并有权要求更换其项目经理，将施工班组清除出场。
5.6.3如发生严重和重大质量事故，施工单位除应按国家有关规定报告和调查外，还要接受业主的相应处罚。
第六章安全管理
6.1安全管理目标：
6.1.1确保本工程施工期间无重大安全事故、无机械设备事故发生；
6.1.2 在政府、企业及业主、监理等各级组织的各项安全检查中名列前茅；
6.1.3最终达到苏州市建筑施工安全管理标准化工地（即达标工地）。
6.2 安全管理要求:
6.2.1各标段总包单位在中标时,必须与业主签订《建设工程承发包安全协
议》,并严格执行。总包范围内的各分包单位也应按协议中的相应要求执行。
6.2.2严格执行国家、江苏省及苏州市关于安全施工的规定、标准以及由本
企业制定的各种安全规定。
6.2.3各施工单位应根据各自施工特点（包括交叉作业等），编制具有针对
性的安全防护措施及安全、文明奖罚制度，同施工组织设计一起交予业主项目发展部审查、备案。
6.2.4各施工单位须配备专职安全员，签约后应将安全员名单、资质、经历
等报予业主项目发展部。
6.2.5各施工单位的安全员应坚持每天安全巡视，检查、督导每天的安全生
产情况，及时向业主、监理汇报安全情况。业主项目发展部随时检查各施工单位的安全生产情况，如发现重大安全隐患，业主项目发展部、监理均可发停工整改令，直至整改完毕。
6.3安全检查：
6.3.1安全教育措施检查：业主项目发展部随时对各施工单位在施工各个阶
段的安全教育情况进行检查，主要检查特殊工种持证上岗、安全教育记录、
安全交底记录、现场安全警示、安全生产宣传等。
6.3.2安全技术措施检查：业主项目发展部每周对各施工单位的现场安全技术措施进行一次检查，重点检查现场安全防护、脚手架、施工用电、垂直运输及起重设备、施工操作规程执行情况、“三宝、四口、五临边” (三宝指安全帽、
安全网、安全带；四口指楼梯口、电梯口、通道口、预留洞口；五临边指阳台周边、楼板周边、屋面周边、基坑周边、卸料平台两侧)等，对检查出的安全隐患和存在的问题出示安全文明施工整改通知单（通知单格式见附表9）。施工单位对提出的问题要限时整改，并作出整改回复（回复单格式见附表10）若到期仍未整改，业主项目发展部可令其停工。
6.3.3 现场施工安全检查评比：业主项目发展部每月组织一次现场安全、文明施工检查评比，安全检查评比标准按《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）严格执行。有必要时检查结果通报其施工单位总部。
6.4安全事故处理：发生安全事故，施工单位除应按国家有关规定上报并立即采取有效的防范措施外，还要接受业主的相应处罚。
第七章文明施工管理
7.1文明施工目标:
本工程各施工单位必须严格按照国家及苏州市颁发的有关文明施工和文明生产的各项法律、法规和规定执行，确保该工程创成园区“文明工地”，争创苏州市“文明工地”。各单位还应结合本公司规定，提出更高的文明施工目标。
7.2文明施工的要求:
7.2.1各施工单位进入本工程施工，必须按照苏州市文明工地管理规定的七
项内容，做好本单位文明施工的规划及措施（总包单位负责对分包单位的管理），并有专人负责此项工作。
7.2.2总包单位在进行文明施工规划时，应结合市容、场容及业主的要求把
现场文明施工作为本企业的“窗口”工程，体现本企业的实力，同时为业主的售楼创造良好的环境。
7.2.3总包施工单位必须对围档封闭、门卫、道路、硬地坪、堆场、生活区
（如果有）、厕所、办公区、生产区的卫生管理、防疫除害、综合治理、宣传教育、防火管理、文字规范、绿化管理等等全面负责管理，对不符合要求的及时整改。
7.2.4总包单位必须落实足够的人员专门从事所属区域的保洁工作，确保道
路干净、畅通、污水排放有序无积水、无堵塞等现象，生活垃圾、建筑垃圾堆放合理并及时外运。
7.2.5无论主体施工还是装饰施工阶段的楼层建筑垃圾必须及时清扫外运，
建筑材料堆放有序，上下楼梯畅通并有足够的照明；建筑物外墙上的泥浆及时清理，外观形象爽目。
7.2.6各单位在施工过程中，如不及时整改其文明施工,业主有权另找队伍
进行整改,费用从该单位管理费中加倍扣除.
7.3文明施工检查:
7.3.1日常文明施工检查：业主项目发展部每周一组织一次安全、文明施工巡视检查，检查中若发现的问题，责令其限期整改。
7.3.2月度文明施工检查：业主每月最后一个星期一上午组织月度安全、文明施工检查，并对各施工单位的月度文明施工情况进行小结，对本月的工作提出要求。
7.3.3必要时，每季度组织一次文明施工流动红旗评比。
第八章施工技术资料管理
8.1施工技术资料收集、整理要求：
8.1.1施工单位在进场前必须参加业主组织的工程技术资料管理交底会议，
明确本项目资料有关要求及收集过程中的注意事项，严格执行业主关于工程项目技术资料管理的有关。
8.1.2各施工单位对施工技术资料文件的收集、整理、归档应与工程同步（包
括竣工图的编制）。基础工程、主体结构竣工验收时，同时检查验收各施工单位技术资料文件，凡施工技术资料不合格，验收不予签证确认。
8.1.3现场各专业的施工记录、测试记录及试验记录等施工技术资料，必须
经监理工程师签认，方可有效，否则业主不予接受。
8.1.4现场各施工单位的施工记录、工程质量检查验收记录，有关责任人员
签字和责任单位盖章必须齐全，否则视为不合格的技术资料文件，业主不予接受。
8.1.5施工期间，业主将根据工程项目的进展情况分阶段、分步骤对工程技
术原始资料的产生，形成，归档进行中间检查，并作出中间检查登记。对提出的问题施工单位要及时整改。必要时，业主将对其进行业务指导。
8.1.6总包单位负责对分包单位（包括业主指定分包）的施工资料进行审查、
收集和整理。
8.1.7为确保竣工图的编制质量，施工单位必须做到边施工边编制竣工图。
在每个单项工程中，竣工图绘制与下一个分部工程验收的时间差，应不大于一个分部工程的施工进程。（如：当主体工程完成后，基础工程竣工图应绘制完毕；当装饰工程完成后，主体工程竣工图应在一个月内绘制完毕，以此类推）。
8.1.8施工单位在工程验收前要准备一套汇总并整理好的全部工程竣工资
料，提交业主先进行初步检查验收，符合要求后办理移交、验收手续。
8.2 施工技术资料报送要求：
8.2.1施工单位报送业主的施工技术文件，统一采用国际标准A4号纸，特殊情况除外（如文件附图等，但不小于A4号纸张）。文件资料格式除特定外，必须按有关规定要求。
8.2.2报送业主的施工技术资料文件中至少1份是原件。
8.2.3各施工单位向业主报送施工技术资料时，应有收发记录。
8.2.4竣工图分基础工程验收、主体结构工程验收、单位工程竣工验收三个阶段报送业主，套数按合约规定。
8.2.5竣工验收通过后，各单位的竣工验收资料，由土建总包单位按工程资料归档标准汇总、整理、装订成册后报送业主，其套数按合约规定。
8.3施工技术资料报送时间：
8.3.1经监理、设计单位签认盖章的桩基控制点、桩位测量复核资料在桩基施工前一天抄送业主。
8.3.2经监理、设计单位签认盖章的工程测量复核资料，在基坑开挖前二天抄送业主。
8.3.3经监理签认盖章的钻孔灌注桩各种施工记录（如钻孔施工记录、成孔记录、钢筋笼验收记录、水下砼浇捣记录等），应每日报送业主。
8.3.4经监理工程师签认盖章的隐蔽工程验收记录，应在下道工序施工前（隐蔽前）抄送业主。
8.3.5混凝土级配单、钢材质量证明书及复试报告、钢筋焊接试验报告等在浇捣混凝土前抄送监理和业主，砂浆级配单在砌墙施工抄送监理和业主，
混凝土、砂浆强度试验报告在试块成型28天后（最迟不超过30天）抄送监理和业主。
8.3.6基坑监测报告、大体积混凝土测温报告24小时内随时报送监理和业主。其它各类施工记录、测试报告、试验报告、材质质量证明等技术资料按有关规定时间抄送监理和业主。
8.3.7技术、质量、安全交底记录、技术复核记录、分部分项工程自检互检、质量评定、质量核检等资料，施工单位按每单位工程整理后，每星期一上午抄送业主，每月30日各施工单位资料员将本单位施工技术资料进行汇总整理。
8.3.8桩基工程、基础工程、主体结构、单位工程验收通过后一周内，施工单位将施工技术资料文件按建设工程归档标准汇总整理装订成册后，报送监理和业主，其套数按合约规定。
8.3.9每个单位工程的竣工图，报送时间应不超过交工后一个月，竣工图套数应按合约规定。
8.7与业主往来文件要求：
8.7.1所有送致业主的文件必须电脑打印，每类文件始终使用同种字体，标题为三号黑体，正文使用小三仿宋，落款靠右。
8.7.2送致业主的所有文件必须有项目经理签字和单位盖章，所送文件必须整洁。
8.7.3送致业主的所有文件应分类，并编制序号，方便以后查寻和归档。
8.7.4施工单位的文件发送与接收必须有专人负责，在与业主文档往来过程中，必须有收发记录，收发人员不得以任何理由拒收业主文档。施工单位文件发送与接收要及时，不可延误（如日报表每天上午9：00要准时送到业主处）。
【中海·钱塘山水】项目 合约策划报告（200712修订版） 编制：审核： 签发：编制日期：2007年12月17日
【中海·钱塘山水】项目合约策划报告 一、项目概述 【中海·钱塘山水】项目位于杭州市滨江区东信大道地块，总用地面积为47735 M2（71.6亩），容积率为2.5，拟建设销售面积12万平米的高档次住宅小区，住宅类型初步定为高档次小户型之高层建筑、联排别墅。 整个项目分一期开发，计划于07年9月18日开工建设，09年12月25日竣工，总发展期约2年零3个月。项目目前已开工。 本项目属自有资金投资项目，建安费用初步估算为34932万元（含内配套），具体明细详见附件一。 二、合约策划综述 （一）目的 鉴于本项目占地面积小、房屋类型多、设计标准高、工期紧、项目管理要求高，同时，该项目又为中海地产进入杭州市场的第一个项目，如何克服新的陌生市场环境带来的困难进行有效的成本控制管理、预控指导下一步的工程协调管理，是我们合约管理工作的重点和难点。为此，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。 （二）合约管理架构 为有效管理和控制成本，我们拟采用总承包+专业分包的管理模式进行合约体系构架，总承包工程拟分为两个标段同步施工。 具体合约管理架构见图1：【中海·钱塘山水】项目合约管理架构图。 （三）合约分判总体思路 为控制成本和施工管理，本项目拟采用总承包+专业分包的管理模式。
总承包商承担的工作是主体结构施工、内外粗装饰、强电及给排水工程施工，以及对指定专业分包商的照管（现场全面管理的责任）；各专业分包需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务。 招标报价模式采用地产集团标准工程量清单报价模式（按相应模板），定标原则上采用最低价中标，确保最佳性价比。特殊项目（如政府电力配套等垄断性项目）可采用直接议价委托的方式。 对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干。 具体而言，本项目拟进行以下专业分包：桩基工程、铝合金工程、公共部位精装修工程、室外园林绿化工程、售楼处及样板房精装饰工程、交通设施及划线工程、水景系统工程、弱电智能化工程、消防工程等；甲供料及设备拟包括电梯、外墙面砖、玻化砖、阀门、水电管材、外墙石材、屋面瓦、进户门、车库门等。 图1：【中海·钱塘山水】项目合约管理架构图 合约关系
中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国
海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中
目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)
中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息
附件1：中海地产项目施工现场形象规范（试行） 附件1 中海地产项目施工现场形象规范（试行）
【目的】： (3) 【适用范围】： (3) 【实施时间】： (3) 【规范内容】： (3) 1、施工现场大门 (3) 2、施工现场围墙 (4) 3、项目公告图牌 (4) 4、项目部名牌 (5) 5、办公室门牌 (5) 6、办公室内图牌 (5) 7、胸卡制作规范 (6) 8、现场办公室 (6) 9、现场会议室 (6) 10、现场门卫室 (7) 11、现场生活区 (7) 12、现场食堂 (7) 13、现场卫生间 (8)
14、洗车场地 (8) 15、现场临时施工道路和排水 (8) 16、服装与标志组合 (9) 17、机械设备 (10) 18、施工现场楼体形象广告分布 (10) 19、品牌旗 (10) 【目的】： 加强中海地产项目施工现场管理，体现中海地产“过程精品、楼楼精品”的开发理念，树立中海地产项目品牌形象，提升中海地产品牌的知名度、认知度。 【适用范围】： 中海地产开发及管理的所有项目。 【实施时间】： 自本规范印发之日起执行。 【规范内容】： 施工现场大门（详见附件） 材质：为金属管焊制栅拦式或为板式（薄钢板或不锈钢板）。 规格：大门为对开门或四开门，总宽度为6000-8000mm，高度为2000mm，每扇门的宽度宜为3000mm或2000mm。 颜色：为白色或不锈钢色。 文字：每扇门正中安装一块为1000×3000mm或1000×2000mm（高×
宽）的薄钢板或宝丽板，颜色为中海红色，上面用白色专体书写“中海地产”字样，如门为薄钢板制成，正腰则涂为红色，面积同上。 门柱：截面尺寸建议为800×800mm，高度为2200mm，其中200mm为柱帽高度，柱帽为阶梯形，门柱通体颜色与围墙协调一致，门柱帽上方可加灯，各地区公司根据项目需要自行决定。 施工现场围墙（详见附件） 形式：砖砌式或可重复使用的金属式，各地区公司可自行选择。 规格：高度为2000mm，颜色为白色。其中围墙上端200mm宽，下端300mm宽为红色。 砌筑式标准组合：标识为红色，字为黑色，标志尺寸为700×700mm，位臵居于白色墙体正中，即距上下红色边均为400mm。 金属式标准组合：采用钢板围墙等同于砌筑式围墙；采用金属栅栏围墙，可在栅栏居中位臵焊接1000mm高的薄铁板，颜色为白色，标志尺寸为700×700mm，标志为红色，字为黑色。 组合形式：自大门侧起间隔出现“中海地产”上下标准组合和售楼广告位。如在施工期间不需要设臵售楼广告位，则该位臵由“中海地产”上下标准组合替代。 项目公告图牌（详见附件） 包括:中海标志、工程概况、施工总平面图、组织架构图，各单位可根据实际情况增加防火须知、安全管理规定、文明施工管理规定等。 图牌应位于大门口处显要位臵。 图牌规格：图牌为长方形，建议采用横式，其长宽比例为3：2，可
中海地产,上半年工作总结篇一：中海地产集团公司对完工项目之评估报告 长春【中海水岸项目】 后评估报告 齐梓贺二○○九年十一月 长春【中海水岸项目】后评估报告 前言： 中海水岸项目是长春公司发展的第一个项目，分为水岸春城、莱茵东郡、水岸馨都三个小盘具体操作。项目于XX 年2月完成全部的土地转让，项目销售于XX年9月7日开始，至XX年5月基本完成全部住宅及商铺的销售工作，目前入住率达到%，（数据统计截止时间为：XX年6月）。 【核心内容提要】 【项目基本概况】 【项目后评估综述】 【项目营销工作评估】 【项目进度、工程管理评估】 【项目成本管理评估】
主要内容目录 【核心内容提要】 。 一、营销工作评估 项目准确定位为南城地标性高端生活社区，并结合市场情况及客户需求，准确提炼出产品核心卖点，推广方面有效整合媒体等各方资源，实现项目的联动效应，成功树立项目在南城核心区的高端形象，强化了中海地产的品牌知名度，确立了中海地产在长春市场的领先地位。二、发展进度、工程管理评估 (一) 水岸项目实际施工时间从水岸春城一期XX年5月28日开工，至XX年11月30 日水岸馨都三期取得竣工备案表，历时近五年时间。成功克服了桩基础雨季施工、外与总包交叉等一系列进度管理难题，按期实现了项目竣工备案和入伙，进度控制比较成功。 (二) 在工程管理环节，作为长春公司首个项目，结合长春建筑市场实际情况，在实际工作 中不断积累、沉淀、完善适合自身特点的管理模式，提出了较多的合理化建议，为长春公司之后的项目提供大量可
借鉴经验。三、成本管理评估 水岸项目作为长春公司首个项目，北方地区未有成熟的经验得以借鉴，本项目因发展周期较长，前期工程无集团批复成本控制值，建安总成本与计划成本控制值相比略有增加。但是在建安成本控制中，特别是合约管理过程中出现一些情况，长春公司对此进行了较深入的总结分析。 【项目基本概况】 一、项目概况 (一) 中海水岸项目地处城市东南，四至为南环路以北，临河街以西，伊通河以东，富奥项 目以南，项目总占地万平方米。中海水岸项目是长春公司自进入北方城市首次运作开发的项目，项目总体规划为三个版块分别为：水岸春城项目、莱茵东郡项目、水岸馨都项目。其中水岸春城项目规划占地面积万平方米，定位为西班牙风格的多层住宅小区；莱茵东郡项目规划占地面积万平方米，定位为巴洛克风格的Townhouse与小高层、高层相结合的高档住宅小区；水岸馨都项目规划占地面积万平方米，定位为高档多层住宅小区，是歌雅园项目的升级版产品。 (二) 该宗地占地面积较大，虽地处城乡结合处，但交通便利，临河街的延展和南环路的开
中海地产项目发展进度管理制度（试行） 1.目的 1.1确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序 地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。 1.2动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时 制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属 此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 3.工作职责 3.1地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划” （参见附表1）。 3.2地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划” （参见附件2），并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。
3.3地区公司发展管理部负责进度月报的填报工作。 3.4地区公司发展管理部负责重大事件文字情况说明的编写及上报 工作。 3.5总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及 “项目发展总体进度计划”的备案工作。 3.6总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发 展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。 3.7总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。 4.工作流程 首次计划上报 4.1地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土 地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。 4.2“项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个 节点时间：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N（N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。 4.3项目分期的原则为： 4.3.1项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例
中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................
中海项目成本管控经验 中海项目成本管控经验提要：中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况 更多精品自财务 中海项目成本管控经验 一、中海成熟的项目后评估报告体系 中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况、项目投资管理评估、营销管理评估、合约管理评估、设计管理评估、工程管理评估、项目财务评价、综合评估等，对项目发展的经验、教训、存在问题、解决办法、改进措施等都有所总结。细目如下图所示。 而对于不同类型不同城市不同产品系列的项目，项目后评估可有针对性的管理策略，下文以成本管控为例进行例举。 二、低投资高利润项目成本管控的4大漏洞与8大经验 以成都中海格林威治城项目为例，该项目实现了投资预期，是低投资高利润的一个项目，较为注重成本控制，特别是将从各个环节加强建安成本的控制列为重要工作。 该项目实施阶段与可研阶段相比，其前期费用、建安成本、营销费用及管理费用增加较大，实施阶段建安成本与控
制指标相比，总体水平因政府不可抗力原因有所增加，但在公司规定的超支范围内，除去政府原因，实际建安费用与控制指标基本持平。 4大成本漏洞 漏洞1：市场调查与研究不足增加室外工程成本 景观投入与售价的关系、景观投入与小业主的期望值的关系、其他开发商在景观上的较大投入，都直接影响了中海成都公司，该项目决定顺应市场潮流，加大在环境景观及绿化上的投入。而由于未能提前对市场进行调查和研究，前期成本预测与市场有所脱轨，导致室外工程成本加大。 漏洞2：不合理的工期增加成本 室外钢天桥，施工单位进场后，项目部要求施工单位进场后马上制作施工，但大部分没有工作面，导致堆放在现场约4个月。造成材料资金积压、现场管理费损失等。 漏洞3：市场政策把控不足造成成本增加 地下室人防工程，原人防设计采用砼隔墙，为了节省成本，将砼隔墙改为砖砌体隔墙，在人防验收中，无法通过，最后采用植筋办法，重新改为砼隔墙。 漏洞4：工程效果把握不好，4次变更增加成本 该项目为成都公司第一个高层住宅群，对绿化设计缺少经验，按照原来其他城市已有项目的绿化设计经验进行设计，但未能分析其多层与高层的差异导致绿化需要的差异
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
中海地产项目工程愿景 中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。 中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。 项目管理理念 以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理?中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开； 营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加； 设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权； 设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解； 营销拥有直接与高层直接沟通的权利。 项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识 大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。 我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。
项目管理理念、侧重点 按时入伙，备案结利 成本管控，品质监管 样板先行，质量把控 杜绝事故，维护形象 服从营销，主导拆迁 项目管理思路与方法 加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系 加强安全文明管理，提升项目整体形象 中海集团质量目标 实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。 中海集团质量管理建议 优化管理流程。 改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。 质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。 项目管理思路与方法 公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查 区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。
2007中海地产成绩汇总 12月10日，中海（香港上市公司名称：中国海外发展有限公司、股票代码：0688.HK）将正式入选香港恒生指数成份股。继建设银行、中石化、中国银行、工商银行、中国人寿两家公司、交通银行、中国石油和中国神华之后，中海地产作为第十支中资成分股，反映的是国际资本市场对于中海处于中国内地地产龙头地位的高度认可。 一、中海地产07年快速发展创历史纪录，品牌实力持续引领中国市场。 2007年，是中国内地经济保持较高速度增长，房地产行业转向稳定、规范、理性、可持续性方向发展的一年；2007年，也是中海地产迅速扩张、进一步完成全国性战略布局的一年。在国内经济平稳增长，港澳经济发展趋势良好的有利宏观环境下，中海地产集中精力和资源加强内地房地产开发业务，透过内地19个重点城市和港澳地区的业务网络，增强平衡市场风险的能力，稳健推进业务发展计划，坚持“诚信卓越，精品永恒”的经营理念，旗下产品屡获嘉奖，并以强势品牌效应，继续保持在中国房地产行业的领导地位。 （一）中海地产内地进驻城市增至19家，土地储备突破2000万平米，全国性布局日趋完善。 2007年，中海地产先后进入珠海、青岛、大连、沈阳、天津5座城市，内地地产公司从06年的14家增至19家，是有史以来新进城市最多的一年。仅截至7月底，中海2007年在香港和内地共新购土地14幅，分布于苏州、成都、青岛、珠海、宁波、长春、大连等主流城市，新增可建楼面面积约385万平方米；8月以来，又在沈阳、重庆、天津成功获地，进一步完善了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持的全国性战略布局。未来中海地产将继续集中精力和资源加强内地房地产业务拓展，计划未来2-3 年内地地产公司将增至不少于25家。 截至2007年9月，中海地产拥有土地储备超过2000万平米，可用于未来 4-5年的开发。 （二）中海地产０７年销售业绩再创新高，持续保持稳定的高盈利水平。 2007年，中海全国新开盘项目10个，在售项目37个。在开发中高端精品的战略指导下，07年中海地产所开发项目多为城市核心区域项目，在国内地产
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度
目录 中海薪酬管理制度 (1) 一、总则 (1) 二、适用对象 (1) 三、薪酬结构 (1) （一）基准工资 (1) （二）基本工资 (2) （三）绩效工资 (2) （四）年功工资 (2) （五）年度奖金 (2) 四、薪酬调整 (2) （一）整体调整 (2) （二）单个调整 (3) 五、薪酬支付 (3) （一）基本工资和年功工资的支付 (3) （二）绩效工资的支付 (3) （三）年度奖金的支付 (3) 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： (3) 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： (4) 3. 延迟奖金的提前兑现 (4) （四）薪酬扣缴 (4) 六、附则 (4)
中海薪酬管理制度 一、总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）； 三、薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。
万科与中海地产的对比研究 2010年，万科26岁，中海31岁。 这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售 367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海44.6亿元。两个标杆，谁是第一 难解难分。 作为中国房地产行业最专业、开发能力最强、表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把 中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。 万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。 因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。 在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在三、四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守一、二线城市求利润。 作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。 因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。 规模万科 作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。
【昆明】中海地产工程项目开发全程管理与工程质量控制体系经验借鉴(5月24) 【课程说明】 ?主办：中房商学院中房博越 ?时间：2014年5月24-25日 ?地点：昆明 【课程背景】 为什么要学习中海? 地产界曾这样比喻，“文科万科、理科金地、工科中海”，中海地产是全国性的著名地产品牌企业，有着先进的管理经验和经营理念，尤其在工程项目管理方面尤为突出，一向强调工程品质，在管理细节上也很有特点。 随着最严厉的管控政策出台，房地产行业将迎来前所未有的激烈竞争态势，保证产品质量将是占据竞争制高点和提高客户满意度的核心根本，以中海地产工程项目管理体系为依托，为国内房地产企业建立系统完整的房地产工程管理体系，系统解决工程项目管理中遇到的一切实际问题。 【课程收益】 1、了解房地产工程管理最容易出现的问题; 2、分享中海地产在工程质量、成本管理、进度管理、供应商管理、流程优化等核心环节的薄弱点管理控制经验; 3、明晰新形势对房地产工程管理的新要求; 4、了解中海地产工程管理的先进理念及操作方式; 5、掌握中海地产地产工程管理的核心关键工作、实施办法与技巧。
【学员对象】 1、房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导 2、房地产企业成本总监、设计总监、工程总监、项目总经理、项目经理、总工程师等主管人员; 3、房地产企业从事工程管理、项目管理等部门骨干。 【金牌导师】 黄老师，高级工程师，硕士研究生，曾先后任职于中海、金地两大标杆企业; 10多年工作实战经验。曾任职于任职中国建筑局深圳一公司;香港中国海外集团有限公司;广州中海地产有限公司项目总监，成本合约管理部经理，香蜜湖一号项目总经理;主持深圳中海·香蜜湖一号项目、中海凯旋门等项目;对中海工程系统管理和质量控制体系非常熟悉并有精深造诣; 【课程大纲】 第一部分：中海地产工程项目工程准备策划 1、房地产项目发展策划 2、房地产项目组织策划 3、工程项目前期策划;案例：如何做好临时设施与永久工程相结合的策划(路、水、电、气等) 4、工程技术方案策划 5、工程现场策划 6、施工组织设计方案策划 第二部分：中海地产工程项目计划管理 1、简要介绍中海的计划管理体系，以及实施方法、步骤、规定和经验 2、关注工程进度计划管理 项目发展计划的编制总施工进度计划的编制、评审、调整与执行检查 3、关注各分部分项的实施计划管理，并简要介绍： 项目施工图交付计划/承建商进场计划/样板确认计划/甲供材料进场计划
目录 第一章总则 (2) 第二章一般规定........................ 错误!未定义书签。第三章现场施工组织与技术管理.. (5) 第四章施工计划管理 (9) 第五章质量监控管理 (11) 第六章安全管理 (14) 第七章文明施工管理 (16) 第八章施工技术资料管理 (18) 第九章材料、设备管理 (22) 第十章合约管理 (24) 第十一章工程款专款专用管理 (27) 第十二章政府管理部门及周边的协调管理 (29) 第十三章违约 (30) 第十四章会议制度 (32)
第一章总则 1.为了加强XX项目施工现场管理，实现各施工单位对业主合同内承诺的 工期、质量、安全、文明施工等各项现场管理目标，确保现场管理的规 X化、标准化、程序化，特制定本实施细则。 2.本细则的编制依据是：国家、XX市有关建筑施工的法规、标准、规X 以及业主与监理、施工单位所签定的合同。 3.本细则的现场是指在XX项目红线X围内进行土建、安装、装饰、管线、 园林绿化、室外工程、各专业配套工程等所有施工活动的场所。 4.所有进入XX项目现场施工的施工单位必须遵守国家、XX省及XX市有 关施工现场管理的规定,同时必须组织相关人员熟悉本细则规定，认真 执行本细则。本细则为业主与各施工单位签定承包合同的附件。 5.本细则由中海发展（XX）XXXX项目项目发展部（以下简称业主项目发 展部）组织实施并统一管理，同时委托监理单位（******）公司依照本 细则（但不限于此细则），负责对XX项目各施工单位进行现场施工管理 和监督。总包单位应对分包单位的现场管理负责。 6.对于一些超出本细则规定的行为，构成治安管理处罚的，由公安机关依 照中华人民XX国治安管理处罚条例处罚；构成犯罪的，由司法机关依 法追究其刑事责任。若有因此类行为引发的各项损失费用，由施工单位 自行承担。 7.本细则自各施工单位与业主签订合同之日起开始执行，一直到XX项目 竣工结束并由物业公司验收合格后为止。 8.本细则在实施过程中将结合国家、XX省及XX市各种新规定以及业主与 施工单位的合同文本，不断修改、补充及完善。
【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。
北京某企业项目关键节点计划 发展计划控制时间节点分析 1.项目可研报告，报集团批准 2.确定项目启动 3.完成项目团队组建 4.取得土地证 5.净地交付 6.提供用地红线和规划要点 7.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准 8.完成《某某概念规划设计任务书》 9.完成规划及概念设计，报集团批准 10.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成 本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算 11.完成建筑方案设计 12.示范区域确定及方案设计确认 13.完成外网配套征询 14.方案设计汇报，报集团批准 15.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标 成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算 16.取得建设用地规划许可证 17.完成基坑施工图 18.完成桩基及基础施工图 19.完成样板区施工图、景观、精装修设计 20.完成常规建筑结构水电施工图设计 21.完成景观施工图 22.完成综合管网图设计 23.取得施工图审 24.取得工程规划许可证 25.完成三通一平 26.完成工程策划 27.完成合约规划 28.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标 成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算 29.签订总包施工合同 30.取得施工许可证 31.样板区开工 32.取得项目开发贷款 33.基础（土方）工程开工 34.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础） 35.完成裙房或转换层结构施工 36.首批主体施工达到预售条件 37.首批主体结构封顶 38.全部主体结构封顶
39.首批门窗、栏杆、幕墙等材料进场 40.样板区工程完工、开放 41.各标段取得预售许可证 42.产品定价表，报集团批准 43.销售开盘 44.销售完成30% 45.销售完成50% 46.现金流回正时间 47.销售完成75% 48.销售完成95% 49.第一批外立面落架亮相 50.最后一批外立面落架完成 51.全部单体达竣工条件 52.市政配套埋管完工 53.室外景观、绿化完工(完成项目施工) 54.专项验收结束，取得《竣工备案证明》 55.开始办理集中交房（入伙） 56.办理房产初始登记 57.工程全部结算完成 58.完成收尾及项目财务核算 59.项目后评估
1前言 1.1 目的 建立健全我司设计管理制度，明确我司设计管理部职责范围和工作内容，以及每一岗位管理人员工作内容和职责，是为了保障中海地产规划设计三级管理体系的贯彻实施，保证设计管理部管理工作有章可依，确保我司项目设计管理工作持续、均衡发展，保证我司项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品和提升管理的目标。 1.2 适用范围 适用于中海兴业（宁波）有限公司设计管理部各项管理工作。 1.3 解释 本制度由中海兴业（宁波）有限公司根据中海地产集团及华东区规划设计中心的范本、相关文件等制定，我司设计管理部工作人员都必须遵守本制度。 2设计管理部职责 2.1 制度管理职责 2.1.1 严格贯彻、执行中海地产规划设计三级管理体系的相关规章、制度、程序等。 2.1.2 严格贯彻、执行地产集团与区域公司有关项目、产品管理的相关文件。 2.1.3 负责我司规划设计评审委员会的日常工作。 2.1.4 定期修订并落实设计管理部部门管理制度、工作流程，提升整体管理水平。 2.1.5 不断完善并落实设计管理工作的各类标准、指引，提升设计管理水平。 2.2 建筑设计管理职责 2.2.1 负责公司发展项目的规划、建筑、结构、水电、景观、室内及其他专项工程的设计管理工作。 2.2.2 负责编制公司发展项目的各专项设计计划。 2.2.3 负责项目密度分析工作，并上报相关成果至区域公司备案。 2.2.4 负责项目概念规划设计工作，并上报相关成果至区域公司备案。 2.2.5 负责项目概念策划创意稿（概念设计）的编制工作，并上报相关成果至区域
万科眼中的“中海项目管理” 内容提要【汇报人为万科通过海盗计划从中海挖过来的高管】中海和万科都是国内一流房地产开发企业，近几年全国综合排名一直在第一、第二之间轮换。在长春，中海的综合排名更是连续四年居于长春地产行业的首位。两家公司都具备成熟的管理方法、先进的管理理念及完善的管理平台，也都是致力于住宅产品的开发，但是由于各自企业的背景不同，企业文化的不同，企业发展历史不同、企业宗旨不同、造成了管理手段上的一些差异，管理侧重点有所不同，形成了不同风格的产品。本人服务长春中海五年时间，体会到项目管理上一些可以借鉴的方法和理念，今天与大家一起分享一下。中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理·中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营
销活动展开；营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；营销拥有直接与高层直接沟通的权利。项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。中海集团质量管理建议优化管理流程。改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。项目管理思路与方法公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，