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人力资源管理分析指标库

一、人力资本能力

1．人员数量指标

【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。

1.1期初人数

【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。

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1.2期末人数

【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

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1.3统计期平均人数

【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。

【公式】

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2

季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3

年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4

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【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算

1.4员工增长率

【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。

【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利

润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。

1.5新员工入职人数

【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。

【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。

1.6新员工转正人数

【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。

【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。

2．员工人数流动指标

【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。

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2.1人力资源流动率

【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年

【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数

【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

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2.2净人力资源流动率

【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓

补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。

【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100%

【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

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2.3人力资源离职率

【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。

【公式】

离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％

＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100％

【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。

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2.4非自愿性的员工离职率

【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。

【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数）÷统计期平均人数]×100％

【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。

2.5自愿性员工离职率

【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。

【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％

【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

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2.6关键岗位员工离职率

【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。

【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％

【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

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2.7内部变动率

【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数的比例。

【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数）÷报告期内员工平均人数

【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况

2.8员工晋升率

【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。

【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工平均人数。

【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。

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3.人力资源结构指标

所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

3.1人员岗位分布

【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重。

【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含研发人员、工程人员、中试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员、客服人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。通过以每年年终的数据，观察不同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构性的变化，如，高级专业员工的短缺。

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【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定

3.2人员学历分布

【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。

【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某公司人员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。

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3.3人员年龄、工龄分析指标

3.3.1人员年龄分布

【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄阶段相应的人数以及比重。

【说明】

（1）年龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。

（2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。

（3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。

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3.3.2平均年龄

【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。

【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。

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3.3.3人员工龄结构分析

【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。

【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】（1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。

（2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为5年以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年，20年以上五个区间。

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3.4人员资质等级结构

【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。

【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。

【说明】某公司职称结构根据职能不同设定4-5个不同级别，具体参见《某公司职位职称体系手册》。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

3.5新增职位数量

【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量

【说明】该项数据可以反映职位管理系统的变化程度

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3.6某职位人员更换频率

【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。

【说明】如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题

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二、人力资源运作能力

1招聘指标

1.1招聘成本评估指标

1.1.1招聘总成本

【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。

【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。

【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。

外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。

【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部

1.1.2单位招聘成本

【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。

【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数

【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部

1.2录用人员评估指标

录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。

1.2.1应聘者比率

【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100%

【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。

【收集渠道】人力资源部

1.2.2员工录用比率

【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率

【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100%

【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。

【收集渠道】人力资源部

1.2.3招聘完成比率

【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100%

【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。

【收集渠道】人力资源部

1.2.4员工到位率

【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率

【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100%

【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员工实际到岗人数越不足。如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工，且所有员工按期到岗。

【收集渠道】人力资源部

1.2.5同批雇员留存率

【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例。

【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％

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1.2.6同批雇员损失率

【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有

离职人员人数同同批雇员初始人数的比例。

【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％

同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率

【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。

【收集渠道】人力资源部员工花名册

1.3招聘渠道分布

【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职。

【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数）×100%

外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100%

以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。

【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。

【收集渠道】人力资源部

1.4填补岗位空缺时间

【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数。

【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数

【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。

如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长。

【收集渠道】人力资源部

2培训指标

2.1培训人员数量指标

2.1.1培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。

【公式】培训人次＝N1 ＋N2＋……Nn

其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。

【收集渠道】人力资源部

2.1.2内部培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。

【公式】培训人次＝N1 ＋N2＋……Nn

其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。

【收集渠道】人力资源部

2.1.3外部培训人次

【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。

【公式】培训人次＝N1 ＋N2＋……Nn

其中Nn 指某次培训参加培训的实际人数。

【收集渠道】人力资源部

2.1.4内外部培训人次比例

【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比例。

【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数

【收集渠道】人力资源部

2.1.5依岗位类别计算的受训人员比率

【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。

【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数

【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。

【收集渠道】人力资源部

2.2培训费用指标

2.2.1培训费用总额

【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和。

【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用

＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用

【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。

【收集渠道】人力资源部

2.2.2人均培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。

【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数

【收集渠道】人力资源部

2.2.3岗前培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文

化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。

【收集渠道】人力资源部

2.2.4岗位培训费用

【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。

【收集渠道】人力资源部培训中心

2.2.5脱产培训费用

【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。

【收集渠道】人力资源部

2.2.6培训费用占薪资比

【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例。

【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％

【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于5％，表明企业（部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。

【收集渠道】人力资源部、各单位

2.2.7内外部培训费用比例

【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比例。

【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用

【收集渠道】人力资源部

2.3培训效果指标

2.3.1平均培训满意度

【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。

【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数

其中TAn是指某次培训的平均满意度。

或者：平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次

【说明】培训满意度越高培训效果越好。

【收集渠道】人力资源部

2.3.2培训测试通过率

【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率

【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数

【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。

【收集渠道】人力资源花名册

3绩效管理指标

3.1绩效工资的比例

【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例

【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100%

【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬福利管理制度》

【收集渠道】各单位

3.2员工绩效考核结果分布

【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员工数量以及占总数的比例。

【公式】X类员工比例＝（绩效考核结果为X的员工数÷员工总数）*100%

【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果

出现某一类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素。

【收集渠道】人力资源部

4薪酬指标

4.1外部薪酬指标

4.1.1不同行业薪酬水平

【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况

【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平。

【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等

4.1.2医药行业薪酬水平

【定义】是指国内医药行业平均薪酬水平状况

【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行业内的吸引力。

【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等

4.1.3不同地区薪酬平均水平

【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平

【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的薪酬提供参考依据。

【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等

4.1.4消费者价格指数

【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为CPI，是反映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。

【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素，央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI升高则货币购买力下降，企业在调整薪酬时应该适当考虑此因素。

【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等

4.2内部薪酬指标

4.2.1工资总额

【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。

【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In

其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。

【收集渠道】人力资源部

4.2.2运营维持性工资总额比率

【定义】是指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。

【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额

【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分

【收集渠道】人力资源部

4.2.3人均工资

【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。

【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数

【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。

【收集渠道】人力资源部

4.2.4年工资总额增长率

【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。

【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1

【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据

【收集渠道】人力资源部

4.2.5年人均工资增长率

【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。

【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1

【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。

【收集渠道】人力资源部

4.2.6保险总额

【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。

【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金

＝A1＋A2＋……＋An

其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。

【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。

【收集渠道】人力资源部

4.2.7人均保险

【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。

【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数【收集渠道】人力资源部

5劳动关系指标

5.1劳动合同签订比例

【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重

【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数

【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度

【收集渠道】人力资源部

5.2员工投诉比例

【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重

【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。

【收集渠道】人力资源部

5.3职工社会保险参保率

【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险）的比率

【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数【收集渠道】人力资源部

三、人力资源效率指标

人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率。

1全员劳动生产率

【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。

【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数

【说明】（1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。

（2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。

【收集渠道】财务部人力资源部

2人均销售收入

【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。

【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数

【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。

【收集渠道】财务部人力资源部

3人均净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。

【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。

【收集渠道】财务部人力资源部

4万元工资销售收入

【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。

【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额

【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。

【收集渠道】财务部人力资源部

5万元工资净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。

【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。

【收集渠道】财务部人力资源部

6万元人工成本净利润

【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。

【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本

人工成本=工资总额+保险总额

【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。

【收集渠道】财务部人力资源部

人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？人力资源管理的职能工作主要分为五部分：（1）人力资源规划、招聘和选拔（2）人力资源开发（3）薪酬和福利（4）安全和健康（5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序：（1）收集人力资源规划所需的信息（2）预测人员需要（3）清查和记录部人力资源情况（4）确定招聘需要

（5）与其他规划协调（6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？一、工作实践法优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

人力资源管理预算制度

选择工作网·工作更轻松人力资源管理预算制度第一章总则第1条目的为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循公司战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，综合部除应编制年度人力资源管理预算外，还应逐月编制费用预计表，以便充分发挥资金的运用效果。第2条范围人力资源管理预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员。第二章职责综合部是人力资源管理预算的主要执行部门，其他各职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作并提供相关数据，公司预算委员会负责审查、核准等。第3条综合部职责（1）根据公司人力资源战略规划及公司年度经营计划，编制年度人力资源管理预算，报预算委员会审批。（2）负责公司人力资源管理预算所需数据的收集和确认。（3）按时进行各项费用的月度预算，编制费用预算表。（4）及时预测变化的情况，对预算提出修改意见。第4条各职能部门职责需向综合部提供真实详细的历史和预测数据，配合综合部完成本部门需求的申报工作。第5条预算委员会的职责（1）负责审核人力资源管理年度预算、决算报告及中长期预算、规划（2）审定下达正式预算（3）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整第三章预算编制依据与原则第6条预算编制的依据

选择工作网·工作更轻松（1）董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划（2）上一年度人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。第7条预算编制的原则预算编制应遵循可行性、客观性、科学性和经济性的原则。第四章预算编制第8条人力资源管理费用构成要素

选择工作网·工作更轻松Array 第9条人力资源管理费用预算编制（见下表）

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。（2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。（3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

项目人力资源管理

如何搞好项目人力资源管理

天时、地利、人和，事成矣。其中，"人和"是主观因素，显得更为重要，在项目管理中也是如此。要达到"人和"，我们可以从施工组织计划编制、人员募集和团队建设三部分来安排。做得好的话，就可以达到"人和"而"人合"，凝成一股绳做事，这事就成了。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，"人和"是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中"人"的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥"人"的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥"人"的作用。它包括施工组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。一、排兵布阵施工施工组织计划编制也可以看作战场上的"排兵布阵"，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行施工组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求，还需要参考项目中各种关系如：组织、技术、人际关系等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。施工组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项

工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。 2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，如图2所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。 3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。招兵买马在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始"招兵买马"，这就是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题]

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前

家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲

人力资源部筹建方案及工作实施计划

人力资源部筹建方案及工作实施计划一、明确人力资源部工作职责 1、准时完成部门既定的工作目标及工作计划； 2、合理配置公司各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时补充公司所需人才，合理调配各岗人员； 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责； 4、保证公司人事、劳资、文件档案的齐全、完整； 5、制定人事管理方面的一系列制度（如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等），并对公司各项已签发的规章制度的实施进行监督和完善 6、对公司奖惩决定的实施情况进行监督； 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题； 8、做好会议、集体活动（如军训、晚会、旅游等）工作的组织； 9、保证人力资源部预算开支的合理配置； 10、保证人力资源部所掌管的公司秘密的安全；二、主要工作内容明细 1、公司整体部门的规划：

制定组织结构图，部门编制的确定（组织结构）；根据部门现有的编制广泛听取各部门领导的意见（岗位调查、分析），对各部门岗位进行优化，确定部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业务增加的情况等情况严格按即定编制执行，保持一年不变动，需变动的，需经过人力资源部核准，主管总（副总）经理批准后方可。 2、完善公司内部管理制度及工作流程：1）、加强各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误，提高整体工作效率。2）、制定并完善相应的管理制度：《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等。3）、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。 4）、制定“双线管理制度”，合理调配人员，加强总部对各分公司的监管力度，保证公司内部的和谐稳定。5）、建立公司内部沟通机制，及时发现问题，及时解决问题，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向。 6）、企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

2018年10月最新整理自考11466人力资源管理概论考核知识点

2018年10月31日整理温馨提示：简答题和论述题一定要答，否则阅卷老师爱莫能助！记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。第一、四、十三章以单选和多选为主，第二、六章自己把握练习册上的选择题都是重点第一章人力资源管理基本概念与原理（以单选、多选为主）一、核心概念 1、人力资源管理的核心观念就是管理的成本收益。 2、效率：指某种活动功率的高低、速度快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。 3、效益：某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。 4、效果：是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。 5、人力资源管理效益：在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的的目标。 6、人力资源：指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 7、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 8、人力资本：指体现在人身上的技能和生产知识的存量。是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。 9、人力资本产权：交易过程中人力资源所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总和，本质是对人们的社会经济关系的反映。 10、人力资本投资：通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。二、简答题 1、人力资源的特点有哪些？ ①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 2、人力资源管理基本原理有哪些？ ①战略目标原理②系统优化原理③同素异构原理④能级层序原理⑤互补优化原理 ⑥动态适应原理⑦激励强化原理⑧公平竞争原理⑨信息激励原理⑩文化凝聚原理 3、人力资源管理中常见的误区。 ①晕轮效应②投射效应③首因效应④近因效应⑤偏见效应⑥马太效应⑦回报心理⑧嫉妒心理⑨戴维心理⑩攀比心理 4、人力资源管理未来发展的趋势、发展阶段和基本功能. 发展趋势：一是在管理原则上同时强调个人和集体二是管理方法上同时强调理性和感性三是在领导方式上同时强调权威和民主四是在考核晋升上同时强调能力与资历五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益发展阶段：人事管理特征：①职责范围狭窄②与组织目标联系不紧密③在企业中的地位不高人力资源管理特征：①重视有关人的管理工作②企业对有关人员的管理方面投资大幅度增长③对人事工作者的要求越来越高④重视管理者和员工的教育培训工作战略性人力资源管理特征：以人为中心、人本主义管理、人是企业最宝贵的财富基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 5、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。 6、人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ ①传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”

项目人力资源管理办法2016

项目人力资源管理办法 1 总则 1.1 为了加强项目法施工，优化人力资源配置，充分发挥薪酬分配的激励作用，有效发挥员工的积极性和创造性，挖掘员工的内在潜能，提高组织运行效率，全面实现项目部生产经营目标，制定本办法。 1.2 本办法规定了项目部的机构设置、人力资源配置和管理、薪酬分配原则与形式、员工薪酬分配及管理等内容。 1.3 本办法适用于单项工程合同额在3000万元以上的项目。 2 项目分类 2.1 单项工程合同额在5亿元（人民币）以上的项目为A 类项目； 2.2 单项工程合同额在3～5亿元（人民币）的项目为B类项目； 2.3 单项工程合同额在1～3亿元（人民币）的项目为C类项目； 2.4 单项工程合同额在0.3～1亿元（人民币）的项目为D 类项目。 3 项目部机构设置及人力资源配置 3.1 项目部以经济效益为中心，以强化生产经营管理1

为手段，以完成经营承包指标为目标，按照责、权、利统一，实行专业化分工协作，在坚持有效管理幅度和精干、高效的原则下，提高组织机构设置的科学性和有效性。 3.2 项目部按公司有关规定和干部管理程序，产生和配备项目部正副职领导。 3.3 按照一人多岗、一专多能、精干高效的原则配备项目部经营管理和专业技术人员。 3.4 根据公司有关规定和工作需要，项目部所需技能操作人员在公司职工动态管理中心或各基层单位聘用。所聘人员的临时工资关系转入项目部，享受项目部员工的同等待遇，项目部按公司劳务费用结算办法规定的标准向劳务输出单位支付劳务管理费及相关费用。 3.5 项目部部门设置见附件1。 3.6 项目部管理人员定员见附件2。 4 人力资源管理 4.1项目部所有员工均按公司及项目部有关人力资源管理规定进行管理。 4.2项目部人力资源管理的原则是努力开发人力资源潜能，充分调动员工的生产工作积极性，为实现项目部的生产经营目标发挥作用。 4.3在项目部工作的员工，应自觉接受项目部的岗位培训，经考核合格后，方可上岗。

HR 人力资源管理案例分析

HR 案例分析：由鼎文酒店所引发的启示小组成员：原雅姣 20097480 曹宇 20096906 张欣冉 20096871 王梓瑜 20097442 雷丽秋 20096884 张慧欣 20097587 目录 1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了什么问题？为什么会出现这样的问题？ 2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定与实施？ 3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时可能会遇到什么问题？ 4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒店面临的问题？ 5. 根据以上问题所引发的启示：

1) 管理理念 2) 经营风格 3) 服务特色 4) 运营机制 6.鼎文酒店管理模式应该如何优化 1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念 2) 以人性化发展为目标，坚持以人为本的管理思想酒店集团的人力资源管理出现了什么问题：企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业 2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法. 4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 问题： 1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训 2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾. 3. 公司没有完善的岗位职务说明； 4. 员工福利低，无法推动员工的积极性； l总经理不能直接插手细节工作为什么会出现这样的问题关键性的失败原因是：过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划在收购企业中，人力资源的决策失误： 1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。 2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源评价指标体系的建立及综合判断

人力资源评价指标体系的建立及综合判断一、人力资源评价指标体系的建立任何事物都存在对其进行评价的指标体系。对人力资源进行评价，就要根据评价的不同对象、目的和要求设置相应的评价指标，并建立人力资源评价的统一尺度，以便对人力资源进行客观、准确、合理的评价。因此，人力资源评价的指标体系的建立，是人力资源评价工作的重要环节，也是保证人力资源评价结果正确、合理的重要条件。一组既相互独立又相互关联并能进行比较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价的指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。从人力资源评价的基本原理和基本的目标、标准上不难看出，人力资源的评价应从三个方面进行，也就是人员素质评价、岗位评价和人员绩效评价。所以本文建立了如下的指标体系，以便对人力资源进行正确全面的评价，具体指标如表3.1所示： 1.1素质因素就是评价员工实际逐个行为的评价指标。其中包括工作潜能和心理素质。 1.1.1工作潜能工作潜能是指只有在实际的工作中才表现出来的能力素质。其中包括有业务能力、适应能力、组织能力、说服能力和创造能力。 1）业务能力：是指表现在某专业上的实际工作能力。是评价人力资源的主要评价指标之一。 2）适应能力：能成功的适应各种条件和所发生的变化的能力。 3）组织能力：是指安排分散的人或工作成为一个系统或整体的能力。 4）说服能力：是指影响、说服或迫使他人以得到可以接受的协议或做出行为改变的结果的能力。 5）创造能力：是一个解释新思维的复杂概念。新思维包括联想速度的要素对相关领域水平思考的能力，新想法的产生等等。 1.1.2心理素质心理素质是指人的心理活动或气质。包括人的思想素质、个性、责任心、

完整word版项目人力资源管理办法

项目人力资源管理办法总则第一章为激发项目部人力资源管理的主动性，缓解项目部发展中面临的人第一条力资源矛盾，同时，引导项目部规范管理，提高人员素质，降低用工风险，根据公司实际情况，特制定本办法。。本办法适用于公司各项目部（项目公司）第二条为满足项目部工作需要，在达到公司要求的前提下，项目部可在公第三条司授权范围内自行决定部分一般性或辅助性岗位、操作性岗位的用工（以下简称项目自聘）。项目自聘要求第二章项目自聘需满足以下前提条件：第四条1、人均产值达到公司底线标准（1000万元/人年）； 2、项目部岗位定员编制存在空缺； 3、人员需求计划公司无法调配，并授权项目自聘。第五条项目自聘范围： 1、一般性或辅助性管理岗位包括：施工、安全、质量、试验、收料、库管、测量； 2、操作岗包括：厨师、保洁、司机、保安。第六条项目自聘比例： 1、项目自聘员工不得超过项目员工总数（含自聘）的30%。 2、未经授权的项目部，不得自聘任何岗位员工。第七条备案与审批 1、同时满足第四条、第五条条件的岗位用工，在符合基本任职条件

的前提下，由项目部按内部用人程序自主决定是否使用，并报公司人力资源部备案。、除第五条所列岗位之外，特别是重要或关键岗位如合约、技术、财务等2．岗位，项目部不得自聘，但可以向公司推荐其中的优秀人才，由公司人力资源部组织履行面试和录用程序。第八条用工条件为保持队伍的弹性，项目部所使用的人员，根据岗位、任职条件，采用多种用工方式相结合。不同用工方式的条件如下：其中，项目部班子成员必须与公司签订劳动合同；具备一级建造师、注册安全工程师、造价工程师等执业资格的人员（需承诺证书注册到公司），可适当放宽条件。第三章项目自聘管理第九条项目部要设立人事岗位，对接公司人力资源部，负责项目部内部的人力资源管理工作。第十条项目部要建立内部招聘制度，规范自聘人员使用流程，确保

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析报告课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院专业：企业管理学生姓名：臧振立学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

项目人力资源计划

项目人力资源计划如何制定在项目实施过程中，人力资源计划揭示了组织应当如何：设法及时并且在预算内交付项目；为项目人力资源的最优化合作提供环境；确保适当的资源在适当的位置来交付项目；确保优化和经过培训的资源池；有效率地实时报告项目信息；确保员工关注核心责任而不是行政任务；有效管理服务或项目约定的生命周期。第一，什么时候你需要人力资源计划如果你处于以下情况，那么你可能需要人力资源计划：如果你的企业是一个项目驱动/ 专业服务型公司；当你的组织范围跨越不同建筑、场地、区域、时区和国家时；当员工不再需要与他们的同事面对面工作时；当你的企业拥有在地理上分散的项目、流程或服务交付团队时；当你的项目人力资源达到了50 个以上，或当你的付费人力资源达到30 个以上时；当以多种来源满足对资源的需求时——集中的、分散的和外部资源第二，对人力资源计划的需求下表总结了经济和企业的变迁，这些变迁驱动了对人力资源计划的需求来自去往关注削减成本关注加速增长产品经济服务经济扩大企业分散企业静态人力资源项目人力资源无差别时间差异化时间企业中心思维项目中心思维 HR控制人力资源发展业务线控制人力资源发展关注员工关注调整员工、项目和客户最小化披露监管审查要求对时间的详细说明常规工作地点移动虚拟的工作地点第三，人力资源计划循环人力资源计划是一项重复的规则，它通过管理和配置人才的循环指引一个企业去分析当前和预测的利用率。人力资源计划解决方案能够处理时间利用、人才以及管理层注意力的核心问题，让企业形成可持续竞争优势。

通过人力资源计划循环的持续运动驱动了企业最优化其对时间和人才的使用，并赋予管理者对所有必需的正确行动的深刻见解，企业忠于该规则来形成战略优势。为了项目人力资源，详细说明和最优化时间对系统提出了更高的要求，该系统用于管理如何让恰当的人在恰当的时间处于恰当的位置。第四，配置人力资源资源计划的思考为了从系统中获得最大的优势，通过配置人力资源计划来处理这些变迁的企业应该在头脑中保持以下思考：消除“烟囱”，并将你的整个企业视作一个共享的项目人力资源。当用于企业范围内来说明技能、专业技术、覆盖领域、深度、风险暴露以及主题专门知识时，人力资源计划系统会产生最大的影响。在许多没有人力资源计划的企业中，非正式的同伴系统会造成管理者选择自己最喜欢的员工来参与项目和服务团队，而剩下很多有能力的人未被使用。虽然这些非正式的系统给最有闯劲的管理者带来了他们所需要的东西，但企业在总体上却只获得了其人力资源相对优势和劣势的不完全图景，也无法充分理解或控制使用风险。它同样没有办法得知是否将最适当的人才分配给了最高优先权的项目中最恰当的客户，来为整个企业获得最大化的收入和利润，管理者可能鼓励知识差距和区域信息来为其特定的项目保存最佳资源。使用人力资源计划系统确保企业将全部员工视作共享的项目人力资源、人才、客户需求以及跨业务线的项目可以相互关联，以便让人才可以迁移，人力资源也可以按照有利于整个组织的方式重新配置使人力资源计划是双向和协作的最佳的人力资源计划过程是自下而上构建的，但是同样严重依赖于经过经理们充分沟通的战略目标。由于这个原因，跨不同业务线以及来自不同责任水平的代表应该在概述要求和选择系统之前，在确定企业的需求上合作。协作计划系统让用户在使用中更好地理解了如何使系统最优化，该系统也让用户对过程、工作流程模式、人才分配，以及报告作出实时变更更加容易。例如，有的系统基于用户对工作流程作出的变更，自动改变了批准人才申请和分配的路线，图中项目主管和资源主管在申请、批准和预定资源上协作时可能包含不同的批准过程。模拟需求和供给——测量差距并计划填补当用户选择人力资源计划系统来回答诸如“我们是否有符合当前和变化的项目需求，以及未来增长的人才组合？是否按最优的方式在使用付费资源？项目成本能否得到更有效的管理？是否有更好的办法来

人力资源管理知识点总结

人力资源管理知识点总结第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理 5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章 6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。 7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。 9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。 10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。 11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章 12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。 13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。 14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。 15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。 16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。 17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、

公司人力资源配制及措施

公司人力资源配制及措施随着企业改革的不断深入，原有的人事管理体制已不适应现代企业管理的要求，因此必须建立和完善新的人事管理制度与之相适应，才能结合企业的实际，推动和促进企业的发展。一、目前现状分析 1、公司现有管理人员1640人，占职工总数的38.76%，从学历、职称、年龄分析如下： 2、骨干（部室负责人、项目班子、专业分公司班子）现状分析如下：学历现状

职称现状年龄现状 3、未来三年内人员减少预测，退休人员按男60岁，女55岁计算。 2002年退休13人，其中副总3人，项目经理1人，专业公司书记1人。 2003年退休10人，其中副经理1人，副总1人，部室负责人2人，专业公司副经理1人。 2004年退休12人，其中副经理1人，副总1人，部室负责人2人。按男55岁，女50岁计算。 2002年减员，男34人，女46人。二、存在的问题及原因 1、管理人员中高学历人员偏少：从学历结构可以看出，中专以

下学历占52%，大专以上人员集中在公司机关，在一线管理人员中普遍存在着文化素质偏低的现象，这与我们多年来重经验管理，轻视对后备力量的有计划的培养有关，个别单位宁愿用学历低能力差但老实听话的人从事管理工作，对大学生难以得到很高的信任度，怕留不住，不敢重用，因此阻碍了青年人才的成长。 2、专业技术人员的职称结构不尽合理：高级职称人员比例偏少，造成这一现象的原因一方面在专业人员中存在着虽然经验丰富但理论水平和文化素质偏低。另一方面受到外语水平限制，严重影响了职称的晋升。个别专业工程师较少，除土建工程师以外，其他专业工程师数量不足，水电专业人才流失比较严重，带来了不利的影响。 3、年龄结构趋于老化：目前在现有管理人员中40-49岁之间的人员所占比例占48%，在专业公司中尤为突出，已达到53%，这一年龄段的管理人员，应该说年富力强，具备丰富的管理经验，已成为企业的中坚力量。但就企业长远发展目标来看，急需补充新生力量，完成新老交替是企业现阶段的一项重要工作。 4、复合性管理人才短缺：在目前的管理队伍中，即懂生产、技术又会经营的全面型管理人才明显不够，有的属于经验丰富，但专业知识不足，有的理论知识强但缺乏实践经验，这是我们多年来重使用轻培养造成的结果。 5、人才的提拔使用还未达到梯形配备：从骨干层的分布及结构状况来看，学历、职称层次偏低，年龄偏大，对骨干岗位的后备力量缺少必要的分析，造成个别重要岗位出现断档的现象，因此在措施上

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