企业中层管理岗位能力素质模型-12个素质指标企业中层管理岗位能力素质模型
目录
中层管理岗位能力素质对照表.......................................4 1战略思考................................................................................. 5 2分析判断................................................................................. 6 3计划执行................................................................................. 7 4客户导向................................................................................. 8 5专业能力................................................................................. 9 6谈判能力................................................................................. 10 7沟通影响................................................................................. 11 8合作精神 (12)
9团队管理................................................................................. 13 10诚信可靠................................................................................. 14 11事业心 (15)
12学习创新 (16)
内部资料注意保密
8个中层管理人员能力素质对照表
能力人力资编号能力素质金融部财务部总经办生产部质保部研究部
广告部分类源部
战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略
思考 1
分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析
判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断 2
计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行任务/3
客户导向客户导向客户导向结果客户导向客户导向客户导向 4
专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力 5
谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力 6
沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响 7 人际合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神 8 关系团队管理团队管理团队管理团队管理团队管理团队管理 9 诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠 10 自我事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心 11 管理学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新 12
注: 每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。
以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次:定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
2 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
战略思考
定义:围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地
把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为:
, 理解公司的业务特点和关键成功要素
, 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 , 能够敏锐地
预见未来的结果和发展方向
, 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 , 对
全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
低效的行为表现高效的行为表现 , 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的, 有比较全面的知识和宽广的视野
机遇与挑战 , 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁
清晰的理解 , 不能对本行业或本领域的发展方向做出准
确判断 , 能根据公司的业务特点与核心能力思考公
司的发展战略 , 不能及时掌握竞争对手的发展动态
, 不能根据公司的发展方向与战略目标，提, 能够及时准确地掌握并预测行业
的趋势与
出有效建议竞争对手的动向
, 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长, 善于平衡长短期的目标与利益
远的发展 , 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略
性机会，并制定相应的策略 , 不能将所做的工作放在公司的战略层面上
考虑 , 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻
孰重
内部资料注意保密 4
分析判断
定义:收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从
中找出符合当前状况的最佳解决方案。
关键行为:
, 系统收集对解决问题最有用的材料和信息
全面分析问题的各个方面及其重要细节;善于从不同角度来分析问题 , 能够
, 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息
, 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断
, 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
低效的行为表现高效的行为表现 , 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手, 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、
收集相关信息或只是随意收集运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 , 依靠
单一的信息来源，疏于扩大信息源 , 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时
做出判断
之间的矛盾 , 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节
, 分析问题只停留在表面现象上，不能看到, 能从多个角度、全面客观地分析
问题，能充分考虑各利
各种事物或现象之间的联系以及背后的根益相关方的内在联系和利害关系
本原因 , 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面 , 在情况不
明时，要么举棋不定、优柔寡断，, 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的
要么想当然的草率决定信息并找到关键点，做出有效判断 , 做决定时受到个
人的偏见、情绪的影响 , 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案 , 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案
, 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断
4 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
计划执行
定义:根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各
种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为:
, 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 , 调动为完成目
标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) , 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 , 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要
的调整
, 预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来
低效的行为表现高效的行为表现 , 不善于为实现具体的目标而制定详细的行, 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、
动计划能实现的目标，并制定有效的实施计划、
行动步骤和时间表 , 不能获得和预备好实现目标所需要的各种
资源和支持 , 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方
式在规定时间内完成任务 , 不对部门工作进程进行监控，以至于工作
出现差错 , 系统地监控和评价整个团队的工作进程与
行动结果 , 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至
于影响工作效率的提高 , 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重
要的工作最先完成 , 不能及时准确预计到会明显影响工作进程
的问题 , 善于协调与其它部门间的关系，以获得及
时有效的工作支持 , 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或
团队带来不必要的压力 , 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情
况并事先准备好应急预案 , 经常需要他人的督促才能按时完成任务
, 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 , 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步
骤或方案，确保任务的有效完成
5 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
客户导向
定义:善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。
关键行为:
, 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体
能预见, 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题, 客户需要的变化趋势
, 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答
, 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法
, 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系
低效的行为表现高效的行为表现 , 想当然地认为已经明确知道客户的需求 , 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并
与他们建立稳固的同盟关系 , 认为客户的需求是固定不变的
, 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需, 能准确把握与预测客户的需要求以至于损害公司利益 , 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 , 没有根据客户的特点或需求改变自己的策, 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用略和做法于改进产品与服务
, 不能准确及时地向客户提供产品和服务 , 始终以友好积极的态度对待客户
的各种反
应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足, 没有让客户及时了解公司产品与
服务的变
化客户的期望
, 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不, 与客户建立和保持有效的联
系，获得他们的
耐烦, 甚至发脾气信任与尊敬
, 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联, 在提供产品与服务后，还能与
客户保持合作
系关系以确保将来的再次合作
6 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
专业能力
定义:掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。
关键行为:
, 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题
技术/产品 , 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/
, 熟悉公司相关的业务流程
, 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策
, 能从专业上给予下属指导和帮助;能向上级领导或其它部门提供专业意见
低效的行为表现高效的行为表现 , 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与, 熟悉行业政策与本行业的发展方向
法规 , 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟
最新发展 , 不了解本行业的最新发展趋势
, 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发, 对本职工作领域出现的专业问题，能提出
展有效的解决方案
, 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常, 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主
见专业问题要职责
, 不能有效地向上级领导或其它部门提供专, 能向同事、上级或客户提供专业的支持与
业意见辅导
, 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 , 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公
司利益
7 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
谈判能力
定义:准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。
关键行为:
, 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略
, 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题
, 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受
, 在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性
, 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案
低效的行为表现高效的行为表现 , 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 , 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略 , 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要, 充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求
么过于软弱，以至于影响公司的利益点
, 不能准确把握对方的需求与谈判策略 , 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对
方乐于接受 , 不能找到或不知道如何去发现双方的共同
利益 , 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或
调整策略 , 不能有效控制谈判过程中的冲突，争论，
以至于破坏谈判进程或合作关系 , 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 , 在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由, 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果此所带来的对其它方的影响 , 在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让, 在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案
8 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
沟通影响
定义:采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍。
关键行为:
理解并确认他人的意思后再发表意见 , 善于聆听、
, 高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力
, 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达
, 面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通 , 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成
低效的行为表现高效的行为表现 , 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方, 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内
的感受，别人没说完就打断容，能“聆听”弦外之音 , 谈话时缺乏自信，缺
乏说服力;不能在群, 能采取书面、口头或PPT演示方式，针对不
体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人同的对象准确地表达信息 , 沟通表
达方式单一，会说不会写或会写不, 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术辑缜密地组织论据，言语富有感召
力 , 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时, 对关键和敏感的信息及时和有策
略地与相关
偏离主题人员进行沟通以避免谣言 , 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、, 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同
缺乏实质内容的文件或报告意见
, 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 , 面对相反意见时能够灵活变通
以达成共识 , 听信谣言、传播谣言。 , 善于运用非正式组织渠道进行沟通, 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点
并提供支持
9 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
合作精神
定义:愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与
别人建立相互信任的合作关系。
关键行为:
, 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献
, 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难
, 主动与他人分享工作进展或成果
, 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 , 跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系
低效的行为表现高效的行为表现 , 没有意识到，也不尊重个体差异 , 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 , 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献, 主动给予其它部门、其它团队成员以支持
和优点配合
, 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 , 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一
致时能尊重对方,求同存异 , 不主动帮助他人解决问题或困难
, 不愿意与他人分享工作经验与成果 , 能够和不同文化背景、经历与个性特征的
人共事 , 只关注自身的利益，难以建立合作关系或
使合作顺利推进 , 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人
的工作 , 在人与人之间制造障碍
, 对他人或客户的意见与批评并不重视 , 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要
的工作关系和提高公司的知名度与影响力 , 拉帮结派，搞政治斗争
10 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
团队管理
定义:能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。
关键行为:
并明确各成员的职责 , 明确本部门或团队的整体目标和使命,
, 了解团队成员的能力特长和个人特点;正确评价员工的长处和有待改进之处 , 提供具有挑战性的任务;帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 , 激发他人的工作热情;及时适当地给予鼓励和奖励
, 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度
低效的行为表现高效的行为表现 , 团队成员的角色分工不明确 , 向员工明
确团队的整体目标与计划以及对成
员个人的绩效期望 , 不能就工作目标和计划与员工达成共识
, 不了解所有直接下属的个性特点、能力状, 了解每位成员的大体情况，充分
发挥其长处
况或工作情况 , 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时
明确的反馈意见 , 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配
目标与任务 , 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼
有潜力的员工 , 为下属分配任务，却不能提供必要的支持
, 不重视采取适当办法提高下属的工作积极, 帮助员工总结工作经验与教训，
并有针对性
性地提出建设性的建议，使员工更好地成长 , 不能根据员工的工作表现，进
行及时准确, 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激
地奖励与批评励措施
, 根据员工的工作表现，做到赏罚分明
, 树立积极的形象，并以身作则
11 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
诚信可靠
定义:工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，
信守承诺;为维护公司利益愿意做出牺牲。
关键行为:
, 将公司的利益置于个人或部门得失之上
, 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实;敢于指出上司工作中的不足，不刻意逢迎
, 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于
人 , 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 , 能坚持原则, 谨守职业道德标准
低效的行为表现高效的行为表现 , 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，, 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益
以至于损害公司利益 , 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表
达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒, 为了让他人赞同自己的观点而故
意隐瞒一
些信息或歪曲事实任何事实
, 对上司投其所好，刻意逢迎 , 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 , 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默的态度或做“老好人” , 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 , 轻易
许下不易实现的诺言，或许下诺言后, 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格转身就忘要求自己以避嫌
, 不能做到言行一致，说一套做一套 , 不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人
员建立
特殊关系 , 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法
推卸责任或归咎于别人 , 即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则,
谨守职业道德标准 , 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果
, 严守公司机密
12 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
事业心
定义:主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成。
关键行为:
, 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标
, 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易放弃
, 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标
, 能主动地承担额外的工作任务
, 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法
低效的行为表现高效的行为表现 , 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且, 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水
过准
, 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人, 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主
的帮助，而不是自己尝试解决动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 , 在他人催促下，才能按时保质地完成工, 始终保持高效的工作状态
作 , 主动承担额外的或困难的任务 , 不愿承担有挑战性的任务 , 督促自己不断改进工作，常提出有效的改进
建议 , 不愿承担额外的工作任务
, 对在执行任务的过程中出现的差错听之, 工作中追求高标准，既注重工作结果，又注
任之，不愿改进重工作的过程或方法
13 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
学习创新
定义:积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用
于工作实践。
关键行为:
, 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 , 善于总结经验
教训，持续不断地改进工作方法和流程
, 对自身的长处和弱点有清晰的认识
, 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 , 敢于打破惯性
思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败
低效的行为表现高效的行为表现 , 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒, 善于不断学习和迅速掌握新的思想、观点、
的态度方法与技术，并应用于实践。 , 知道自己知识与技术上的欠缺，也不
主动, 工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技
采取任何积极措施去弥补术和管理能力
, 即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍, 善于从成功与失败中总结经验和
教训，力
然固执地坚持已见和以往一贯的做法求使工作做得更好
, 不善于成功与失败中总结经验和教训，多, 不断改进工作流程，提高工作效率，降低
次犯同样的错误业务成本
, 对自己的长处和不足没有客观和准确的认, 能比较客观地知道自己的优点和
缺点
识 , 主动听取他人的意见并适当改变自己的看
法和改进自己的行为 , 不能以积极的心态面对批评，而是极力维
护自己的看法或做法 , 能坚持自己的观点，又有一定的灵活性，
面对新的信息愿意调整自己的观点 , 压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下
属由于创新做法所带来的差错 , 鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方法; 愿意承担新做法可能带来的风险 , 盲目或毫无意义地创新
14 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
15 仅供参考请根据公司实际情况制定切勿照搬
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15)
12学习创新 (16)
8个中层管理人员能力素质对照表 注：每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质，即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义一一关键行为低效与咼效的行为表现。
战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析，准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进 行比较和评估，选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源（包括人员，经费以及设备等） 授权恰当的人员去完成工作，并在必要时对他们的工作进行协调监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
胜任素质模型文件编号版本号生效日期 制定部门制定人审核批准 志高家用空调事业部 招聘经理岗位胜任素质模型 二零一一年七月
招聘经理岗位胜任素质模型 一、招聘经理岗位胜任素质模型图 知识/技能 财务、成本、战略、人力、生产、项目、档案、合同、法律、产品、品质、 安全、市场营销、供应链、研发、设备、工艺、信息系统、职位分析知识商务写作技能、计算机应用技能、岗位所需操作技能、面试技能通用能力 1.客户导向 2.绩效导向 3.学习能力 4.创新能力 5.尽职敬业 6.积极进取 7.执行力 专业能力素质 1.计划能力 2.沟通能力 3.信息分析能力 4.人际交往能力 5.招聘管理 6.谈判能力
数目类别序号能力素质要素编码等级 要求 权重 重要性 低中高结果 1 通用能力 素质 （占20%）1)客户导向 3 22)绩效导向 2 33)学习能力 2 44)创新能力 1 55)尽职敬业 2 66)积极进取 1 77)执行力 2 8 专业能力 素质 （占50%）1)计划能力 2 92)沟通能力 3 103)信息分析能力 2 114)人际交往能力 3 125)招聘管理 3 136)谈判能力 1 14 知识技能 （占30%）1)财务管理知识 1 152)成本管理知识 2 163)战略管理知识 2 174)人力资源管理知识 3 185)生产管理知识 1 196)项目管理知识 2 207)档案管理知识 2 218)合同管理知识 2 229)法律知识 2 2310)市场营销知识 1 2411)品质管理知识 1 2512)安全管理知识 1 2613)供应链管理知识 1 2714)研发管理知识 1 2815)设备管理知识 1 2916)工艺知识 1 3017)信息系统知识 1 3118)产品知识 2 3219)职位分析相关知识 3 3320)商务写作技能 2 3421)计算机应用技能 2 3522)岗位所需系统操作技能 2 3623)面试技能 3
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
（岗位职责）能力素质模型设计岗位任职资格
传统的岗位任职资格设计基本是依赖岗位直接上级主观判断，由此所带来的问题是：岗位的任职资格缺乏系统性，对于岗位任职资格要求的设计往往依赖于该岗位上级个人的经验；同时这种方式仍使得设计出来的岗位任职资格和企业战略要求相脱节，无法企业战略核心能力的要求；再次，这种方式往往只注重壹些显性的岗位任职要求（例如；学历、专业、职业技能、经验等）而忽略了更加重要的隐性任职要求（如动机、特质、自我概念、社会角色定位等）。 将员工能力素质模型技术运用于岗位任职资格设计，有效地规避了上述问题的存于。能力素质模型实际上是支持你公司战略核心能力培育的，员工的能力素质要求的标杆，它由知识、技能和职业素养三大要求构成。按照能力素质模型冰山理论，知识和技能属于显性的能力素质要求，而职业素养则属于隐性的能力素质要求。 能力素质模型技术的运用能确保岗位任职资格，合理地体现企业战略核心能力的要求；明确了决定岗位任职者更加重要的隐性的任职要求——职业素养；避免了依赖岗位上级主观经验判断岗位任职要求的弊端，极大地扩充了岗位任职资格各要素于深度和广度上的要求。 第壹部分任职资格架构详解 佐佳顾问（）将岗位的任职资格分为：教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的六大要素，其中知识、经验、职业素养由是能力素质模型的重要内容。换而言之，能力素质模型是岗位任职资格的最主要构成之壹。 应当指出的是，岗位任职资格的六个部分应当能够见成模板而不是紧身衣，于进行岗位任职资格体系设计的时候，我们仍能够对六个组成部分进行适度调整。佐佳顾问的任职资格架构的六大组成部分仍能够进壹步进行细分，结构如下图所示： 于这里需要特别强调的是，任职资格架构六个要素中的知识、技能、职业素养又属于能力素质模型的范畴。换句话说：岗位的任职资格很重要的三个部分（知识、技能、职业素养）直接来源于员工的能力素质
员工胜任素质模型理论及操作步骤 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
精品文档 长春一汽富晟集团 员工岗位 胜任素质模型 人力资源部
目录 员工素质决定着企业的生 存和发展，是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗 位胜任素质模型是依据富 晟公司核心价值观和员工 岗位胜任要求，从职业素 养、专业知识、技能/能力 三个层面分别提取能力要 素，进行能力定义和行为 层级描述，进而构建具有 科学性、专业性、实用性 的能力素质模型。 导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41
Part1 胜任素质模型介绍 胜任素质（Competency）又称能力素质， 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩 效的一系列综合素质。
胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜 任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或 岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科 的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关 信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
能力&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官 （CHO）喻春林 2012年
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型
公司岗位胜任素质模型设计方案1 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协
调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。 2）素质模型之知识要素： 3）素质模型之技能/能力要素 4）素质模型之职业素养要素：
岗位胜任力素质模型案例 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
岗位能力素质模型
岗位能力素质模型 战略思考 定义: 围绕公司的核心理念与战略目标, 经过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势, 并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为: ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时, 寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识, 能分清轻重缓急
4 分析判断 定义: 收集与分析相关信息, 提出多个备选行动或措施, 并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为: 系统收集对解决问题最有用的材料和信息
●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节; 善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案 进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义: 根据目标与任务要求, 制定切实可行的行动计划, 有效地协调与运用各种资源, 确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为: ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必须的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对她们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已 偏离方向的工作回到正常的轨道上来
国有企业能力素质模型怎么设计？——最经典能力素质模型设计案例及分析 引言： 随着国有企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了国有企业的稳步快速发展，加之为响应国有企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的能力素质模型就成为国有企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的能力素质模型对国有企业员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是国有企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某国有企业搭建能力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 【客户需求及分析】
岗位能力素质模型 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 ●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工 作回到正常的轨道上来
客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： ●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 ●能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题, 能预见客户需要的 变化趋势 ●能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解 答 ●主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 ●保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系
职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显着区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征
性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。 2）素质模型之知识要素：
3）素质模型之技能/能力要素
（岗位职责）岗位能力素质 模型
岗位能力素质模型 战略思考 定义：围绕公司的核心理念和战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状和趋势，且提出具有战略意义的建议和举措。 关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局和局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
分析判断 定义：收集和分析关联信息，提出多个备选行动或措施，且运用知识和经验从中找出符合当前情况的最佳解决方案。 关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●于情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行 比较和评估,选择壹个最合适的解决方案
计划执行 定义：根据目标和任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调和运用各种资源，确保计划的顺利执行和目标的实现。 关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作,且于必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程且于目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来
客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地和客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品和服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： ●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 ●能积极主动地了解客户的期望和要求，善于从顾客的角度分析问题,能预见客 户需要的变化趋势 ●能以亲切、和蔼的态度对待客户且对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答 ●主动征求客户的反馈意见,不断改进客户服务的方法 ●保持和客户的联系且和客户建立长期的双赢伙伴关系
岗位胜任力素质模型构建 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。 ◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。
胜任力素质是一个组织区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同，建立组织员工的岗位胜任力素质模型，对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义。对充分利用组织的人力资源，合理配置组织的人力资源有着引导作用。 一、岗位素质模型的特点 作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作，这就要求岗位主持人必须具备特定的素质。 岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点：一是多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质，既包括的员工知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此，岗位胜任力素质模型具有多维性。二是具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同的工作岗位，其岗位素质要求是有区别的。三是动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断地变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断地发展变化之中。四是层次性。由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应该有不同的素质要求，即每一个档次都有自身的岗位素质。五是战略性。岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。 二、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用 1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础 岗位目标管理模式，即建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体系，最终建立一个科学、合理、公平、公正并较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作，主要包括六个方面的内容，即组织分析、工作分析、岗位评价、人-岗匹配设计、岗位目标设立和建立控制系统，其中人-岗匹配设计的基础之一就是岗位胜任力素质模型的构建。 图1 岗位胜任力素质模型是实现人——岗匹配的基础 人-岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位和档次。岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准，是实现人岗匹配的有效途径。 2.岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具 岗位素质模型的主要作用表现为：一是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据；二是确定员工招聘、员工进岗进档的标准，为员工评价提供依据；三是建立岗位内部档次划分标准，完善组织岗位结构体系；四是为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础；五是使员工培训更具针对性和科学性。 通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源，促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革，有效地检验部分工作分析的正确性，使员工培训更有科学性和针对性，实现组织人力资源管理科学化、规范化，提高组织经济效益。 三、构建组织岗位胜任力素质模型 岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分，广义概念的胜任力素质模型，是指某个从事某一岗位应具备的素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。而狭义的岗位胜