亚太质量管理委员会知识管理实施指南
在许多组织中，人们对知识管理的价值有了广泛的了解，并且可能会认为成熟的知识管理计划也已广泛普及。但是，认识到知识管理的价值的组织与完全实施知识管理的组织之间的差距很大。目前，很多公司都对KM有所了解，甚至有些公司也认为实施KM的时机已经成熟。但是，“了解知识管理”和“实施知识管理”这两个层次之间的距离仍然很大。建立最终使您的组织更有效的知识管理策略可能是一项艰巨的任务。沿着正确的道路入门通常很困难，而且随着路障的出现，坚持前进的道路可能会更加困难。尽管您可能将KM 视为一项值得努力的工作，但说服他人使用其价值并使其在整个组织中实现可能是一项艰巨的任务。建立知识管理策略以维持企业的活力是一件非常困难的事情，第一步是选择正确的方向。整个实施过程充满了绊脚石。尽管您认为知识管理是一件非常值得做的事。但是说服他人并在组织中广泛实施它是一项艰巨的任务。APQC *的KM实施方法使您的工作变得轻松，即使您的组织可能难以理解成功KM之旅所需的问题，策略和工具。我们的知识管理结果路线图：实施阶段TM框架通过列出知识管理实施每个阶段的特征，要求和行动步骤来帮助您迈向真正的制度化：即使您的公司是APQC的实施方法也可以帮助您更好地解决问题可能很难找到概念上的理解和策略制定和使用成功实施知识管理的工具。为此，APQC提供了此实施指南，通过描述阶段特征，需求分析和实施步骤来帮助您成功地找到正确的实施方向，即管理质量。实施过程分为以下五个部分。阶段1：入门阶段2：制定策略阶段3：设计和启动KM计划阶段4：扩展和支持阶段5：将知识管理制度化
阶段1：开始阶段2：策略制定阶段3：试点阶段4：促进和支持阶段5：将知识管理制度化基于APQC *多年来对最佳实践组织的研究并与之合作，APQC *的《知识管理结果路线图：实施阶段》框架阐明了实现真正的知识管理实施的基本步骤。该模型综合了我们在早期采用者中的经验，对新兴趋势的评估以及最佳实践的确定，对于那些已经意识到KM带来微不足道的机会以有效开发新产品，击败竞争对手，激励团队的组织而言，该模型可作为一种导航工具。成员，并最大化利润和投资。在APQC多年研究和总结最佳实践的基础上，本实施指南说明了成功实施知识管理的关键步骤。我们综合了先前实施者的经验，行业发展的最新趋势和最佳实践，以帮助企业成功实施知识管理。这些公司已经看到了实施知识管理所带来的机会，以促进新产品的开发，击败竞争对手，激励团队成员并最大化利润和回报。每个阶段都涉及引发事件，目标，关键参与者和角色，治理和结构，信息技术影响，业务案例的性质，度量方法以及预算问题的描述。通过完成每个阶段的关键活动，您的组织将在整个KM实施过程中保持良好的立足点。基于APQC多年来与许多杰出公司的研究与合作，本实施指南详细介绍了知识管理实施的各个阶段。每个阶段都包括引信，目标，管理和结构，信息技术，案例，度量方法和预算，以及完成每个阶段的关键活动。贵公司将在实施知识管理的过程中不断改进。阶段1：开始
阶段1：开始了解您的位置是成功获得知识管理的第一项重要任务。APQC会向您显示从哪里开始，并为您指明正确的方向。认识到现状是成功进行知识管理的首要任务。本指南指出了从何处开始和正确的方向。如果以下一项或多项正确，则您的组织可能已准备好踏上征途的第一阶段。如果出现以下情况之一，则您的组织已准备好进入知识管理的第一阶段。
?知识管理已成为组织中的一个有趣话题。
?至少有几位员工探索了KM对您的组织的好处。
?有人对开发KM感兴趣。
?您或组织的其他成员已通过参加联盟或会议来了解KM。
?该组织为追求知识管理创造了高层次的理由或远见。
?知识管理已成为您组织中非常感兴趣的话题
?一些员工已经从知识管理中受益
?有些人已经同意知识管理并拥有良好的基础
?您和其他一些成员已经通过培训，公司沟通等学习了知识管理的内容。
?该组织具有实施知识管理的远见
第一阶段的主要活动
第1阶段的主要活动所以现在怎么办？你可能想知道。幸运的是，APQC曾与数十家世界一流的公司一起来过这里，并且知道启动此复杂过程需要什么。基于组织的丰富经验，APQC总结了第1阶段的关键活动以及一些有用的提示。作为KM的有识之士的创新者和早期推动者，您在这个激动人心的阶段的任务是为其他人定义KM在您的组织中，分享有关KM如何帮助其他成功公司的故事，并使KM的使用与当前计划保持一致。您可能在想：说了这么多，我现在该怎么办？幸运的是，APQC和世界顶级公司都经历了这一过程，并且知道如何启动这一复杂的过程。基于这些经验，APQC总结了第一阶段的关键活动。作为有见识的改革者或知识管理的早期推动者，现阶段的任务是定义知识管理，分享成功的知识管理案例，并将知识管理与当前工作联系起来以保持方向的一致性。1.使组织中的其他人真正了解KM的概念。为KM的好处创建清晰，有形的画面，因为它们与您的组织目标有关。使用简单的定义和简单的语言来探索KM解决的实际问题，机会和潜在价值。1.企业知识管理概念的解释与推广将知识管理与公司目标联系起来，以便每个人都可以清楚地看到知识管理的好处，并使用简单的定义和简单的语言指出知识管理的实际问题，机会和潜在价值。2.确定其他人以支持知识管理的发展。要找到知识管理的拥护者，请在组织中四处寻找可能与知识管理有关的当前活动。寻找当前正在共享知识的较小社区或团体，并与这些人建立联系。招聘受人尊敬的有影响力的人总是一个好主意。接下来，考虑以下哪个短语真正引起您的注意：削减成本？效率提高了吗？来自竞争对手的压力？简化信息访问？简化流程？作为变革的推动者，找到组织中最大的激励价值因素，以影响他人以支持知识管理计划。2.寻求支持并促进知识管理找出可以与知识管理相关联的组织内活动，找出一些共享知识的小组，并与这些人取得联系。寻求有影响力的人的支持是一个好主意。然后，检查以下问题，但没有引起您的注意：降低成本？提高效率？顺利的信息交流？简单的过程？作为变革的动力，找到组织中最有影响力的因素来影响他人，并让他们支持KM的工作3.寻找机会介绍KM的好处。通过与参与战略计划的人员，内部咨询小组或与您建立了个人关系的公司内部人员进行对话，找出KM 最有价值的地方。然后回答以下问题。他们的目标是什么？正在解决哪些问题？知识管理如何帮助组织实现这些目标并解决这些问题？3.发现知识管理应用程序的机会与内部审计或与您建立了个人关系的公司中其他人员讨论知识管理的价值。然后回答以下问题：他们的目标是什么？实现这些目标有哪些问题？知识管理如何解决这些问题并实现其目标。4.利用Internet并邀请IT部门提供工具和KM的平衡视图。与您的IT主管建立联系，以了解现有技术可提供哪些KM可能性。找出实际升级可能提供的功能。请记住，IT部门可以真正推动新兴的KM支持技术。4.使用Internet并获得IT部门的支持请与IT部门负责人联系，以了解当前技术可以做什么。请记住，IT部门是KM的重要支柱。成功的路障·忽略您的企业文化和历史，没有解决可能阻碍知识管理的问题·尝试在没有先建立证据的情况下出售整个企业的方法·在制定引人注目的价值主张之前要求大笔预算成功道路上的绊脚石
?忽略公司文化和历史
?毫无争议地促进知识管理
?需要大量预算而不产生任何价值
阶段2：制定策略
阶段2：发展策略如果以下一个或多个陈述是正确的，欢迎进入阶段2。如果以下一个或多个陈述是正确的，欢迎进入阶段2。·您的组织已为KM建立了KM探索小组或指导委员会。·贵组织的执行发起人支持进一步探索KM。·您正在寻找成功的内部基层工作。·您的IT组织有兴趣积极支持KM计划。·您有关于知识共享过去如何帮助您的组织的故事。·您确定了试点项目，使您能够证明KM如何使您的组织受益。·您已获得飞行员的所有权，资金和买入。·您的组织已建立KM讨论小组或KM筹备委员会。·公司高层领导支持知识管理的提升。您一直关注的成功内在动力已经存在。·IT部门对KM的引进和构建很感兴趣·您现在已经掌握了公司以前的一些知识共享案例·找到了一个试验，可以证明知识管理如何使企业受益·您已经建立了一个试验项目领导，预算和支持如果您的大多数回答是“我希望！”您不必停下来。而且，如果上述任何陈述中提到的任务似乎难以完成，APQC都可以指导您解决这些难题。我们甚至可以帮助您建立为飞行员筹集资金所需的业务基础。第二阶段的总体目标是制定适合业务模型的KM策略。从那里，商机被识别并初始化为试点计划。一个工作队代表组织负责这些活动。如果大多数答案是“我希望”，则无需停止。如果此处提到的任何任务似乎难以完成，APQC可以帮助您完成任务。第二阶段的主要任务是建立符合业务目标的知识管理策略。从这里开始，试点的目标将与业务目标保持一致。项目团队将根据公司的利益执行其行动。第二阶段的主要活动在第2阶段，您的组织已达到一个重要的转折点。捕获，共享和使用信息和知识的个人愿景也许已成为对业务潜力的组织探索。在执行赞助商的支持下，您现在可以专门研究KM 如何为您的业务工作。这里为您总结了阶段2的关键活动和一些有用的提示。第二阶段的主要活动在第二阶段，您的公司已达到重要的转折点。个人获取，共享和使用信息和知识的愿景也许已成为公司对业务潜力的探索。在公司领导的支持下，您可以清楚地探索KM将如何为您的业务服务。这是有用的第二阶段关键活动的摘要。1.组建一个KM工作队。
1.形成“特种部队”该跨职能团队以围绕KM的核心团队为基础。团队成员将为飞行员确定机会，并为所有计划中使用的方法设定标准。组成跨职能的专业项目团队。该团队的成员将为飞行员寻找机会，以形成该方法的标准。
2.选择试点或确定当前可以作为试点的计划。
2.选择一名飞行员或寻找可以用作飞行员的现有工作我们建议三名飞行员。您可以选择新的战略试点或采用目前正在进行的基层工作。解决对您的业务很重要的问题，并设计试点以显示可证明的相关结果。选择具有资源的试点赞助商，以帮助该计划。我们建议3名飞行员。您可以选择试行新策略或采用一些已经完成的工作。发现对公司业务至关重要的事物，并设计一个试点以展示可证明的结果。选择试点的支持者，以提供实施所需的资源。
3.找到支持飞行员的资源。
3.寻找资源并支持试点工作最重要的资源是熟练的工作人员，他们可以促进这项计划，并得到管理层的授权，将他们的时间投入到计划中。其他资源包括可能需要创建或修改的IT应用程序。它们可能广泛，或者您可能已经拥有它们。最重要的资源是熟练工人，他们可以促进试点工作并留出很长时间。对于IT等其他资源，您可能需要创建和修改一些程序。资源非常丰富，您可能已经准备了全部。
第三阶段：设计和启动KM计划
第三阶段：设计并开始KM工作您已经走了很长一段路。您已*组建了一个工作队，确定并设计了一名飞行员，并找到了资源。现在，您即将进入第3阶段，这是启动成功的飞行员并收集结果的令人兴奋的地方。该项目已经进行了很大一部分。您已经组建了一个团队，确定并设计了一个试点，并确定了资源。现在您正在进入第三阶段，如果以下一个或多个陈述是正确的，则说明您处于旅程的中间点。欢迎进入第3阶段。如果满足您的情况，以下一项或多项条件适合您，请向您解释：该项目已完成一半，欢迎进入第三阶段。·您的组织已设计了试点和实施策略。·您已经启动了实践社区，交互式KM Intranet网站或其他一些试点计
划。·您已征募并训练了飞行员协助者和领导者。·您已经建立了试点措施和指标，并开发了跟踪和报告结果的系统。·您已经制定了从KM计划中学习的策略。·您已经制定了在整个组织范围内扩展试点计划的策略。·您的组织已经设计了试点计划并实施了策略·您已经建立了一个经验交流团队，一个交互式的KM 内部站点。您已经找到并训练了飞行员推广者和领导者。您已经建立了试验措施和测量标准，并形成了跟踪和反馈机制。您已经制定了从KM的工作中学习的策略。并概述了在整个公司范围内推广飞行员的策略。第三阶段可能是新的组织成长和活力的回报期。第三阶段的总体目标是进行成功的试点，提供KM *商业价值的证据并汲取经验教训。第三阶段是获利的时间。主要目标是指导成功的飞行员，提供KM商业价值的证据并总结经验。第三阶段的主要活动
第三阶段的主要活动在第3阶段，捕获，共享和使用信息与知识的好处已开始采取确定的形式。现在是时候利用前两个阶段的势头，着重于细节，例如正式预算。领导力现在需要看到成功的飞行员具有可衡量的收益和投资回报率的潜力。在第三阶段，获取/共享以及使用知识和信息的好处已经非常明显。现在该详细说明前两个阶段中的待处理任务，例如正式预算。领导者现在需要看到飞行员的可预测收入潜力和投资回报率。1.资助飞行员。分配一个KM监督小组，例如指导委员会或跨部门工作组，以重新分配组织资源（例如金钱和时间）用于KM计划。每个最佳实践合作伙伴，包括世界银行，雪佛龙，惠普咨询，施乐和西门子，都报告说拥有一支知识管理工作队，以为组织资源的重新分配提供监督和支持。1.组建飞行员组成一个团队，例如计划委员会或跨部门团队，以分配资金和时间等资源。每个成功的公司，包括世界银行，惠普等，都建立了专门的团队来管理和支持公司资源的分配。2.制定可以复制的方法。避免在没有活跃社区参与的情况下建立知识库。在从业者的无缝社区中将知识提供者和知识用户结合在一起。允许这些活跃的社区由跨越边界的自然群体自愿组成；鼓励参与面对面的网络和社区驱动的网站。建立一个筛选，过滤和验证来自站点的共享知识的流程，然后再将其表示为组织知识。2.形成一般方法：避免摆脱活跃社区收集知识的努力。通过不间断的实践社区将知识提供者和知识用户结合在一起。允许那些活跃的社区自发组织团队以扩大知识管理的范围。鼓励面对面的交流和虚拟在线社区。建立一个监视，过滤和发布共享知识的过程，以便可以将该知识从个人知识升级为组织知识。3.汲取经验教训。监督小组必须讨论在例行会议上汲取的经验教训，并提供一个共享结果的共同空间。为了完成这一最关键的最后一步，请回答诸如“什么使飞行员最成功？”之类的问题。结果值得为扩展进行投资吗？团队有必要在会议上经常共享和讨论一些公司案例。为了完成这一重要步骤，可以回答以下问题：为什么该飞行员成功？结果值得推广吗？展望未来
注意在您的公司评估了试点之后，知识管理将继续沿着以下三个路径之一进行，知识管理的工作将扩展到新的计划，将改进现有的计划，或者维持现状，在这种情况下，员工很可能会恢复到以前的行为。在公司评估了试点工作之后，知识管理将继续剩余的三分之一，知识管理的实施将逐步扩展到新项目，升级现有工作并巩固新的工作模型，以防止员工习惯于回归恢复以前的工作方式。
阶段4：扩展和支持
阶段4：扩展和支持到目前为止，您*已经获得了很多专业知识。您*已经启动了飞行员，收集了结果，获得了一些重要的教训，并决定继续进行KM之旅。阶段4涉及在整个组织范围内扩展KM计划，这需要快速且高度可见的增长。现在，您已经获得了知识管理实施方面的一些经验，已经启动了一个试点项目，收集了结果，吸取了教训，并决定继续知识管理之旅。第四阶段将介绍如何在整个公司范围内促进知识管理，这对于公司的快速增长是必不可少的。如果以下一个或多个陈述是正确的，则您将稳步接近旅程的最后阶段。欢迎来到第4阶段。如果以下一个或多个陈述是正确的，则您即将接近成功的终点。欢迎来到第四阶段。·组织中的其他部门根据试验结果表示对KM的需求。·您已经开始在整个组织中营销KM。·您已经使整个组织意识到KM。·您为KM计划制定了扩展策略。·您已经确定了扩展知识管理工作所需的资源。·根据试点结果，其他部门已经明确表达了他们对知识管理的需求。·您已经开始在整个公司范围内促进知识管理·您已经将整个公司集中在知识管理上·您有适当的知识管理促进和扩展计划·您已经明确指定了促进知识管理所需的资源。第四阶段的总体目标是制定和营销扩展策略并有效管理KM增长。获得扩展的绿灯增加了满足正式业务评估和ROI合理性的压力。APQC可以通过与您分享已经去过并成功完成该过程的公司的经验来帮助您完成此阶段。第四阶段的总体目标是制定和部署知识管理促进策略，并有效地管理
知识的增长。如果您想继续促进下一步的知识管理，则需要研究公司的业务模型并获得投资回报。APQC 在全球主要的成功公司中积累了丰富的经验，我可以在这里与您分享。第4阶段的主要活动
第四阶段的主要活动要度过这个高度可见的阶段，需要满足ROI要求并仔细管理KM增长。好消息是，知识管理目前正处在被认为是必要的组织能力的道路上。要求和精心管理知识的增长。好消息是，现阶段知识管理已被视为企业的核心竞争力之一。1.制定扩展策略。
1.发展和促进战略您可以选择将试点选择标准应用于其他部门的计划，也可以制定一次性战略以普遍实施KM。无论采用哪种方法，都应提供适当的资源，例如一组核心推动者，CoP负责人，公司KM组或首席知识官。确保必要的技术已经到位，并且适当的用户支持可用。您可以选择新的试点实施计划，也可以选择公司范围内的知识管理实施。无论使用哪种方法，都非常有必要提供一些合适的资源，例如一组核心协调员，公司负责人，知识经理和知识总监。确保某些必要的技术和合适的用户处于随时可以使用它们的位置。应对文化挑战。处理语言问题；存在可以自动转换全局CoP中共享信息的软件。例如，您可以通过获得高层领导的积极支持来应对“孤立”的心态。解决企业文化挑战。解决语言问题。已经存在一些可以自动翻译和传播公司内共享信息的软件。您可以寻求一些精神上的支持，例如找到一种方法来获得一些高级领导的全力支持。
2.交流和营销战略。在整个组织中宣传KM计划。一些选择包括将KM培训纳入新员工入职培训；培训经理和质量协调员；举行公开会议，知识博览会或定期会议；或在Intranet上或通过小册子和小册子做广告。2.沟通和促进战略在整个组织中促进KM工作。例如，对新员工进行知识管理培训；培训同级管理人员和人员；保持一个开放的地方并定期开会；在Intranet上或通过手册进行宣传。
3.管理增长。控制通常在此阶段发生的KM计划激增引起的混乱。一致的在线政策可以使KM资源保持组织，一致和易于访问。例如，世界银行的一个技术小组将其约50％的时间用于与KM相关的技术问题以及内部和外部Web上的信息管理。3.管理增长在促进和扩展知识管理的过程中，控制混乱非常重要，而且这种混乱经常发生。一致的策略可以确保知识管理资源的组织，一致和易于使用。世界银行拥有一支专门的技术团队，将其50％的时间用于与KM相关的技术，并管理内部和外部的WEB信息。阶段4成功
成功的第四阶段·任命一个跨职能的中央KM小组来制定扩展策略，确定所需的资源并减轻快速增长带来的混乱。·必须从其他部门征募或开发成功支持广泛的KM计划的资源。·大力推广营销知识管理策略。·建立跨职能团队，制定晋升策略，寻找资源并减少快速增长的问题·必须从其他部门中探索成功支持知识管理工作的资源·交流知识管理策略展望未来
注意为了进入第5阶段，一些最佳实践的先进公司评估了他们的KM努力并解决了KM战略中的弱点。雪佛龙公司使用内部公司KM组；世界银行聘请了一个由知识管理从业人员组成的外部团队；Xerox将KM 评估嵌入到其Xerox管理模型评估过程中。在第五阶段，一些优秀且经验丰富的公司评估了其知识管理工作的结果并确定了自己的弱点。雪佛龙公司建立了内部知识管理团队，利用了世界银行的外部资源；Xerox 将KM评估集成到Xerox管理模型评估过程中。
阶段5：制度化知识管理
第五阶段：知识管理的制度化终于到了：阶段5。这是一个目的地，一个新的起点，一个自己的旅程。为了发挥这一阶段的潜力，您的公司必须重新定义其战略，组织结构和绩效评估。基于我们指导已经到达这一阶段的公司的经验，APQC提供了指导，以使您在此阶段的旅程尽可能顺利和富有成效。我们将向您展示其他公司如何成功浏览KM路径的这一部分，并帮助您满足组织的特定需求。现在我们已经进入最后阶段：第五阶段。这不仅是一个结局，而且是一个新的开始，也是一个自我完善的过程。为了完成此阶段，公司必须重新定义其战略，重组其组织结构并评估所取得的绩效。根据过去指导其他公司进入此阶段的经验，APQC可以帮助您的公司尽可能顺利，高效地完成此阶段的实施。我们将告诉您其他公司如何成功实施此阶段，并帮助您找到组织的特定需求。如果以下一项或多项正确，那么您将开始在整个组织中集成KM。KM正在成为您的业务方式。如果满足以下条件之一，则您将开始在整个组织中集成KM。知识管理已在组织内集成和提升，知识管理逐渐成为业务的一部分。·知识管理与您的业务模式直接相关。·知识管理计划已在您的组织中广泛部署。·您所有的经理和员工都接受过使用KM技术的培训。·您有条不紊地评估自己的知识管理策略，找出差距，并概述缩小差距的方法。·您已经建立了正式的支持结构来维护KM。·您
有符合您的KM策略的奖励计划。·共享知识现在已成为您组织中的准则。·知识管理与您的业务直接相关。·知识管理的发展已渗透到您组织的各个方面。·所有员工和管理人员均已接受有关知识管理技术的培训。·您已经系统地评估了您的知识管理策略，分析了差距，并找到了解决该问题的核心方法。·您拥有正式的支持机制来进行知识管理。·您已经有了适合自己策略的激励机制。·知识共享已深入人心，第5阶段使您跻身于已进入制度化KM阶段的少数精选公司之列。APQC可以通过与您分享已经存在并现在成功利用其KM功能的公司的经验来帮助您完成此阶段。我们*将帮助您充分利用您的机会，避免不必要的陷阱。这个阶段将把您与少数在这个阶段已经将知识管理制度化的公司聚集在一起。通过分享已成功实施此阶段并已发挥其知识管理能力的公司的经验，APQC可以帮助您顺利通过此阶段。我们希望帮助您充分利用机会，避免不必要的损失。第5阶段的主要活动在第5阶段，您的组织开始了解KM是一种业务策略，而不仅仅是数据库，并且需要成为您的业务模型的组成部分。此时，知识管理已成为一种必要的组织能力，具有无限的潜力使组织的每个部门受益。第五阶段的主要实施手段在第五阶段，您的组织开始意识到知识管理是业务运营的战略（而不仅仅是数据库），它必须成为综合业务运营机制的一部分。知识管理已成为必不可少的核心竞争力，它将具有无限的潜力使企业的每个员工受益。1.将KM嵌入业务模型中。这一步对于获得首席执行官和高级管理人员的支持是必要的。您可以通过在任务说明，管理模型或评估过程中加入知识管理来完成此步骤。预计现阶段财务压力会增加，而早期的障碍（例如功能孤岛）将消失。1.将知识管理整合到业务运营机制中。这个阶段需要首席执行官和其他高级管理层的支持。您可以通过将知识管理集成到业务目标，管理模型或评估过程中来实现此阶段。可以预见，在这一阶段，财务压力将上升，诸如功能性障碍之类的初始障碍将消失。2.重新调整组织的结构和预算。重新组织预算和部门职责，以适应将KM 作为业务战略的广泛部署。例如，随着知识管理从数据库发展到包罗万象的战略，世界银行将知识管理的领导权从首席信息官转移到运营。两年内预算从1300万美元增加到5700万美元，其中包括正式合并了对知识管理有贡献的活动的预算。在此阶段，您会发现组织结构在一定程度上会自然发展以更好地适应这种新的工作方式。2.重新设计组织结构和预算重组预算和部门职能，以适应知识管理公司运营策略的广泛实施。例如，世界银行将知识管理的领导权从公司的信息总监转移到了运营总监，以将知识管理从数据库管理的层面提升到全球战略。两年内知识管理实施预算也从1300万美元增加到5700万美元，对知识管理有一定贡献的活动预算也已合并。在此阶段，您会发现组织结构自然会在某种程度上适应这种新的工作方式。
3.监视KM的运行状况。定期采取知识管理计划的脉搏。您可以聘请外部评估小组，进行内部成熟度评估，或在员工调查中包括KM反馈。3.监督KM的正常运行定期监督知识管理的发展。您可以要求外部评估团队指导内部知识管理成熟度的评估，也可以对员工进行知识管理调查。
4.使绩效评估和奖励与知识管理策略保持一致。由于绩效考核是晋升和薪酬的基础，因此包括带有审核的KM标准在内的活动，就可以传达出戏剧性的信息。学院认可奖旨在表彰那些彰显KM策略理想的人。4.将公司的绩效评估和激励机制与知识管理策略相结合由于绩效考核是加薪和晋升的基础，因此将知识管理标准纳入考核指标将有助于员工更好地了解知识管理的作用。您应该为实施KM策略的人员制定奖励计划。
5.在组织的KM框架和本地控制之间取得平衡。将公司范围的业务目标与KM活动相关联，以提供必要的一致性。同时，允许各个小组开发满足其特定需求的知识管理资源。允许业务需求来推动您的KM政策。5.在组织的知识管理框架和地理控制之间找到平衡为了保持必要的一致性，应将公司的业务目标与知识管理项目联系起来。同时，允许非正式组织开发可满足其个人需求的知识管理资源，并通过业务需求来推动您的KM政策。
6.继续旅程。随着您的组织成为真正的知识共享企业，对知识流程的需求将继续增长，同时节省时间和金钱。保持高级领导支持，以帮助您的组织跟上需求的步伐。6.继续前进当您的组织成为真正的知识共享企业时，为了节省成本和时间而对知识流的需求将越来越大。维护知识管理的高级知识，以帮助您的组织及时满足这些需求。展望未来继续进行知识管理之旅的关键成功因素包括：保持坚定和参与的领导能力，形成激励和一致的愿景，发展进化过程（不是“大爆炸”方法），在人们随时随地准备就绪的地方开始行动，确定榜样以及持续有效地就计划和业务需求进行沟通。展望未来继续实施知识管理的重要成功因素包括：持续维护和相关领导，建立激励机制和共同愿景，不断改进流程（而不是一夜之间），员工准备好随时随地执行行动，确定职能模型，并及时有效地就项目开发和业务需求进行沟通。
我的课程 企业知识管理实施关闭 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在企业知识管理流派中，认为“人是知识的宿主”的是：√ A组织行为流派 B战略管理流派 C知识工程流派 D信息技术流派 正确答案： A 2. 在知识管理软件中，文档管理系统的功能不包括：√ A多维获取 B权限管理 C即时通信 D全能检索 正确答案： C 3. 企业对知识管理的相关部门进行考核的内容不包括：√ A文档管理 B人员培训 C知识产权保护 D核心员工离职率 正确答案： D
4. 企业常用的知识管理制度体系包括：√ A SNS积分管理办法 B质量手册 C项目文件管理办法 D保密制度 正确答案： A B C D 5. 企业在推行知识管理时，知识管理工作者需要完成的工作有：√ A组建知识工程部门 B对全体员工进行知识管理理念的导入 C制定知识管理的流程和制度 D建立知识管理软件平台系统 正确答案： A B C D 6. 知识管理可以解决的问题有：√ A隐性知识显性化 B与客户共享知识 C知识资产管理 D研发能力提升 正确答案： A B C D 7. 企业对个人进行知识管理考核时，考核的指标有：√ A员工离职影响程度 B专利数量 C论文数量 D知识贡献度 正确答案： B C D
8. 企业知识管理软件中的网络交流社区，主要管理的是隐性知识。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 9. 在“知识螺旋”的社会化阶段，主要目的是让员工直接交流，对显性知识进行聚合。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 10. 企业需要什么样的知识取决于企业的发展战略，这是战略管理流派的观点。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
知识管理方案范文 什么是知识管理KM 知识管理（KM, Knowledge Management）网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化随着知识经济时代的到来，企业的经营管理正在悄悄地发生着根本性的变化。其中最明显的变化是强调以客户为中心，提供个性化服务。在这种时代背景下，企业必须以"客户"为导向，"客户满意度"成为企业发展的重要指标，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。所谓知识，是指经过加工的、能够对组织、个人、事物产生改变的信息。而企业知识是根据各企业的特定环境，在解决各种业务问题的过程中的经验和技能。知识管理就是一种通过掌握、捕捉、
共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。什么 >> KM是什么意思↓关于知识管理（KM, Knowledge Management），在理念和产品层面的讨论已不少，但很多人还是对“什么是知识管理？”不明所以。很多号称“知识管理”的产品，不过是网络门户、Email、BBS等的组合，与理念似乎相去甚远。从一个简单的例子出发，回答了关于知识管理的一些基本问题。让我们随着作者的笔触，看看知识管理到底是什么，它怎么能在竞争中助您的公司一臂之力？什么是知识管理？很不幸，对于知识管理没有一个统一的定义，就像人们对什么是知识至今形不成一致的认识一样。为此，最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说，KM就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。通常，从这样的资产中创造价值包括在员工、部门间，甚至和其他公司共享这些资产，以达到最优行动。很重要的一点是，这个定义没有谈到任何技术；虽然KM通常是由IT推动的，但技术本身并不是KM。让我们以高尔夫为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。 KM怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖
现代企业知识管理的必要性 郭倩倩 （天津外国语大学国际商学院 300270 天津） 【摘要】知识经济的来临,使知识管理开始作为企业管理的新模式悄然兴起。知识管理作为一种全新的管理学理论,在短短数年中还未完善起来,一些基本的理论问题仍处于争论之中,其深刻的内涵与多姿的表现更未能被完全挖掘出来,使得许多企业组织很难深入到知识管理的深层次中去把握其精髓,在实施知识管理中收效甚微。因此有必要明晰知识管理的定义、内容、特征和基本职能,在此基础上,为企业实施知识管理找出恰当策略。 【关键词】知识管理显性知识隐性知识企业 【正文】一、研究知识管理实施策略的现实意义及目的管理大师彼德?德鲁克认为,作为继农业经济时代、工业经济时代之后人类社会发展的新阶段,知识经济时代的来临,将给人类的生活、工作和思维方式带来一场革命,特别是对企业管理的影响更是不可低估,各国企业的管理水平面临着一次“跨越式”提高的机遇。知识管理作为企业管理的新模式已悄然兴起,成为当前国际企业界最为关注的课题,引发了企业知识管理实践的高潮。 目前,在世界范围内,率先倡导和实施知识管理的企业已经是硕果累累。如芬兰的大型跨国公司诺基亚集团已由创新所带来的竞争优势导致其电信业务迅速增长,市场份额在世界范围内迅速扩大。美国因为已有百分之二十八的企业在运用知识管理,所以在近几年东南亚发生金融危机、欧洲经济增长缓慢、日本经济困难重重的情况下,其国内经济一直健康、持续地发展。因此,我国作为一个发展中国家来说,了解知识管理的产生及其概况,尽快实行知识管理,对企业的发展壮大有着非常重要的意义。
然而,兴起于上个世纪90年代的知识管理作为一种全新的管理学理论,在短短数年中显然还未完善起来,一些基本的理争论之中,其深刻的内涵与多姿的表现更未能被完全挖掘出来,这自然使得许多企业组织很难深入到知识管理的深层次中去把握其精髓,只能停留在比较肤浅的层次上了解知识管理。将知识管理看成是一副灵丹妙药,以为任何企业、组织只要采用它便可脱胎换骨,不分析自身的具体情况,而是附和潮流地去了解有关知识管理的几个名词,自以为把握了知识管理的深刻内涵和本质,便在企业中匆匆地实施知识管理。花费了大量的时间、金钱和精力,结果收效甚微。因此,有必要在明确知识管理基本理论的基础上,将知识管理研究的重点转移到企业实施层面,加强对知识管理实施策略的研究,从具体操作层面为企业如何成功地实施知识管理指明一条有效途径,使企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新,构筑核心优势,提升国际竞争力。 一、时代呼唤实施知识管理的策略研究 当今世界经济已从工业经济时代进入到知识经济时代,知识作为一种独特而无限的资源已经成为经济发展的核心要素,企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新,知识管理开始作为企业管理的新模式悄然兴起,成为国际企业界最为关注的课题。根据资料显示[1],自1995年9月在休斯敦召开的Knowledge Imperative Conference上开展对知识管理的讨论以来,有关知识管理的各种讨论会已达百次之多,另外还出现了大约10种左右的知识管理期刊,而在各种管理学着作中以知识或知识管理为某
xx年知识管理工作计划 第一部分，竞争对手知识管理现状盘点与本公司知识管理现状 一、竞争对手知识管理现状盘点 二、本公司知识管理现状及存在的问题 1.现状：具备一定规模的知识资产存量；拥有知识整合团队； 2.存在的问题 知识库存量不足，质量难以满足需求；知识需求缺乏评估；知识传递通道不畅；知识共享参与积极性低；无知识创新机制。 第二部分，本年度工作目标与计划 一、目标：完成知识管理框架的初步搭建。 二、具体计划 1.平台搭建与管理 平台培训：配合系统上线，组织全员培训，下发管理规范； 日常维护：文档维护，系统桌面维护，系统后台维护； 数据分析：文档数据收集分析，系统应用数据收集分析； 2.知识库建设 知识梳理：以“知识库+文档分类规范”为依据梳理现有知识，以岗位职责说明为辅进行补充； 知识需求分析：以知识梳理结果为依据形成需求调研初稿，征求专家意见，经调整后下发，收集基层意见反馈以形成终稿； 知识地图绘制：按知识需求绘制相应知识地图； 知识来源渠道开拓：分别开拓内部和外部知识来源渠道。
3.知识管理团队建设 经理：一人。平台后台维护；知识管理制度建设；知识管理团队管理；制定知识管理活动评估与激励办法并执行实施；相关部门与分机构的协调沟通；知识渠道开拓与管理维护。 专员/助理：一人。平台桌面维护；与分机构知识管理负责人的对接工作；文档处理与数据处理；协助上级工作。 分机构设知识负责人：若干。针对基层的平台应用及知识管理相关的规范制度培训； 项目文档收集、上传、城市地图更新；配合组织知识管理活动；知识管理相关数据及反馈意见的收集；即时汇报基层人员变动情况。 4.知识管理日常推进 知识收集与更新：依现有知识体系进行定期或不定期的收集。 知识推送：利用各种手段对基层员工进行较高频率的知识推送。 知识活动组织：按推进进度设计组织形式活跃的知识活动，并保障推进。 5.知识管理制度初步建设 平台管理制度：平台使用规范、安全保障规范、平台管理办法。 评估与激励机制：根据知识活动设计评估与激励方法，并实施。 6.其他协同 其他活动组织与落实的配合协同。 专家库与平台“专家网络”模块的对接与管理
附件：1.碧桂园知识管理制度（试行版） 碧桂园知识管理制度（试行版） 目录 1.制度说明 (2) 1.1.撰写目的 (2) 1.2.适用范围 (2) 1.3.术语与定义 (2) 2.知识管理组织 (2) 2.1.知识管理组织架构图 (2) 2.2.知识管理组织架构说明 (3) 2.3.知识管理决策委员会 (3) 2.4.知识管理领导委员会 (3) 2.5.管理推进组 (4) 2.6.技术推进组 (4) 2.7.中心/区域、部门/项目知识管理组 (5) 2.8.通用岗位 (6) 3.知识管理行为准则 (6) 3.1.知识仓库模块管理行为准则 (6) 3.2.知识财富挖宝 (8) 3.4.知识问答模块管理行为准则 (10) 3.5.知识专家模块管理行为准则 (11) 3.6.圈子模块管理行为准则 (13)
1.制度说明 1.1.撰写目的 1.1.1.明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运转； 1.1. 2.规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进； 1.2.适用范围 1.2.1.本制度适用于集团职能中心（部门）、区域（项目）及子公司的知 识管理工作。 1.3.术语与定义 1.3.1.知识管理：指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划和管理的活动。 1.3. 2.知识：知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个人实战总结等。
2.知识管理组织 2.1.知识管理组织架构图 2.2.知识管理组织架构说明 知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据目前的三级组织架构设置，主要包括：集团知识管理领导委员会、中心/区域知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控。为了保障知识管理有效的推动，建立知识管理决策委员会，作为知识管理组织最高决策机构，指导全集团知识管理工作的开展。其中，集团知识管理领导委员会对知识管理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的开展与推广。 2.3.知识管理决策委员会 知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管理建设主要方向，由董事局副主席、集团总裁、副总裁等组成，主要职责如
第一章总则 1目的和适用范围 为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制定本程序。本程序适用于达实智能股份有限公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 该管理制度不应与《文件和资料控制程序》发生冲突，如在执行中发生冲突，应以《文件和资料控制程序》为准则。 2职责 2.1总裁办与经营管理部负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总裁。 2.2总裁办负责公司所有制度文件和资料的管理。 2.3总裁办负责公司无形资产的管理。（实物可放在行政部机要室保管）2.4总裁办负责信息系统的建设与管理 2.5人力资源部文管中心负责所有制度文件和资料的发放和记录。 2.6所有制度文件和资料应在总裁办归档。涉及专业性较强的资料在当年由该专业部门归档保存，年度终了应统一移交总裁办保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。 2.7所有项目文档由经营管理部负责管理 2.8所有研发与技术文档由研发中心负责管理，研发中心应定期将文档目录交经营管理部备案。 第二章知识的积累与交流 3内部知识管理信息系统的建设 3.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流
3.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有 利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流 3.3 内部知识系统分为不同的数据库模块，并指派不同的应用人员进行维护 4内部知识的积累与交流 4.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。 ——公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企 业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现集团 经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也 是员工交流的园地 ——专业技术包括自动化技术知识与工程应用的经验教训积累 ——项目积累指各项目进程中的经验教训积累 4.2 公司信息由总裁办负责收集、整理与发布 4.3 专业技术知识分为研发、技术知识与工程应用知识两类，其中研发、技术知识由研发中心负责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库，工程应用知识由经营管理部负责收集、整理与发布，每个项目参与工程师都有责任主动完善该信息库 4.4 项目积累由经营管理部负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库 5 外部知识的积累与交流 5.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类 --外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查 等 --市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等 5.2 外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递 5.3 外来资料由经营管理与战略发展部负责收集、整理与发布。但两部门应要求知识相关责任部门提供协助。相关部门有责任主动完善该信息库。 5.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。引用资料需经总裁办审核、总裁批准后方可公开与使用。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。 5.5所有外来资料均需表明出处
毕马威公司知识管理调查报告对比 毕马威公司知识管理调查报告对比如下文 目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经十分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。 毕马威咨询公司是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。 首先，这两次调查关于“知识”和“知
识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。 调查结果对比 1．关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
2．关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。 这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3．关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更
第一章绪论 1．论知识管理与知识经济的关系。 从知识管理的角度：知识经济促进知识管理的产生 知识经济既然是一种崭新的经济形态，那就同过去的经济形态有与之相适应的管理理论、制度、方法一样，也必须有适应的知识经济发展要求的管理理论、制度、方法，也就是我们所说的知识管理。 管理本身是一种知识，但是在新的外部环境下，成功有效的组织管理需要越来越多的知识。新的外部环境是一种知识环境，它表现在：科技进步，新产品不断更新；交通便利，地理空间已经不成障碍；企业跨国，商业的国界已经消失；市场全球化，竞争激烈化，企业国际化；管理过程化，组织扁平化，职能综合化；经济信息化，运营虚拟化，战略短线化。知识经济对管理提出了挑战，需要在管理中运用大量的知识来应对外部环境的变化，因此知识管理应运而生。 从知识经济的角度：知识管理是知识经济的关键 知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。知识经济更多的是依靠知识的参与，而不是生产要素的消耗来发展经济。知识作为一个国家最重要的战略资源正逐渐取代金融资本和自然资源，成为企业最重要的生产要素。有效的知识管理往往是知识经济中发展的关键。 就企业为例，在知识经济时代发展的过程中，往往会存在类似的问题：如何能将产品以更快的速度推向市场？如何提高企业内部的创新能力？如何为客户提供更高质量或者更好的服务？而知识管理所要解决的问题就是如何来完善企业内部的架构，提高企业知识共享的能力，从而让企业更有效的运转。知识管理作为一种全新的企业经营管理模式，是企业经济发展到一个崭新阶段的产物。随着工业经济向知识经济的转换，知识管理将遍及整个经济领域，企业将越来越依赖与知识管理来获取新的竞争优势。所以说，有效进行知识管理，就变得尤为关键。不仅如此，知识管理已经受到全世界各国政府部门、企事业单位和个人的普遍的重视和高度的关注。 2．论知识管理的兴起和发展。 知识管理的兴起： 知识管理的诞生直接根源于组织所处的时代及经济环境的巨变，这种新的经济环境主要体现在：全球化、知识化、网络化、扁平化、组织个性化。 从微观上来讲，知识管理的崛起主要有以下四个方面的原因：1、生存环境的变化。2、从长期角度来看，知识创新是企业生存和发展的核心力量。3、知识管理不是企业运行的一个独立的过程，它渗透到企业每一个部门和业务过程中。4、信息技术的发展为信息收集、处理和传播提供了便利的手段。 从宏观上讲，知识管理能够为人们重视和接受也得益于知识经济的提出。知识经济解决了物质经济的基本矛盾，知识成为了促进社会发展和进步的决定因素，掌握的知识越多，知识结构越完备，就越能进行创新和实现从知识财富向物质财富的转化。在这种大环境中，知识管理自然成为各界关注的焦点。 知识管理作为一种全新的企业经营管理模式，是企业经济发展到一个崭新阶段的产物。随着工业经济向知识经济的转换，知识管理将遍及整个经济领域，企业将越来越依赖与知识管理来获取新的竞争优势。
知识管理平台项目实施 方案 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
知识管理平台实施方案 目录
知识管理平台 实施方案 1.文档说明 1.1.编写目的 为规范知识管理平台的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，保证工程的质量，特制定本实施方案。 1.2.内容简介 该文档包含的内容有：项目概述，系统部署方案，项目计划，项目过程、安装调试，培训服务，系统验收，售后技术支持。 2.项目概述 2.1.项目概述 通过一个统一的知识管理平台的建立，实现知识过程的规范化积累，为企业各级人员在日常工作中有效地利用知识管理可以提高工作效率，提升个人员工素质，降低企业运营成本提供更好的服务。
2.2.实施地点 3.系统部署方案3.1.软件部署 4.项目计划
1需求调研 2系统分析 3系统架构设计 4系统模块设计2 5代码编写 6界面开发 7系统测试与调整 8系统部署 9用户培训2013.08-2013.10 10系统上线2013.7 5.项目过程 项目启动 项目启动的细节包括： 定义项目计划，里程碑和标准 项目启动会筹备 项目启动会 计划 计划阶段工作包括评估现有信息，分析需求，形成或细化预算系统的需求。需求评估流程应从分析现有设计文件开始。双方将进行现场调研。在计划阶段发现的任何有碍项目工程进展或潜在的日程安排问题都将得到充分认识并及时报告。
主要任务: 现场调研 业务流程设计与确认 实施风险确认和风险应对 完成各子系统的功能设计 确认客户的使用需求 执行 此阶段完成系统设计、开发与实施。项目执行阶段的任务包括 系统设计 系统开发与测试 系统部署 应用系统实施 系统培训 系统基础数据整理并导入完毕 用户权限配置完毕 系统测试与模拟运行 验收提交物： 相关操作指导手册 维护计划 培训计划
知识管理规定 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
目录 第一章总则 第一条本制度适用于华润置地江苏公司（以下简称公司）对企业知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括内部知识的交流和共享的管 理、外部知识的管理。 第二条公司知识管理以实现公司知识共享、总结经验、优化流程，保障公司产品标准化产品复制、快速开发策略实施，实现公司管理水平及业务 能力不断提升为目的。 第二章知识管理的定义及范围 第三条知识管理是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的员工，帮助员工共享信息，并进而将 之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。 第四条公司知识管理涵盖战略管理、项目论证、报批报建、项目定位、设计管理、营销策划、工程管理、成本管理、客户服务、项目后评估等核 心知识领域。
第五条知识管理分为知识积累和知识优化两个范畴，其中知识积累的主要内容包括上述核心知识领域中的关键成果或法律法规、标准模板等，知 识优化指对公司对现有业务环节流程标准的优化改进建议。 第六条公司知识管理实行分步实施的原则，首批纳入华润置地江苏公司纳入知识管理范围的知识积累内容为上述核心知识领域中的关键成果或法 律法规、标准模板等，具体见附件《华润置地江苏公司知识管理文件 目录》。公司员工均可主动提出对现有业务环节流程标准的优化改进 建议，或贡献其它有共享价值的知识文件，经投资运营部评审后纳入 对现有知识管理库进行优化。 第三章知识管理的组织 第七条投资运营部是公司知识管理的主导部门，区域总部各部门、各城市公司协助知识管理工作的进行。各部门职责如下： 投资运营部： 负责公司知识管理体系的建立以及知识管理成果的收集以及分级管 理； 组织对改进性建议实施的评审及更新。 区域总部各部门及各城市公司： 按知识管理制度要求提交相关的知识成果文件； 按级别权限查阅知识管理文件并转化成工作成果及个人知识能力；第八条投资运营部负责公司所有纳入知识管理范围内的知识文件的管理、发放、记录及归档。 第四章知识的管理
GJB9001C-2017知识管理程序含记录表格 1 目的 为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制定本程序。本程序适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 2.0范围： 本程序适用于公司经验与知识管理。 3.0权责： 3.1行政部负责公司知识管理的协调工作。 3.2文管中心负责所有制度文件和资料的管理。 3.3文管中心负责信息系统的建设与管理 3.4文管中心负责所有制度文件和资料的发放和记录。 3.5所有制度文件和资料应在文管中心归档。涉及专业性较强的资料 在当年由该专业部门归档保存，年度终了应统一移交主管中心保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。 4.0作业内容： 4.1.经验与知识的获取： 4.1.1内部知识来源 a.制程重大品质异常； b.技术人员以往的经验累积； c.现有工作中的缺失的经验汇总；
d.部门内部相互学习，相互培训的经验交流； e.厂内部门间的经验交流。 4.1.2外部知识来源 a.品质异常客户投诉; b.组织外部培训,学习前沿的学术及技术； c.对客户的资料分析，学习； d.从互联网上下载所需要的技术资料。 4.2.经验与知识的应用： 4.2.1 将品质异常信息记录在图纸背面的异常履历表中，并重新评 估检验标准的正确性，通过新制订或修订以完善检验标准。后续制程品管查找对应图面，同时查阅异常履历表信息，避免异常重复发生。 4.2.2 品保部每季度汇总客诉异常，并组织相关单位人员进行学 习，针对以往发生的品质异常事件，学习改善预防对策，并提升品质意识。 4.2.3 将建立起来的资料库，经常组织学习； 4.2.4 在部门内建立资料库存，以便查询。 4.3. 经验与知识的传承： 4.3.1 相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文 件）进行整理，内部建立资料库，并分类存档；
职业生涯规划知识管理 手册 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
职业生涯规划知识手册目录 1、职员职业生涯规划与集团未来战略的关系 (3) 2、职业生涯规划基础知识 (4) 3、职业生涯开发与管理模式 (17) 4、评估工具 (19) 5、参考资料 (50) 职员职业生涯规划与集团未来战略的关系 市场经济体制的发展，打破了旧的就业制度，个人越来越有择业的自由，企业也越来越有选择员工的自由。因此，怎样利用职业机会取得事业上的发展和怎样利用现有的社会条件和员工情况取得企业的发展，成为了个人和企业的一个重要课题。这就是职业生涯规划要说明和解决的问题。 制定职员职业生涯规划，应依据集团的发展战略，充分理解组织的愿景，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。目前，集团正处在扩张性发展阶段，同以往任何时期的人力资源工作都有所不同。集团已完成财务资本的原始积累阶段，完全进入人力资本积累阶段，实现财务资本新的飞跃，机遇、关系、业务品种的独特性等因素都不能帮助我们完成再次飞跃，只有积累人力资本，完成人力资本的原始积累，才能实现财务资本的迅速增长。 现代企业人力资本定义是为企业所用的、有价值的管理人才和技术开发人才的总和，是企业的人力资本。集团的人力资本就是集团的人才高
地。集团的人力资源战略就是人才战略，即积累人力资本，在人才的各个层级形成人才高地，满足集团战略发展需求。 个人发展是企业发展和社会发展的基础，只有充分发挥人的主观能动性，在集团建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个职员实现自我价值，通过做好职员的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。职员的职业生涯规划与管理正是集团人才战略的核心内容，把制定职员职业生涯规划作为集团的战略管理的重要组成部分理应是我们当代集团发展到现阶段的重要工作任务。 在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系就是，企业目标的实现是所有员工部分个人目标(与企业目标一致的部分)实现之和。 职员个人目标与企业目标的关系示意图
国内外知识管理 本文是在狭义的意义上对国内外企业知识管理研究作一综述。全文共分四部分，分别是：知识管理的定义和学派、知识的特性与企业知识管理的目标和内容、企业知识管理的 策略与原则、企业知识管理的方法与技术。 知识管理的定义和学派 由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。 因此在这里将笔者收集到的关于知识管理的定义枚举如下： 巴斯Bassi，997认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识 的过程。 奎达斯等P.Quitas，997则把知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满 足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。” 维格K.Wiig，997认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识 有关的活动;创造和维护知识基础设施;更新组织和转化知识资产;使用知识以提高其价值。 文莉Verna Alle，998对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮 助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进 他们之间进行知识的交流”。 法拉普罗Carl Frappuolo，998说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新 能力”。他还认为知识管理应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能。外部化是指 从外部获取知识并按一定分类进行组织;内部化是指知识的转移，即从外部知识库中筛选、提取人们想得到的与特定用户有关的知识;中介化是指为知识寻找者找到知识的最佳来源; 认知化则是将以上三种功能获得的知识加以应用的过程。 马斯E。Maize，998认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信 息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。 戴布拉·艾米顿Debra M.A。Amidon，998说：“知识管理无孔不入。无论它以什么 形式定义——比如学习、智力资本、知识资产、智能、诀窍、洞察力或智慧——结论都是 一样的：要么更好地管好它，要么衰亡。” 达文波特教授T.H.Davenport，998指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要 类别：知识的创造和知识的利用。
1企业面临的知识管理问题 随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的---甚至可能是唯一的---竞争优势之源泉（彼得·德鲁克，《大变革时代的管理》）。 当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题： （1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？ 企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？ （2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？ 技术资料、图纸、规范、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？ 如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？ （3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？ 如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？ 一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？ （4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？ 如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？ 学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？ （5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工作者？
XX公司知识管理制度 1目的 XX公司知识管理以提高公司的创新能力、反应能力、工作效率和技能素质为目标，是全员参与的管理过程。 2范围 本制度适用于XX公司对企业知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括知识管理的组织、知识产品的产生、知识产品的评定、知识产品开发项目、知识产品的使用、知识贡献考评与奖惩等。 3职责 3.1XX公司从事知识管理的主要部门为技术部，参与管理的包括各级研发人员 3.2技术部的主要职责是： 3.2.1 组织建立XX公司知识管理的基础结构、包括技术基础结构、人力基础结构和环境基础结构等。 3.2.2提出并组织制定有关的管理制度和激励措施，营造知识共享、知识创新的企业文化。 3.2.3组织建立知识产品体系，指导知识产品的具体开发，提升知识资产价值。 3.2.4负责XX公司信息管理。 3.2.5为知识传播、储存和利用提供信息系统的保障支持。 3.2.6组织XX公司知识库的开发及维护，并负责知识库的保密与安全。 3.2.7协调各事业部和领域专家组，协作实现知识产品的开发和利用。 3.2.8协调管理各知识产品开发项目。 3.2.9组织知识管理的有关活动。 3.2.10积极探索知识管理的新方法并付诸实施。 3.2.11参加各领域的项目，保持对XX公司领域知识的敏锐把握。 3.3技术总监 3.3.1根据公司发展需要，组织相关领域的研发，不断追求知识创新； 3.3.2组织并指导研发部负责的知识产品开发项目； 3.4研发工程师 3.4.1利用领域的专业知识和经验，参加具体知识产品的开发，保证知识产品的质量和实用性。 3.4.2在项目实践中推广应用知识产品。 3.4.3不断学习并吸收知识，将积累的知识和经验进行整理，不断更新完善知识产品。 4流程 4.1公司的每一位员工有责任和义务参与公司知识产品的创造和积累活动。 4.2知识产品的产生有四种途径： 4.2.1知识产品开发项目。公司从其发展战略和运营的角度设立知识产品开发项目，项目成果成为公司知识产品的来源。 4.2.2项目档案。公司各项目在研发阶段结束及实施各阶段确认后，应提交研发项目档案和实施项目档案，作为公司知识产品的来源。
[ 蓝凌管理咨询报告之三] ****集团基于LKS4.0知识管理 实施推进制度 （建议稿） 目录 一、知识管理的目标和策略 二、知识管理组织架构和岗位主要职责 三、知识贡献管理 四、知识内容的推进管理 五、系统内知识的安全管理 六、知识管理的绩效考评 七、附则 附件1：知识需求贡献表（样表） 附件2：内部专家名单表(含专家背景调查表)附件3：常用资料需求表
附件4：定期检查的知识表 附件5：模块的权限分配 深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司 地址：深圳高新区中区麻雀岭工业区7栋五楼A区 电话：（0755）26710066-1808、1708 传真：（0755）26710099 邮编：518057 ****集团知识管理制度（建议稿） 一、知识管理的目标和策略 1.1目标 1.1.1****集团的知识管理目标，就是要把支持企业各方面工作的信息、知识管理起来，提高工作效率、保证工作质量、降低工作成本。通过“将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰
当的人”，使集团全体员工掌握好企业知识，建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润。 1.1.2 较具体地, 要在这次知识管理的推动中，建立起集团的知识体系架构；整理出全集团各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过工具平台、组织和制度逐步使知识管理工作走向正规化。 1.2 策略 1.2.1 根据****集团业务和工作特点，进行知识管理信息化办公平台和知识管理组织和机制的建设，在专业咨询机构的指导下，分阶段稳步推进实施。 1.2.2 知识管理信息化办公平台选用蓝凌公司的LKS4.0系统。该系统以IBM/LOTUS 的DOMINO协作平台为基础，它是基于知识管理的工作平台，可以满足****集团的知识管理需求。
企业知识管理实施的五个步骤 随着信息化建设的深入，IT不仅成为企业运营的基础平台，而且在ERR CRM 0A等信息系统内沉淀了大量的知识，成为企业创新的知识源泉，于是知识管理逐渐提上了大中企业信息化建设的议事日程。如何实施知识管理呢 第一步：认知 认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。 主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。 该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面， 知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也
需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。 认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键 在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。 第二步：规划 知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础 上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。 主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。 规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转
知识管理办法 一、目的 为了实现知识在公司内部的共享、积累、有序传递和有效知识，提高公司的实践经验和对质量体系做出更大的贡献。 二、适用范围 适用于公司管理体系中内外部渠道所获取的知识管理在各过程中的运用。 三、术语和定义 3.1 知识管理：公司对显性和隐性知识进行收集整合、积累保存、有序传递、交流共享和提供应用规定 的一系列活动。 3.2 知识：是在公司知识产权、项目研发经验、失败或成功的经验、外部投诉的问题、相关方的建议和 想法、行业或学术研讨的结果等。 四、管理职责 4.1各职能部门负责确定本部门岗位所需要的知识和需求程度划分，并落实配合在规定的周期内实 施知识提供必要时的能力鉴定。 4.2人事行政部负责统筹汇总岗位和对应需求的知识，以及需求知识的相关程度确定，跟踪督促知识 和能力的提供与鉴定 五、 管理内容 5.1 知识的来源和策划 5.1.1本公司的知识来源主要以设计知识、产品知识、客户投诉、管理经验等，外部来源主要有法律 法规、管理分析工具、体系标准、相关方提供中获取。本公司所需要的知识由人事行政部组织 各部门领导共同策划《知识矩阵》，明确各岗位所需的不同的知识项目。 5.1.2各职能部门负责本部门内、外部所提供和获得的知识统一收集或自行整理形成相应的“知识教 材”，由部门成员负责把日常工作过程中的，反馈给部门负责人并对知识教材进行评审，由人 事行政部建立相应的网络公共盘建立“知识分享盘”。根据矩阵所涉及应了解的部门进入学习。
5.2知识的学习和提供 5.2.1根据《知识矩阵》的策划，重点的知识是在员工招聘的过程中或新员工入职后，由公司及各部 门内部对员工进行教育或培训的，并按照《人员招聘管理程序》要求执行，在试用期内对员工 进行考核是否掌握了知识点。 5.2.2对于次重点知识，人事行政部根据策划的矩阵表和时间的情况跟进各部门在试用期后分阶段对 员工进行培训或自行学习。并保留相关的培训记录。 5.2.3对于次要知识，由各部门自行对员工负责培训，适当时保留相关学习和培训的记录。 5.2.4学习到的知识首先要改进自己的工作：包括对于管理、服务质量、成本、商务、方面的经验和 业绩改进。 5.2.5知识的内容如果涉及到公司相关管理程序、工作流程的更改，质量管理部应组织相关部门对其 进行评审，报总经理审批后实施更改。 5.2.6知识内容和知识管理的证据应该形成文件，并必要时定期更新。 5.2.7人事部应组织各部门将最佳实践的方法进行分享，并将分享结果记录于《最佳实践分享记录》 中。 5.3对于关键知识的更新，应在收集到正确的知识内容后有收集部门主动与人事行政部进行沟通，并将新 的关键知识进行更新，第一时间组织相关部门进行学习和分享，以确保各相关人员掌握和了解相关内容。不影响正常和准确的工作。 六、相关文件： 无 七、相关记录 7.1最佳实践分享记录 7.2知识矩阵