驻点直销助“六国化工”走向辉煌（一）
来源：安徽六国化工股份有限公司发布时间：2007-12-12 被阅读575次
“驻点直销模式”（亦称“驻点联销模式”）是六国化工在激烈的商场鏖战中，于1999年在国内首创的一种先进的营销模式。它来自六国的营销实践，回过来又指导六国的营销工作，故亦称“六国模式”，至今已推行八年，取得了很大成功。到2006年底，六国公司有县级以上直销点650多个，有乡（镇）、村级网点50000多个，建起了覆盖25个省的强大的市场网络，2006年的驻点直销总量已达85万吨，占当年总产量90万吨的95％以上，确保了六国公司在近五年来企业规模快速扩大，产量翻七番的条件下，年年都能实现100％的产销平衡，100％的货款回笼，100％的没有应收账款，100％地防范和化解了风险，创造了六国营销十四年连胜不败的辉煌业绩，助使六国化工早在2004年3月就成为我国磷酸二铵行业中第一个顺利上市的大型企业，今年又顺利地实现了再融资，为进一步走向辉煌打下了坚实的基础。这些骄人业绩的取得，有力地证明了六国式的“驻点直销模式”是六国营销制胜的“实战宝典”。
一、六国模式的基本作法与基本精神
六国式的“驻点直销模式”是在成功地闯过从1996年开始的中国化肥市场的三年低谷后，到1999年已跌入谷底，形势更加严峻，不得不探索新的生路的时候产生的；是在中国这种特定的、特殊的社会条件、市场条件、自然条件、自身条件下为解决中国化肥市场的特殊矛盾、特殊困难而产生的。这个条件的特殊性，简要地说，主要表现在：①高浓度的磷复肥是特殊的商品kk国家级的重要支农物资；②它有特殊的消费群体kk千千万万的中国农民；③它有特别的消费条件kk需要适宜的土壤、适宜的作物，需要不旱不涝、风调雨顺的自然条件；5它有特殊的市场环境kk受国际国内经济形势、农业政策、生态环境的制约，而且在国内尚未形成规范和成熟的化肥市场“游戏规则”；⑤它有特殊的产销矛盾kk长年生产、季节销售，仓储时间很长，销售季节很短；⑥它有特殊的市场架构kk国家政策规定的“一主两辅”（农资、农业三站、农技中心）销售渠道，加上雨后春笋般的个体经营。“驻点直销模式”就是在这种特定的条件下产生，它适应这样的条件，又在这样的条件下为我们服务，只要这个条件不发生大的质的变化，它就是有生命力的。
顾名思义，“驻点直销”，一是驻点，二是直销，相辅相成，没有驻点就没有直销。是“驻点”而不是“住点”，为的是强调厂家要像军队打仗一样，在整个销肥季节、整个销肥过程中都要派员驻在直销点上，要担当一个销区的管理工作，要积极主动地与商家联手促销，助战督战，如用“住点”，就不能表达这层意思了；称“直销”为的是强调厂方在合作中应起主导作用，应有主观能动性，应积极地把厂家的营销理念、营销方法、企业文化等精神的东西、思想的东西直接地传递到商家，“直”不是说直接去开公司，直接去卖肥，而是要直接参与商家的销售工作；还包含着要减少中间环节，节约费用的意思，称“联销”亦可，但就表达这么丰富的思想内涵而言，似乎就显得逊色了。总之，“驻点直销”中的“驻”、“点”、“直”三个字讲的是销售的方法和策略，“销”字讲的是任务和目的，通过实施“驻、点、直”的策略，达到完成销售任务的目的，这就是六国式“驻点直销模式”之名的基本内涵。
六国式“驻点直销模式”的基本做法，就是厂家派出自己的销售员到市场上，一般是到县城，选择一个经销单位，作为厂家的“联销商”，这个“联销商”就是厂家开拓这块市场的依托和依靠，故又称“依托对象”；
厂家选定“联销商”后，在其所在地选租一个仓库，称为“联销化肥专用库”，然后厂家借商家名义实为自发自收，把自己的产品发到“专用库”储存，专供联销商持现款到库提货，根据行情，共定销价，共打市场；最重要的是厂商联手，同到乡镇，精心选布专销厂家产品的销售网点。这样，由生产厂、联销商、网点商三家组成的销售渠道和销售网络就形成了；三家联力联心，联手促销，共打市场；未销产品的产权属厂家，已销产品的货款属厂家，厂家按实际售出且货款已回笼到厂方账户的“联销化肥”的数量，给商家计付“联销利润”；到销肥季节结束时，进行总结算，如有压库未销产品，其产权仍属厂家，厂家在确保不损害商家利益的前提下，有权自行作出或调走、或降价、或结转来年销售等任何形式的处置，商家只能配合无权干涉。这样，商家就能在厂家驻点人员的支持下，利用厂家的产品，做无本的生意，赚无本的钱；而厂家则能借商家的旗号，把自己的产品卖出去，顺利地回笼货款，占领市场，使厂商各方，各得其利，互利多赢。概括地说，“驻点直销模式”就是：厂家出产品、出销售人员、出营销方法，打商家旗号，用商家设施，厂商合作，驻点联销；选点布点、共打市场；产权货款、厂方所有；保利商家、守约结算。它形式上是“驻点直销”，实质上是“联力联销”。
“驻点直销模式”在实践中，根据不同市场、不同客户的不同情况，已发展为模式相同、方法有别的10多种合作方式，主要有“联储联销式”、“储销分离式”、“借力自销式”、“三环联销式”、“预购辅销式”等。与这一模式、方式相适应、相配套的还有“仓库租赁模式”、“联销结算模式”、“要货发货模式”、“网点经销模式”、“预购压库模式”、“淡季预购模式”、“营销管理模式”等等。在实践中，还借鉴和运用这驻点直销的新经验，对传统的“先款后货买断式”、“先货后款代销式”等销售方法，进行了革新与改造，形成了“买断保利商家自销式”、“款到发货厂方帮销式”、“分批买断派员助销式”、“款货抵押厂家协销式”、“外聘代理联手促销式”等多种《购销协议》的新模式。经过八年的不断发展，不断完善，已形成了系统的完整的，较为科学合理的模式体系。
在“驻点直销”的实践中，客观情况是千变万化的，因此，必然要与时俱进地产生一系列与模式相适应、推动模式实施的营销方法和营销策略。如，在2006年，六国就依托驻点直销，巧妙地实施了“用户帮贷款”、“三利促销”、“销量打瑎y，悬赏促销”、“网点商不间断现款提货分档奖励”、“销售淡季资金回笼按时段分档奖励”、“促销新产品按系数计加对销售员的考核量”、对促销滞销产品的商家“按比例降低其多销加利的销量基数”、对销售员实行“1人3点5县8000吨、与销量和区域双挂钩的考核办法”等等。这些营销策略离开了驻点直销模式就不能产生，产生了也无法执行；这些策略的产生依托于驻点直销模式，反过来又大大提高了对驻点直销模式的执行力度，丰富了驻点直销的内涵，保证了驻点直销的最后胜利。
总之，八年的实践证明，“驻点直销模式”既能有效地防范商家可能给厂家带来的经营风险，又能最大限度地调动他们的积极性，使其真心实意地和厂家合作；既能使厂家牢牢地掌握销售活动的主动权，以便用最快的速度打开市场，又能使商家得以充分发挥自己的优势，主动负责地去解决在其所在地开拓市场中出现的各种商务纠纷和其它各种复杂矛盾；既能使厂家可以顺利地去占领和巩固市场，把产品销出去，最大限度地提高市场占有率，又能使商家获得稳定的收益，即使是债务如毛、濒于破产的农资经销商，只要诚实经营也可以起死回生，是真正的双赢、多赢模式。
驻点直销模式从形式到内容、从方法到原则，都严格区别于迄今为止的其它任何一种营销模式，它是
一种合作营销，模式营销，激励营销，也是辩证营销，更是做人营销。它与人们常说的那种“厂家直销”的做法有着本质的区别，“厂家直销”是到各地自行设点或开办公司，这将难撑建网压力，日久可能会因管理失控而崩盘；它与有些厂家与农资公司合伙成立股份
公司或搞农资连锁超市的路子也迵然不同，这些路子在目前条件下只是好听好看不好用，都因难以解决其固有的复杂的矛盾，而很难坚持下去。而六国模式就不同了，它找到了厂商联手，共打市场，搞好化肥销售的最佳切入点，它比那些方法具有更好的操作性，更多的优越性。它能确保厂家和联销商对终端市场的控制力度，大大提高其网络功能的膨胀系数，有效降低销售费用，合理增强盈利能力；它能有效地规范经销区域内的市场秩序，净化化肥市场，防止坑农事件，避免三角债发生，化解商务纠纷，防范经营风险；而且驻点直销还是培养和提高厂、商两家销售人员实战营销能力的大学校，有利于国家宏观调控政策的实施和落实，有利于建设长久和谐的农资流通体系，有利于建设农资经营者和农资消费者之间的和谐社会。驻点直销的全部经营活动完全符合我国的各项工商法规，所以我们可以毫无愧色地说“驻点直销”是国内首创的化肥销售新模式。
（致读者：3月6日本报将推出《驻点直销助“六国化工”走向辉煌》之六国模式贴近实际的营销新思维新概念、六国模式坚持销售过程的全面标准化运作）
安徽六国化工股份有限公司王锡义二、六国模式贴近实际的营销新思维新概念
六国模式谋求要创建一种战略伙伴型的厂商利益共同体，建立一个标准化、模式化的营销体系。作为一种新的营销模式、营销体系，必然要对传统销售中的许多思维方法提出挑战，必然要从实际出发，根据自己的新思维创提一系列关于销售活动的新术语新概念，这是构建新的营销体系的砖瓦桁椽，是六国营销理念、营销道德、营销风格的集中体现；这些新概念不是生编硬造的，而只能在营销实践中总结和抽象出来。如果没有这些新思维新概念，“驻点直销”这种战略型合作的模式、这种“双赢、多赢”的营销体系就不可能建立。这种新思维新概念的表现很多，下面只选择若干加以说明。
一是，把“联”的思想作为驻点直销模式的根基，提出一系列“联”字头新概念。“联”乃联结、联合、联盟之意，驻点直销模式靠的就是这个“联”字，提出了“驻点联销”（是“驻点直销”的又名）、“联销协议”、“联销化肥”、“联储联销”、“预购联销”、“联销仓库”、“联销利润”、“联销结算”、“联销用户”、“联销商”、“联销点”（是“直销点”的又名）等等一系列新概念，不胜枚举。一个“联”字，就是要厂商联手、联力、联心，联合起来，结成联盟，组成利益共同体，建立战略伙伴型关系。传统销售中称“用户是上帝”，驻点直销则主张“用户是兄弟”，这就划清了两者的界线。
二是，把联销商在与厂家的联销合作中所获得的各种收益之和（即总利润）作为“利润拼盘”，定名为“联销利润”（下文有专节阐述），提出了“基本返利”（又称“基本利润”、“基本保利”）的新概念。“基本返利”是利润拼盘中（即“联销利润”中）份额最大而又最稳定的无风险收入，它是按实销量的吨位计算的，只要有合作存在，只要有产品售出，厂家付给商家的这一块是雷打不动的。“基本返利”（即“基本利润”）的提法与我们在经营活动中通常说的“毛利润”、“纯利润”、“毛收入”、“纯收入”、“税前利润”、“税后利润”等等有很大的不同，主要有两点：①“基本返利”中既有毛利的部分，又有纯利的部分，但又不是在本次经营活动中的
全部毛利或全部纯利，只是其中的一部分；②“基本返利”的提法是按此项收入的来源和渠道定性提出的，这种提法是为了更好地促进销售，开拓市场，而“毛利润”、“纯利润”等提法是按收入的含金量和所有权来判断提出的，这种提法是为了准确衡量一个企业的经营效益；③“基本返利”提出的目的是为了最直接最有效地提高经销商销售产品的积极性，是为企业的销售服务的，是在销售核算中要严格把握的事，因为“基本返利”是联销合作中的厂商双方各自创造毛利、纯利的基础和前提，没有“基本返利”就谈不上有毛利和纯利；至于厂商双方各自的毛利、纯利如何计算，那是另外一回事，那是财务核算、财务分析的主要内容。
三是，坚持渠道为王，网络至上，终端制胜的战略，提出了保护网点商“基本利润空间”的新概念。驻点直销把在目标市场选设直销点和在乡（镇）、村选布终端网点的工作，当做最重要的基本建设工程来抓，从而建设起巩固的由生产厂、联销商、网点商组成的销售渠道；按照疏密得当的原则，连点成线，织线成网，建设起强大的市场网络。这渠道和网络的功能大小，关键看终端网点的销售能力，所以保护终端网点的利益就显得尤为重要，怎样保护他们的利益呢？返利式的保护则养懒汉，奖励式的保护难以掌控，惟有用设置“基本利润空间”并给予保护的办法，即，给网点商一个固定的“送到价”，再根据当地市场行情核定其“零售价”，并确定一个允许其自行上下浮动的价格范围，这“送到价”与“浮动价”的上限之差，就是网点商的“基本利润空间”。这种保护“基本利润空间”的办法，既可有效地防止经销商对网点商利益的侵犯，也可有效地防止网点商擅自涨价，侵犯“三农”利益，谋取暴利；既能有效地稳定价格，保护市场，又能大大提高终端网点商开拓市场、促进销售的积极性，从而更好地实现生产厂、联销商“终端制胜”的策略。
四是，把“风险共担”的界限向前延伸，提出保证“用户零风险有利润”的新概念。驻点直销模式讲的“风险共担”是在确保用户有基本收益前提下的风险共担，也就是说不管风险有多大，厂家都要保证商家有基本收益，商家只有在拿到基本收益以后才有与厂家风险共担的责任。行情趋好，厂家会让商家多赚；行情趋坏，也会保证商家的基本利润不少，决不会劳而无功，更不会血本无归。有句笑话说：如果行情不好，我们厂家宁可自己过苦日子，穿裤衩打补钉，也要让联销商打扮得西装革履，衣冠楚楚。这就形象地表达了厂家在必要时宁可牺牲自己，也要保护商家的新的“风险共担”的概念。
五是，把支持勤劳致富与选择合作伙伴联系起来，提出“只与诚实苦干者合作”的观点。通常人们选择合作伙伴首先要看实力，看你企业大不大，本钱多不多。而驻点直销模式只要你有农资经营权，并且诚实守信、踏实苦干，即使没有大的资本，也不计较，照样跟你合作，并下决心帮助你、扶持你，把货发过去，派人助战，共同销售，等货卖出去了再把钱及时回笼。这样，商家即使是白手起家，也可通过勤劳致富。这就充分地反映了新模式不嫌贫爱富，赞美诚实守信、支持劳动发家的经营思想。
六是，把压库待销商品的界限向前延伸，提出产品只要还库存在商家仓库，即使已经付款，也不能算已销量的新概念。驻点直销模式认为，在市场上肥料只有已被农民买回家去了，甚至已被农民用到田里去了，才算真正销售出去了，否则，就不能算已售出产品，只能算压库待销产品。即使商家已把这些未售产品的货款预付给了厂家，也不能算，因为商家虽然已把货款给了厂家，但是货还在他家里，货款更没有收回，这就等于他是借款付款，存在变数，尚有风险。商家的风险就是厂家的风险，厂家就仍然有责任帮助他们把货销出去，直至收回货款，才算完成销售。这是培养联力联心、同舟共济的新型厂商关系的关键之点。
七是，把预付货款作为抵押款，提出“款货抵押共打市场”的新概念。商家经销的联销化肥，如果已经给厂家付款，则属于“款货抵押性质”，抵押付款有补息；如未付款，则属于“借货销售性质”，借货相当于厂家短期赊销，但不是什么铺货铺底，必须限期归还。故只要厂家有货在“专用库”尚未售出，不管商家是否已付款，都只有仓储保管的责任，而其产权则永远属于厂方，厂方有权自行处置，并自行承担相应费用，商家无权干涉，也不用承担任何费用；如行情有变，需要调整销售价格，商家必须给予全力支持配合，但销价调升或调降带来的损益均归厂家所有或承担。这是“驻点直销模式”一切条款立论的基石，有效地合理地保护了厂商各方的利益。
八是，彻底否定“铺底销售”老办法，提出“适当铺路”的新概念。传统销售中商家最喜欢的是厂家“铺底”，要求先把“铺底货”发给他，铺得越多越好，货发后产权即转移到商家手中，由商家自行销售，厂家无权干涉，售出后再去收款。至于售后给不给款，何时给款，给多少款，全凭天地良心，厂家奈何不得；如果卖不掉，那就惨了！不但没有款子，想退货也不行，这样厂家总是处于担惊受怕的被动地位。驻点直销模式彻底推翻了这种过时的、坑人害己的销售方法，坚决不予铺货铺底，只能“适当铺路”。所谓“适当铺路”，就是厂家把自己的产品，自垫运杂费，发到目标市场；自己租库存储，供联销商带款提货销售，并派员到市场助销，这不就是为商家发财“铺路”吗？“铺路”只铺到“专用库”，而且“路”的产权是厂家的，商家从“专用库”提货必须现款。好比修路，国家出钱，把高速公路修到了你家大门口，但从大门口到你家厨房的那一小段路必须自己动手把它修好！如商家连拿钱到“专用库”提货都不愿意，那不就等于不愿意从家门口的高速公路修段小路接到自家厨房吗？那还算什么经销商！哪还有半点的合作诚意可言！
九是，与“适当铺路”相配套，提出了“借货销售”的新概念。决不“铺底”，只给“铺路”，辅之以“借货”。“铺底”与“借货”性质大不一样，而且借量多少有限制，借货时间有规定，借货风险自己担；同时强调“借货销售”是在行情不好时的一种促销办法，其目的是帮助商家更快起动，减少商家因需要全部现款进货带来的流动资金不足的困难，同时也是厂家向商家表达合作诚意、吸引商家主动筹资，共打市场的一种好方法；但此种方法是否实行、何时实行、何时终止，完全由厂家根据行情和自己的需要自行决定。
十是，把企业的农化服务与促进其产品销售有机结合起来，提出驻点销售员就是农化服务员的新概念。从前，厂家的农化服务与销售工作是“两张皮”，彼此矛盾，互相扯皮，投入很大，两头受损。驻点直销则找到了两者的最佳结合点，要求每一个称职的销售员必须是一个合格的农化服务员，要当一个优秀的农化服务员，就必须是一个实干的驻点销售员，两者相辅相成，不可偏废，否则都不合格。生产厂家开展的农化服务必须以“驻点直销”为依托，相伴共生，相得益彰，没有农化服务的驻点直销困难很多，绩效大减，没有驻点直销的农化服务则是纸上谈兵，空中楼阁；实践证明，对于化肥生产企业来说，只有用驻点直销模式支撑起来的农化服务体系，才能把农化服务真正落到实处。
十一是，根据驻点直销的战略合作需要和平等互利的原则，提出了厂商双方在合作过程中各自享有“五权”的新概念，生产厂的“五权”是：产权、款权、定价权、压库产品处置权、市场划分控制权；联销商的“五权”是：区域经销权、产品专营权、基本利润权、多销加利权、预付款补息权。这种各执“五权”，共打市场；相互制约，联手促销的新机制，有效防范了厂商双方的经营风险，是双方战略合作得以胜利进行的根本保
证。
三、六国模式坚持销售过程的全面标准化运作
六国式的“驻点直销”是一项复杂的经济活动，是一个长周期的合作过程，是系统工程，所以必须有一套完整完善的“游戏规则”，而且规则要程序化、模式化、文件化，从而实现营销全过程的标准化控制，这是夺取驻点直销全胜的基本条件。
实行全过程标准化控制，最重要的是：与每个直销点都要认真签订《联销协议》。《联销协议》是双方一个年度合作全过程的总章程、总依据，我们形象地称它是驻点直销的“宪法”。它要解决双方从合作原则到合作方式的一切主要问题，如：联销性质、商务责任、驻点安排等；它要规定双方在合作全过程中的各项权利和责任，如：经销地位、经销区域、储运事宜、保管责任、产权性质、费用承担等；它要明确双方在联手促销工作中的各项“工艺流程”，如：确定价格、选定网点、回笼货款、处理压库，以及发货手续、补息办法、利润计算、广告宣传等一系列重要事项的运作方式和方法。《联销协议》宁可长一点，也不能存有疑惑或漏洞，有了《联销协议》的全面和周到，《要货函》等与之配套的各个单项协议就可以简单一点，就能减少和避免双方的争执、扯皮、对簿公堂等，即使出现什么矛盾、分歧，也能对号入座地在《联销协议》中找到解决争议的办法和依据。合作各方从一开始就要坚持用《联销协议》来统一思想，统一行动，认真执行不走样，只有这样才能保证各方从一开始就走上良性循环的轨道，防止煮夹生饭，走回头路，甚至导致合作破裂。
实行全过程标准化控制，必须坚持用“条件论”的观点去商签《联销协议》。《联销协议》中的各主要条款都应是在一定的条件下、一定的时间空间内制定的，具有很强的条件性、时空性。如果条件变了，时间和空间变了，协议中的各种具体指标、方法都可以复议，都可以作出相应的调整和改变，但万变不离其宗，宗者，“驻点直销模式”也！不变不行，不变就是教条主义，就会走进死胡同；但“变”不可离“宗”，离“宗”之变，就会自乱根基，难以收拾。总之，既要坚持事事按《联销协议》办，又要善于根据变化了的新条件，在《联销协议》的总框架内进行新的协商，提出新的办法，从而在新的层面上实行新的标准化控制。
实行全过程标准化控制，必须坚持用“联系、发展”的观点，去商签《联销协议》。《联销协议》即使很完善很周全，也不能穷尽以后发展变化中的一切情况，因为一切都在发展变化，市场行情更是瞬息万变，所以《联销协议》中的各主要条款必须适应这种发展和变化，应具有一定的前瞻性和预测性，能对某个问题在一年合作中可能出现的几种主要情况，进行一些预测和假设，提出一些预案，提出当假设情况变为现实时的应对措施和办法，或调整相应指标的方案。这样《联销协议》就做到了高度的原则性与高度的灵活性相结合，从而具有更广泛的适应性、更强的生命力；就能使合作各方时刻都处于进退有理、进退得法、进退自如的有利地位，不至于临时忙乱、扯皮，保证了双方的合作规范有序地向前发展。
实行全过程标准化控制，还必须做到在合作过程中陆续产生的各种协议能够连环配套。在《联销协议》执行过程中肯定会发生许多新情况、新问题，如调整价格、商务理赔等；会出现许多新的争议、新的分歧，需要重新研究，统一思想，从而产生许多新的承诺、新的共识，对原协议需要进行修订、补充或变更等；
在行情有变时则要快速反应，适应市场，采取新的措施，制定新的策略等等。这些都要求我们必须像俗话说的那样，“丑话说在头里”，“先说断、后不乱”，一切都要重新立字为据，要签署新的相应的“补充协议”，至少应该记录在案。这些都是《联销协议》的从协议，可以写得简单些，了了数语直接点题即可，但不能省略不签，而且最后都必须挂上一句“其它一切销售事宜均按双方所签《联销协议》办”，这就万无一失了。这些从协议和《联销协议》是相互衔接、互为补充、同具法律效力的，它们组成一个体系，确保双方在合作中能步步做到有章可循。
特别是当全年销售结束后，一定要与每个直销点进行总结算，签订《结算协议》，这是铁的原则。《结算协议》既是对双方全年合作的回顾与总结，又是对合作双方债权债务的清理与确认。只有认真签订《结算协议》，确保年年一本清账，才能保证《联销协议》贯彻到底，才能真正体现驻点直销的无比优越性。
为了确保营销全过程标准化控制不走样，六国把记载和阐述“驻点直销模式”的主要文件、文章和材料已编辑成《驻点直销材料汇编》、《续编》和《驻点直销提能增效四十条》，先后印发给六国销售员，作为实战武器。武器是要经常擦拭的，因此，要在合作中不断地去研究新问题、总结新经验，从而使这个新的武器发挥出更大的威力来。
（致读者：3月7日本报将推出《驻点直销助“六国化工”走向辉煌》之六国模式坚持不懈地强化建设终端市场网络）
安徽六国化工股份有限公司王锡义驻点直销助“六国化工”走向辉煌（三）
来源：安徽六国化工股份有限公司发布时间：2007-12-12 被阅读426次
四、六国模式坚持不懈地强化建设终端市场网络
商战如同打仗。打仗流寇主义不行，销售不做网络不行，驻点直销把建设终端市场网络，开辟市场根据地，培养忠诚客户，作为营销工作的头等大事来抓。
首先，要选准选好目标市场。终端网络扎根在目标市场上，如果目标市场不好，当然扎根不牢。高浓度磷复肥的不同品牌品种、不同规格含量，其目标市场是有区别的，有的区别还很大。所以，决不可轻视目标市场的选择。选择目标市场，就是要从宏观和全局上进行深入的考察，既要粗知当地人文历史，更要全面考察现实，从地形地貌、季节气候、经济状况、交通条件、仓储运输、作物茬口、用肥习惯、民风民情、辐射半径等各方面分析调研。在此基础上做好两件事：一是要综合分析论证该市场是否是自己产品的用武之地；二是要合理划分经销区域，确定直销点和专用库的具体地点位置等，这两项工作做好了，就可以少走弯路，事半功倍。七年前六国到黑龙江选设第一批直销点时，提出了“让开大道，占领两厢；依托农资，辐射农垦；驻点直销，防范风险”的三大策略，正因这三大宏观策略得当，符合当时当地的情况，所以开拓黑省市场，势如破竹，直插县乡，避免了冲突，防范了风险，实现了首战告捷。
其次，要精心选点布点。选点布点三步走：第一步是选设直销点。一般是一两个县域设置一个直销点，
每个直销点选一个联销商。设置直销点，必须疏密得当，留下“隔离带”，以防窜货；每个直销点，不管其经销区域有多大，都只选拔一个联销商；选拔联销商，由驻点销售员按照统一制定的“三硬、三软、三辅”的九大标准，本着优胜劣汰的原则，选当地人担任，不是当地人原则上不能选，这是前提，最后报经厂家领导批准确定。
选拔联销商的“三硬件”是：有专职专责的销售人员；有选点布点、开拓市场用的工作车；有较好的化肥仓储条件；“三软件”是：有农资经营权；有把六国产品当主销产品的心愿；有处理当地公共关系的能力；“三辅件”是：商家的区位条件是否有利销售；商家的经营性质是否突出主业；商家的组织结构是否协调合理。能选到一个好的联销商是驻点直销成功的一半，所以必须坚持条件，不可滥竽充数。
一般来说，以一个县为一个直销点的，其联销商首先应到该县县城去挑选；以两三个县为一个直销点的，则应到区位居中的县城去选。如果条件允许，也可以一个地（市）划为一个直销点，甚至一个省域划为一个直销点，我们把这样的直销点称作“超级直销点”，“超级直销点”的联销商必须到相应的省、地（市）政府所在地去选农资销售商担任。在这里更要毫不动摇地坚持一个先决条件：即必须完全认同和接受驻点直销模式，并保证在合作中不折不扣地实行之；必须完全抛弃计划经济时期的官商作风，坚持派员长期驻点在市场，不可作风飘浮，怕苦怕累；必须坚持划区专营，选点布点，建设市场网络，把市场做深做细，不可坐地批发，倒买倒卖，到处窜货；必须坚决执行双方共定的“三环价格”和在双方共定销价中厂方拍板的定价原则，不可单方擅自升降价格，投机取巧。做不到这“四个必须”，或者只能口头做到，而行动上做不到者，绝对不能选作厂家的联销商，否则遗害无穷。从现在的情况看，想在省、地（市）级的农资部门选这样的联销商谈何容易，这也是目前在与六国合作的联销商中，属省、地（市）级农资者不太多的根本原因。但，省、地（市）一级的农资人只要能坚持做到“四个必须”，厂家就会诚心实意地去跟他们合作，如：六国与山东省的聊城市农资、兖州市农资、荷泽市农资，与河北省的中农沧州市公司、保定市农资、安徽省的铜陵市公司，还有辽宁省农资公司等等，都合作的非常愉快，非常成功，实现了互利双赢，其根本原因就在于他们双方的经营思想和理念能高度统一于驻点直销模式，坚定不移地按驻点直销模式操作。遗憾的是，现在大多数的省、地（市）级农资公司仍然没有从根本上超出做农资批发生意的范畴，有的主要是靠做进出口或其它方面的贸易来赚钱，所以，对这样的大农资公司不但厂家怕与他们合作，而他们更不愿意去和厂家搞什么驻点联销，不愿意去吃那个苦，受那份罪，赚那个每吨只能拿到三、四十元联销利润的小钱！但就厂家而言，如果不搞驻点直销，就可能步步被动，处处掣肘，要不了多久就可能陷入三角债的怪圈，难以运转，甚至难以生存。但在县乡一级的农资人就大不一样了，他们中保证按我们提出的“四个必须”去做，积极竞争想成为我们的联销商者很多。总之，对那些不能表里如一、心悦诚服地接受驻点直销模式的商家绝对不可选作我们的联销商；切忌设立那种霸地盘、霸市场，靠广种薄收取利的超级点、霸王点。联销商选定后，应立即签订《联销协议》，以便开展工作。
第二步是厂家与联销商要联合行动，精心选设好乡（镇）、村网点。“磨刀不误砍柴功”，从某种意义上说，把功夫下在精心选设乡（镇）、村网点上，是一举多得的胜算。选设乡（镇）、村网点，要坚持一乡一镇设一点，乡乡镇镇都有点；最好是一乡一镇划几片，几村为一片，一片设一点，点点都能主销厂家肥。选拔乡（镇）、村终端网点商，也一定要按程序、按标准，不可放宽放松条件，切忌打不开情面，乱布关系点、人情点、老子点，这是强化建设终端市场网络的基础工作，不可草率马虎，否则，就是破网烂
网，破网张鱼，如竹篮打水，必无收获。
第三步是签订三方《网点协议》。《网点协议》与《联销协议》相互衔接配套，是《联销协议》的支撑，也是落实《联销协议》的具体方案，不能不签。签订三方《网点协议》是生产厂、联销商、网点商三家组成的营销渠道正式建成的主要标志。《网点协议》像《联销协议》一样，是联销合作中的三方都要严格遵守的法律文件。它对网点商的权、责、利，约法三章，一目了然。我们一定要通过签订三方《网点协议》，使网点商牢牢记住“十个知道，十个明白”。
十个知道是：知道送到网点价，网点商只按此价付款和结算，不承担其它任何费用；
知道网点零售价，只能按此价销售，仅有上下浮动X元／吨的权利；
知道送到网点费，甲方承担，乙方包干，超支乙方付，自提要付费；
知道擅自提高零售价超过20元／吨的，就有可能取消其经销资格；
知道预付款属款货抵押性质，涨价有分成，降价归厂家，卖不掉可退货；
知道网点商全过程现款提货者厂家给予X元／吨的奖励；
知道三方合作，产权属厂，定价由厂，升降价格损益归厂；
知道自己网点的经销范围，能数出经销区域内的村名；
知道厂方如按零售价预收货款，仍按送到网点价结算，并付给市场保护费；
知道厂方坚决反对并坚决制止窜货行为，不得越区销售，不得窜货。
十个明白是：明白网点商的“基本利润空间”
是固定的，并受到厂家严格保护；明白各项经考核计付的单项利润，也是由厂家承担，并受到严格保护；明白与厂方的合作是长久稳定的，只要不违约，厂方就不会另选合作伙伴；明白有垄断的经销区域，而且严格划定，明确到行政村，并写进网点协议；明白有厂家产品的专营资格，在合同期内同一产品不会给第二家经营；明白与网点商的结算价格是厂家制定的，联销商无权单方改变；明白合作三方的人格地位是平等的，是兄弟伙伴式关系；明白厂方给每个终端网点有不超过1吨的周转借货量，除此必须现款提货；明白厂方长年派员驻点市场帮销促销，而且其费用必须全部自理；明白合作各方必须签订《三方网点协议》，用法律性文件保护网点商利益。
终端网点商只要熟练掌握了这“十个知道，十个明白”，就掌握了驻点直销模式的基本精神，就明白了自己的权利和义务，就拿到了与自己合作的厂家、商家的重要承诺，从而能够有效地调动网点商开拓市场、促进销售的积极性，大大提高他们的忠诚度，保证了终端市场的规范运作。取胜在终端，取胜靠终端，乡（镇）、村网点就是终端，掌握了终端，就是稳操胜券的大赢家。
三是，实行“定点专营”。要做到这一点，就要坚决按照既定的标准和条件，在众多的化肥销售商中去挑选一家、唯一准予销售厂家产品的商家，直销点称“联销商”，乡（镇）、村称“终端网点商”，简称“网点商”。被选定的商家只要能信守合同、踏实苦干，做主销品牌，厂家在该地就不得另选他人，就应维护他长期作为联销商的资格。联销商在自己的经销区域内，每个乡（镇）只能选设一个终端网点，最好是把一个乡（镇）划为几片，几村为一片，一片设一个终端网点，这样，就形成了由直销点和乡（镇）、村终端网点两级商家构成的、划区销售、定点专营专卖的小区域垄断局面，这种局部垄断的形成，有力地加强了对市场、特别是对终端网点市场的控制力度。也使那些企图打六国招牌的假冒伪劣化肥没了藏身之地，成为保护“三农”利益的一项重要措施。
四是，坚持营销渠道的放射状、扁平化。驻点直销模式要求尽可能地缩短销售渠道，坚持一个县设一个直销点，有的也可辐射周边一两个县；一个直销点设一个专用库，厂家供货给直销点，再由直销点供货给乡（镇）、村网点，实行一级经销一级零售，经过两级销售商，货物就到了农民手中。对少数经销区域跨有十来个县的较大直销点，也必须经过特批方能设立“一级协销商”，并严格限制“一级协销商”的功能，“一级协销商”不是独立的经销单位，不能经销，只能零售，只能协助直销点的联销商做一些选点布点、配货送货、广告宣传的参谋、助手工作。这样，就大大减少了中间环节，有效地缩短了销售渠道，实现了营销渠道的放射状、扁平化。这样，既能降低销售成本，方便客户，又能避免因鞭长莫及使管理不到位的情况发生。正如打油诗说的：三家两级畅物流，乡镇网点到村头。营销渠道扁平化，多赢模式闯九州！
最后，必须严防窜货。窜货是建设市场网络、开拓销售根据地的大敌，必须坚决刹住。由于利益驱动，窜货恶行，虽人人恨之，却屡禁不止，制止窜货已成世界性难题。六国模式初创之时，屡受窜货困扰，现已基本解决，解决之法，细说十条八条，概括起来无非三点，一是，坚决实行“定点专营”，特别是要坚持终端乡（镇）、村网点的专营，把网点商和经销商所获利润的高低，与是否有窜货行为紧密地挂起钩来；二是，统一价格，送货到终端网点，使窜货者无利可图，这是严防窜货的釜底抽薪之法；三是，查处窜货，严惩不贷。如有窜货，厂家的销售员与窜货商家连坐受罚，并责成拉回窜货、承担全部费用，直至终止与其合作等。窜货得止，各方受益，否则，三败俱伤，害莫大焉！
安徽六国化工股份有限公司王锡义驻点直销助“六国化工”走向辉煌（四）
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五、六国模式充分发挥利润多元化激励机制的作用
获取更多的利润是每一个商家的愿望，但怎样才能使商家只用正当的手段去追求利润，而且使其追求利润的过程成为促进厂商合作的过程呢？六国模式是采用“利润拼盘法”解决这一问题的，即根据目标
市场上一般商业的利润率水平，核定与自己合作的联销商的利润水平，然后把这个利润水平进行定项分割，这样，利润总额就是由几个利润子项组成的，故名“利润拼盘法”。销售六国化肥的利润拼盘大致是这样的：一是，固定一块。这一块有三瓣，分别称之为“基本返利”、“协销利润”和“基本利润空间”等，这是分别给予联销商、协销商和网点商的稳定收入，均是按实销吨位计算得出的，这样，你卖得越多，就赚钱越多。
二是，免费一块。新模式规定，货物送到第一到站前发生的一切费用，不论费用高低，全由厂方自行承担，与商家无涉，这无涉与有涉相比，也就是赚钱。
三是，创收一块。这一块内容丰富，项目很多：多销的量有“多销加利”，少量预购有补息，批量预购有加利，是否有专车专人，其加利水平也不一样等等；都是因情而定，因需而设，都是为促进某一特定任务的完成，保证某一特定目标的实现而设置的。这样做就是把商品交换的思想贯穿于整个营销过程的始终，向人们传达和强调了一个理念，即：钱不是好赚的，要一笔一笔地赚，诚实守信地赚，多劳才能多得；靠投机暴富不行，坑蒙拐骗或许也有成功，但终不长久，必遭报应；联销合作，生财有路，路在多投入、多付出、多花心血，有钱出钱，有力出力，都有回报；有播种就有收获，播种与收获是成正比的。反之，你就应该少赚，少赚自有少赚的因由，因由在己，怨不得别人！
四是，包干一块。六国模式规定，货物送到第一到站后，再转送到乡（镇）、村网点的一切费用，根据实情，厂商共定，但一经核定，全额由厂方承担，但联销商必须先行垫付，包干使用。这种由厂家承担，交商家包干使用的做法，既可以让出资者尽可能节省，也可以让包干者尽可能多赚；既可以让出资者出得放心，又可以让包干者赚得坦然。
总之，提出“联销利润”这个概念，实行“利润拼盘法”，就使双方都可以算得准，说得清，少扯皮，无风险，有利合作，促进销售，互利多赢，这就叫做：一年早知道，稳赚几十元；联销办法好，厂商均有利；不怕风浪高，风险厂家担；生财路千条，只要你肯干！
六、六国模式充分发挥“三环价格”联动机制掌控市场的威力
价格是营销过程的灵魂，六国模式采用“价格连环”策略，即一种产品出厂，一条渠道销售，三种价格连环，实行“三环联动”机制，这样，整个销售过程虽然风起云涌，也能牢牢掌控；虽然变幻莫测，也能有规律地向前发展。
六国模式对发送到各直销点的产品制定了“专用库出库批发价”、“送到乡镇网点价”、“乡镇网点零售价”三种价格。其中“出库批发价”是核定“送到网点价”的基数；而“送到网点价”则是“三环价格”的中心和关键，既是核定“网点零售价”的基数，也是核算厂家出厂价、联销商“联销利润”、网点商“利润空间”的基数，所以三家都非常关注“送到网点价”。
“网点零售价”是在“送到网点价”的基础上核定的，它既是市场行情好坏的试金石，又是当地生活水平、工资水平、经营利润水平的温度计。它的核定一方面要参与竞争，适应市场，一方面要给网点商留下合理的利润空间；从根本上说“网点零售价”的高低决定着整个“三环价格”的高低，也决定着合作三方利润水平的高低；总之，“三环价格”是一条价格链，它的“三环”环环相扣，互为因果、互相制约，一环动环环动，一环稳环环稳，其妙无穷。因此，必须科学地制定，科学地执行，科学地保护。
所谓科学地制定，就是制定“三环价格”必须坚持生产厂、联销商、网点商“三方共商、厂方拍板”的决策机制。如行情有变，三方都有提出调整“三环价格”的权利，但最后决定权在厂家。
所谓科学地执行，就是要实行“调价联动”机制。即在行情变化需要调整价格时，必须坚持两个联动：一是“三环价格”联动，即“专用库出库价”、“送到网点价”、“网点零售价”三种价格同升同降。二是“三
库产品”联动，即不管产品是库存在厂内“成品库”、还是市场“专用库”或乡镇“零售库”，也不论商家是否已经打款，只要没有售出，都是调价的对象，必须同时调升调降。两个联动机制，相辅相成，相得益彰，既能有效地保护经销商和网点商的利润不变，又能有效地防止因升降价格可能带来的市场动荡，厂商失和等副作用，还能使调价工作不论是升是降都能进退自如，并在一定程度上起到促进销售和促进回款的作用。
所谓科学地保护，就是要采取必要措施提高制定“三环价格”的合理性和执行“三环价格”的坚定性。为此，六国模式建立了与厂家和商家三方利益紧密挂钩的价格保障机制。对厂家，模式规定，“三环价格”同升同降的损益全部由厂家承担。这就决定了厂家在制定价格和行使定价拍板权上的公允地位；对联销商，模式规定，只有严格执行共定的“送到网点价”，并保证不侵害网点商的利益，方可获得规定的“联销利润”，否则厂家就有权扣减对他的保利、加利，直至终止与他的合作；对网点商，模式也规定，必须按共定的“网点零售价”销售，如擅自涨价，其涨价部分由厂方收回，如擅自降价，不仅要损失自负，而且还要受到停止供货、甚至取消其网点经销资格的惩罚。这种与经营者利润挂钩的价格保障机制，有效地提高了“三环价格”制定和执行的质量。
七、六国模式有效地整合厂商资源实现互利双赢
有效地整合厂商资源，既是六国模式的出发点，也是六国模式的落脚点。经过长期的摸索，六国模式找到了整合厂商两家资源的最佳途径：坚持在合作中进行资源的整合，做到优势互补；反过来，又利用整合的资源推动合作，实现互利双赢。
在销售旺季的化肥市场上，厂商双方的资源整合是全方位的：既有人力资源的整合，又有物力资源的整合；既有体力资源的整合，又有智力资源的整合；既有实物资源的整合，又有货币资源的整合，达到了取长补短、扬长避短、优势互补、有机整合的最佳状态。
在化肥销售的淡季，厂商双方互助互济，互利互惠，共渡难关，实现了资源整合的新突破。六国模式为了解决在化肥销售淡季，产成品大量库存，占用巨额资金，难以运转的困难，就给依托对象优惠让利、吸引他们在大淡季以现款“预购联销”，或对他们的“预购货款”给予“筹资补息”，既解决了厂家流动资金的困难，又使商家的闲置资金有了增值的途径；既加深了双方的感情，又保护了市场网络；既解决了眼前的困难，又有利于来年的合作，真是一举多得！
在整合厂商双方的市场网络资源上，驻点直销具有独特的魔力。在目前中国化肥市场的特殊条件下，如果不搞驻点直销，老市场就难以真正巩固，新市场就无法迅速打开；商家就会供货渠道不稳，经营风险很大，有时暴利，有时陡亏；而厂家的产销平衡也无法保证，货款回笼更是困难重重，产生呆账坏账不可避免，每年都要花大量的人力财力去旷日持久地催收陈欠债款，得不偿失等等。如六国公司，现在一年的销货款只要有1％不能当年回笼，就是2000万元，其一年的利息就高达120万元以上；按一年只产生总销货款0.5％的坏账计算，其损失就高达1000万元以上。不算不知道，一算吓一跳！但通过驻点直销有效地整合双方的市场网络资源后，双方的这种种困难、种种风险就统统化解了。
还有，通过厂商市场网络资源的整合，使双方在营销过程中必然都要发生的二十多项销售费用有增有减，增减相抵，总的是大大地降低了，而且，发生的这一切费用均有合同规定，均在厂商各自领导的调控掌握之中，克服了开支的盲目性；特别是通过驻点直销，双方就基本上都没有呆账、坏账的产生，这是最大的增收节支，最大的降低成本，是双方有效整合市场网络资源后的最大受益。
在驻点直销中，厂商双方的仓储资源也得到了科学的整合利用，双方都能从中获益。厂家每日每月生产的化肥可以源源不断地发到“驻点直销”的“航空母舰”上去，发到各直销点的“联销化肥专用库”或“专用分库”去。因为那些联销商都是自己挑选的合作伙伴，那些仓库都是自己合法租赁的，所以产品提前发到
那里去，一百个放心。而商家的仓库和运力，通过出租给合作的厂家，就能得到更充分地利用，收取合理的租金和费用，开辟了一条稳定的固定资产增值的途径，真是两全其美。特别是厂家能够不分淡旺季地均衡地把货发到市场的最前线去，不仅节省了自建仓库的固定资产投资，而且有利于抢占先机、把握商机、保持主动、占领市场，实现了利用季节差，季季有市场；利用区域气候差，月月能销肥，旺季能旺销，淡季也能销；大大缓和了化肥均衡生产与集中销售的矛盾，大大缓和了集中发运与铁路运力有限的矛盾，为厂商双方夺取全局性胜利打下了坚实的基础。
驻点直销也使厂商的信息资源得到了充分的整合利用。在合作中，生产厂、联销商、网点商三方，凉热与共，经常沟通，共商大计，所以彼此都能面对面地及时听取对方的意见和呼声，最直接最可靠地互相提供各种信息，如市场供求、资源结构、价格走势、同行竞争、季节变化、客户要求等等，这样得到的信息都是第一手资料，含金量高，更具使用价值。这些信息又能最迅捷、最准确地传到各自的指挥中心，为领导决策提供依据。试想，如果专门派人去从事此项工作，情况将是如何呢？不言而喻，那将是费用甚巨，事倍功半！
（致读者：3月9日本报将推出《驻点直销助“六国化工”走向辉煌》之六国模式精心构建了高效的风险防范系统、六国模式坚持派员驻点实行全过程厂商联合作战）
安徽六国化工股份有限公司王锡义驻点直销助“六国化工”走向辉煌（五）
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八、六国模式精心构建了高效的风险防范系统
商场险恶，风急浪高，市场经济，特别是尚不规范的市场经济，时时有风险，事事有风险，无处无风险。风险的形成和防范都是一个过程，我们要学会识别风险，防范风险，化解风险，关键在防范。驻点直销认为：防范风险绝对不能仅仅靠诚信这一道德标准的约束，绝对不能把千百万的国有资产仅仅押宝在别人的道德自律上，而必须建立起一整套贯穿于整个营销过程的全方位的、多层次的、立体的风险防范系统。
第一，改革销售方式的机理和机制，从根本上防范风险。驻点直销全过程地坚决实行五种机制：一是在经济利益上坚持互惠互利的机制。做每笔业务，签每份合同，保证“用户零风险有利润”；做每件事，说每句话，都不坑、蒙、拐、骗，偷埋“地雷”，算计对方；厂家对商家始终坚持依托、依附、依靠的“三依”的原则，待用户如兄弟，“以心换心”，把防范自己的风险建立在帮助别人防范风险的基础上，把维护自己的利益建立在维护别人利益的基础上，使合作中的各方利益能有机结合，合理分配，这就是防范和化解风险的辩证法。
二是在人格地位上坚持平起平坐的机制。厂商三方仅有经济权利上的平等是远远不够的，还必须有人格地位上的完全平等。驻点直销中厂家是动力，联销商是纽带，网点商是基础，三者相互依存，共存共荣，完全平等，平起平坐，没有大小高低贵贱之分，是兄弟般的伙伴关系，既成兄弟，当然应该互相爱护了！
三是在共同事业上建立起长远合作的机制。六国模式克服短期行为，不搞一锤子买卖，坚决实行“定点专营”，建立起厂商间的战略伙伴型的合作关系，形成利益共同体，使各方都把驻点直销当作一桩长期的事
业来做，不会只顾眼前利益，为了长久的合作、长远的利益，而自觉主动地去防范和化解风险。
四是在决策上建立起公开透明的议事机制。驻点直销模式坚持厂家、联销商、网点商三方在合作中的一切事宜，都要公开透明，平等协商，坦诚相见，达成共识，立字为据，防止互相猜忌、互相调控，防止联销商背着厂家侵害网点商的利益，使三方彼此信任，同心同德，形成合力。
五是在组织上建立相互督查机制。厂家派员长期驻在直销点，代表厂家与商家并肩战斗，帮销助销，协调斡旋，经常沟通，随时磋商；相互理解，相互支持；彼此提醒，彼此监督。这种时时刻刻、事事处处的相互监督检查机制，确保了各方执行《联销协议》不走样，做到防患于未然，有效地避免了违约行为的发生。驻点直销坚持这五大机制，就从根本上把传统销售中厂家和商家原来一个求一个、一个怕一个的不平等关系，转化为平等的、互利的、合作的关系；从机制和机理上变一个被动一个主动为双方主动，变一个仰视一个俯视为双方平视，变一个求助一个施舍为双方互助。这个转变不是小事，它是革命性的、本质性的，正因为有了这样的转变，就能有效地防范和化解风险。
第二，建设好“联销化肥专用库”，从源头上防范风险。厂家用设“专用库”的办法，把仓库前移到商家所在地，然后，自垫运杂费，把货物发到“专用库”专供联销商销售，这就有效降低了商家因提前备货、行情突变、产品积压等带来的经营风险；“专用库”所储货物的产权、发货出库权都由厂家自行掌握，商家必须持现款才能从“专用库”提货，这又有效地规避了厂家的风险，如有压库未售货物，厂家可以自行处置，仍无风险；因为厂家有“专用库”设在商家所在地，所以既保证了厂家一年四季物流畅通，有利均衡生产，又保证了商家的正常经营，无缺货断货之虞；可见，“专用库”是驻点直销中厂商各方有效防范和化解风险的“航空母舰”！
第三，要重视合同协议，依靠法律手段来防范风险。营销业务一定要有合同，要强化合同意识，合同意识就是法律意识，那种义气代替合同，感情代替协议的做法是风险之源，万万使不得！驻点直销中双方不仅签有称为“直销宪法”的《联销协议》，还签有与之配套的《仓储协议》、《三方网点协议》；不仅签有主协议，还要根据变化了的情况及时签订各种补充协议，这就是用法律手段保护双方在商海中胜利远航。
九、六国模式坚持派员驻点实行全过程厂商联合作战
厂家在合作过程中的各个主要销肥季节都必须派员驻在每个直销点的岗位上，这是由“驻点直销模式”的性质和机制决定的。做不到这一点，就从根本上否定了“驻点直销模式”，就不是六国式的“驻点直销”。
驻点销售员在直销点上，要扮演两种角色，具有两种身份，第一种身份是厂家的代表和商家的“政委”、“参谋长”。我们形象地称其为“驻点大使”。作为厂家的代表，他们要当好商家的“政委”和“参谋长”，不能旁观，不能做客，但也不能包办代替，只能以驻点代表的身份努力做好协调、斡旋、出主意的工作，他们职位不高，却责任重大，担负着六项主要任务：
一是代表厂方带头落实《联销协议》，坚持用《联销协议》去统一合作双方的认识和行动，使双方都能更自觉、更坚决地去执行它。特别是从合作刚一开始，就要坚决做到，办每件事、处理每个问题都要严
格地执行《联销协议》的各项规定，这里不能有弹性；如情况有变，则受权代表厂方与商家磋商、洽谈，以达成新共识，并签订相应的补充协议；二是与联销商密切配合，精心选设乡（镇）、村网点，并按照《联销协议》和《网点协议》的要求切实保护网点商的利益不受侵害，从而赢得他们的支持，培养忠诚的网点商，这是驻点销售员最重要最基本的任务；三是要执掌好厂方的“五权”（产权、款权、定价权、压库产品处置权、市场划分控制权），并支持联销商也相应掌握好“五权”（区域经销权、产品专营权、基本利润权、多销加利权、预付款补息权）；特别要掌握好厂家的产权，管好金钥匙，管好“专用库”，支持和配合联销商做好接货、发货、配货和送货到乡（镇）、村终端网点的工作；四是管理市场，防范和查处违约违规行为，严防窜货，保证“三环价格”的坚决执行；五是配合商家做好促销产品的广告宣传工作，特别是要配合商家，积极争取当地工商、质检、农技三大部门的支持和指导，为我们保驾护航，从而增强终端网点商促销厂家产品的信心和积极性；六是当好市场信息员，要敏锐地去发现、去搜集各种市场信息，及时反馈回厂。
驻点销售员在直销点上的第二种身份是“厂家的销售员”、“商家的义务工”。要扮演好这一角色，就要有吃大苦耐大劳的精神，要忍受离妻别子之苦，常出差，出长差，一年不下260天；要主动配合商家窜村走户，深入田间，农化服务，介绍产品，回答咨询，征求意见；要不怕脏不怕累，放下架子，带头苦干，起早摸黑，装车、送货、扛包，样样都干；要自我教育，自我约束，廉洁自律，好自为之，决不可向用户索、拿、卡、要。总之，必须以实际行动感化商家，带动商家，获得认可，赢得信任，只有义务工当好了，才能当好销售员，才能更好地担当起“厂家代表”和“商家政委”的两大重任。
每个直销点所在地都是一个复杂的小社会，那里每天都要发生许多政治的、经济的、文化的等各个方面、各个层面的各种尖锐复杂的矛盾和问题；大大小小的风险频频出现，惊心动魄，防不胜防；这一切，驻点销售员都要直接面对，无法回避；都要独当一面地去思考、去处理、去解决。他们在直销点上的一举一动、一言一行都可能关系着合作各方的重大经济利益，但他们开展工作，却没有任何行政的杠杆和行政的力量，遇到的一切问题都只能用人格的、智慧的、说服的、研讨的方法去解决。他们唯一拥有的是“三大武器”：即与联销商签署的《联销协议》、《仓储协议》和共同与终端网点商签署的《三方网点协议》。三大武器就是三柄尚方宝剑，威力无穷。所以每一个驻点人员都要认真地、反复地去阅读、理解、牢记这些协议，深谙模式机理，系统地掌握，灵活地运用，这样才能胜任自己的工作。驻点销售员与联销商、网点商既是战友，又是朋友，也是学友，他们在驻点直销的市场上，互教互学，教学相长，共同提高；在市场经济的大海中击波撞浪，经受考验，增长才干。
为了便于记忆，我把上面阐述的内容简括为驻点销售员在市场上履行职责，完成任务的“123456市场管理法”，即一人驻点，两种身份，使用三种武器，依靠四支力量，掌握五大权利，开拓六国市场，实现厂商三方互利多赢的战略目标。
安徽六国化工股份有限公司王锡义驻点直销助“六国化工”走向辉煌（六）
来源：安徽六国化工股份有限公司发布时间：2007-12-12 被阅读328次
十、六国模式努力建设一支具有长久旺盛战斗力的销售队伍
推行“驻点直销模式”，必须组建一支与这个模式的运作规律相适应的营销队伍。“驻点直销模式”实行的是一种“阵法销售”，它有其独特的销售方略和独特的组织方式。所以，它对营销队伍建设的各个方面都有它自己的更高的要求，甚至有些是特定的、特殊的要求。
首先，它要求营销指挥员，要全局在胸，有胆有识；要善于调度，精于管理；要会抓机遇，果断沉着；要勤于学习，能文能武；要原则性强，宽严有度；要处事公平，以身作则。只有这样，才能统领好分为内业、外业两大系统的、任务繁重、情况复杂、堂堂二百多人的营销队伍；才能通过这支营销队伍、特别是通过百七十名驻外销售员去感化、去带动、去组织广大的合作伙伴，与厂家密切配合，共同开拓和巩固市场。
其次，要求有一套科学的营销管理办法。其机构设置，要减少环节，方便工作，精简后方，充实前线；其领导方法，要统一指挥，垂直领导，一竿到底，直面员工；其决策机制，要“集体研究，层层把关，充分民主，高度集中，一人拍板，副职襄助，一道口子，政令畅通”。
第三，要求建设一支数质兼优的营销队伍。即，既要根据全年销售任务的大小，按一定比例足额定员配备，更要求有较高的业务素质，能确实胜任自己的工作。内业人员要精明精干、精于计划和核算，要一人多能一人多责，有任劳任怨、勤勤恳恳的工作作风，令外业人员服气；驻外销售人员则要特别忠于企业、勇于开拓、听命效命、服从指挥，有吃大苦、耐大劳、不怕脏、不怕累的拼搏精神。
第四，要求整个营销系统内外一盘棋。每个营销人员既要有独当一面，单兵作战的能力，又要有全局观念，有团队精神；特别要求整个营销系统的内业、外业，前方、后方要密切协同，互相支持；领导不可倚轻倚重，更不可偏废，只有综合起来才是美的，只有整合起来才有力量；内业要为外业服务、为一线销售创造良好的外部环境；后方要为前方服务、为一线战斗创造有利的作战条件。
第五，特别要把驻外销售人员这支队伍管理好、培训好，保持其长久、旺盛的战斗力，这是夺取驻点直销胜利的关键，是营销队伍建设的重头戏。这百七十名销售员长期驻外，各自为战，面广线长，机动性大。所以要演好这出重头戏并不容易，六国模式经过八年实践，摸索到一些带规律性的做法：对销售员驻在市场时的管理。有五靠：一靠《联销协议》实施对销售员的指挥、管理和约束。因为《联销协议》不仅仅为厂商合作提供了法律性依据，也对驻点销售员的权利和责任提出了明确的要求；二靠联销商和销售员的互相监督、互相制约。因为《联销协议》把销售员工作的好坏和联销商工作的好坏已联系在一起进行考察和奖罚；三靠领导指挥的规范化。驻点直销中的一切重要指令都要以书面文件形式、通过现代通讯工具、发布下达，这就使一切指令表述得很准确、很严肃，不会出现口说无凭，理解不一，产生歧义，互相扯皮的情况；四靠各种形式和途径的督促检查。如：通电话询查，看报表检查，领导跑市场巡查，几查结合，使管理基本能够到位；五靠有序的组织系统和优化的劳动组合。
为了鼓励先进，鞭策后进，调动驻点销售员的积极性，不断提高营销团队的作战能力，必须实行分级管理。六国百七十名驻点销售员共分九个级别，按照看精神，比贡献，能者上，庸者下的原则，每年底都要对销售员的岗位级别进行必要的升降调整。级别是一种待遇和荣誉，是对销售员综合评价的排序，不是实际的领导职务，只是实际职务的后补；驻点直销实行的是直销点点长负责制，所以销售员之间虽有级别的高低之分，但没有直接的领导与被领导的关系。不同级别的销售员，只有在同一个直销点工作，或受领导派遣去处理或解决同一个问题时，才自然具有了直接的上下级关系。对驻点销售员，根据他们级别的高低，能力的大小，安排到与之相对应、相适应的直销点工作，直属营销公司统一指挥，调度灵活，开合自如。不管是哪个级别的销售员，尤其是级别高的销售员，都有义务、有责任对营销公司的工作提出批评和建议。
对销售员回厂休整述职时的管理。销售员何时出差，何时回厂，都是领导统一安排统一步调的整体行动，除因有特殊情况经请假获准的外，销售员零星回厂的很少。在销售员休整述职期间，实行的是“学校式”的管理，全体销售员不论职务大小，级别高低，回厂后都是“营销学校”的学员，按室编班，派内勤中级别较高人员当班主任，实行统一管理，执行三大任务：一是休息休整，处理家事；二是述职汇报，总结提高；三是培训充电，集中上课。到年终驻外人员全部回厂，是搞好全面总结、全面考核、全面培训的最好时机，必须紧紧抓住，抓出成效。
第六，要高度重视做好对驻外销售员的考核分配工作。当一年的销售工作全部结束，全体销售员都回来后，他们最关心的就是考核与分配。能不能做好这项工作，事关重大，做得好，为夺取来年的胜利就打下了坚实的基础，反之，如果做不好或做得不太好，就不但不能保持销售队伍的旺盛战斗力，而且有可能闹“地震”。这项工作做得好不好，也是对营销指挥员的组织管理能力和思想道德水平的考评和考核。六国模式找到了一套能与驻点直销相适应、相配套的考核办法：
即实行以“1人3点5县8000吨”为考核基准点的与销量多少和区域大小双挂钩的名之为“二次分配”的主体考核办法。其考核基准点中的人数、点数、县数、销量等总称为“四要素”，这四要素是相互联系，互为因果的，是根据驻点直销模式的规则而提出的：驻点直销实行点长负责制，所以基准点以单个的驻点销售员为考核对象；驻点直销一般按1～2县设置一个直销点，所以基准点确定考核的“基本责任区”为3点5县，即每个熟练的驻点销售员，一个人只需要负责2～3个直销点共五个县域的销售工作，原则上不要扩大也不要缩小；驻点直销要求提高区域市场的市场占有率，把市场做透，每个县域平均必须销售化肥1600吨以上，所以基准点确定考核的“基本任务量”为8000吨，而且要求这8000吨的基本任务量必须在这3点5县的基本责任区内去实现。8000吨基准考核量的考核得分为100％，按“三主挂、六辅挂”分配其考分比例：“三主挂”中的销量与货款回笼共为一股占95％，价格执行为一股占2％；以“合同修订”、“盘库报表”、“销售结算”等为内容的“六辅挂”共占3％。如其中某项考核失分，则按此比例从实际考核所得收入中扣减，如其“比例金额”小于失分应罚的金额，则在二次分配收入以外扣罚。
其辅助考核办法有：“综合考评”、“单项奖罚”、“评模树标”、“提职晋级”等，从而做到了能对每个销售员的德、能、勤、纪、绩进行全方位、多角度、立体化、高透明的严格考核，较好地贯彻了多劳多得，少劳少得，适当调节，相对合理的分配原则。主、辅两套考核办法的有机结合，使考核分配工作基本做到了能适应模式、严格有效、环环相扣、互为补充、简便易行、疏而不漏、奖罚分明、公平公正，分配结束，大家服气，起到了奖勤罚懒、增进团结、加强凝聚力的作用。
实践证明，六国式“驻点直销模式”成功的全部秘诀，就在于坚定不移地高举厂商联合的大旗，诚实守信地贯彻互惠互利的宗旨，始终如一地走“双赢”、“多赢”的发展道路。但条件在变化，实践在发展，六国模式也会随着条件的变化而变化，随着实践的发展而发展；但变化是一个过程，不会一下子就全变了，大的框架、总的模型肯定有一个相对稳定的时期。所以，六国模式也将在相对的稳定中完善，在相对的稳定中发展，“商海击浪现胆气，市场开拓要智谋。”。我们将继续探索，继续创新，与时俱进，在今后的营销实践中继续坚持和完善“驻点直销模式”，以应对来自国内外市场的新压力，并为规范我国化肥流通领域，净化化肥市场，建设长久和谐的农资流通体系，建设农资的生产、经营与消费领域的社会和谐而作出自己的新贡献！
（完）
安徽六国化工股份有限公司王锡义
由于公司实行了“驻点直销”模式，所以公司售后服务体系与市场建设基本上是同步进行的，公司市场网络覆盖到哪里，产品销到哪里，我们的售后服务就延伸到哪里。
公司农化服务中心是国家级农化服务中心，免费为广大联销商、网点商、消费者提供全方面的农化服务工作，包括业务指导、农技咨询、测土配方、科学施肥等系列服务工作，农化中心服务电话：0562-*******。由于公司建立起了完善的全国性“驻点直销”市场网络，所以，公司的售后服务具有以下特点：
1、不拘形式，讲究实效。公司开展的驻点服务工作，形式多种多样，包括办讲座、人员培训、配肥送肥、技术咨询、信息服务等，销售人员一般在销售季节及其前后的3-4个月期间进驻直销点，以确保售前售中售后服务工作的顺利开展。在无人驻点的销售淡季，用户可通过电话联系，也可直接与公司农化中心联系，还可向公司的联销商进行业务咨询，总之，只要用户和消费者有服务需求，公司都能最大限度地给予满足，特别情况，公司农化服务中心也可派员前往。
2、多层次的服务机制。公司通过推行“驻点直销”销售模式，加强了与广大联销商、网点商的联络和沟通，我们每年都要与联销商、网点商共同签订“三方协议”，确定各方的责任和义务，强化服务意识，在公司、经销商、网点商、消费者这四个层次中，前者应尽可能为后者提供服务，形成了自上而下的售后服务机制，全方位做好售前售中售后服务工作，使农民买的放心，用的放心。
3、将产品销售与驻点服务工作有机结合。公司150名驻点销售员身兼服务队员、农化技术员三职，遍布在全国29个省（市）自治区650个直销点，他们利用驻点直销“深入农村、贴近农民”的工作特点，深入基层，走近农民，做好配货送货、宣传介绍产品、农化知识培训，用户意见搜集、质量事故处理、用户咨询答疑等各项服务工作。
附：2013年六国化工销售人员分布名单
山东销区：指挥长王明琴 139********
销售员：曹永和、陈阳成、胡斌、江三七、柯庆、沈铜陵、唐尚娣、杨冬青、余建军、杨智平、张锋、周继锋、张克明
胶东半岛：指挥长杨冬青186********
销售员：丁建亚、胡林华、王勇刚、姚能文、张俊
河北销区：指挥长王明琴 139********
销售员：方洪喜、靳长付、孔令德、李瑞、刘重阳、钱益波、陶定双、滕柱、汪兵、汪晓彬、王伟、王伟清、杨联忠、张欣、
赵玉友、郑在诚、周华、周华伟
河南销区：副指挥长姚继武 152********
销售员：柴华飞、方来平、桂强、胡荣建、金晓春、李笋、刘义勇、刘志学、梅义、蒲贵武、随磊、唐旺春、万平贵、汪胜利、
王家宝、王贤民、王志祥、吴大荣、徐继明、徐正宾、许龙、姚国胜、于怀弟、袁武、张昌隆、章嵩、左友新
安徽销区：指挥长张志祥：136******** 李立群：138********
销售员：陈玮、陈勇、杜国玉、李祥、刘光明、钱声明、王继琢、王晓阳、严璟生、杨建国、应治亮、钟家伦
江苏销区：指挥长张志祥136********
销售员：丁再爽、江源、倪劲梅、王胜、王保春、俞保棋、周国华、祖兴龙
江西销区：指挥长胡喜鸿 138********
销售员：陈云、戴正东、黄勇军、肖劲松、伊忠诚、赵慧明、祝文峰
湖北销区：指挥长胡喜鸿 138********
销售员：胡桂文、胡景春、黄来法、刘双伍、沈少武、汪华、杨海滨、叶圣松
湖南销区：指挥长胡喜鸿 138********
销售员：冯斌、刘湘、赵刚、庄青
浙江销区：指挥长张志祥136********
销售员：沈涛、汪琪、王金龙
福建销区：指挥长张忠翔186********
销售员：丁勇、许宗义、张良玉、宗宏
广东销区：指挥长牛勤 188********
销售员:董国平、方华、刘忠俊、王军、王继承、吴忠志、杨斌、朱成光
广西销区：指挥长牛勤 188********
销售员:方华、卢佳坤、裴学军、阮苏华、王长山、夏绍斌、章家明
海南销区：指挥长牛勤188********
销售员：李俊
黑龙江销区：指挥长王明琴 139********
销售员：陈玮、陈阳成、方来平、桂强、胡斌、李瑞、齐从尧、芮斐然、沈铜陵、汤本场、唐尚娣、陶定双、滕柱、汪胜利、
汪晓彬、王家宝、徐正宾、许龙、于怀弟、左友新
吉林销区：指挥长翟英俊136********
销售员：柴华飞、胡荣建、刘志学、梅义、汪兵、沈涛、汪琪、王志祥、徐继明、杨智平
陕西销区：指挥长查日辉139********
销售员：樊经秋、齐从尧、芮斐然、佘先才、田桂华、王少云、杨俊
甘肃销区：指挥长查日辉139********
销售员：方洪喜、王保春、王少云、张明、周凌云
山西销区：指挥长查日辉139********
销售员：丁小明、张波
宁夏销区：指挥长查日辉139********
销售员：黄红旗、周凌云
青海销区：指挥长查日辉139********
销售员：樊经秋
辽宁销区：指挥长查日辉139********
销售员：金晓春、柯庆、杨联忠、袁武
内蒙古销区：指挥长查日辉 139********
销售员：佘先才、随磊、田桂华、王金龙、张明
新疆销区：张锋 151********
海拉尔农垦销区：王强138********
我公司于1999年首创的“驻点直销”新模式，经过10多年来的不断发展、完善，已形成了系统、完整、较全面的模式体系。
通过在目标市场全面推行“驻点直销”模式，公司迅速地打开了市场，销量逐年大幅提高，确保了销售货款的及时回笼，有效地防范和化解了各种市场风险。目前，公司“驻点直销”市场网络已经覆盖全国29