项目管理最佳实践
一、课程背景
作为中兴通讯第一批大项目经理，全公司共21人参加培训，该系列培训由当时的高级副总裁、前董事长史立荣先生亲自主持。多年的项目管理经验积累，成功的完成印度尼西亚最大运营商Telkom的BAT项目，该项目要求在国内春节期间，40天内，完成1597项与生产环境的对接测试。实际完成时间34天，而竞争对手则花费了一年多时间。该项目也成为中兴通讯第一个提前成功交付的项目，为公司在国际市场的拓展赢得了良好的声誉。本课程将结合项目管理知识体系和项目经理能力模型，详细该项目的成功经验。
二、课程特点
授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解30%，案例分析35%，实战体验30%，互动答疑5%。
三、课程收益
1.掌握项目全生命流程管理的关键节点
2.传递专业创造价值的理念，通过案例促使学员认识职业化和专业化带来的优势，从
而帮助企业提升项目管理水平
3.准确理解“做正确的事”的重要性
4.掌握WBS分解的原则
5.强调成功项目管理的应知应会
四、课程模式
1.中文教学、面授
2.分组互动
3.实战体验
4.课堂练习、互动式答疑
五、受众对象
1.项目经理、项目集经理、项目负责人；
2.项目工程师、项目团队成员；
3.运营经理、职能经理、研发经理。
六、时间安排
系统学习2天（12小时）
七、课程过程中的实战演练
1.案例讨论：Telkom MPPA-2的物流计划
2.案例讨论：项目应该如何激励
3.案例讨论：项目应该如何考核
4.案例分享：测试仪器的保障
5.案例分享：电池的紧急调货
6.案例分享：项目收尾与复盘
八、课程内容
1.课程目标
2.学习方式
3.培训安排
4.分组
项目管理最佳实践第一节项目的背景介绍
1.案例背景介绍
◆项目经理任命
◆组建项目核心团队
2.项目启动会议
◆内部启动会议
◆客户启动会议
第二节项目计划的制定
1.庖丁解牛及其启发
◆顺其自然
◆专业创造价值
◆专业是训练出来的
2.工作分解是制定计划的必要动作
◆一口吞不下一头牛
◆企业的组织过程资产
◆SOP
3.关键节点——计划需要审核
第三节影响计划制定的十面埋伏
1.经验
◆老司机上班开车的熟路
2.流程和制度定义活动
◆短跑比赛要赢刘翔，你有什么办法？
◆2天VS 2个月
3.相关的知识和技能
◆行业的应知应会
◆华为的市场、研发与工程
◆中兴智慧城市团队的IT技能
项目管理最佳实践 一、课程背景 作为中兴通讯第一批大项目经理，全公司共21人参加培训，该系列培训由当时的高级副总裁、前董事长史立荣先生亲自主持。多年的项目管理经验积累，成功的完成印度尼西亚最大运营商Telkom的BAT项目，该项目要求在国内春节期间，40天内，完成1597项与生产环境的对接测试。实际完成时间34天，而竞争对手则花费了一年多时间。该项目也成为中兴通讯第一个提前成功交付的项目，为公司在国际市场的拓展赢得了良好的声誉。本课程将结合项目管理知识体系和项目经理能力模型，详细该项目的成功经验。 二、课程特点 授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解30%，案例分析35%，实战体验30%，互动答疑5%。 三、课程收益 1.掌握项目全生命流程管理的关键节点 2.传递专业创造价值的理念，通过案例促使学员认识职业化和专业化带来的优势，从 而帮助企业提升项目管理水平 3.准确理解“做正确的事”的重要性 4.掌握WBS分解的原则 5.强调成功项目管理的应知应会 四、课程模式 1.中文教学、面授 2.分组互动 3.实战体验 4.课堂练习、互动式答疑
五、受众对象 1.项目经理、项目集经理、项目负责人； 2.项目工程师、项目团队成员； 3.运营经理、职能经理、研发经理。 六、时间安排 系统学习2天（12小时） 七、课程过程中的实战演练 1.案例讨论：Telkom MPPA-2的物流计划 2.案例讨论：项目应该如何激励 3.案例讨论：项目应该如何考核 4.案例分享：测试仪器的保障 5.案例分享：电池的紧急调货 6.案例分享：项目收尾与复盘 八、课程内容 1.课程目标 2.学习方式 3.培训安排 4.分组
基于PMO的企业项目管理组织结构 [来源:中国项目管理网] 由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨 大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。 1 企业项目管理的提出 相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达58%，而66%的企业仍采用直线职能式组织机构。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在新的市场环境中，如何构建适应新时期的企业组织结构已成为人们探索的重点。对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理作为一种先进的管理思想与方法，在管理风险与变化、适应顾客多样化需求方面体现出无与伦比的优势。时至今日，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。现代项目管理正在以下三大领域迅速发展：首先是运用领域，已大大突破了原有的传统领域界限，渗透到各个领域。同时不再局限于单一企业与单一区域，而是向着区域化和国际化的方向发展。其次是从事项目管理领域的人员也空前增加，以PMI会员为例，1969年成立时仅有数百名会员，根据PMI在2007年年报显示，截至2007年11月30日其全球会员已有249 860名之多。第三是项目管理知识领域随着应用研究的深入也得到很大的发展，由原来的六大知识领域扩充到PMBOK2004的九大知识领域。正如Martin Barnes所言：未来的项目管理在应用领域与可持续发展方面必将得到更大的发展。伴随着理论与实践的发展，一种新型的企业管理模式——企业项目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)应运而生。 2 组织结构是企业项目管理模式的重要内容 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方 式或形式，以求有效、合理地组织成员，为实现共同目标而努力。其规范化、复杂性和集权度对组织的效率起着重要的作用。企业管理者需针对本企业的管理模式进行个性化组织结构设计，才能保证企业的正常运转。而企业项目管理较以往的管理模式具有更加鲜明的项目化特征，要求企业形成科学合理的组织结构。现在各种新型的非正式组织大量涌现出来，似乎
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量
项目整体管理（Project Integration Management） 制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法 企业环境因素项目管理方法项目章程 组织过程资产项目管理信息系统 专家判断 制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出 项目章程项目管理方法 项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书 企业环境因素专家判断 组织过程资产 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法 项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划 企业环境因素专家判断 组织过程资产 指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出 项目管理计划可交付成果 批准的纠正措施请求的变更 批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求 批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施 批准的缺陷补救实施的预防措施 确认的缺陷补救实施的缺陷补救 行政收尾程序工作绩效信息
监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施 工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施 否决的变更请求挣值管理预测 专家判断推荐的缺陷修复 变更申请 整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求 变更请求否决的变更请求 工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新） 推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施 推荐的缺陷修复批准的预防措施 交付物批准的缺陷补救 确认的缺陷补救 交付物 项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程 合同文件合同收尾规程 企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和 组织过程资产项目管理信息系统项目成果 工作绩效信息专家判断组织过程资产更新 可交付物
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
工程项目管理课程设计实 例之 Last updated on the afternoon of January 3, 2021
《工程项目管理》课程设计任务书 **工程单位工程施工组织设计 盐城工学院土木工程学院 工程管理系 2007年3月 I、工程概况及施工条件 一、工程名称及规模 盐城市某工厂新建生产车间，分两期建成，本期为生产厂房部分，建筑面积为2174 m2，造价185万元。 二、工期要求：2007年6月～11月 三、车间设计概况 本工程为两跨三层装配式钢筋砼框架结构轻型工业厂房，外包尺寸为13.14m×55.14m，柱网6.0m×6.0m。自然地面－0.2m，各层标高分别为4.50m、9.00m、13.50m。钢筋砼基础，埋置深度为－3.80m。基础梁为预制（框架的构件划分与接头形式根据施工条件确定）。楼面及屋面板均采用预应力槽型板并在楼面上加做现浇层。楼梯、过梁为现浇。围护结构为370砖墙，三楼附加内隔墙以180加气砼块体砌筑。屋面为珍珠岩保温，卷材防水；底层地面采用水泥砂浆抹面，其它各层为水磨石；外墙抹灰采用水泥砂浆外刷无机涂料，底层窗台下做水刷石勒脚；内墙、天棚均为混合砂浆打底刮白罩面。木门窗。主要工种工程量见附表。 四、自然情况及施工条件 1、气象资料（略），无冬期施工。
2、水文资料：天然地坪至－1.50m为亚粘土，－1.50m～－3.70m为中砂并有粉细砂夹层，－3.70m以下为中砂（稍密）；地下水位为-1.80m，K=25。 3、场地条件（见平面布置图）本工程西侧通市政公路的厂区公路及水、电管网可供接引使用。 4、3吨以下的预制构件及木门窗可由构件厂供应。 5、钢筋、铁件、水暖管件均由加工厂统一加工至现场组装。 6、模板可采用定型组合钢模，零星木模板在现场预制。 7、工程材料、施工机具按需要由公路运至现场。可供本工程使用的起重机械有：一台扣管式井架，其最大起重量为1吨，吊盘为×2.40m２；一台TQ－60/80型塔吊、QT1-6型塔吊和W1-100型履带吊。 8、挖出的土方可在距本工程1km远处集中堆放，或就地存放。 9、本工程距施工单位的基地不远，在现场不需考虑工人临时住宿和食堂。 II.课程设计要求： 一、编写工程概况： 根据任务书，附图及土方吊装提供的内容编写，要简明扼要，文字通顺。 二、选择施工方案 1、基坑降水工程。 2、土方工程：土方开挖及回填的施工程序和施工方法的确定，要求附有计算依据及方案图。 3、基础工程：砼的搅拌、运输、浇筑、养护的施工顺序及施工方法。
1.市场战略部分 案例分析1 甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。 （1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。 （2）A产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量（见表2）。 表1 A产品在B地区的销售价格和销售量 表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量 （3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。 表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵 【问题】 （1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？ （2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。 （3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。 （4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？ 答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。（2分） 2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分） [（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分） 因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分） 3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长 期预测（2分）。 4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分： 优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
软件项目管理案例教程习题答案 第0章软件项目管理概述 1、项目集成管理是什么？ 项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。 项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。 2、项目管理的9大知识领域是什么？ 1）项目集成管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 3、项目的成本管理包括哪些过程？ 包括成本估算、成本预算、成本控制等过程 4、项目管理的5个过程组是什么？ 启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组 5. 判断下面活动哪些是项目？ 上课 野餐活动√ 集体婚礼√ 社区保安 开发微软的操作系统√ 每天的卫生保洁 神州飞船计划√ 二、判断题 1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（X ） 2. 项目具有暂时的特征。（√） 3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X ） 4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，
而过程管理用于管理最佳实践。（√） 5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。（√） 第1章软件项目初始过程 一、名次解释 1．项目章程 项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。 项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。 2．项目建议书 即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。 二、选择题 1. 项目建议书是哪个阶段开发的文档（C ） A. 项目执行阶段 B. 项目结尾阶段 C. 项目初始阶段 D. 项目计划阶段 2. 项目章程（A ） A. 明确了项目经理 B. 确定了项目的质量标准 C. 明确了团队的纪律 D. 定义了项目需求 3. 对于风险比较大的项目，最好选择（C ）生存期模型， A. 瀑布模型 B. 原型 C. 螺旋模型 D. V模型 4. 开发项目建议书的目的是为了（B ）
运城市万荣县城关镇新城村 小学教学楼工程 一、项目团队 本课程设计由杨婧、张雅雯、殷永强和王志强组成项目团队。在课程设计过程当中大家互相协作、互相交流、共同分享自己的体会，为后面同学的设计提供了比较具体的经验。其中项目团队与项目概况部分由全体成员共同完成。项目范围由殷永强完成，施工项目管理组织与人力资源分析与设计由张雅雯完成，项目的时间管理由杨婧、王志强完成，项目的质量管理由杨婧和王志强完成、项目的风险管理由全体成员共同商议完成。 二、项目概况 运城市万荣县城关镇新城村小学教学楼工程是一个由运城市万荣县发展改革委员会批准建设，并已在运城市万荣县建筑工程招标办公室招标备案的工程。该项目位于万荣县城关镇新城村西侧、太贾村北侧，计划投资约560万元在90天内新建一栋四层砖混结构教学楼，建筑面积为2809.13平方米。其资金来源全部由政府承担，其中的70%来源于区财政拨款，30%来源于小学所在地的乡镇政府拨款。该项目的质量标准为国家现行《建筑工程施工质量验收统一标准》。 三、项目范围 （一）、工程项目里程碑计划 运城市万荣县城关镇新城村小学教学楼工程的里程碑计划包括初步设计、施工图设计、招标、施工和竣工验收。 ID 任务名称开始时间完成持续时间 2009年 03月 3-1 3-8 110d 2009-3-92009-2-28初步设计210d 2009-3-192009-3-10施工图设计35d 2009-3-242009-3-20招标450d 2009-5-132009-3-25施工515d 2009-5-28 2009-5-14 竣工验收 2009年 04月 2009年 05月3-15 3-22 3-29 4-5 4-12 4-19 4-26 5-3 5-10 5-17 5-24 （二）、工程项目的工作结构分解 10000 教学楼
项目中的方法，工具和技术 关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下： 项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。 项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。
4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛
IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启
动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题： 参考讨论题： 内部赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？ 问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果：结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题：外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果：结果： 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项
课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？ 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？ 项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目： 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题： 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ X ） 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。
如何做好PMO的流程管理？ 流程规范化是件很有挑战的事情，特别是针对PMO这个级别的全公司流程规范化更是如此。由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，流程管理该如何进行呢？ 这个时候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，并不是他们自己宣称的Best Practices. 很多公司在引入CMMI时基本都是照搬照抄而没有考虑到企业自身的特点来进行定制，从而导致无法有效建立适合该企业的项目实施流程。作为PMO来制度化整个公司的项目实施流程除了要深度理解CMMI的内涵以外，还需要进行扩展也演绎。整个公司的业务领域是非常多元化的，那么，首先要确定流程规范化的实施步骤。 一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。 就跟摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。企业规范化也同样遵循这个方法。刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。因为，客户的要求是第一原动力，几乎所有的软件公司都是在被客户逼的不行的时候才去做改进和规范化的。在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。等这些业务都已经规范化且收益颇丰的时候，剩下的业务被规范化就已经是顺水推舟的事情了。而且，有了那么一批有规范化经验和行为的核心成员，全面推广规范化也不是件很难的事情了。 其次，流程建立的方法上也需要多加考虑。 很多公司引入CMMI体系来规范化是无可厚非的，但是大家基本都是建立一套体系文件来让各项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。 作为PMO需要全面了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，划分出不同的业务线。再邀请各业务线的总监一起进行研讨，共同制定出该业务线的项目实施流程。每个业务线都建立了流程后，PMO再进行抽象和总结，形成公司级别的流程规范。 这样做的好处有：1. 根据业务特点制定的流程更适合该业务线内的项目实施，便于规范化得以顺利实施；2. 请各总监参与制定流程表示对总监的尊重，达成一致后，推广起来总监们会有更多的责任感和认同感；3. 多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，便于更全面的了解该业务线的特点。4. 由底至上的建立各级规范化流程，既保证项目级流程的可实时性也保证组织级流程的指导性。 再次，在流程规范化的过程中也需要注意一些事情。 每个阶段之前开始对该阶段的规范进行培训，结合实际案例和工作指导书让参与培训的人员有感性的认识，在阶段中设定多个检查点进行检查并及时指正各成员做的不对的地方，争取流程的要求一次做对。也就是说，流程的制定一定要得到业务线总监的认可，最好让核心的项目经理也参与同时得到他们的认可。在规范化之前，PMO需要编制详细的培训材料。培训方式应选取“针对性培训”的模式。
《工程项目管理》课程标准 课程编码：课程类别：必修课 适用专业：工程造价专业授课单位：管理工程系学分： 3.5学分学时：60学时 编写执笔人及编写日期：项继军2011年4月 审定负责人及审定日期： 一、制定课程标准的依据 教高[2006]16号文件《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中明确指出，高职教育必须加大课程建设与改革的力度，增强学生的职业能力，要建立突出职业能力培养的课程标准，规范课程教学的基本要求，提高课程教学质量。以教高[2006]16号文件精神为指导，按照《秦皇岛职业技术学院关于制（修）定课程标准的通知》要求，遵循现代职业教育的指导思想，根据专业人才培养计划，制定《工程项目管理》课程标准。 二、课程的性质与作用 《工程项目管理》课程是工程造价专业的一门专业拓展课。这门课程的主要特点这是一门紧密联系工程建设管理实践的重要课程，它以工程项目为对象提出工程项目管理的概念和系统，从施工项目管理者或承包商的角度讲授项目组织与管理的理论和方法，强调管理的应用。设立本门课程的目的是使学生了解并掌握在工程项目管理中，如何进行全方位全过程的科学管理和合理协调，为学生建立管理项目的知识体系和培养应用管理知识解决实际问题的技能，为学生在毕业后从事有关的工程建设管理工作奠定坚实的基础 三、课程设计理念及思路 该课程打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为以工作项目与任务为中心组织课程内容，在邀请工程专家对工程造价专业所涵盖的业务岗位群进行任务与职业能力分析的基础上，以就业为导向，以工程项目管理岗位为核心，以工程项目管理相关业务操作为主体，按照高职学生认知特点，以项目案例的讨论分析展开教学内容，让学生在完成具体项目的过程中来构建相关理论知识，并发展职业能力。课程内容突出对学生职业能力的训练，理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行，同时又充分考虑了高等职业教育对理论知识学习的需要，并融合了相关职业资格证书对知识和技能的要求。 本课程教学中充分遵循职业能力培养规律，力求科学、合理设计每个教学环节，充分利用校内教学资源和校外实训基地，通过各种教学方法和手段的灵活运用，以及课堂教学和课外教学的紧密结合，将教、学、做融为一体，充分体现职业性、实
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
课后练习题答案 第三章练习题 一、选择题 1.快速跟进是指（A ） A.采用并行执行任务，加速项目进展 B.用一个任务取代另外的任务 C.如有可能，减少任务数量 D.减轻项目风险 2.赶工一个任务时，你应该关注（C ） A.尽可能多的任务 B.非关键任务 C.加速执行关键路径上的任务 D.通过成本最低化加速执行任务 3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？ （ A ） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以 后，这种活动安排的依赖依据是：（C） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天 完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10 天到16天的概率是（B ） A.50% B.68.3% C.70% D.99.7% 6.下面哪项将延长项目的进度？（A） https://www.doczj.com/doc/02499177.html,g B.Lead C.赶工 D.快速跟进 7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D） A.每个任务都有浮动 B.只有复杂的项目有浮动 C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量
D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量 8.资源平衡最好用于（C ）活动 A.时间很紧的 B.按时的 C.非关键路径 D.关键路径 9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B ) A.PERT B.Total float C.ADM D.赶工 二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？ 图3-32：项目网络图 表3-11: PERT方法估计项目历时 均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3 所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。 第四章练习题 一、选择题 1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系 的。（） A.功能点 B.对象点 C.代码行 D.用例点 2.如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有 1200单元，你采用什么估算方法？( D ) A.自下而上估算法 B.类比估算法