中小企业成本控制案例
成本控制是企业管理的核心和生存的关键。企业管理中的成本控制主要指管理者对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。随着现代科学技术的发展，市场竞争的加剧，企业生产经营环境正发生着深刻的变化，成本控制越来越成为现代企业发展的新的利润增长点。在这样的环境下，企业不寻求一种更合理更有效的成本控制方法，将很快在市场竞争中被淘汰。采取什么样的控制方法来加强成本控制成为企业生存盈利的焦点之一。而目前企业加强成本控制的方法很多，本文主要从作业成本法来讲述企业如何加强其成本控制，增强其市场竞争力。
一、作业成本法下的成本控制思想
作业成本法就是“以活动为基础的成本计算方法”，是一种以“成本动因”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业成本库、价值链的关系，对成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，以归集和分配生产经营费用特别是对间接费用的一种成本核算方法，是企业运营中的一种成本管理体制。
（一）作业成本法产生的背景
二十世纪初，随着泰勒的科学管理方法在西方企业的广泛实施，会计上如何与之配合，成为会计界关心的问题之一，于是，“目标成本”、“预算控制”和“差异分析”这些同泰勒的科学管理方法直接相联系的技术方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。本世纪五十年代起，西方国家的社会经济出现了新的变化，一方面资本集中加剧，跨国公司涌现，企业规模不断扩大，生产经营日趋复杂;另一方面战争中发展起来的科学技术大量转移于民品，新产品层出不穷，产品更新换代加快，竞争愈加激烈。保持在竞争中的优势，以物美价廉的产品占据市场，大幅降低成本，成了企业普遍关心的问题，以管理为主的现代成本会计由此产生。从成本会计的发展过程来看，生产力的发展所引发的企业环境的变化和企业管理的革命是其发展的主要推动力。成本会计需要不断地完善与改进，以适应上述变化。进入
八十年代后，企业环境又发生了很大变化，高科技的不断出现并运用于生产，信息技术的高度发达，采用传统的制造成本法计算下的成本信息对决策、控制的相关性受到怀疑，同时单纯计算产品生产成本也难以适应日趋激烈的市场竞争需要。随着准时制(JIT)在日本的兴起，转而对整个西方公司经营管理思想的冲击，对传统管理思想和管理方法技术产生了巨大变革，促使大批西方会计学者对传统的成本会计系统进行了重新审视，作业成本法成为会计学界研究的热点问题。同时企业为适应现代管理，成本控制，经营运作，资金统筹等多方面需要，采用作业成本法来代替传统的制造成本法在企业管理中的运用，作业成本法开始在西方企业中普及，并且对中国企业的管理，成本核算制度，成本控制等等都产生了冲击。
（二）作业成本控制思想
作业成本法基本思想是“作业耗用资源、产品耗用作业”。作业是企业提供产品或劳务过程中的各个工作程序或工作环节，也就是所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体，是成本控制的对象。资源是企业的创造利润的工具，是在作业进行中被运用或使用的经济要素。如，薪金和材料就是实施作业的资源。作业成本控制的目的不是单纯地把成本有形地降低下来，而是通过成本的运筹，使企业建立有序的、规范的、可操作的和可持续改进的成本调控控制体系，使成本管理效果的取得从一种偶然性变成是多种必然性的结果。本文主要从作业、资源入手，按管理控制角度来论述作业成本控制的具体步骤，具有比较强的实际可操作性。
从管理控制的角度来说，作业成本法的控制步骤和制造成本法的控制步骤一样可以分为事前、事中、事后控制三个时间段。事前，正确选择成本动因，制定作业成本控制目标。制定作业成本控制的目标编制作业成本的预算，以作为成本控制的标准和分析差异的依据。事中进行价值链分析，控制不必要的成本支出，认真监督各项目标的执行情况，对可以节省的成本直接采取措施加以控制，及时揭示成本使用情况差异，进行信息的反馈，以便排除不利影响，保证成本控制目标的实现。事后，将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异，并落实责任，推行运用责任会计，同时编制作业成本报表。作业成本法的本质就是合理确定间接费用的分配基础，并引导管
理人员将注意力集中到发生成本的原因上，而不仅仅是关注成本结果的本身；通过对作业成本的计算和有效控制，来克服传统的以交易或数量为基础的成本系统中间间接费用责任不清的缺陷，使以前许多不可控间接费用变成可控成本。企业所有员工应明确每一个控制环节的目标和责任，管理行政部门制定科学的成本执行控制标准，建立并完善一套科学、完整、严谨的目标成本控制体系。同时努力把握成本控制的实质性，在实质重于形式的前提下，进行成本核算，进行成本控制，增加企业的经济效益。
二、作业成本控制应树立的观念
作业成本法下的成本控制除了树立制造成本法下成本控制要求的可控性原则，例外管理原则，责权利相结合等原则外，还必须树立成本效益观念和系统管理观念。
（一）成本效益观念
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念，这是以前成本控制的着眼点和出发点。在作业成本法适用的环境下，企业日常成本管理应正确把握“产出”与“投入”，“花钱”与“省钱”的关系，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本控制方案。同时经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本控制管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。实现利润最大化是财务管理的目标，也是作业成本控制追求的目标。
（二）系统管理观念
以我国经济发展为例，长期受计划经济观念的影响，企业在成本控制中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本控制观念远远不能适应现代市场经济环境发展的要求。在现代高科技竞争下，企业的成本管理不能再局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延
伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，与此相适应的成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。因此，现代企业的成本管理，成本控制存在于企业生产、经营、投资决策的任何经济行为中一个产品从开发、投产到获利，不仅要考核产品的制造成本，还要考核项目的研究开发成本，投资时的资本成本，以及投入的人力资源成本和环境保护成本、仓储成本、营销成本等，是包含了产品整个寿命周期的一个完全成本考核方式。企业应树立成本的系统控制管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
三、作业成本法下的成本控制的基本内容
作业成本法是一场真正的成本会计革命，它的产生是管理发展到现代科技环境的必然结果，是科学技术发展的必然产物。作业成本计算产生并发展于制造成本法，必然比制造成本法有存在的更合理性，其成本控制也必然更有效。与制造成本计算相比，作业成本计算最大的不同在于它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因、后果上，即成本动因上。目前企业把大量与数量无关的制造费用，用于数量有关的成本动因上(如直接人工小时等)去分摊，将使产品成本信息发生扭曲，其扭曲的严重程度视数量无关的成本占总制造费用的比例而定，同时企业间接费用在产品总成本中的比重日趋增大和产品品种的日趋多样化下，如果仍以一个或几个标准来分配间接费用必然导致成本信息严重失真，从而引起成本控制失效，经营决策失误。作业成本计算法通过分别设置多样化的成本库，并按多样化的作业成本动因进行制造费用分配，使成本计算特别是比重日趋增长的制造费用按产品对象化的过程大大明细化、从而使成本的可归属性大大提高。也就是使
产品成本中有技术经济依据，能直接归属于有关产品的成本比重大大增加，而按照人为的标准间接地分配于有关产品的成本比重缩小到最低限度，对提高成本计算的准确性和控制的正确性有很大的帮助。同时,作业成本法提倡管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身是正确的，也是有效的。
（一）正确选择成本动因，制定作业成本控制目标
1.作业成本控制目标
作业成本控制目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面
作业分析的基础上。通过全面作业分析，可以了解企业的生产经营需要哪些方面的作业，各项作业需要哪些方面的资源。在此基础上，根据企业的生产经营的总体目标和全面作业分析的结果，为各项作业合理的配置相应的人员、物资等资源条件，同时相应的规定各项作业应完成的作业量和应消耗的成本。据此编制作业成本预算，以作为作业成本控制的依据。
作业成本控制的直接对象是各项作业。就间接费用来说，成本目标的直接对象首先是各项作业，而不是传统的构成产品成本的各个费用项目。因而制定成本目标不是要为各项费用制定分配标准，而是要根据作业分析结果为各项作业制定消耗标准，包括产品消耗作业的标准和作业消耗费用的标准。2．成本动因理论
制定正确合理的作业成本控制目标，必须首先要正确选择成本动因。作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。成本动因是指决定成本发生的那些作业，可作为分配成本的标准，它是构成成本结构的决定性因素。它是用以将成本分配到作业，且由作业分配到其他作业、产品或服务的可计量的因素。成本动因包括资源动因和作业动因两部分。
资源动因是对一项作业所消耗资源数量的计量。它用以将作业消耗的资源成本分配给一个特定的成本池。在分配工作过程中，由于资源是一项一项地分配到作业中去，于是就产生了作业成本要素，将每个作业成本要素相加就形成了作业成本库。通过对成本要素和成本库的分析，可以揭示哪些资源
需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本。作业动因是成本对象对作业需求的频度和强度的计量。作业动因以将成本库的成本分配给产品或劳务顾客中去，也是将资源消耗与最终产品相沟通的中介，通过实际分析，可以揭示哪些是多余的，应该减少，整体的成本应该如何改善，如何降低。正确把握区分好资源动因和作业动因，将有利于提高对资源使用的控制和利用。
制造成本法以单一的工时为分配基础②，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。但是成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而不断发生变化。成本动因是成本费用分配的基础，对于成本信息的准确性和相关性有重要影响，是进行作业成本控制的基础，通过成本动因建立作业成本控制的因果关系。因此成本动因的确定是作业成本实施的重要内容，而正确选择成本动因是有效进行作业成本控制的第一步。
3．正确选择成本动因的过程
（1）定义和归集作业
定义组织中的生产和服务的作业是作业成本法的构建的基础，是正确选择成本动因的第一步。定义作业首先要进行鉴别，要求相关人员具有科学的估计、判断能力，需要确定哪些作业是重要作业并且需要进一步细分，哪些作业不需要细分，甚至可以合并。定义作业的基本目的是加深对企业发生的各种作业的了解，对庞杂的作业信息，运用科学合理的方式、方法去分析。作业分析之后应适当进行作业的归集，以达到科学、准确定义作业的目标。（2）归集作业消耗的资源费用
作业成本法可以根据各种作业对预算项目的消耗情况，合并或分解各个项目或者会计日记账项目，归集作业的资源动因。本步骤的大量工作应该和上步的收集作业信息相结合。
（3）建立作业成本库
上述两步的完成将产生大量的次级作业，此时就要把这些大量的次级作业按一定的原则合并建立作业中心。若干个作业中心按照一定规则合并成一
个作业成本库。这里要考虑影响作业中心、作业成本库数量的因素，确定适当归集的数目。确定作业成本库的数量时不是越多越好，也不是越少越好，应与企业实际情况相符合，应考虑成本效益原则。
（4）选择作业动因层次与原则
根据成本动因的概念可以发现对成本动因的选择分为两个层次：一是根据作业对资源的消耗，选择资源动因；二是根据产品对作业的消耗，选择作业动因。基于前面对资源动因的选择，接下来要处理好对作业动因的把握。作业成本库的确定为作业动因的选择提供了依据和思路，同时确定作业动因应该把握好以下原则：
a、与作业对资源，产品对作业的实际消耗要密切相关。
b、尽可能在保证上述相关性的前提下，选择易于计算或者有现成计量记录的成本动因。
c、有助于成本控制与奖励业绩的改进。
4.总结分析成本动因，拓展成本控制新途径
图一：作业间接费用归集程序图
从上面论述中不难得出，选择正确合理的成本动因，必须从正确合理分配和归集作业成本库。合理确定作业成本库就必须分析和确定生产经营过程中消耗的资源，再认定和整合相关的作业。分析生产经营过程中消耗的资源可以从成本账目入手，根据企业的业务特点将账目进行组合和分解，将消耗的资源重新分开。由此基础上确定作业，使成本控制到资源，到作业的水准
上。确定整合作业时要关注作业成本上的重要性，将重要的作业单独列示，次要的作业合并组合列示。间接费用分配和归集如下图所示：
按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。作业成本法对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。
因此，要正确理解作业耗用资源、产品耗用作业的基本思想，正确选择成本动因这是目标成本控制的开始，是正确实施作业成本法的前提。
(二)作业产生价值，进行事中控制
1．事中控制目标
作业成本的事中控制就是要严格的按作业成本预算和消耗标准，对各项作业活动及其资源的耗费进行认真的监督和审核，及时处理可能发生的浪费和损失，同时对作业成本计算所提供的各种信息进行分析研究，随时进行信息反馈，以便有关方面采取措施，消除作业活动中的不利因素，从而纠正费用的不利偏差。
2．价值链分析
作业成本事中控制主要是进行价值链分析，将一些不增加顾客价值的，可消除的作业消除。在作业成本法下，企业管理深入到作业层次以后，现代企业实质是为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体，这就形成了一个由此及彼、由内向外的“作业链”，也就是“价值链”。对价值的分析其实是对整个生产流程的价值链分析。价值链分析(Value Chain Analysis，简称VCA)是一种战略管理会计的核心分析工具，即：从原材料至最终产品并发送到最终消费者手中这样一系列相互联系的价值创造活动。价
值链分析则是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结构化分析方法。价值链分析的中心思想就是把从原材料到最终消费者的活动链分解为战略上相关联的部分，从而可以解释成本变动形态和识别出企业形成差异化优势的源泉。作业成本事中控制不仅要从成本费用金额的角度来加以控制，更重要的是要从引起成本的原因---作业的角度来加以控制。所以，引入作业的事中控制无论从控制标准、控制手段还是控制的有效性上看都优于传统制造成本的事中控制。
3.生产过程分析
在价值链分析生产过程中，根据作业成本设计的基本做法，将生产过程划分为生产准备和生产两个阶段进行成本控制和核算分析。
（1）生产准备阶段分析
生产准备阶段主要涉及原材料采购和工艺准备两部分成本控制。原材料采购过程是生产的物质准备阶段，决定着产品成本。在作业成本法下应该分批次单独计算每批的采购成本。同时按采购材料的活动量汇集和分配费用，并按采购员的采购活动和购料批次研究如何节约资金、降低采购成本。工艺准备过程主要作技术准备，即人工进行的加工处理过程。应按照成本驱动因素论认真研究产品实际所规定的各项要求，进行工艺设计，以最有效、最合理、最经济的先进工艺，制造出符合市场需求的产品。这个阶段的准备工作对产品投产后的质量和成本水平都有重要影响。
（2）生产阶段分析
生产阶段应以成本驱动因素论为依据，按照费用、成本的原因，分部门、分地点进行成本控制，分别按作业或数量进行费用的汇集和分配。因此，要建立两种成本中心，一种是以作业为基础的成本中心，另一种是以数量为基础的成本中心。此时的成本控制将从原因出发研究降低成本，节约资源的途径。
4．价值链分析具体要求
在企业生产经营全过程中，作业成本法重在动态的作业分析和作业管理。以最大限度消除“不增值作业”，缩短“作业链”，优化生产作业流程，提高作业效率，合理降低作业对资源的消耗，以达到降低产品成本的目的。
从企业经营决策角度看，作业的本质是交易，它贯穿于动态经营过程的始终，作业成本法可以通过定量分析产生大量相关的财务信息和非财务信息，这些信息有助于企业决策者制定科学的产品组合、定价等经营战略，反过来也有利于加强成本控制。
然而目前企业中的事中控制基本上都是对生产经营中通过行政，规章制度和一些人为因素加以控制，而执行起来的效果不像理论中所说的那样完美，毕竟事中控制中人为的主观能动性偏大。还有作业成本法的事中控制要求通过JIT和“零缺陷”等手段，消除每一个不增加价值的作业，提高增值作业③在整个价值链的产出比例，使成本趋向于最优状态。而在目前的环境下，JIT和“零缺陷”等手段本身就很难在企业中推广。因此事中控制是三个环节中最难把握和利用的，相对与事前控制目标,事中控制目标也是很难实现的。
（三）事后控制，差异分析，编制报表
1．作业成本差异分析
成本控制的最后一个环节就是进行事后分析，事后总结。作业成本的事后分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的成本标准进行对比
分析，计算出各类差异，并在此基础上全面分析差异形成的原因，落实起责任，为成本责任的考核和新标准、新措施的制订提供依据。成本差异分析是在成本形成之后，把日常发生的差异汇总起来进行分析研究，探索成本升降的原因，改进工作，明确经济责任，并为下一个成本控制循环的目标成本确定提出改进意见，以不断降低成本，提高企业经济效益为目标。
作业成本控制应实行定期报告制度，及时掌握各项成本资料和控制情况，分析实际成本与目标成本两者之间产生差异的原因，采取措施纠正偏差改进工作，并为实施奖惩提供依据。一般来说，成本的事中控制缺乏综合性和全面性，因此这些不足都有赖于事后控制的全面差异分析来完成。作业成本的事后分析是事中控制的继续，同时也是对整个成本控制的检查与总结，更好的制定新标准，新措施。作业成本法在成本事后控制中应用的实现主要表现在对传统标准成本制度和传统预算制度运行方式的总结与改进，对作业成本控制的作业实行差异分析。总结归纳事前，事中控制的不足，制订更完
善的成本控制标准,更好的指导下一轮成本控制是事后控制的重要目标。因此，有必要编制和完善作业成本报表。
2．编制作业成本报表
（1）编制作业成本报表的意义
成本报表的编制，一方面可以考核分析成本变动趋势和规律，寻找增值作业和非增值作业，从而为节约资源消耗、优化作业链、降低成本提供有效的途径；另一方面也为企业各级管理者和职工提供有关成本信息，使成本控制的思想深入企业每个员工，便于成本决策、成本控制、提高经济效益。（2）设计编制作业成本报表的思路
根据作业成本计算原理，作业成本报表分为两个层次：作业和产品；三个大类：作业中心成本表、作业中心汇总表和产品成本表。设计作业成本报表应从满足企业内部管理，有利于成本控制需要出发，根据企业生产经营情况灵活设置作业成本报表的内容，所以报表的内容和格式没有统一的规定。但是作为企业决策重要的信息来源，报表设计必须力求内容完整，指标齐全，同时在格式上应尽量适应成本控制与决策的需要。此外，也要突出作业成本法的优势和特点。
（四）作业成本控制流程图
总结作业成本控制的全过程，从事前作业成本目标的确立，事中对价值链的分析，以及事后的差异分析，编制报表等程序汇总成下面的作业成本控制流程图：
成本控制是一个循序递进的过程。从上次作业标准成本制定到提出新的成本控制计划再到新的执行标准依据，可以发现以作业成本法为基础的成本控制是广义的成本控制，是涉及企业生产管理的全过程。因此，作业成本法的意义并非简单意义上的会计核算方法，作业成本控制更是一种新的成本管理制度。
图二：作业成本控制流程图 四、推广作业成本控制尚需注意的问题
综上所述，作业成本控制在现代企业成本管理中是比较有效的。作业成本法是一种较符合现代高新技术生产环境的成本计算方法，纠正了传统的制造成本法扭曲产品成本的现象，不论产量高低、制造工艺复杂与否，计算出来的产品成本较准确地反映产品与其所耗资源之间的因果关系，接近于真实成本。在高度自动化的生产环境与日益加剧的市场竞争情况下，更能为企业计划、控制和决策提供准确可靠的成本信息，也优于管理会计早先提倡的变动成本法。但在我国推行作业成本法在企业成本控制中的运用，还必须注意以下几个问题：
（一）作业成本法是作业成本管理的核心部分，其目的并不仅仅在于计算出产品成本，还在于计量各种作业耗用资源的成本，本质上是计量分析资源的流动，其控制的目标是系统管理控制，不是单一的产品成本控制。
（二）实施作业成本法应遵循成本效益原则，任何一个成本系统并不是越准确就越好，关键还必须考虑其成本。作业成本法增加了对大量作业的分析确认、记录和计量，增加了对成本动因的选择和作业成本的分配工作，使所要支付的成本费用增加，虽然其成本控制固然能达到一定的效果，但也要适当
考虑经济性原则。
（三）作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择等等，可能不同的会计人员会产生不同的结果。这种主观随意性有时会带来与实际较大的偏差。所以作业成本控制也是存在一定的漏洞和盲目性的。把握不准作业，成本动因等关键步骤将会造成企业不可估量的损失，将使企业成本失控。
（四）作业成本法是一种新的完全成本制度，拓宽了成本的计算范围，产品成本包括以前不能追溯的期间费用，计算出来的成本指标值比按传统的制造成本法计算的结果差异很大，实施时应注意与现行成本制度的衔接或融合，同时考虑运用作业成本法能否取得一定的经济效益。
（五）由于实施作业成本法需要一定的计算机等基础条件，企业在运用作业成本控制时应该量力而行，根据自身的会计电算化、网络化进展程度，确定作业账户设置的详细程度，切勿夜郎自大，盲目设置与企业不符的账户，这样势必造成不必要的经济损失，将使产生的成本信息失真，不利于作业成本控制。
（六）实施作业成本控制，应作好会计有关的基础工作，确保会计信息真实可靠。而目前会计人员通常只是收集那些易于取得和计算的信息，但这些信息往往不能揭示成本升降的深层次原因。
（七）实施作业成本控制必须取得单位高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好全体员工的培训，提高全员的成本意识，避免和消除无效作业，消除实施过程中所产生的各种人为因素的阻力，以促进降低成本和提高效率，这是作业成本法的精髓，也是推广作业成本控制的基础。
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附：莫科公司案例：
为了确保案例的真实性，我们隐去了公司的真实名称，将其简称为莫科公司。莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商的激烈竞争。莫科公司是一个大集团公司的一部分，只有100多人，它的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。财务控制员的前一家工作单位是位于墨尔本的汽车零部件生产商，由于那家公司高层对于作业成本法带来的效益不能认同，他在那家企业导入作业成本法失败了。
这一家集团公司内部以前从未使用过作业成本法，莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。它以前的成本核算系统是传统成本核算系统，其中制造费用按照人工小时分配。莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。为了满足客户的特殊需求，订单都非常小，因此市场要求公司具有高度的柔性和快速反应能力。
莫科公司早在五年之前就开始在现代制造技术方面投资，包括自动焊接机器人等，这导致莫科公司产品的成本结构发生了显著的变化。现在的人力资源成本仅仅是以前的人力资源成本的一小部分，但是由新技术带来的成本节约并没有使顾客获得好处，也没有使企业的产品在市场商获得价格优势。许多客户转向从国外供应商进货，虽然他们还是希望能够采用莫科公司的产品。
尽管公司的边际利润在增长，但客户还是慢慢地向海外供应商流失。公司不清楚到底是那一部分导致了边际利润地增长。只是他们很清楚，目前的会计系统存在不足。因为信息不足，高层无法据此做出诸如价格之类正确的决策。
他们从一个前高层经理那里了解到作业成本法，但是他们自己没有关于作业成本法的任何经验，既不知道这个系统是如何运作的，也不知道该如何来建立一个作业成本法系统，但是他们认为作业成本法是解决莫科公司目前面临问题的一个方案。后来，财务控制员被指定为专门在莫科公司导入作业成本法的负责人。接受到这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与ABC实施工作，成本会计师大约把2/3的时间投入到这个项目上。
该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因如下：
·机床调试的频率（这包括编程数控机床）
·制造订单数量（这是很多作业的驱动因素：包括从报价到送货的很多作业）
·采购订单数量：这是采购部门工作量的主要驱动因素
·产品销售的商店数量
·检查的次数：很多地方需要抽样检查
·工作面积分配给过程和设备
·单个服务人员成本
很多成本动因对于多个成本库是相同的，.项目小组在成本分配上没有费多少时间。莫科公司实施作业成本法的软件系统是基于PC的，其中包含大量由财务控制员建立的Excel表。购买软件只需要1000美元，但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花时间。
作业成本法系统最初计划在40－50个产品上试运行，这些产品覆盖了公
司产品的所有系列。当他们分析了产品的同质性后，品种数量降低到25个。老的成本核算系统仍旧在使用，主要是为了存货估价、差异分析、评估劳动生产率。
作业成本法系统能够计算出真实的成本和并用于定价，自动计算出业绩计量和产品的利润率，能给管理上提供很多决策相关的信息，当前年度的预算也将基于作业成本法提供的信息和建立的作业成本核算模型做出。
管理层对作业成本法系统的期望
在作业成本法介绍到莫科公司的时候，总经理对此全力支持并深刻理解作业成本法产生信息的价值。但是，他没有想到建立作业成本法系统需要花费如此多的时间和精力。开始实施才一个月，总经理就希望得到作业成本法的结果。财务控制员很礼貌地告诉他：就目前分配给项目组的资源的情况下，这是不可能的；如果要想尽快得到报告结果，他还需要分配得到更多的资源。总经理也面临着尽快向集团管理层展示作业成本法结果的压力。为了使自己确信，他对财务控制员的说法进行仔细的分析，他相信财务控制员所说的在增加资源的情况下就可以尽快获得作业成本法的结果，他答应增加资源，但是他最后并没有象计划的那样为实施小组分配更多的资源。
实施中的问题
缺少资源是实施过程中的一个持续的问题，尤其是总经理要求尽早拿出结果时。由于缺乏有相关技能和知识的人员，项目实施之初不得不做大量的培训。这主要是由财务控制员以非正式的形式来完成，需要时，也会向管理高层做一些正式的培训，主要讲述作业成本法的基本原理以及如何在企业中实施。
对于成本会计的培训在整个项目计划期间以及实施期间持续进行。作为交流和收集数据的一部分，财务控制员不得不与工会人员打交道。他对工会成员进行了大量的访谈以确定他们一天中是如何支配他们的时间的。在很多情况下，工会人员勉强地回答了问题，并间接地对实施作业成本法表示反对。他们对如何实施作业成本法，尤其是实施后对他们的工作有何影响保持警惕。他们被告知这只是一个简单的成本核算系统，总体上，他们认为实施作业成本法对企业的长期的生存发展并无多大价值。
作业成本法的实施结果
根据财务控制员的消息，莫科公司实施作业成本法带来了多方面的效益，包括：
·获得了更准确的成本信息和定价信息，由此改变公司在市场中的地位；
·建立针对进口的有竞争力的产品的基准；
·更好的成本信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包；
·由于针对不同方面更好的衡量，公司作出了更好的资本投资决策；
·一些消耗成本较高的问题区域被明确，其中包括数控加工段，现在，它的成本已经降下来了；
·建立了对改进状况进行评价的业绩评价标准
·建立了详细而精确的年度预算
尽管实施作业成本法需要花费12个月时间，但是公司获得效益明显超过投入。简单地说，作业成本法带来的效益在于管理层可以使用更精确和更具有相关性的信息，作业成本法为管理层的商业决策提供了一个好的工具。
作业成本法系统目前的状况
缺乏适当的资源来支持作业成本法的运行仍然是莫科公司作业成本法
系统面临的问题，这可能会在近期成为一个主要的问题，因为高级管理层发生了变化。在莫科公司推动实施作业成本法的总经理近期离开了，新来的总经理对莫科公司的作业成本法系统不熟悉并且不完全赞同作业成本法的价值。新来的总经理可能不会为ABC系统的进一步开发和运行分配足够的资源，好在集团的高层管理层认识到了作业成本法的潜力，继续推动作业成本法在集团内的应用。财务控制员一直认为作业成本法对集团的进一步发展来说是一个好的工具，应该在集团全面推广。在集团内部又成功实施两个作业成本法系统之后，财务控制员认为作业成本法是对于集团来说是一个“必需的系统，它很显然能够解决制造商当前面临的许多问题，系统提供信息的质量是很高的，促进了基于事实的决策。”
业主单位施工成本控制 施工企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业管理的主题。目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对我们业主单位而言，工程成本的控制需要从项目建设的决策、设计、施工阶段全过程来进行控制，我就施工阶段成本的控制从以下五个方面和同事们作个简要探讨。 一、制定严密的合同条款 随着我国加入WTO，工程项目的管理也将逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。(我们目前通用做法是委托招标代理机构编制招标文件，合同文本)如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝费用的增长。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要
多学习国外成熟的经验及合同条款。 二、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本 施工组织设计是按照国家批准的基本建设计划、设计文件、招标承包合同的各项规定和要求，对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面做出最优的施工安排，合理配臵资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配臵各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济的得以实施，从而避免突击施工。 做为业主单位的预算人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。虽然我们通常的做法是委托造价咨询机构进行的，但业主代表及项目负责人也应该掌握。“多看”，就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护，由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响，难免有些地方需要加强锚护，同时有些地方也要减少锚筋，甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷，对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿，但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察
中小企业成本控制案例 成本控制是企业管理的核心和生存的关键。企业管理中的成本控制主要指管理者对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。随着现代科学技术的发展，市场竞争的加剧，企业生产经营环境正发生着深刻的变化，成本控制越来越成为现代企业发展的新的利润增长点。在这样的环境下，企业不寻求一种更合理更有效的成本控制方法，将很快在市场竞争中被淘汰。采取什么样的控制方法来加强成本控制成为企业生存盈利的焦点之一。而目前企业加强成本控制的方法很多，本文主要从作业成本法来讲述企业如何加强其成本控制，增强其市场竞争力。 一、作业成本法下的成本控制思想 作业成本法就是“以活动为基础的成本计算方法”，是一种以“成本动因”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业成本库、价值链的关系，对成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，以归集和分配生产经营费用特别是对间接费用的一种成本核算方法，是企业运营中的一种成本管理体制。 （一）作业成本法产生的背景 二十世纪初，随着泰勒的科学管理方法在西方企业的广泛实施，会计上如何与之配合，成为会计界关心的问题之一，于是，“目标成本”、“预算控制”和“差异分析”这些同泰勒的科学管理方法直接相联系的技术方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。本世纪五十年代起，西方国家的社会经济出现了新的变化，一方面资本集中加剧，跨国公司涌现，企业规模不断扩大，生产经营日趋复杂;另一方面战争中发展起来的科学技术大量转移于民品，新产品层出不穷，产品更新换代加快，竞争愈加激烈。保持在竞争中的优势，以物美价廉的产品占据市场，大幅降低成本，成了企业普遍关心的问题，以管理为主的现代成本会计由此产生。从成本会计的发展过程来看，生产力的发展所引发的企业环境的变化和企业管理的革命是其发展的主要推动力。成本会计需要不断地完善与改进，以适应上述变化。进入
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
设计对工程成本的控制主要分三个阶段：方案阶段-施工图设计阶段 -施工阶段。其中方案阶段对工程成本的影响最大，施工图设计阶段次 之，施工阶段虽然影响较小，但现场管理不善，也有可能引起造价较大 变更。“变相增加成本，就是浪费资源” 一、方案阶段 根据建筑的高度、体型及当地的自然条件，选择合理的结构形式， 对经济性起决定作用。 工程实例1：合肥凤凰城酒店项目，总建筑面积14.2万平方米，由30层酒店、30层办公楼和34层公寓楼三个单体组成，整体地下室3层。我院是该项目的设计监理单位。经我院优化设计，地下和地上结构用钢量分别降低至90kg/m2和50kg/m2左右。 a.方案阶段举例：主楼原基础方案为CFG地基处理+厚筏板，而优化后采用人工挖孔桩，底板由原设计2.2米厚的筏板优化为0.4米厚的抗水板。又降低了基坑支护深度。 原设计纯地下室16@200双层双向，优化底板抗拔桩布置方案14@200，每平米节约用钢量7.5kg。 b.施工图阶段举例：原设计公寓楼楼层采用180mm厚板，优化后采用120mm普通楼板。既减小了结构自重，又降低了地震作用，位移角最大值1/2668优化为1/1797。仅此项每层就节约8 kg/m2。 以上举例说明，其它可参见我院出具的优化报告。
构含钢量控制在50kg/ m2以下。 综合考虑滨湖明珠地块的地质条件、主体结构形式、工期及价格因素，我们决 定采用预应力管桩+片筏基础，减小桩长，使桩间距扩大到3.5倍桩径以减小挤土 效应，发挥粘土的承载力。 与人工挖孔桩相比，节约基础造价30%。同时管桩-筏基础与管桩基础相比，由 于桩距较大，现场杜绝了爆桩，确保施工质量，节约工期。 针对该项目7万平方米的地下车库，为节约成本，我们采用一系列技术措施保 证底板的抗浮抗渗能力，同时使地下车库造价降低20%。 滨湖明珠项目整体效果图
西安交通大学网络教育学院 毕业论文开题报告 论文题目关于中小企业成本控制的研究开题报告 一、选题的理论意义与实际意义 面对日益激烈的竞争环境，中小企业进行成本控制已日益紧迫。一个企业利润是由销售额和成本所决定的，那么企业成本的控制和管理势必最关键。中小企业在我国现行经济体制下发展速度迅猛，是促进社会稳定和经济增长的重要力量，在很大程度上为我国的经济发展和资源优化配置做出了重要贡献。但由于中小企业经营规模小，资金力量薄弱，内部控制程度较差，生产效率较低，使得在社会主义市场经济中处于较弱的竞争地位。尤其是在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存危机。因此，在外部经济形势相同的情况下，中小企业如何在市场经济中争得一席之地是非常重要。所以，中小企业应引进先进的成本控制理念、采用科学的成本控制方法、完善成本控制体系。在中小企业创业发展历程中，存在着很多问题。目前存在的最主要问题是多数中小企业经营者无暇或者无意识顾及企业的成本控制建设。而在企
业管理中，成本控制是现代中小企业发展的关键环节。因此从理论和实践上探索中小企业成本控制的建设方案，可以帮助中小企业降低产品成本，实现企业利润最大化目标；提高中小企业的经济效益和社会效益。所以探索中小企业成本控制方案对于实现整个社会效率的提高具有实际意义。 本文首先从成本控制的意义入手，描述了当前中小企业对成本控制中存在的问题及表现，并简要分析了出现这些问题的原因。并针对问题提出相应的指导建议，从而帮助中小企业在成本控制问题上借鉴改进，促进中小企业更加健康快速的发展。 二、论文综述（综述国内外有关选题的研究动态） 成本控制最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹提出，后来，美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行成本控制分析的一般方法。具有影响力的是以查尔斯·T·霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论。凯瑟琳娜.斯腾詹和乔.斯腾詹在《成本管理精要》一书中提出了从决策有用性出发的1O 目标论。他们认为，有助于决策的成本管理系统必须满足：(1)列示过去、现在和将来的支出;(2)反映组织的成本结构和形态以支持成本管理系统的改进;(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标;(4)引导个人和团队行为，努力实现组织目标;(5)为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费;(6)预警财务状况恶化;(7)资源消耗的适用性;(8)明确个人和团队对完成经营目标应负的责任;(9)有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响;(1O)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。 20世纪40年代以后的成本管理理论大都是持有这样一种观点，认为成本管理是一种管理活动，应该具有管理的普遍职能，即预测，计划，控制，考核，分析和决策等。成本核算是成本管理的基础和前提，是为成本管理提供依据的基础工作。广义的成本管理观不再将成本核算作为成本管理的重心。 美国学者查尔斯.T.亨格瑞认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此，为降低成本而进行的成本控制活动是中小企业成本管理的重心。 我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费中的概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，取得高销售收入实在不易，要取得经营利润，降低成本更为合理。因此，着重研究企业成本控制问题、方法的研究，才能使企业达到利润的最大化。 我的见解： 目前我国提供给中小企业的外部环境越来越宽松, 对中小企业扶持力度也在不断
浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。 首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小（仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标）。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周 转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
如何在工程施工阶段进行成本控制 i=r 目前，许多建设工程施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目建设而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计阶段、施工阶段全过程来进行控制，而施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。 1工程建设中成本控制的内容 1.1财务方面财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。 1.2合同方面依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。 1.3技术方面首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提出合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
1.4质量和安全方面严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 1.5 机械管理方面根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能：要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。 1.6 材料方面材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。 2施工阶段人、材、机费用的管理和控制 2.1人工费成本的管理和控制人工费在建设项目中约占工程造价的20％左右，按照一般概算定额，人工费一般亏损都 在30％左右。因此，在与劳务方签订内部承包管理办法或与劳 务分包队伍签订劳务合同时，必须综合考虑预算定额、项目所对 应的投标价中的人工费所占比例，两者中取较小值。依据比较的 工费采用单位数量工程造价一次包死的方法，把零星用工、二次
经管视线 我国中小企业数量众多，在国民经济中发挥着重要作用。中小企业作为中国经济的生力军如何走出危机、迎接新一轮的挑战已成为我国国民经济能否快速发展的关键所在。与大型企业相比，中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点[1]。但生产规模偏小，难以形成规模效益；在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论，以至于长期以来，我国中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价。在社会主义市场经济体制下，传统的成本控制方法越来越不适应新的社会和技术环境的发展需要，因此我们必须改善中小企业成本控制的思路，引进先进的成本控制理念、采用科学的成本控制方法、完善成本控制体系。 一、正确定位企业成本管理主体 很多企业特别是中小企业在成本管理主体上存在失误，把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看做生产者，导致管理成本的不懂技术，懂技术的不懂成本[2]。广大职工的成本意识淡薄，对于哪些成本应该控制、怎么控制等问题无意也无力过问。而且职工们认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去如此大的管理群体自然难以真正取得成效。企业应意识到这个问题，实行全员成本管理。不论是经理、财务人员或生产负责，还是全体员工，都要树立成本意识。企业管理人员要组织全体员工进行成本教育，使大家明白企业成本与本职工作之间的关系。而且产品的生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。因此，可以把员工的个人利益与填报生产过程中的这些原始数据联系起来，奖优罚劣。从而形成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。万众一心做好成本管理，必然能使成本下降，提高产品市场竞争力。 二、坚决压缩行政开支 中小型企业也是“麻雀虽小，五脏俱全”。满足企业管理和生产要求的岗位一应俱全，各部门、科室的各项开支如果不加限制，日积月累会成为企业一个不轻的负担。 压缩行政开支是说起来容易做起来却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。因此，中小企业可参照现代管理学中的零基理论行事。零基理论是指在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。企业各部门、科室对各自的行政费用进行详细的预算，重新申报业务需要，主管人员组织审核，适当地节省开支，讲究资金利用率，最终进行评定。正所谓“好钢用在刀刃上”，行政管理费用不是不开支，而是要会开支。三、运用作业成本管理 传统的成本控制法如标准成本法、变动成本法等在企业中得到了广泛的应用。然而，随着产品需求多样化、个性化，世界经济一体化，技术不断革新，使得传统的成本会计技术与方法所计算的成本扭曲了信息，无法解决现实问题。也就是说，企业面对新制造环境的冲击，使传统的成本模式和控制方法受到挑战。作业成本控制思想的提出，为细化成本控制提供了有效途径。作业成本控制是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本法最为重要的还在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制[3]。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑。要从单纯降低料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。 作业成本法案例计算 某中小企业原使用的是全部成本法，并根据机器小时计算车间管理费。该企业预计下年度将消耗50，000人工小时和30，000机器小时，预计车间管理费用如下表1所示： 表1 车间管理费用表 该企业下年度部产品成本、销售量和产量数据如下： 基本成本： 销售量和产量数据： 每单位直接材料成本 4.40 预计销售量 20, 000件 每单位直接人工成本 0.85 批量 5, 000件 总基本成本 5.25 安装 每批2次 成品所含部件 5部分 所需机时 每批80机时 1.若该企业利用传统的完全成本法，那么下年度每件产品的成本是： 浅谈中小企业的成本控制 陈娟 扬中经济开发区兴隆卫生院财务科 摘要：随着改革开放的深入，中小企业在社会主义市场经济中的重要地位日益显现，中小企业已经成为推动我国社会主义市场经济不可缺少的主力军。在市场经济日益完善的今天，中小企业面临更为复杂的竞争环境，成本控制作为增强企业竞争力的重要手段，日益被中小企业重视。本文首先介绍了中小企业成本控制的现状并以某中小企业的成本数据为例，研究了作业成本法在中小企业的应用，然后对中小企业成本控制提出了改善的措施，希望这些措施能帮助中小企业进行成本控制，增强企业竞争力。 关键词：成本；成本控制；中小企业 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）03-0011-02 收稿日期：2011-03-05
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成
本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析
电力施工企业成本控制剖析 电力施工；成本控制；责任制：电力施工企业的施工项目大部分为电厂等国家投资项目，因而比一般工程项目投资更大，建设周期更长，更难管理。文章分析了电力施工企业成本控制的内容和应该采取的措施。1?前言目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入、工程实际成本来判定此工程盈亏状 况，进行评价。却很少是施工过程中对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常工作管理中的一些成本控制措施的实施效果。因而寻找出电力施工企业工程 项目管理中成本亏损的根本原因，进行合理的管理与控制，是很有必要的。下面仅就工程项 目的成本控制实施步骤、降低成本的有效途径方面引以阐述。 S3I2橫世圈 2?工程建设中的成本控制内容2.1合同成本 电力建设施工企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以 及物资采购合同等。企业往往只重视中标后的合同会签，但工程开始前及过程中对合同管理 不够重视，造成施工项目成本控制的被动及效果不佳。应当充分重视合同的重要性，合同成本控制主要在以下几个方面起到关键作用：工程量核定方式：工程款支付方式；违约责任及 索赔规定因此企业及项目管理人员应当加强开工前的合同分析，全面理解合同内容及其存在 的问题和风险，并对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地 了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。
设置专人管理，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现合同对方违约情况，资料为施工索赔及时提供相关证据，用合同赋予的权利合理增加收入，减少支出。 2.2进度控制 进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它是其他计划编制的依据。应高度重视进度计划的编制工作，由于电力建设工程项目涉及多个专业，因此，编制时要考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素，在充分理解合同、施工图纸的基础上由项目经理会同各专业技术人员进行编制，确保编制的进度计划完整性、准确性和可行性。 2.3技术管理 根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本控制的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。 2.4质量成本和安全管理 质量成本是指为保证和提高建设产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。必须加强质量成本核算、分析及控制，严格按照施工图纸及工程技术规范办事，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的控制，预防质量事故的发生，使因质量不合格而造成的各种返工、返修及停工损失等减少到最低限度。电力建设工程项目中存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失。因此，必须对危险源进行辨识、分析并采取相应的防范措施及应急方案，使施工过程避免人身伤害、设备损失。 2.5机械管理 根据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采用购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料2 个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。 2.6材料管理 电力建设工程项目材料成本占工程成本很大的比例。材料采购要遵循。质量好、价格低、运距短。的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
成本控制开题报告范文 成本控制开题报告范文 一、选题的理论意义与实际意义 面对日益激烈的竞争环境，中小企业进行成本控制已日益紧迫。一个企业利润是由销售额和成本所决定的，那么企业成本的控制和管理势必最关键。中小企业在我国现行经济体制下发展速度迅猛，是促进社会稳定和经济增长的重要力量，在很大程度上为我国的经济发展和资源优化配置做出了重要贡献。但由于中小企业经营规模小，资金力量薄弱，内部控制程度较差，生产效率较低，使得在社会主义市场经济中处于较弱的竞争地位。尤其是在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存危机。因此，在外部经济形势相同的情况下，中小企业如何在市场经济中争得一席之地是非常重要。所以，中小企业应引进先进的成本控制理念、采用科学的成本控制方法、完善成本控制体系。在中小企业创业发展历程中，存在着很多问题。目前存在的最主要问题是多数中小企业经营者无暇或者无意识顾及企业的成本控制建设。而在企业管理中，成本控制是现代中小企业发展的关键环节。因此从理论和实践上探索中小企业成本控制的建设方案，可以帮助中小企业降低产品成本，实现企业利润最大化目标;提高中小企业的经济效益和社会效益。所以探索中小企业成本控制方案对于实现整个社会效率的提高具有实际意义。
本文首先从成本控制的意义入手，描述了当前中小企业对成 本控制中存在的问题及表现，并简要分析了出现这些问题的原 因。并针对问题提出相应的指导建议，从而帮助中小企业在成本 控制问题上借鉴改进，促进中小企业更加健康快速的发展。 二、论文综述(综述国内外有关选题的研究动态) 成本控制最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹 提出，后来，美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行成本控制分析的一般方法。具有影响力的是以查尔斯·T·霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论。凯瑟琳娜。斯腾詹和乔。斯腾詹在《成本管理精要》 一书中提出了从决策有用性出发的1O目标论。他们认为，有助于决策的成本管理系统必须满足：(1)列示过去、现在和将来的支出;(2)反映组织的成本结构和形态以支持成本管理系统的改进;(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标;(4)引导个人和团队行为，努力实现组织目标;(5)为完成组织近期目标和战略规划监控 资源耗费;(6)预警财务状况恶化;(7)资源消耗的适用性;(8)明确 个人和团队对完成经营目标应负的责任;(9)有助于分析客户、生 产过程、产品和地区对赢利性的不同影响;(1O)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。 20世纪40年代以后的成本管理理论大都是持有这样一种观点，认为成本管理是一种管理活动，应该具有管理的普遍职能，