（企业管理手册）业务代表渠道管理手册(联想集团)
（精品）
编号：内部资料注意保密
业务代表渠道管理手册
商用市场本部
一九九九年十月
《业务代表渠道管理手册》指导书
一、编写《业务代表渠道管理手册》的目的
1.配合《合格业务代表工作规范十条》的推进实施，作为十
条细则内容的补充。为业务代表完成各项基础性工作提供
辅助工具，加强业务代表自我管理，提高业务代表工作效
率。
2.实现对渠道的精细化管理。理清有关渠道建设工作的基本
工作主线，规范每件工作的推进方法、流程和步骤。
3.辅助渠道经理对业务代表进行管理。
二、《业务代表渠道管理手册》使用说明
1.本手册是业务代表完成各项渠道建设工作的辅助性工具，
是对《合格业务代表工作规范十条》内容的细化和补充，
主要以一系列表格为主。
2.每份表格都反映了做好某一项渠道建设工作在各个细节方
面的要求，业务代表务必依据推进计划分步骤实施操作，
按照表格格式、填表说明、填表程序的要求，完成每份表
格。
3.商用市场本部向每位业务代表提供印刷版和电子版各一
套，手册印刷版随身携带，表格的填报、上交、留档备案
以电子版为主。
4.大区渠道处经理负责监督《业务代表渠道管理手册》的执
行。
5.《业务代表渠道管理手册》的解释权在商用市场本部渠道
管理处。
三、《业务代表渠道管理手册》目录
四、渠道管理（表格）流程图
五、《业务代表渠道管理手册》使用指导
1、《业务代表渠道支持工作日志》
目的：安排和记录日常渠道支持工作，加强时间管理，从中发现问题，找出解决办法。
填表说明：
1.按时间顺序填写
2.在“日常工作内容”栏相应项目下划“”
3.发现问题请注明，并制定出解决办法
4.如有需向上级或代理通报的问题请注明
填报流程：
1.每天填写，自行保留
2.每周五向渠道经理汇总审阅
3.业务代表存档备查
涉及规范：《联想电脑公司合格业务代表十条》。
2、《商用渠道建设月工作总结》
目的：回顾、总结本月渠道建设工作，发现问题，制定下月渠道工作目标和计划。
填表说明：按表中所列各项认真填写，务必量化，不得空项，没有则填“无”。
填报流程：
1.每财政月结束后5日之内填写，报渠道经理审批并留档
2.每财政月结束后5日之内报商用市场本部渠道管理处
涉及规范：《业务代表岗位责任书》
3、《业务代表渠道拜访计划、总结表》
目的：提高渠道拜访效果，使每次出差拜访有针对性、有计划、有总结。
填表说明：如实填写，不得空项
填报流程：
1.每次出差至少前一天，业务代表填写表中的“计划部分”报渠
道经理审批。
2.出差结束两日内填写完成“总结部分”报渠道经理审批，再
进行财务报销。
涉及规范：
《联想电脑公司合格业务代表十条》
业务代表每周必须与每一家主要代理伙伴的联想电脑业务负责人或总经理沟通（电话或面访）至少一次
4、《99年度商用渠道规划推进表》
目的：保证年初制定的商用渠道规划实施到位，提高渠道发展的计划
性，并且据此安排渠道考察、渠道认证工作。
填表说明：
1.每财年首月结束前根据商用本部的渠道发展规划原则完成本
省渠道发展规划及各季度的推进计划，填写表中年度及季度的
“A”栏部分。
2.每季度及年度结束后内按实际完成情况填写“B”栏部分。填报流程：
1.每财年首月结束前，填写完成表中的“A”栏部分，经大区审
核、批准报商用市场本部备案。
2.每季度结束后5日内填写季度“B”栏部分，大区审核备案。
3.年度结束10日内填写年度“B”栏部分，经大区审核、批准报
商用市场本部备案。
涉及规范：《联想电脑公司合格业务代表十条》
《1999商用市场本部渠道整体规划》
《1999各省渠道发展规划》
《99代理协议及其签约指导书》
5、《99年度商用行业渠道规划推进表》
目的：保证年初制定的商用行业渠道规划实施到位，提高行业渠道发展的计划性，并且据此安排行业渠道考察、渠道认证工作。
填表说明：
1.每财年首月结束前根据商用本部的行业渠道发展规划原则完
成本省行业渠道发展规划及各季度的推进计划，填写表中年度
及季度的“A”栏部分。
2.每季度及年度结束后内按实际完成情况填写“B”栏部分。填报流程：
1.每财年首月结束前，填写完成表中的“A”栏部分，经大区审
核、批准报商用市场本部备案。
2.每季度结束后5日内填写季度“B”栏部分，大区审核备案。
3.年度结束10日内填写年度“B”栏部分，经大区审核、批准报
商用市场本部备案。
涉及规范：《1999商用市场本部行业渠道规划》
《1999行业渠道签约汇总名单》
《99行业补充协议及其签约指导书》
6、《99年度商用渠道定位表》
目的：保证每一类商用细分市场上都有相应的渠道覆盖，未覆盖的行业则通过引导老代理或发展新代理去覆盖。明确划分每家代理的目标市场，避免渠道之间的冲突。
填表说明：
1.在每一城市内，为所列的行业确定对应渠道，在渠道规划的数
量范围内明确每一家代理所定位的行业。
2.表中空格填写该行业具体的用户简称。
3.发展新代理前，要对该代理明确定位，并且重新确认老代理的
定位。
4.通过合计栏，监控各行业渠道的数量是否符合规划的要求。填报流程：
1.每财年首季结束前完成，经渠道经理审核并报商用市场本部渠
道管理处备案。
2.代理的定位如有调整，随时重新填写该表，经渠道经理审核报
商用市场本部渠道管理处备案。
涉及规范：《联想电脑公司合格业务代表十条》
《1999商用市场本部渠道发展整体规划》
《1999行业渠道规划》
7、《99年度商用渠道（分销商、代理商）销售台阶、指标分解表》
目的：明确每一家代理商和分销商全年和季度的销售目标，保证全年销售任务的完成。
填表说明：
1.根据市场目标、辖区销售指标结合代理增长分析及所确定的签
约台阶与代理共同确定年销量目标，并进行季度分解。
2.表中“台阶”栏依据签约指导书规定，个别代理可做适当调整。
3.如代理签订重点行业协议，“行业台阶”一栏要填写明确，未
签可不填。
4.“合计栏”累计值应大于本省全年销售指标的10%—20%。填报流程：
1.每年7月25日前完成，并由大区渠道经理审核。
2.每年7月30日前报商用本部渠道处备案，作为发展渠道和代
理签约的依据。
3.如有新签约代理，随时重新填写该表，经渠道经理审核报商用
市场本部渠道管理处备案。
涉及规范：《99代理协议签约指导书》
《大区年度销售指标》
8、《99年度商用渠道（经销商）销售台阶、指标分解表》
目的：：明确每一家经销商全年和季度的销售目标，保证全年销售任务的完成。
填表说明：
1.先由分销商与经销商共同确定经销商年销量目标，并进行季度
分解。
2.业务代表对各经销商年销售目标进行审核并做个别调整，并完
成本表。
3.表中“台阶”栏依据签约指导书规定。
4.“合计栏”累计值应大于本省全年的销售指标。
填报流程：
1.每年8月10日前完成，并由大区渠道经理审核。
2.每年8月15日前报商用本部渠道处备案，作为发展渠道和代
理签约的依据。
3.如有新签约经销商，随时重新填写该表，经渠道经理审核报商
用市场本部渠道管理处备案。
涉及规范：《99代理协议签约指导书》
9、《99年度商用渠道（分销商、代理商）销售指标完成情况表》目的：掌握代理每季度销售任务的完成率，对代理销售情况进行过程监控。
填表说明：
1.每财年首月填写表中年度及季度的“A”栏部分。
2.每季度及年度结束后按实际完成情况填写“B”栏部分。
填报流程：
1.每季度结束后5日内填写，业务代表自行保留，并根据各代理
完成率进行分析。
2.年度结束后5日内，该表填写齐全，报大区渠道处审核备案。
10、《99年度商用渠道季度销售指标完成情况表》
目的：更细致掌握代理本季度每月销量的完成进展情况，从中及时发现并解决问题。
填表说明：
1.每财季开始后5日内填写表中季度及月度的“A”栏部分。
2.每月及季度结束后按实际完成情况填写“B”栏部分。
填报流程：
1.每月结束后5日内填写该月情况。
2.季度结束后5日内，该表填写齐全。
3.业务代表自行保留，并对各代理完成率进行分析。
11、《99年度商用渠道价格支持记录表》
目的：监控价格支持总额度的使用情况及各代理价格支持力度。
填表说明：
1.按时间顺序填写
2.按表中各项随时记录，发生一次，记录一次
报表流程：
1.每天填写，自行保留
2.每季度结束后5日内向渠道经理汇总备案
12、《99年度联想商用电脑代理业务规划》
13、《99年度联想电脑分销业务规划》
14、《联想电脑代理业绩回顾表》
15、《联想电脑分销业绩回顾表》
16、《渠道动态变化反馈表（代理商、经销商）》
17、《渠道变化反馈表（分销商）》
12—17各表的目的、填表说明及填表流程见《99渠道策略及管理制度汇编》中的相关制度。涉及规范：《联想电脑公司合格业务代表十条》
18、《99年度商用渠道支持档案》
目的：形成针对每家代理商、分销商的较为全面的支持记录档案，分析支持力度、效果及投入产出。
填表说明：
1.一家代理，建立一份档案。
2.按表中各项随时归类记录，发生一次，记录总结一次。
填报流程：
业务代表随时记录，妥善保管，每季度结束后5日内交渠道经理备案。
涉及规范：《合格业务代表工作规范十条》
19、《99年度商用渠道重点用户档案》
目的：形成针对每家重点用户的较为全面的业务往来记录档案，分析用户需求变化，明确公关策略和手段。
填表说明：
1.一个重点用户，建立一份档案。
2.按表中各项随时归类记录，发生一次，记录总结一次。
填报流程：
业务代表随时记录，妥善保管，每季度结束后5日内交渠道经理备案。
20、《市场秩序管理月报》
目的：汇总本省市场秩序管理情况，分析违规现象，采取改进措施。填表说明：根据市场秩序拜访和实际完成情况如实填写，不得空项。报表流程：
1.随时记录，月底汇总
2.每月结束后2日内报渠道经理审核备案
21、《市场秩序拜访情况表》
目的：听取代理对市场秩序的意见，找出主要违规现象
填表说明：随时填报，不得空项
报表流程：出差拜访结束2日内交渠道经理备案。
22、《联想电脑销售协会会议档案》
目的：记录销售协会会议的主要内容，总结协会建设的经验。
填表说明：如实填写，不得空项
填报流程：
1.每次会议结束后一周内填报渠道经理审核备案。
2.每次会议结束后一周内报商用本部渠道管理处备案。
23、《联想电脑代理综合奖励考评申请表》
表23的目的、填表说明及填表流程见代理协议《综合奖励考评手册》
24、《99年度业内公司档案》
目的：收集、积累业内公司信息，寻找潜在合作伙伴。
填表说明：
1.一家业内公司，建立一份档案。
2.根据走访或其它途径了解的信息随时填写，内容尽量完整，并
不断完善。
3.表中内容可作为签约时完成授权认证书的信息来源。
填报流程：
1.业务代表做好每次拜访的记录并整理备查。
2.每季度提交大区存档备案。
3.业务代表工作调动提交大区渠道经理存档备案。
涉及规范：《合格业务代表工作规范十条》
25、《联想电脑代理授权申请书》
26、《99财年联想电脑代理授权认证书》
27、《99财年分销商、代理商签约申请表》
28、《99财年经销商签约申请表》
25—28各表的目的、填表说明及填表流程见《99渠道策略及管理制度汇编》中的相关制度。
1. 业务代表渠道支持工作日志
2. 商用渠道建设月工作总结
联想集团企业现状和简介 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年 在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电 脑公司、联想神州数码有限公司。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市 场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业 集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。 在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、 信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核 心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、 商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联 想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想 集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业， 积极开拓宽带网络业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。
财政专户资金管理系统操作手册 前言 财政专户资金管理系统为财政局财政专户资金专用核算管理系统平台，系统服务器统一部署，按照财政部财对政专户资金归口核算的要求统一部署，同时根据各地州财政局对大理财政专户的概况统一 制定核算管理口径，统一核算平 台，同时对于部分特殊业务，可根据各县实际增设内部核算口径。 操作手册 一、登陆上线配置 该系统可同时提供web登录和客户端登录两种模式，web登录即网页登录，通过浏览器直接输入网址登录，登录网址另行公布，下面主要介绍客户端登录模式。 1、客户端安装：打开解压后的“保会通软件安装盘”文件，双击“setup”安装文件或点击右键，选择“以管理员身份运行”，按提示点击“下一步”，勾选“我接受协议”，“下一步”，勾选版本号，点击“完成”。如下图：
2、导入服务器数据库证书：安装完成后，双击桌面软件图标 ，在登录窗口中“数据库”选项中选择为 ，点击“配置”，选择“从授权证书导入”在弹出的证书选择窗口中选择证书 ，打开后便导入证书，点击确定完成登录配置。如下图： 3、登录系统：证书配置完成后，将模式选择为“直接登录”，输入帐套号“0001”，输入当前年度“2017”，输入你的操作员代码，输入密码点击打开便完成首次登录，首次登录完成后下次自动默认登录选项，只需输入密码便可登陆系统。注意初始化密码为操作代码或者空密码。
4、密码重置：首次登录若为空密码，登录后系统自动提示设置密码，要求输入老密码（空密码时直接点确定）后，输入两次新密码便完成密码重置。也可以点击系统左上角“操作密码”对密码进行修改。二、系统调整更新 本系统具有自动更新客户端程序的功能，部分操作系统不能完成自动更新的需要卸载老版本后重新安装配置，卸载方法，点击“开始”，点击“所有程序”，找到“保会通软件”点击“卸载”，选择要卸载的版本，点击“完成”。完成卸载后用新版本安装盘，按照上述安装配置步奏重新配置登录。卸载步奏如下图：
内部资料注意保密 《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司） 一九九九年七月
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12)
员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作
站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有8个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。
现代KA渠道管理手册 山东沙土食品工业有限公司 2014年6月18日
前言 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是： ●超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。 ●它更要求供应商有正规的运作管机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 大多数人的感受： 雾里看花水中望月
第一节 KA介绍 一、了解KA：现代KA渠道的分类 KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思）。各企业根据业务管理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为： 1、国际性KA渠道（GKA）： 全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、乐购、欧尚、易初莲花等； 2、全国性KA渠道（NKA）： 全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：大润发、华润万家等； 3、区域性KA渠道（LKA）： 地方性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：银座、济南华联、菏泽三信。 两大典型KA渠道介绍 W（沃尔玛）与C（家乐福） 目前大型零售商赢利之道主要有三种类型： 1、产品进销价差； 2、从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）； 3、优化供应链，降低物流成本。 目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营： （1）“沃尔玛模式”：由于沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等）。 （2）“家乐福模式”：家乐福采取的是典型的从上游供应商寻求利润的方式（向供应商收上架费、SKU条码费等）。 目前中国零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC在中国的发展也随着市场不断变化进行着调整，沃尔玛和家乐福模式正在有互相靠近的趋势。
中国证券投资基金业协会从业人员管理系统 会员用户操作手册
1.培训管理 1.1.进入系统 打开IE浏览器，版本在IE8及以上，在地址栏里输入测试网址：https://www.doczj.com/doc/096107857.html,.,进入系统登录页面，如下图： 输入会员用户的用户名、密码及验证码，登录到系统首页，如下图： 点击系统菜单里的培训管理，其展开目录结构如下图：（由于是会员用户登录，所以此模块展开的目录均被会员用户拥有使用权限）
1.2.会员单位报名 在菜单中选择[培训管理]→[培训报名管理] →[会员单位报名]进入报名界面，如下图： ?单击[查询]按钮，根据填写的查询条件查询符合条件的培训班列表 ?单击[重置]按钮，清空所有查询条件 ?单击[我要报名]按钮，跳转到会员单位报名界面,如下图： ◆单击[保存]按钮，保存所填写的报名信息、报名成功 ◆单击[关闭]按钮，返回到培训班报名列表界面 ◆单击[下一步]按钮，跳转到培训学员管理界面，如下图：
?单击[查询]按钮，根据填写的查询条件查询符合条件的学员信息 ?单击[返回]按钮，返回到会员单位报名面 ?单击[手动添加学员]按钮，跳转到培训学员信息填写界面 ?单击[批量选择学员]按钮，跳转到批量选择学员界面 ?单击[批量导入学员]按钮，跳转到导入Excel界面 ?单击[修改报名]按钮，跳转到会员单位报名修改界面，如下图： ◆单击[保存]按钮，保存所填写的报名信息、报名成功 ◆单击[关闭]按钮，返回到培训班报名列表页面 ◆单击[下一步]按钮，跳转到培训学员管理界面 ?单击[报名信息]按钮，跳转到培训班学员报名信息界面，如下图： ◆单击[打印]按钮，打印页面信息 ◆单击[关闭]按钮，返回到培训班报名列表界面
联想公司战略一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群： 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未
渠道管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。 第二条目的 为实现营销发展战略，提高市场占有率，降低渠道运营风险，特制定渠道管理制度来规范市场运营秩序，从而保证营销目标的顺利实现。 第三条原则 （一）对市场本着实事求是、客观务实的原则，在扩张中求速度，在速度中求效益； （二）对经销商采取公平、公正、双赢的原则，在竞争中求发展，在发展中求创新。 第二章渠道管理的组织管理 第四条管理制度制定 营销主管负责渠道管理制度制定，上报主管领导审核，主任审批并经过主任办公会审议通过后，下发相关部门执行。 第五条管理制度实施 由营销主管负责组织实施。 第六条实施监督 在管理制度实施过程中，营销主管领导负责实施监督。 第七条实施效果考核 主任、主任办公会、客户信用管理小组负责对管理制度执行效果进行考核。 第三章渠道管理制定方法 第八条类比法
主要通过对相似行业、同行业竞争对手对渠道管理办法和实施效果进行类比分析而制定的。 第九条经验对比法 主要根据发行室过去3-5年内的渠道管理执行过程中好的经验和未来业务发展规划等因素进行对比分析而制定的。 第十条综合法 在类比法与经验对比法分析的基础上综合其他因素而制定的。 第四章渠道管理内容 第十一条销售渠道管理内容 （一）销售渠道设计； （二）销售渠道管理。 第五章销售渠道设计 第十二条渠道类型 （一）产品销售渠道； （二）网上销售渠道； （三）网络会员制渠道。 第十三条渠道设计 （一）产品销售渠道设计 1. 渠道设计原则 在全国直辖市、省级城市各设计二个一级代理商，其中在原标准站基础上，新发展民营代理商一个；副省级城市发展一个一级民营代理商。 其他市级城市的零售商由代理商根据各地区的实际情况而酌情考虑，但各地区零售商的发展方案必须事先报发行室批准。 上海山东江苏浙江江西福建安徽 华东地区济南/青岛南京/苏州杭州/宁波南昌/景德镇福州/厦门合肥/蚌埠
联想集团的ERP之路 1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。 联想集团 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，2000年公司市值达到900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。 联想集团从在一间小平房里起家，仅有11个人、20万元资本金的小公司，发展到2000年末拥有员工10000余人的巨型集团企业。联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲、亚太设有海外平台，1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名。联想电脑当年销售量达到125．8万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内极具影响力的高科技公司之一。 自成立以来，联想集团始终致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络产品等多方面，各类产品和技术已成为金融、交通、邮电、商品流通等许多行业中必不可少的企业信息技术手段。 2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成了两大子公司：“联想电脑公司”和“联想神州数码有限公司”。联想电脑公司以向客户提供全面的Internet接入端产品、信息服务为主，联想神州数码有限公司则致力于为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面的系统集成方案。 联想的信息化之路 虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务的企业，但联想集团同样面临着如何信息化的问题。联想集团的业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品的分销；三是以服务为主，包括硬件配置的系统集成业务。这些业务当然都与信息化紧密相关。从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，当时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。
联想集团企业文化手册 第一部分：我们的历史 (3) 一、联想的初创阶段 (3) 二、联想的起步阶段 (4) 三、联想的助跑阶段 (5) 四、联想的起跳阶段 (7) 五、联想的转型阶段 (9) 第二部分我们的目标 (10) 一、我们的使命 (11) 二、我们的远景 (11) 三、我们的战略路线 (13) 第三部分我们的价值观 (13) 一、服务客户 (14) 二、精准 (18) 三、诚信共享 (22)
四、创业创新 (27) 第四部分我们的风 (34) 第五部分我们的行为准则 (37) 做事三原则 (38) 沟通四步骤 (38) 投诉处理三原则 (38) 联想员工基本行为守则 (39)
第一部分：我们的历史 一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1. 阶段特点 利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。 3. 经营大事 ■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。 ■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。 ■ 1987年开始代理HP、AST的产品。 4. 管理文化 当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。
这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。 二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1. 阶段特点 以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，联想电脑成立。 3. 经营大事 ■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。 ■ 1990年联想获得生产计算机许可证，在建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。 ■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生
（资金管理）浪潮GS资金系统操作手册(适用于成员 单位用户)M
浪潮GS5.0资金管理系统 操作说明书 目录 浪潮GS5.0资金管理系统 (1) 操作说明书 (1) 第一章总论 (3)
一、文档适用的人员 (3) 二、流程图图形说明 (3) 三、账户类型以及说明 (4) 四、阅读方式 (6) 第二章系统登陆操作指南 (6) 第一节首次登录系统，需要的操作 (6) 第二节系统客户端的安装、登录和系统简要介绍 (7) 第三章资金业务操作指南 (14) 第一节资金计划 (14) 第二节资金结算 (21) 一、内转申请 (21) 二、企业付款申请 (25) 三、内部存款申请 (31) 第三节内部贷款 (33) 一、贷款申请 (33) 二、放款申请 (35) 三、还款申请 (38) 四、展期申请 (40) 五、虚拟计息 (43) 第四节票据管理 (45) 一、应收票据入库 (45) 二、应收票据托收 (50) 三、应收票据背书 (55) 四、应收票据外部贴现 (61) 五、应付票据开票 (72) 六、应付票据兑付 (80) 七、应收票据冲账和应付票据冲账 (83) 八、应付票据拆票 (87) 第一章总论 该文档是为了规范洛钼集团资金管理系统操作人员的操作而写，该文档以描述功能和操作流程为重点，指导洛钼集团及内部成员单位资金管理系统的操作。该操作手册详细说明了每个业务在系统中涉及的部门和人员，以及每个部门分工和人员操作。
该文档以每一个实际业务为主线，按照业务时间的先后顺序进行描述。文档主体部分业务操作分四大部分，分别是：资金计划业务、资金结算业务、信贷管理业务、票据管理业务。 该文档属于内部文档，所有人员不得发给洛钼集团及其子公司之外的人员阅读。 一、文档适用的人员 （一）适用于洛钼集团领导了解系统操作流程，规范和监督各级部门人员操作，分清各级人员工作职责。 （二）适用于洛钼集团各级操作员掌握系统操作流程，熟悉业务流程中的操作、单据的数据来源和去向，以便于分析、解决问题。 （三）适用于洛钼集团各成员单位系统操作员掌握系统操作流程，熟悉系统数据的来源和去向，以便于分析问题，解决问题。 （四）适用于洛钼集团系统管理员了解系统操作流程，解决和处理系统运行过程中，因操作不规范造成的系统问题。 二、流程图图形说明 A、【】：表示系统的按钮，如【处理】按钮 B、〖〗：表示实际工作中的岗位，如：〖资金中心经办岗〗 C、（线下操作）：表示不通过资金系统进行操作。 三、账户类型以及说明 （一）业务模式类型以及说明 成员单位分为本部（洛钼集团本部）和成员单位（下属分子公司）。 企业银行账户分为收入户和支出户，采用子账户零余额管理模式。
联想公司战略 一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全
球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨0.16港元，报收于1.62港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群：
ERP系统如何帮助联想提升管理水平 案例思考题： 一、 ERP可以解决企业管理中的哪些问题? 答：ERP可以解决企业管理中的以下问题： 1、ERP的实施使得联想计算机业务进入飞速扩张期时，在财务系统方面可以进行进一步的提升，起到了对 业务的支撑作用，而不再是财务数据模糊，得不到实时的数据支持。同时也改变了以前财务部门所扮演的 角色，提升了其在管理上的重要性，进行了从被动管理到主动管理的演变，加大了数据库的准确性和完善 性。ERP的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，采用滚动成本核算法，实物账 和资金账同时产生，通过对物流、资金流进行无缝管理，极大地降低了财务管理人员的工作量，提高了财 务数据处理的及时性、准确性，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供了第一手材料，最 终还可以自动化地形成直观的财务分析报告，便于决策层可以随时了解真实准确的企业运营状况。 2、ERP在企业管理中，使得部门与部门之间的联系更加紧密，销售、采购、库房、生产的全部过程都和财 务紧密挂钩，同时数据建设更为一致，所有作业都能够在系统中实时地反映出来，避免出现“跑冒滴漏” 的现象，整个集团实现了真正的一体化和透明化。 3、ERP解决销售的问题，ERP可以通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好的处理这些问 题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。 4、ERP可以通过相应的管理模块实现高效的生产流水线模式，减少了生产中个别物料短缺造成的生产中断， 提高生产线劳动效率，同时又可减少办公文档及传递工作，提高办公效率，减少职工加班时间，即使在处 理紧急任务时也能预先设计出最合理的生产流程，降低无效劳动。 5、ERP的管理系统可以实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息（包括信誉、生产 能力），供货商的延续性管理和客户关系管理，采购过程的公开公正化管理，最终通过准确的采购计划，保 证了物料供应，为采购人员节省了大量精力，降低采购管理成本。 6、ERP系统的合理规划能及时设定准确的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必留有库存， 降低相应的成本和风险。如果是拥有多个生产基地的集团企业还可以实现多个生产厂的库存和在途物料地 信息共享，由系统自动生成准确的批次物料需求计划，减少库存资金占用，提高库存资金周转次数。 二、案例中ERP在制造和分销性企业的主要功能有哪些? 为什么能发挥这些作用? 答：ERP在制造和分销性企业的主要功能有： 1、分销管理 销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计， 并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的 功能。 （1）对于客户信息的管理和服务 它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率 的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP 与它的结合必将大大增加企业的效益。 （2）对于销售订单的管理 销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了 产品生产的整个流程。它包括： a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。 b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。 c产品报价（为客户作不同产品的报价）。 d订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。 e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。 （3）对于销售的统计与分析 这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计 等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价： a销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。 b销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的 分析）。 c客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。 2、库存控制 用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种 相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库 存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及： a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依 据。 b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。 c收发料的日常业务处理工作。
联想集团企业文化 摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。分析联想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。联想在并购IBM之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。 关键词：企业文化联想文化建设理念 1.概论 1.1企业文化的起源和发展历程 企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。 80年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，
致力于研究有中国特色的企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。 实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。 企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。 1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点——皮鞭加饥饿该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产，劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、人力过剩的要素供给时代，
标杆的联想 联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？ 为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近，信息化的味道就越强烈。过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？ 从“两点理由、三层理论”说起 为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。 决策的信息化 流程的信息化 数据的信息化 图1 联想信息化的“两点理由、三层理论” 抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络： 1994-1996 联想和信息化的磨合 这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过
那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。 原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。从而造成了刚才所说的种种后果。 当然吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。 1997－2000 联想和信息化的重塑 面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ERP呢？ 联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑： ?集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984 年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的 销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能 适应业务高速增长的需求。 ?国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 ?联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标: 联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军 世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国 际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。 联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。 联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。 从咨询公司德勤与实施商SAP之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型，再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会
一、系统登录 (2) 二、单位初始 (2) 1）单位基本信息维护 (2) 2）部门管理 (3) 1、新增部门 (3) 2、删除部门 (5) 3、修改部门 (5) 3）人员管理 (6) 1、新增人员 (6) 2、删除人员 (6) 3、修改人员 (7) 4）存放地点管理 (7) 5）修改密码 (7) 三、卡片管理 (8) 1）卡片新建 (8) 2）卡片批量 (12) 3）卡片批量导入 (13) 4）资产卡片查看 (15) 5）卡片变动 (24) 6）卡片拆分 (29) 四、使用管理 (30) 1）资产盘点 (30) 五、处置管理 (35) 1）报废报损 (35) 2）无偿调拨 (39) 其他步骤参考报废报损的流程。 (40) 六、综合查询 (41) 1）基层单位 (41) A、专项查询 (42) B、资产明细查询 (43) 2）主管部门 (45) 七、资产报表 (47) 1）基层单位 (47) 2）主管部门 (52) 八、折旧信息 (58) 实际举例说明： (62) 计提折旧 (62) 系统折旧计算公式 (64) 九、产权登记 (65) 1) 事业单位 (65) 2) 事业单位所办企业 (71) 按住Ctrl鼠标点击目录即可跳到所需页面
一、系统登录 1）打开浏览器（建议使用IE，或者资产专用的火狐浏览器）在地址栏输入资产管理信息系统的网址 二、单位初始 1）单位基本信息维护
注意：行政单位是按照单位基本性质来判断报表该填写在哪一行； 而事业单位则是由所属行业来判断报表填写在哪一行。 2）部门管理 1、新增部门
选择需要新增部门的上级部门--在输入框中输入部门代码，部门 名称— 注意：新增的时候，第一步需要先选择需要添加部门的上级部门，然后再点击 新建
联想公司企业战略管理文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
联想公司战略一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群：
联想集团的供应链管理分析 摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。在国内IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。 关键词：供应链、联想、管理策略、 一、概念简述 (一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔 接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一 个整体的功能网链结构。 (二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整 个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠 道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理 方法。 二、联想集团概述 (一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的 科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电 脑、主机板、手机等商品。联想电脑最大的优势在于质量。专业化生产， 流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置 在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。 (二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市