民营企业应在什么情况下引进职业经理人
企业经营者经常会感到力不从心，希望自己拥有三头六臂，或是找到事业伙伴共同解决与分担发展道路上的压力、任务，合力达成目标，但是寻找这样一个能配合自己的伙伴岂是容易的？他需要怎样的素质和能力？
草创企业什么时候需要请CEO？对CEO应有怎样合理的目标预期？
长江商学院为此邀请到经济学及人力资源学教授王一江博士与三位民营企业经营者一起论道。
圆桌主持人：谭端孙红宝闫婷
参与者：王一江长江商学院经济学及人力资源学教授
薛勍广东瑞图万方科技有限公司常务副总裁
胡少鸿宜昌慈馨庭置业有限责任公司董事长
卢飞成青岛飞洋职业技术学院董事长
民营企业应该在什么样的情况下引进职业经理人？
薛勍：首先应该把民营企业的发展划分成不同的阶段，比如初创期、发展期以及成熟期。因为不同的时期的答案不完全一样。
在企业的起步阶段往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人，可能他会找不到发挥的空间。
如果企业处在发展期，这时候可能会是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。比如，我请一个职业经理人回来，希望他能把一套规范的东西带过来。但实际情况是，很多职业经理人很擅长在一个已经定好规则的环境里去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。如果企业并不具备这些，请职业经理人从头建立，就容易产生冲突，因为他们的专长不是建立这些东西。
但是当民营企业发展到足够成熟的时候，跟国企和跨国公司也没有太大的差别了，职业经理人的进出就是一个很必然的事了。
王一江：太小的民营企业谈不上职业经理人，企业处在发展阶段需要引进职业经理人，这是个规律。这个阶段，企业的规模达到几百名员工，资产可能到达几个亿，这时候企业就
要开始考虑引进职业经理人了。一方面是老板忙不过来，另一方面是到了这个阶段，企业老板会感觉到建立规则的迫切性，自然而然地需求就大起来了。
胡少鸿：我自己本身是从职业经理人做起的。1994年到1999年期间，我在北京一家医药上市公司做CEO，后来转到宜昌最大的一家房地产公司同样担任职业经理人。差不多1年以后，董事长就非常信任地把在宜昌的项目全权交给我负责了。项目做得非常成功，效益也非常好。
但是，项目一做完，我就有了出去自己做的念头。虽然董事长对我非常信任非常好，无可挑剔，但我当时还是觉得自己出去做更好一点。他很坦诚地说，你做CEO确实太委屈你了，那你就出去做吧，这对公司来说是损失，但对你的前途来说是非常不错的。2000年初，我自己独立成立了房地产公司，一直做到今天。
自己做老板之后，相比以前做职业经理人背后还有个依靠的情况，出去单干了就没有任何靠山了，这种压力反而逼迫我更有冲劲，也更有动力。所以在很短的时间内，就超过了以前的公司。
现在自己做大了，项目每年都在运作，却感到很困惑，这可能也是我来长江读EMBA的动机。此刻似乎遇到了发展的瓶颈，现在的业务还在不断做大，但似乎只是一种数量上的积累。包括我个人，因为财富的追求已经不是我的主要目的了。到底该怎样冲向更高层次？我希望各方面的视野能够更高一层。中国的房地产是个特殊的行业，除了上市公司，大部分企业都是老总独立承担，要不就是家族企业。我们说北有万达，南有万科，但他们好像不能够代表我们这些中国房地产行业的多数企业，无法代表像我们这个规模性质的，这就是房地产行业目前的状态。所以，我总的感觉是很困惑。
薛勍：少鸿追求的是马斯洛需求层面上最高的那部分需求。
卢飞成：其实少鸿有的困惑，我们也有。因为我们的成功其实都是时代赋予的一种爆发式的增长，经过了这段增长，自身如果跟不上，很自然地就会产生困惑。
我们1999年办学，原来计划用10年的时间将学校发展到2000人的规模。结果，只用了5年的时间就实现了学生万人、职工千人、专业几十个规模的大学。这是万万没有想到的。这个时候，困惑就产生了。怎么把团队带好，怎么让学生毕业后具备较强的竞争力等。所以我从2005年开始就到各大学校读EMBA课程。读书之后才知道，每个企业发展有它不同的时期，每个时期还有不同的要素，有资本的不同要素，有人力的不同要素，然后各个要素达到一定
程度你才能解决企业的问题。
读这些课程之前，学校的事基本上就是我自己做主。有些事情现在想想当时挺可笑的，但是中国的许多事情就是这样的，很多创业时期的事业没法用标准化来要求，更谈不到与职业经理人合作。说白了，草创的企业就只有老板文化。但是如果创业期要不是靠老板文化，任何企业都做不起来的。
王一江：你们讲的都很客观，也非常符合规律。企业在草创初期，就是靠着这个创始人的干劲和灵感做起来的，不可能做到组织严密，计划完美，而是碰到什么算什么。企业最大的生产要素之一就是老板的奉献精神和灵活反映，需要干的时候你拿命去干也可以，创业之初都要付出很多艰辛的血汗，很多很多的血泪。
在引进职业经理人的过程中会遇到哪些方面的挑战和问题？
薛勍：我觉得最关键的问题是，你必须知道，你是让职业经理人来做经营的还是让他做管理的。做管理可能更讲一些技术性的东西，做经营更要讲一些宏观的认识。而我们所碰到的职业经理人通常是管理能力较强，经营能力不够。在民营企业，老板通常有一定的随意性，但是老板也有一个非常明确的目标，就是要能挣钱，但是职业经理人往往在这方面处理得不是特别好。大企业培养出来的专家型管理人才会多一些，但是那种统帅性的经营人才就会少一些。但是我们去请职业经理人的时候，其实心里想的是找一个帮老板做经营的人，这样的情况下，不合理的目标就会出现意想不到的问题。
胡少鸿：我的困惑是，职业经理人应该超越我，还是我超越他？我期望我的CEO能超越我，至少和我配合得很好，如果他的执行力能超越我的话，那非常好。但如果经营思路方面我一直还得去引导他，那我有我的限制，公司也就有了限制。我希望我的职业经理人能在某些方面去启发我，或者在引导我，引导这个公司，能够引导董事会走上正确的方向，一起开拓更大的局面。
其实我现在挺想去一家大的跨国公司做CEO.首先到大的跨国公司，在视野方面会有所拓展。在地方，我就算是龙头，毕竟它是一个很单独的行业，有种井底之蛙的感觉。但出去做CEO，肯定也是为了下一步更大的发展，将来可能还是会去创办自己的企业。
那么在民营企业引进职业经理的过程中，如何建立合理的授权机制？
民营企业应在什么情况下引进职业经理人
的老板是，他在某个领域越做越大，也越来越强，然后他需要一个助手，这时候就雇用一个
职业经理人。中国目前的情况以后者居多，但是如果你还是定位自己为老板，你还像以前那么去做事情，CEO会不知道怎么配合你。所以，老板通常会越位。
王一江：你刚才讲的这个问题其实企业家唐骏自己也谈过一次体会。他曾讲过，“我在盛大的时候，陈天桥是自己干起来的，他对这个行业本身已经很专业了，那么我起的作用是什么？其实很被动。他要我做什么我就做什么。在新华都情况有所不同，老板交给我一些任务，这是老板自己不擅长的，自己做不了的，我就要主动地、充分地去发挥自己的作用。”怎么样做好一个职业经理人，了解这个是关键。职业经理人要明白老板的需要是什么，老板本身也会从风格和感情上影响企业的发展。
俗话说，千军易买，一将难求。各位在挑选CEO的时候，最看重他的是什么？
胡少鸿：我看重忠诚。作为董事长，我招个职业经理人，我一定要能掌握他的方向，否则的话董事长跟职业经理人的位置就乱了，就不好办了。但我说的掌握不是说事无巨细地控制，而是说通俗点，是在他上还是在他下，就这个意思。
卢飞成：当然我的第一选择肯定还是要强调对公司的忠诚度，责任感和品德要放在第一环节。因为一个人的价值观、社会责任感和道德是永恒的，能力却是可以提升的。但是不能理解成离开公司就不忠诚了，只要是以正常程序离职的，不影响公司的正常发展就可以。
薛勍：我的看法不同。我觉得在企业选职业经理人时，提“忠诚”这个词是不对的。如果我们定义只要跳过槽的人就是不忠诚的，比如原来选择一个企业后来不做了，那就是不忠诚的，那天底下几乎没有忠诚的职业经理人。
我觉得企业要更强调一些其他的基本素质，包括个人的品德。我会跳槽，但是我不会去做对这个企业有害的事情，这是一个基本的职业素养。我们并不把一个企业的未来建立在某一个人身上，但是如果有人才离开我们也会想办法挽留他，也不是说对谁都不负责任。
从我的角度来说，企业一定要明白你要选什么样的职业经理人。大家都在想，最好我也找个唐骏，找个李开复。作为一个高层的职业经理人，第一，他肯定都要有相当的经历，而且这个经历跟老板的想法要接近；第二，最好具备一定的专业性，或者至少要了解这个行业的文化；第三，我最希望看见他是从底层一直干起来的，如果在这个过程中还有过事业起伏，那是最好的。我希望他会有一定的经历和挫折，能够跟老板进行无缝的沟通。
王一江：我觉得第一步是你要明确你要什么样的职业经理人，对他的期望和要求要明确。第二步你要明确，要为他创造什么条件他才能做成你想让他做的事情，也不是简单地把职业
经理人引入企业就完事了。他怎么样来融入企业，像卢总讲的给他考验和锻炼，像胡总讲的要有一个熟悉进入状态的过程，这些都是企业聘请职业经理人时要考虑的。
人员招聘里有个规律是，如果三个月内新人融入不进企业，以后也会很难，职业经理人的情形也是一样的。再能干的人，如果没有一个适当进入状态的过程，也不会有效。像华为这么大的公司，任正非下了很大的决心，按照IBM的管理模式来改造华为，专门把IBM的一个副总裁请过来，结果这个空降兵迟迟进入不了状态，一年后还是又走掉了。
如王教授所说，经过三个月的关键磨合期，发现这个职业经理人并不适合企业。你们会怎么处理？
卢飞成：只要在选人的时候，把握住职业经理人追求的目标跟企业的目标是不是一致，基本上就问题不大。如果遇到三个月也进不了状态的经理人，我肯定会快刀斩乱麻。或者看企业有没有其他适合他做的事情，我把他安排到更合适的位置。
薛勍：处理肯定是果断的，但也会有处理的技巧。比如说我帮你介绍一个层级相当的职位，让你不那么丢面子，或者说介绍到另外一个公司可能更合适你。
胡少鸿：要降低用人风险，对职业经理人的事前考察、调查，包括他的业绩证明，这些更为重要。
王一江：这就叫风险防范，唐骏也是名声在那里，别人才会找他。胡少鸿当CEO的时候，此前的董事长慕名而来也是因为她在北京的业绩好。企业用人都是要考察的，但即使这样，还是有很多效果不好的。
薛勍：我觉得目前寻找高层管理者效果不好的居多，问题应该属于双方而不是单方。对自己的需求不明确，对职业经理人的期望过高，希望他们过来之后能产生立竿见影的效果，在其他条件没有成熟之前，这简直是不可能的。
那各位都会通过怎样的方式或渠道寻找合适的经理人？
薛勍：读长江商学院（大家笑）。EMBA是一个非常好的渠道，大家在一起读两年书，同学之间有感情，彼此了解，比较信任，能够介绍合适的人。而且现在招募职业经理人的一套人力资源体系，包括猎头，还不是特别的完美。
王一江：我见过不少的老板都是通过读EMBA找到了自己想要的职业经理人。有找同学的，也有把教授也找去的，像我们的曾鸣教授不就被找去了嘛（曾鸣现为阿里巴巴集团资深
副总裁，长江商学院战略学兼职教授）。读EMBA来找合作伙伴是一个相当常见的事。
卢飞成：我觉得通过三五年甚至十年的内部培养，如果能培养出一批优秀的职业经理人的话，那是最理想的。我们最近对人才培育的摸索已经掌握到一点窍门了。此前我们请的四任校长都是从青岛其他大学的退休校长中聘请过来的，去年开始，我们的新任校长就是自己内部培养出来的。最开始他就是一名数学老师，然后分别当过数学教研室主任、教务处处长、二级院的院长、教学副院长，通过这8年的锻炼以后，我对他说，你得当院长了。
我们最近也提出，要5年之内培养100个EMBA、 500个MBA，这是代表个人的专业水平；第二，必须考出国家职业资格证来，谁考不出最后都要被淘汰。从内部培养、拔擢能起到更多的良好作用。
薛勍：以我个人的经历，我也会倾向于于内部培养，内部的人才很了解公司的运作和缺陷。而外部来的毕竟有一些不确定性，这种不确定性会带风险，风险是老板经常要考虑的最重要问题。
王一江：你们说的两点都是普遍规律。
第一，除非公司战略发生重大调整，内部提拔总是占主导地位。全世界包括美国的企业，70％以上的中层干部都是内部提拔的。但是一旦企业发生重大战略调整，内部没有这种人才了，战略又非调整不可，就必须到全世界去网罗人才，找寻最合适的人才。
第二，挑选高层的人一定要充分地信任他，长期的接触是非常重要的。实际上，西方的企业体制中也存在着接班人制度。挑一个新的CEO，不是说就要找一个大家都不认识的人，CEO这么重要的一个位置，哪里敢随随便便交给一个人。一定要找一个大家都了解并且充分信任的人，有的老板为了一个合适的职业经理人可以和对方接触十几年之久，双方不断沟通。
关于这两点，同学们刚才都讲到了。这都是规律性的，几位同学也是本能的在工作中把这个套路摸索出来了。
在座的各位都怎么去激励你们的职业经理人，让他能够为你做得更多或是让他更长期地跟你合作？
卢飞成：其实把他提拔起来，本身就是最大的激励。我们单位有20多个级别，在不同的时候给他一个级别，这一段时间他就干得特别带劲。他觉得你重视他。第二，提到这个位置上，他的权限和待遇就不一样了，他的权力范围就不一样了。再一个，我们现在叫二次创业，如果他觉得我在这个公司的二次创业过程当中能发挥一定的作用，那他就会感觉自己的人生
价值是不一样的。还有，培训也是最大的福利，让他能够不断学习和提升。
当然，到一定程度，是不是要给他一定的股权或者其他福利，民营企业自己可以说了算，比较灵活。
胡少鸿：对CEO这样级别的人来说，精神层面比物质层面的激励更重要，这点我有所体会。公司很有名气的话，如果CEO可以全权代表公司和政府交往，独立处理方方面面的事情，相当于这个公司的代言人，这样的激励效果会非常好。
王一江：你们两类企业有很大的差别。卢总的企业真正的资产是你的品牌，这是职业经理人带不走的东西，他再强再高明，他还是要为你服务才有最大价值。但是胡总的企业做大做强了，你把他培养起来了，他套路全熟，说干就自己干了。这是两类企业，所以在处理职业经理人的激励机制问题上会不一样。
对一个职业经理人来说，他就是你请的一个管家，可能他5年、10年后他还是个管家，作为一个老板是否要给他创造一个梦想？
薛勍：从我们面临的实际情况来讲，因为中国的经济发展太快，发展时间又太短，有野心的人特别多。中国市场上还很少有真正的职业经理人，很少人会肯定地说：“我一生的定位就是职业经理人，我一生就是不做老板。”但是像以前山西那些钱庄，管家就是管家，他不会想到有一天自己也要开个钱庄。
现在很多老板已经在这方面通过各种各样的方式来解决。我接触过这样的老板，他不会拒绝职业经理人的要求，只是他会问对方，“你提这么多要求，那你能给我带来什么？”
这个问题，职业经理人和老板两者都要想清楚。王教授在课程中说，每个人都在算自己的账，谁也不是傻瓜，特别是老板。职业经理人必须要想，得到这些东西的背后你给别人带来的利益是什么？
我觉得现在职业经理人的成长条件在中国还是挺丰厚的，什么你都可以想，在国外未必是这样。韦尔奇一辈子做的就是职业经理人，他是个很辉煌的职业经理人，但他不会去当老板。中国人却很喜欢当老板。
胡少鸿：唐骏和吴士宏，他们是中国经理人的代表，为什么就把自己定位在职业经理人？如果他们愿做老板的话，早就绰绰有余了。
卢飞成：实际上，唐骏、李开复这些人也是在做老板，他们都是几个亿基金的老板了。
李开复现在搞创新工场，还得培养大量的创业人才。这个条件具备以后，他就是一边做老板的工作，一边还做职业经理人。
王一江：他们这些人都有一个共同的规律，就是他们有一些西方的背景。这些人是把生活质量放在首位的，国内背景的人因为大家原来都很苦，所以把赚钱放在高于一切的地位，自然而然地就都走上当老板的道路了。但是做老板是很辛苦的。
薛勍：这也是国外的观念跟我们确实不一样，他更注重于自身，自省的力量很强，不像我们受外面的影响很强，你周围人都是要当老板，你就会想我也该做这个事情。
国外的教育不是这个概念，我想做什么，我做老板这个东西他想透了他不愿意去做。就是被别人驱动的因素比较小。
最后请每个人用一分钟总结一下，你们觉得做老板遇到的最大的人力资源方面的挑战是什么，怎么解决？
胡少鸿：作为公司的领头人，如果在人力资源或者整个公司的发展感到很困惑的时候，就要去学习，不断超越自己，然后去突破这个瓶颈。
薛勍：企业永远都会遇到问题。解决方案是要找出一些规律，在方法上要因地制宜，这是我们的经验。这也是为什么我们来读EMBA，希望老师能够把企业的一些规律性的东西提炼出来告诉我们，它不是一个吃了就见效的药方，但是能够启发我们的思路。
我确实觉得读书是一个非常好的提升视野和思考能力的方式，但关键是你有没有领悟能力，因为最后还是要转化成你的东西。
至于人力资源问题怎么处理，具体的方案我认为是没有的，在不同行业、不同阶段，不同性格的老板、不同性格的职业经理人，处理方式都是不一样的。
卢飞成：人力资源发展受限，其实就是战略目标受限了，这是明显的。对于我们来说，就是要给员工培训和学习的机会。只要愿意深造，我都支持，并且出钱，每个人都有公平的机会。
王一江：我觉得同学们谈得都很好，都很生动，活灵活现。其实人力资源方面的问题，大部分都是自己实际摸索出来的道理。
薛勍：这个牵扯到是属于哪种类型老板的问题了。积累了一定的资金，以共同投资的方式雇请CEO，这种类型的老板越来越多；另一种类型
职业经理人的弊端 导读：在中央加大国有企业改革步伐的大背景下，职业经理人接班央企也被提上了议事日程。由此引发了业界对其利弊的分析。其实，职业经理人进入央企后，对企业文化的重塑、国际市场的拓展、企业制度的创新及管理模式的改进具有促进作用，但处理不好，负面作用也不容小视。 最近，随着国企改革的不断深入，国有企业引入职业经理人的说法被业界和媒体所普遍提及。那么，我们就要问了，什么样的职业经理人可以接班国有企业？他们在国有企业改革的进程中将起到什么样的作用？应该创造什么样的条件和环境来吸引他们？这些都将直接影响着国有企业改革的顺利进行以及职业经理们作用的发挥。在这里，就“职业经理人接班央企的利弊”问题，根据多年的研究和积累，笔者将就该问题的认识进行较为系统的分析和描述，希望对读者有所启发和借鉴。 抛开“职业经理人接班央企的利弊”暂且不谈，我们应该首先客观分析一下环境背景。 国有企业的改革问题一直牵动着国家领导人和国资委有关领导的心，也关系到国有企业改革是否能够顺利进行。十六大以前，国企老总们十分关注ＭＢＯ（管理者收购）的问题，反映出大家都在关注自己的切身利益和关注改革的政策和具体措施，当然这不是一个具体的方法和手段就能够彻底解决的问题。我们的政府和主管部门把握了改革的方向和节奏，没有一刀切。但是改革是不能停止的，国有企业中一些企业通过兼并、收购、重组等方式引进民营资本和外资，采取“国退民进”的相应措施，使得一些国有企业重新焕发了活力，在所有权问题、治理结构问题以及企业文化方面都发生了巨大的变化，成功地解决了部分国有企业改革和发展问题。 而中央企业的改革问题已经提到日程上来了，４月份国资委领导召开了相应的会议。为了推动国有中央企业的改革步伐，已经选择了六家企业作为试点单位并采取了相应措施。首先从所有权结构上进行改革，成立董事会，以股份制的形式锁定产权结构的法律认同；其次是公司治理结构的转化问题，通过引进职业经理人来从新打造企业全新的治理结构；再次是创建并逐渐形成具有全新企业文化
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/0a12743656.html, 推进国有企业职业经理人队伍建设的措施 作者：张霞 来源：《智富时代》2019年第06期 【摘要】国有企业是我国国民经济发展的中坚力量，国企的经营状况对我国的国民经济有着直接且重要的影响，而职业经理人作为人力资本的核心对国企的发展也发挥着重要的作用。在当前经济形式不断全球化的情况下，我国国企要想在日益激烈严峻的国际竞争当中获取主动，就需要构建高水平、高层次、专业化的职业经理人队伍，职业经理人队伍的构建也同样是新一轮国企改革当中的重要举措。本文针对当前我国国企当中职业经理人队伍建设当中存在的问题探索了对应性的想法和意见。 【关键词】国有企业；职业经理人；队伍建设；措施方式 在当前经济形式不断全球化发展的情况下，国有企业也随之迎来了转型升级的机会，但是也同时面临着更加剧烈的竞争情形，这也就意味着国企需要建立更加专业化的职业经理人队伍来进行应对，以便在剧烈的竞争当中取得主动地位。 党的十八届三中全会明确提出了国有企业建立职业经理人制度的改革方向，我国政府在2015年颁布了有关国企改革的指导意见，当中也提出了职业经理人制度的构建设想，意欲通 过内外结合的方式，使得管理者可以顺利转变为职业经理人，并通过董事会进行选任，同时也对退出机制的设立提出了要求。这也是当前我国建设职业经理人队伍的总纲领性指导文件。对我国国企职业经理人制度的建设进行探析有利于国企更好地管理国有资本，从而提升国企竞争力。 一、国有企业职业经理人的界定 国有企业职业经理人是指在所有权与经营权分开、公司法人治理结构完善的国有企业，根据党管干部原则，由董事会聘任，根据合同进行契约化管理的，处于企业经营管理岗位，通过发挥经验、专业技术、管理技能等职业能力，负责企业日常经营管理，以年度薪酬和中长期激励为报酬的有关经营管理人员。 二、促进国企职业经理人队伍构建的方式 1.从人才差异化着手，建立新型管理模式 做好管理工作的基础是对不同岗位的定位、责任、条件等都十分明确，国企里的职业经理人构建也需要以管理作为核心，通过从职业理念、能力以及行为三个方面来确定不同人才之间存在的差异性，从而具有针对性地构建职业经理人管理制度以及对整个过程进行优化。
浅析我国民营企业的发展与特点及民营企业劣性分析 民营企业发展与特点 众所周知，我国改革开放20多年的重大成就之一就是民营企业的崛起和发展。从改革开放初期的个体经济、家庭经济的出现到乡镇企业的异军突起，从20世纪90年代中期乡镇企业的改制到21世纪民营企业的规模化、集团化，民营企业已经发展成为我国经济的重要组成部份。目前民营企业的户数与国有企业、集体企业和外商投资企业的数量总和相当，无论从企业数量、注册资本金、产值、市场零售额，还是从税收贡献、吸纳就业数量、出口创汇方面来看，民营企业都已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。民营企业能从偶然成功到必然成功必然有自己的方法。总结之后就是三大升级与五个台阶。“三大升级”是运作指导部分，包括企业家素质升级、专业化管理体系升级、产业化战略升级。 “五个台阶”是理念塑造部分，包括企业化台阶——做活、专业化台 阶——做好、产业化台阶——做强、资本化台阶——做大、国际化——做壮。 在此以管理咨询和企业培训两个行业为例，谈谈其中的“三大升级”中企业家素质升级，以及重点谈谈企业素质升级中的“懂行业”。 成就企业家，靠的是胆略。“胆”在前边，敢赌是前提;“略”在后边，谋划是关键。有略无胆做谋士，有胆无略成赌徒。企业家就是要有赌徒的胆量加上谋士的头脑。而目前大部分民营企业家是“胆大略小”，我们要做的是“减胆增略”。 企业家素质升级的“减胆增略”有三个部分，即“企业三懂、经营三明和管理三为”，称为“驾驭企业三部曲”。 企业三懂——懂行业、懂系统、懂运作; 经营三明——精明、高明、英明; 管理三为——亲力亲为、有所为有所不为、无为而治。 驾驭企业的前提是懂企业。中国古贤庄子有篇著名杂文，名为《庖丁解牛》，很能说明“懂”的重要性。该文讲的是古代一国君身边有一厨师很会杀牛，而且能做到“游刃有余”和“踌躇满志”，该国君很欣赏这个厨师，并从中悟出了养生之道。
近期，又有一些职业经理人陆续离职，于是，关于家族企业选用什么样的人再次成为争论焦点。曾经有一段时间国内比较风行引入职业经理人，最近，也有一些理论，认为家族式管理也不失为一种好的管理手段。我的观点是最终一定是一个市场化的人才结构来发展企业，但是具体问题也要具体分析，因为中国市场改革开放时间不是很长，一个企业在创业初期，它的产品，业务能力、沟通能力、创业精神都很好。但在管理上，应该说还是比较薄弱的，观念也不是很专业。因此，对于一个创业型的家族企业，当管理知识和管理能力的储备还不够的时候也很难要求一下放权。因为让他们把自己靠勤奋、靠创业精神打拼出来的企业在没有做好准备的时候放给外人，放给职业经理人，在他们看来是很危险的一件事情。 第一个危险是职业经理人的道德水准。职业经理人是不是能够全心全意地在这个企业里工作，帮助这个企业发展。会不会也有保姆论的嫌疑？原来说国有企业的保姆，就是说职业经理人干一段以后，然后mbo，曲线救国，把国有企业变成自己的，这是保姆论。民营企业的保姆论有没有可能？比如说化公为私，损工肥私，占企业的一些便宜，这个是风险，因为企业管理的监控体系还没建立起来，老板没有洞察力。
第二个危险就是，职业经理人不适应，撤退了，他没干好走了，让你措手不及。 所以我认为引入职业经理人要做好准备，第一个准备，就是要思考，引入职业经理人，对他的期望值是什么？希望他来做什么，希望引进的职业经理人做一个什么样的岗位？这个岗位赋予他什么样的责、权、利，期望他的岗位能做出什么样的成绩，能够给企业带来什么价值。 第二，自己心理上也得发生转变。如果一个家族企业文化、企业里的管理机制都没做好准备，就不能仓促引进职业经理人。俗话说，家有梧桐树，引来金凤凰。你得建这个梧桐树，否则他来了以后也是很别扭的。大家都排挤他，比如说老人排挤新人，如果不能很好解决老人的利益问题，企业的老人会扶上马送一程吗？不会的。这方面柳传志做得最好。他在联想设立三个1/3的股权，1/3给老同志，1/3给优秀的人，1/3留给未来。这个决策使得老人得到1/3股权，能够愿意交班，也愿意扶持新人。所以才有杨元庆，郭为他们出来，这是联想在一二十年以前做的事情。
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
浅谈——民营企业管理存在的问题及对策 社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运 转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。 【关键词】民营企业管理战略 我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。 一、我国民营企业的发展历程 我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。 二、我国民营企业的现状 改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不
十佳职业经理人事迹材料 以来，一公司共产党员、职业经理××*带领项目部全体干 部职工以“工程创优质，工地创文明，项目创效益，安全无事故” 为目标，依托黑色路面工程优势，进一步强化黑色路面工程竞争力，积极开展对外生产经营活动，经过努力和拼搏，项目工程取得了可 观的经济效益和社会效益，为一公司的持续发展，做出了积极的贡献。 创建学习型项目打造知识型组织 ××*始终将构建学习型企业作为项目部建设的一项重要内容来抓，根据公司安排，他对员工实施有针对性的技能培训，不断提高 员工的技能水平，加强项目领导班子和员工队伍建设，努力将项目 部建成学习型、知识型组织。 作为一名职业经理和工程项目领导者，肩负着企业发展和生存的 重任。因此，在工作中他不断加强政治理论学习，深入学习邓小平 理论、“三个代表”重要思想，深刻领会党的十六届六中全会精神，正确贯彻党的十六大精神，立场坚定地执行党的路线、方针、网政策。工作中，他严格执行公司的规章制度，规范员工的言行，使大 家树立起了强烈的责任感和事业心。同时，他积极组织员工学习专 业技术知识，进一步提高队伍的专业技术水平。 他高度重视班子建设，不断强化班子建设措施。一是力求思想上 的统一，坚持做到多通气、勤商量，重大问题班子成员民主决策，
充分体现领导班子的集体智慧。二是行动上的目标一致，明确岗位 责任制，始终保持一流的工作精神和高昂的斗志，不断开创施工生 产新局面。 按照公司党委、纪委的部署和要求，高度重视项目党风廉政建设，始终将党风廉政建设贯网彻到生产和生活之中，对项目领导班子成 员进行责任分工，全体干部和党员实行廉洁承诺制度。深入开展 “廉洁从业”教育和反腐倡廉教育，认真学习“国有企业领导人员 廉洁从业若干规定”、“八荣八耻”等，提高了自己和党员干部的 防腐拒变能力，增强了党员干部的廉洁从业意识。他还及时了解职 工的思想动态，切实解决职工反映的问题，维护职工的合法权益。 坚持公正为本，充分调动职工的生产积极性。 加强精细化管理提升项目管理水平 ××*经过多年的项目锻炼，成功地摸索出了一套先进的项目管 理方法。一年来，他先后在常张、宛坪、蚌埠等项目部担任领导与 管理工作，并参加了六安项目的投标、帮助指导建点建拌和站工作，同时积极参与营销投标，随时指导公司在建的黑色路面工程标工作，保证了黑色路面工程标的顺利工作。 3月中旬，宛坪中标，他迅速组建宛坪项目部，及时组织人员、 机械进场，不到一个月时间完成了建点、建拌和站的工作，保证了 生产工作的顺利进行，工作得到了业主的高度赞扬，为宛坪项目部 的组织生产大干奠定了坚实的基础。
民营企业管理存在的问题及对策 【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运 转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。 【关键词】民营企业管理战略 我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。 一、我国民营企业的发展历程 我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。 二、我国民营企业的现状 改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不
民营企业应在什么情况下引进职业经理人 企业经营者经常会感到力不从心，希望自己拥有三头六臂，或是找到事业伙伴共同解决与分担发展道路上的压力、任务，合力达成目标，但是寻找这样一个能配合自己的伙伴岂是容易的？他需要怎样的素质和能力？ 草创企业什么时候需要请CEO？对CEO应有怎样合理的目标预期？ 长江商学院为此邀请到经济学及人力资源学教授王一江博士与三位民营企业经营者一起论道。 圆桌主持人：谭端孙红宝闫婷 参与者：王一江长江商学院经济学及人力资源学教授 薛勍广东瑞图万方科技有限公司常务副总裁 胡少鸿宜昌慈馨庭置业有限责任公司董事长 卢飞成青岛飞洋职业技术学院董事长 民营企业应该在什么样的情况下引进职业经理人？ 薛勍：首先应该把民营企业的发展划分成不同的阶段，比如初创期、发展期以及成熟期。因为不同的时期的答案不完全一样。 在企业的起步阶段往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人，可能他会找不到发挥的空间。 如果企业处在发展期，这时候可能会是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。比如，我请一个职业经理人回来，希望他能把一套规范的东西带过来。但实际情况是，很多职业经理人很擅长在一个已经定好规则的环境里去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。如果企业并不具备这些，请职业经理人从头建立，就容易产生冲突，因为他们的专长不是建立这些东西。
但是当民营企业发展到足够成熟的时候，跟国企和跨国公司也没有太大的差别了，职业经理人的进出就是一个很必然的事了。 王一江：太小的民营企业谈不上职业经理人，企业处在发展阶段需要引进职业经理人，这是个规律。这个阶段，企业的规模达到几百名员工，资产可能到达几个亿，这时候企业就要开始考虑引进职业经理人了。一方面是老板忙不过来，另一方面是到了这个阶段，企业老板会感觉到建立规则的迫切性，自然而然地需求就大起来了。 胡少鸿：我自己本身是从职业经理人做起的。1994年到1999年期间，我在北京一家医药上市公司做CEO，后来转到宜昌最大的一家房地产公司同样担任职业经理人。差不多1年以后，董事长就非常信任地把在宜昌的项目全权交给我负责了。项目做得非常成功，效益也非常好。 但是，项目一做完，我就有了出去自己做的念头。虽然董事长对我非常信任非常好，无可挑剔，但我当时还是觉得自己出去做更好一点。他很坦诚地说，你做CEO确实太委屈你了，那你就出去做吧，这对公司来说是损失，但对你的前途来说是非常不错的。2000年初，我自己独立成立了房地产公司，一直做到今天。 自己做老板之后，相比以前做职业经理人背后还有个依靠的情况，出去单干了就没有任何靠山了，这种压力反而逼迫我更有冲劲，也更有动力。所以在很短的时间内，就超过了以前的公司。 现在自己做大了，项目每年都在运作，却感到很困惑，这可能也是我来长江读EMBA的动机。此刻似乎遇到了发展的瓶颈，现在的业务还在不断做大，但似乎只是一种数量上的积累。包括我个人，因为财富的追求已经不是我的主要目的了。到底该怎样冲向更高层次？我希望各方面的视野能够更高一层。中国的房地产是个特殊的行业，除了上市公司，大部分企业都是老总独立承担，要不就是家族企业。我们说北有万达，南有万科，但他们好像不能够代表我们这些中国房地产行业的多数企业，无法代表像我们这个规模性质的，这就是房地产行业目前的状态。所以，我总的感觉是很困惑。 薛勍：少鸿追求的是马斯洛需求层面上最高的那部分需求。
许多聪明人，脑子里往往塞满了各种各样的事实；但是，他们却很少有自己的主意。 对中国民营企业的祝愿与期盼 小——是成长的开始，它只有未来。小是胚胎，小是种子，小是原生力，只是你要懂得如何释放它… 中国民营企业的生存与发展之道 交流重点—— 一个主题：“寻找可持续发展的创业之路”。 三个问题：我们的生存空间究竟有多大？ 我们的发展空间究竟有多大？ 我们的对策。 1.我们的生存空间究竟有多大？ 背景链接: 世界三大经济体小企业之现状； 中国小企业之现状。 1.1 小企业发展之现状 俯瞰全球三大经济体，美国2200多万个，雇用了全国一半以上的劳动力。创造了全国一半以上的国内生产总值，96年出口额达1800亿美元，占出口总额30%。日本约有650万家中小企业，约占企业总数99%。职工人数4200多万，约占全国职工总数的78%。德国中小企业278万多家（500人以下为中型、50人以内为小型），占全德企业总数99%以上，上交国家营业税占企业上交营业税的47%，就业人数站全国就业人数的68%。德国农林渔等国民经济部门，根本就没有大型企业。 1.1.1 扶持中小企业成为世界各国的基本国策 A、各国从行政主导型经济向市场主导型经济转移,中小企业船小好掉头，是市场经济的先锋； B、以出口为导向的经济向以消费为导向的经济转移，中小型企业在满足基础人群的消费中起主导作用； C、经济全球化，中小企业扮演着保持多元化的角色； D、传统的男性社会将向男女平等的社会转化，女性创业者会越来越多； E、中小企业吸纳劳动力多、国家投入少，对稳定社会、缩小贫富差距贡献大。 1.1.2 各国扶持办法大致相同 A、国家立法、政策倾斜，明文规定促进中小企业发展； B、成立专门机构推动中小企业健康发展，如美国于1953成立小企业管理局，该局曾制定1998-2002财政年度“五年计划”，提出了帮助中小企业发展的具体计划和目标； C、国家拨出专款对中小企业进行专业培训、提供技术支持（如德国每年提供5亿马克资金支持它们的科研和技术革新活动）； D、对中小企业创业和发展提供优惠贷款和信贷的机会。 1.2 中小企业的“国际标准”界定 国际上对中小企业的标准界定为“2、3、4”，即员工在2000人以下、销售额在3亿元以下，企业资产在4亿元以下。据此，我国的大企业仅1800余家，99%以上为中小企业。它们创造了过半的GDP，提供了70%以上的就业岗位，并连续5年对出口的贡献率在60%以上。而小企业（参照德国的标准）一般为5 0人以下。
职业经理人简历自我评价 职业经理人简历自我评价 职业经理人简历自我评价范文一 13年的政府以及企业高管工作经验，6年的企业管理及营销研究，涉及企业整合、融资、战略以及经财务控制计划决策等方面工作，尤其关注商业地产的成长，拥有住宅大盘和商业物业经营的经验,又擅长用创新的理念经营企业和管理团队，并且取得显著业绩。 职业经理人简历自我评价范文二 13年的政府以及企业高管工作经验，6年的企业管理及营销研究，涉及企业整合、融资、战略以及经财务控制计划决策等方面工作，尤其关注商业地产的成长，拥有住宅大盘和商业物业经营的经验,又擅长用创新的理念经营企业和管理团队，并且取得显著业绩。 个人简历自我评价注意事项 一、首先一定要区分出自我评价和自我介绍这两个不同的含义; 如果你跟一个陌生人介绍自己的时候，我想你不会介绍给别人你对自己的一个评价吧?自我评价绝对不等于介绍，必须明确， 二、评价和简历中的其他要点是不同的，例如特长，技能等等，技能特长属于具体性描述，它需要全面、详细、有重点地将自身的技能、特长等核心竞争优势向人事经理展示，而评价是一个概括性的，总结性的，客观的评价。 三、简历自我评价切忌不要长篇大论，切没有重点，漫天撒网，把自己跨的惨不忍睹，说白了，谁都不是白痴，特别是人事总监和人事经理，阅人无数，所以只要简单，突出重点即可，例如你应聘的是
技术性的职位，那你就总结自己的技术研发实力特点，如果你应聘的是人事方面的，突出自己的资历，专业特长，个人办事性格即可。 四、不要从一而终，你的评价不要只说自己那一方面多么多么好，说的很好很强大似的，其实录用你的企业，更看重的是你的综合能力，所以要尽量简洁的突出自己的几个点。
对民营企业转型发展中管理模式变革的思考 余传辉 （重庆锋锐建材有限公司，重庆 400040） [摘要]民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要，也是企业自身长期持续发展的内在要求。但民营企业 在转型发展中管理模式变革会遇到管理权责高度集中、 经营观念守旧、内部运营和管理随意性大、企业文化建设意识淡薄、企业人才培养和晋升受限等问题。民营企业应转变经营观念，变革思维模式，创新管理组织结构，促进形成合理的企业文化，提升人力资源水平，从而在激烈的市场竞争中保持自身竞争力。 [关键词]民营企业；转型；管理模式；变革[中图分类号]F276.5 [文献标识码]B [收稿日期]2012-05-09 一、民营企业转型发展的必要性 1.民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要民营企业是我国国民经济发展的重要载体和支撑，国家经济发展方式的转变最终落实到企业生产经营方式的转变。我国民营企业在创业初期， 为了降低经营成本，通常采用家族化管理方式，实行所有权与经营权统一的经营方式。但随着民营企业规模不断扩大，资本实力增强，业务量也逐步增加，企业家族化管理难以快速高效地处理各项业务，这时，家族化的管理方式就严重限制了民营企业的发展。“十二五”期间，我国提出经济发展方式转型这条主线，要求尽快推进企业管理创新，这也是我国广大民营企业在新经济形势下求发展、促转机的机遇，也是我国经济发展方式转变的客观需要。 2.民营企业转型是企业自身长期持续发展的内在要求实施家族化管理方式的民营企业在规模扩大后面临着各种各样的挑战。由于产权的封闭性造成民营企业融资困难，限制了民营企业进一步扩大的需求；人性化管理方式管理企业，造成管理混乱，关系难以处理，严重消耗企业内部凝聚力。同时， 管理集权现象严重，使领导者难以集中精力做出战略决策；家族化管理民营企业的管理经验受限，面对不断变化的外部市场环境难以适应，给企业经营增加风险。因此，管理方式变革创新是民营企业转型发展的内在要求，是现代企业实现长期可持续发展的必然选择。 二、民营企业转型发展中管理模式变革中遇到的问题 1.管理权责高度集中化，管理结构层次少 民营企业的管理结构一直是一种典型的权责高度集 中化，缺少一个科学合理的管理框架。缺少清晰的组织框架，将影响企业日常业务活动的展开和沟通，各部门的职责职能也难以明确界定，企业的内部管理混乱，各自为政，无法实现业务协同高效运作。民营企业的管理结构扁平化，组织结构设计不科学，层次少，职能部门权力弱化，缺少科学的职能职责划分。民营企业在组织结构设计和安排上具有一定的随意性，没有经过科学的规划，在生产经营过程中就会造成职能的缺位和管理上的混乱。 2.经营观念守旧，难以适应市场发展 民营企业的经济观念直接影响到企业的收益，一般民营企业的经营方式以产品的开发、销售和推广为主，强调以产品为核心来组织企业的生产经营活动。在产品开发阶段，产品开发速度要快，并且快速大范围的推入市场，带动潜在客户需求，从而获得较高的市场利润；在产品销售成熟期，产品生产销售呈现规模化，降低产品生产成本，在价格不变的情况下，产品的利润相对增加，因此，有条件开发新产品，形成产品销售的循环生命周期。这种传统的经营方式带动了民营企业的快速成长，获得了较高的收益和市场份额。但是，当前市场供需关系有所转变，在买方市场中，民营企业应改变经营观念，以服务客户为关键组织生产经营活动。 3.内部运营和管理随意性大 大多数的民营企业中都建立了内部管理制度，但管理制度的落实却很难做到。部分企业在实际运营中未结合企业实际制定管理办法，致使管理制度流于形式；还有的企业刚开始推行如火如荼，但运行一段时间后就难以持续进行下去，缺少有效的监督和管理，管理制度难以落实。另外，由于家族化管理方式影响民营企业较深，在对于一些企业元老级工作人员很难用管理制度对其进行约 第2012年第6期（总第400期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0039-0239--
民营企业选用职业经理人的六大法则 如何选择和引进职业经理人老板们在任用职业经理人上存在着几大严重的问题，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。 真实案例一：职务位置安排不当，高级人才成为庸才 新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。 2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。 张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。 张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。 张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞
国有企业如何有效引入职业经理人制度 发表时间：2018-07-23T11:57:00.270Z 来源：《基层建设》2018年第18期作者：李玉红 [导读] 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。 山钢金融控股（深圳）有限公司山东省济南市 250000 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。但是国有性质企业受计划经济影响严重，遗留问题较为严重。而国家和政府作为国企的所有者，在管理和经营上有一定的难度，因此需要引入职业经理人。目前，国有性质企业的职业经理人制度还存在一定的表面化，没有与之配套的机制，如何解决该问题，成为国有企业改革步伐加快的重要一环。 关键词：国企；职业经理人；激励制度； 职业经理人制度是现代企业制度的重要特征和组成部分，在深化改革这一新的历史时期，国有企业推行职业经理人制度对于国有企业产权制度的改革和现代企业制度的建立具有十分重要的意义。 一、职业经理人制度概述 随着公司制企业的发展，所有权与经营权分离的状况普遍存在，企业需要聘用专业的管理人员管理公司，这就促进了职业经理人的产生与发展。经济学家萨伊最早提出了“职业经理”这一概念，他认为职业经理是能够最大效率的使用经济资源的人，能够用有限的经济资源带来最多的产量。①因此，可以说职业经理人是企业员工中最核心的力量。职业经理人制度是由许多制度集合而成的一种制度，它包含了企业经营、管理的若干个方面，并从对职业经理人的行为提供了规范。从人才市场配置，到行为评价标准再到针对经理人所采取的各项激励与约束措施，职业经理人制度涉及了经理人这一职业群体的方方面面，在为经理人职业提供评价标准的同时，也为企业管理者提供了专业性保障。 二、加快市场化选聘职业经理人进程 通过多年的改革，国有企业已经成为市场竞争主体，大都通过市场配置资源，包括人力资源的市场化配置。但是，职业经理人作为企业最重要的人力资源，还没有真正采用市场化配置，这是国有企业市场化改革不彻底的主要表现。以市场化方式选聘职业经理人，是实行职业经理人制度的重要标志和表现。市场化选聘职业经理人，包括两种含义：一是运用市场的方法选聘职业经理人，即通过公开公平竞争的方式从社会上选聘职业经理人。企业董事会可以制定统一的职业经理人选聘标准和条件，面向企业内外甚至国内外选聘职业经理人，开阔选人视野，拓展选人范围。二是到职业经理人市场选聘职业经理人。职业经理人市场是对职业经理人求职推荐、资质评价认证、信用考评、用人选人、薪酬谈判定价、流动配置服务的组织体系和运行机制。企业董事会可以根据企业需要到职业经理人市场选聘职业经理人。 三、实行职业经理人契约化管理和任期制 对职业经理人实施契约化管理，并实行任期制，是建立职业经理人制度的核心内容。契约化管理是指在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定职业经理人担任职务，任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋企业科学发展、职业经理人职业发展的一种管理方式。实行职业经理人任期制，就是打破现在国有企业以退休制作为企业领导人员退出机制的管理制度，赋予职业经理人一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。契约化管理和任期制紧密结合，有利于企业领导人员的优化配置，使职业经理人明确责任、目标、权利、义务，稳定任职预期，实现企业领导人员更替的法制化和规范化。 四、国有企业职业经理人制度的完善 1.转变政府职能，建立选拔制度。在市场化的选拔机制下，我们首先要明确公平、公正和公开原则，任何选任工作环节都要遵循择优原则，根据职位的具体需求来寻找合适的人才。经理人需要运用专业的管理知识、投资知识和丰富的市场经验、资本运作经验，这些能力综合在一起才能做好本职工作。其次，在人才选拔方面，应该全面引入现代的公平竞争机制。实行科学的市场化选拔制度就要设置相应的聘任方式，要拓展视野，接纳任何符合条件的人才参与竞争，禁止由行政部门插手无理地限制准入门槛。可以采用民主推荐、考试录用、竞争上岗等方式选拔人才，坚持“能为上”的原则。此外，选拔国企经理人的过程要足够透明，选拔的各个环节都要接受国有资产所有者与企业员工代表大会的监督。一旦发现存在违法违规的情况，就要对选拔工作的负责人严肃处理，以示惩戒。同时，参加国企选拔活动的候选人也应该在正式出任经理人工作前签署诚信保证书，保证自己提供的材料为真，如有虚假愿负法律责任。 2.改革薪酬制度，完善激励模式。激励机制是为了鼓励企业员工而实施的有关工作制度、行为规范等激励措施的总和。企业设置激励措施主要是为了能够激发员工的工作动力，从而促使他们更有效率、长期持续地为企业效力。由于国企管理者正在逐渐向市场化的方向发展着，建立成熟的激励机制已经是必然要求。在央企之中，绝大多数企业都对经理人采用年薪制度，管理者的薪酬主要分为两部分，一部分就是基本工资，另一部分是绩效工资。自央企实行年薪制度以来，企业管理者的收入已经有了较大幅度的提升。但是，从本质上说，年薪制还是属于一种短期的激励措施。这就有可能导致国企管理者过分注重短期利益，忽视企业的长期发展。因而，国企不能单纯依靠年薪制，而应该结合多种措施建立完整有效的激励制度。除了年薪制，股权激励模式也值得借鉴。2006 年，国务院国资委出台了《国有控股上市公司实施股权激励办法》，国企也开始正式迈向了股权激励的模式。但是，在实行过程中仍存在着不少问题。我国目前没有涉及到股票期权制度的法律规定，缺乏有关股票期权制度基本构架和实施细则的具体依据。另外在管理层持股与出售方面也有政策性限制。国有企业应针对这些问题，完善激励制度。产权期权转让时，如果该国企属于上市公司，则应该遵守国家的相关规定。如果是非上市公司，持有者在职时，所持股份不得转让，不在职时，允许转让。 3.建立有效的职业经理人监管机制。要健全职业经理人的监督约束机制，立法是其中最具影响力的手段。我国应设立专门的法律对职业经理人的工作职责、工作权力、工作责任进行规范，在法律层面上快速建立市场，并进行整合。立法的重点主要在两方面，一是建立责任追究制度，二是建立健全的监督体系。在建立责任追究制度方面，要明确的是职业经理人虽然不承担企业经营的财产风险，但要承担经营上的责任。这里指的责任指的是经理人完全由于主观臆断、滥用权力而造成的经营损害，要承担相应的责任。在监督体系方面，上级监督固然重要，民主监督也同等有效。上级监督指的是国有企业的所有者———国家，对经理人在企业管理过程中的工作进行定期与不定期检查。加强年度考核与经济责任审计制度的提升，通过官方的有力督促，防防范国有资产的流失。民主监督指的是经理人要接受企业员工代表大会的监督，这有利于企业信息披露制度的完善，通过评议国企管理人、审议企业重大决策等民主措施来增强企业的内部监督。对于管理不善，造成企业经济损失的经理人，应予以免职。如果因为失误造成企业破产的经理人，国有资产严重流失，还要追究其法律责任。
浅谈当前温州民营企业面临的困境及对策 王汉军 经过近30年的改革开放，经过市场洗礼后的一批民营企业，累积了巨大的财富和市场能量，成为市场上举足轻重的企业，如联想、新希望、奥康、正泰等企业都是民营经济的杰出代表。据资料统计显示，民营经济已占中国国内生产总值的65%，中国经济增量的70%—80%来自民营经济。浙江省民营企业总量达到了68.4万户，注册资金总额达到1.9万亿元，成为浙江省内经济的主要组成部分。 温州一直被视为中国创业活力和激情最强的地方，是中国的实业聚集地，从皮革、眼镜、鞋服、电器、阀门、打火机等行业兴起，后来被誉为“中国低压电器之都”、“中国鞋都”、“中国纽扣之都”。 1978年至2000年，温州国内生产总值平均增长率为15.6%，比全国的9.5%高出6.1个百分点，比浙江省的13.2%高出2.4个百分点。然而，从90年代末开始，温州经济已经开始出现增长缓慢，在浙江的增长中已不再具有领先的地位。2003年温州市虽然经济增幅为14.4%，但这个增幅在浙江11个地级市中仅排列第九位。今天的温州，处在一个非进即退的抉择关口，正面临前所未有的挑战。 当前民营企业面临着多重考验和困境 近几年来，国内外经济形势依然严峻复杂，温州不少企业在发展上遇到了前所未有的困难和问题，切实感受到了发展的“制约之痛”，体会到了“成长的烦恼”。由于多种因素，当前温州企业面临着资金成本、人民币升值、环境成本、土地资本、原材料成本上升的困境。据统计，今年温州仅劳动力成本一项就上升15%—20%之多。使企业进入“高成本时代”，企业出现市场疲软、资金困难、人才难留、企业难管的现象。 在这一系列问题出现的时候，充分暴露出民营企业在发展中自身
十佳职业经理人事迹材料 十X大精神，立场坚定地执行党的路线、方针、网政策。工作中，他严格执行公司的规章制度，规范员工的言行，使大家树立起了强烈的责任感和事业心。同时，他积极组织员工学习专业技术知识，进一步提高队伍的专业技术水平。他高度重视班子建设，不断强化班子建设措施。一是力求思想上的统一，坚持做到多通气、勤商量，重大问题班子成员民主决策，充分体现领导班子的集体智慧。二是行动上的目标一致，明确岗位责任制，始终保持一流的工作精神和高昂的斗志，不断开创施工生产新局面。按照公司党委、纪委的部署和要求，高度重视项目党风廉政建设，始终将党风廉政建设贯网彻到生产和生活之中，对项目领导班子成员进行责任分工，全体干部和党员实行廉洁承诺制度。深入开展“廉洁从业”教育和反腐倡廉教育，认真学习“国有企业领导人员廉洁从业若干规定”、“八荣八耻”等，提高了自己和党员干部的防腐拒变能力，增强了党员干部的廉洁从业意识。他还及时了解职工的思想动态，切实解决职工反映的问题，维护职工的合法权益。坚持公正为本，充分调动职工的生产积极性。加强精细化管理提升项目管理水平XXX经过多年的项目锻炼，成功地摸索出了一套先进的项目管理方法。一年来，他先后在常张、宛坪、蚌埠等项目部担任领导与管理工作，并参加了六安项目的投标、帮助指导建点建拌和站工作，同时积极参与营销投标，随时指导公司在建的黑色路面工程标工作，保证了黑色路面工程标的顺利工作。他在常张项目部开创了项目管理的新局面，机械租赁实行零投资、零风险，他实行询价招标，选择价低质优的材料，极大的降低了生产成本，取得了显著的经济效益。常张项目工程已于底完工，1月至3月，他负责进行工程收尾、 - 1 -
职业经理人与家族企业的成长 近几年来，随着私营经济的快速发展，私营经济家族制的问题受到了广泛的关注。我国加入WTO以后，家族制企业二次创业中面临的问题再次成为研究的一个重点，特别是家族企业发展中家族制管理与管理资源不足的矛盾已经成为问题的焦点。本文以企业理论为指导，采用实证分析、规范分析对当前中国家族企业中普遍存在的难以实施委托代理机制的问题作了专题研究。全文分为六个部分。 第一部分是文献综述，本文从家族企业的定义和家族企业的内部治理、企业所有者与职业经理的关系、我国家族企业研究三个方面对家族企业的研究作了简要回顾。第二部分阐述了我国家族企业的发展状况及其内部治理特征，并对家族企业的绩效进行了动态的评价。改革开放以来我国的家族企业在规模上获得了飞速的发展，但与规模上的迅速扩张相比，家族企业内部治理的变革却是相对滞后的。对家族制管理效率的评判一直存有较大争议，作者认为应在特定的约束条件下对家族制管理的绩效作系统地分析。 作者认为在企业创业的阶段，家族制是一种高效的企业组织形式；创业获得成功的家族企业中，一部分家族企业由于受到所处行业特性的约束，企业规模的扩张有一定的限度，管理协调的优势不能充分发挥，家族制管理仍能发挥其优势；但在具有明显规模效应的产业中，企业发展到一定阶段，家族制管理就会成为企业发展的桎梏。第三部分分析了我国家族企业实施委托代理机制的现状。作者通过大量的案例和数据的分析认为，家族企业突破人力资本封闭性的动机和行为正日益增强，但家族企业对非家族成员的职业经理信任不足，对引进外来职业经理还存在很大顾虑。第四部分对我国家族企业治理模式变迁困境的内在机理作了分析。 作者首先分析了职业经理人的特征和我国经理人市场的现状，在此基础上，作者试图通过两个层面的分析对这一困境的内在机理作一个系统的探讨：首先，通过建立一个企业主和经理人的二阶段博弈模型，在具体的条件下对企业主和经理人的行为机理作出分析；其次，作者从社会文化的层次，对这个问题作进一步的研究，揭示了我国家族企业难以走出家族制的内在根源。第五部分是对我国家族企业与委托代理机制的兼容的若干对策建议。首先作者认为考虑到当前我