中国零担物流与阿米巴模式
俗话说“物流的灵魂在于运作体系”，一个物流公司是否能够做大做强关键在于体系是否强大、先进。本文针对目前国内零担物流的运作体系发展状况，以及阿米巴模式在行业内的应用做出深入分析。
一、阿米巴模式的概念
日式赋权管理模式：阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。所谓阿米巴经营模式就是指将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织。每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如：制造部门每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早期的困境，当时公司运作时，作为负责人，他一个人既负责研发，又负责营销。但当公司发展到100人以上的规模时，便觉得苦不堪言，希望自己有许多分身，能够投身到工作的各个环节。为了改善现状，于是他把公司分割成了所谓“阿米巴”的小团体。并且从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多经营者意识的领导者。通过这一模式的复制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速发展。
稻盛和夫在日本商业界被誉为“经营之圣”，在其“阿米巴”经营模式的运作下，诞生了“京瓷”和“KDDI”2个世界500强企业，并且“京瓷”更创造了神一般的业绩——50余年从不亏损。而KDDI成为世界500强仅仅花了20年的时间。稻盛和夫对这一尊称无疑实至名归。
阿米巴管理理念：阿米巴经营模式主要是由以下三个体系构成：
全员参与体系——即实现全员参与的经营。一般公司运作对于公司内模块划分得比较清晰，业务部门负责业务、生产部门负责产品生产、职能部门负责内部事务。这些部门中仿佛只有业务部门负责公司利润的获取。而“阿米巴”管理模式则颠覆了这一方式。其将各个部门划归成一个经济独立核算的整体，业务部门需对自身的业务利润负责、生产部门需在额定资源下提高生产效率和节约成本、职能部门也需对其耗费进行分析总结。各部门都清楚地知道其他部门的经营状况，互相监督。并且能够在第一时间内发现主要问题存在于哪个环节。另一方面，对于规模较大的部门，将其划分为若干个独立的小组织，每个组织对各自经营状况负责。如：业务部门的每个城市、每个区域。生产部门的每个产品、每条生产线。通过这一模式，高效地激活了每个单元的活力。有效的杜绝了公司内部“冷门”“热门”的现象。
单位时间核算体系——即会计核算体系。经过多年潜心研究，稻盛和夫通过其独特的“单位时间核算体系制度”，在公司全面推行小集体核算经营。小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工。“像在玻璃杯里一样透明”，打造了一个互相信任、相对公平的生产环境。同时，通过“价格倒逼”的方法。确立与市场挂钩的核算制度。使得基层“阿米巴”能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本。将公司整体经营压力分解到每个基层。最大限度增收节支。
人才培养体系——即人生—企业哲学体系。稻盛和夫认为，在企业经营中，各项制度、业务只是其中的一个部分，而真正核心的东西是：如何经营人。即“作为人，何为正确“。稻盛和夫倡导的经济哲学并非单纯的经济哲学，而是通过言传身教将正确的人生观、价值观与公司经营理念有机地结合在一起。通过高效的内部培养、晋升，并高度赋权的方式。充分调动了基层人员的积极性。使得公司中层管理层成为了最为高效、高质的团队。为企业的高速发展铺平了道路。
二、国内零担物流企业模式的发展及问题
多样的企业发展模式
国内零担物流自90年代初开始发展，起初零担物流均以配货站的形式出现，随着改革开发、经济飞速的发展。使得国内商品流通增长迅猛。故各类配货站、小专线、货代如雨后春笋般冒了出来。数据统计，至去年年底，中国内地公路零担运输企业约有78万家，并且每年以15%左右的速度增长。总数量超过了世界其他国家零担企业数量的总和。随着近些年市场的不断细分和发展，曾经处于市场夹缝中的零担物流正逐渐发展成整个物流行业中的重要一环。随着市场的扩大，零担物流企业的经营模式也逐步得到细分和发展。
货站型模式——该模式是所有零担物流的初始模式，就像自然界中的单细胞生物，自生命诞生之日起便将永久存在于自然环境之中。一般最初仅凭一部电话、一台车、几个伙计就能开始运作。该货站通过收货、卖货的方式存在于物流市场中。再进一步发展，该模式就进化成相对高级模式—小专线模式。一般网点扩展至2个或者多个，几个网点之间相互进行货物对发。单细胞生物逐步演变成多细胞生物。货站型模式公司，一般具备货物周转快、运作透明度高、操作简洁、成本较低等特点，是其能持续生存的根本原因。
加盟型模式——就目前整个零担物流行业来看，真正属于加盟模式的，基本上集中于快递领域。国内快递企业除顺丰属于自主直营外，其他国内知名的快递企业：申通、圆通、中通、韵达等快递企业均属于加盟企业，由于快递加盟门槛低、收益快、操作简单等特点。从2003年开始，各类快递企业仿佛一夜之间便扎根到了各省大小城市。然而，随着网购的不断火爆，快递业的市场份额不断加大，然而曾经靠加盟“一夜暴富”的快递企业。面对如今“满地黄金堆积，憔悴损，却不知如何采摘”。可见，加盟模式也就成了制约快递也发展的瓶颈。
直营型模式——直营型物流企业主要集中于零担运输领域。比如目前公路运输领域的德邦物流、天地华宇、通成物流、佳吉物流等企业均属于直营模式，由于公路零担运输企业的利润较为微薄、加盟成本较高等特点。导致公路零担运输加盟运作模式找不到成长的土壤。而且零担物流企业要想做大、做强。直营管理模式是必由之路。而目前直营模式面临着2座大山，其一是快递的时效紧逼、其二是小专线的价格抄底。导致直营零担物流企业目前的举步维艰。直营模式的现状正应证了“雄关漫道正如铁，人间正道是沧桑”。
企业物流模式——企业物流又分为项目物流、企业内部物流。前者是独立的公司专门针对各类企业外包的物流服务。其业务包含整车和零担2种。其业务具备行业专一性、地域性等特点。后者一般是大型公司独立的相关物流部门，主要为其本公司或者本行业提供物流服务的部门或公司。例如：海尔物流、医药九洲通物流等。
电子商城物流模式——随着近年来网络购物的不断兴起和爆炸式发展，其网络交易后的货物运输成了电子商务发展至关重要的一环，而国内物流行业整体水平的不理想和丰厚利润的驱使。很多大型电子商务网站便开始自建物流体系。其具备企业物流模式和直营式物流模式的双重特征。例如目前的：京东商城自建的物流系统。去年底马云更是爆出了投资300-1000亿自建全国物流仓储系统的豪言。
零担物流发展存在的问题
零担物流业的群体是巨大的，各类企业生存的状态是多样的，有的企业成功实现了由小到大的转变，有的企业却仍旧裹足不前。有的企业虽大确已名存实亡、有的企业虽小，却也短小精悍。然而零担物流市场经过十多年的发展、却未改变小、多、差的局面，垄断型大型物流企业仍未露出其“峥嵘”。可见在各类企业的发展历程中，或多或少的存在一些问题：发展瓶颈问题——发展瓶颈问题实际也是一个企业战略问题，在国内庞大的零担群体中，很多企业生存期普遍比较短，长的十多年、短的三、五年。很多货站老板在赚取了部分资金后，
很快便转投其他行业。主要原因是整个行业基础较差、生产环境恶劣、随着竞争加剧回报率降低所致。最终导致行业积累无疾而终。而很多企业发展到百人规模时，便感觉企业很难再有所突破。一般情况下，该类企业裹足原因主要集中于管理者身上。
原因存在两方面：其一，很多个体老板对于企业定位不准确，视企业为挤奶的牛，挤出一分利润便塞进口袋或者分红。以一种暴发户的心态在运作着公司。而忽略了企业的可持续发展投资。当企业跟不上市场变化时，经营状况便将很快转瞬即下。其二，部分企业领导人由于出身于“行伍”之中，个人能力、魅力均较强。公司大小事务基本是亲力亲为，属于“诸葛亮型”管理者。然而一个成功的团队并非“一个人的战争”。俗话说“分享快乐才是最大的快乐”，当管理者享受管理快乐的同时，很多管理者确并未将这种快乐传递下去。最终导致企业高低层“冰火两重天”的现象。以上也许正是万千小物流企业未曾发展壮大的“通病”。
执行力问题——该问题也是目下企业管理过程中强调较多的话题。各公司每每开会总会听到上级领导“再次重申加强执行力”的言论。由于零担物流运输是个多环节、多层次、多频率的操作过程。所以执行力显得尤为重要。一旦某个环节执行力打点折，那整个“产品”的品质将大大降低。在很多公司内部，都会看到这样一个现象，高层领导指责下属部门执行力不力，同级部门埋怨其他部门没有执行力，效率低下的现象。其实大家都清楚就问题出在了执行力上面。故执行力成了各公司会议中的热门话题。然而，执行力并非仅仅是一种意识和能力。真正的执行力是一个管理全过程：指令下发→执行→监督→反馈→再执行。执行力并不是下属一个人的事情，而是下级执行、上级监督、上级指导、上级修正、下级再执行的全过程。很多管理层下发指令后便完事了，等到最终结果出现后，才去职责下级执行不力。孔子曰：“危而不持，颠而不扶，是谁之过也？”所以，执行和监督是相辅相成的，没有监督就没有执行。
活力问题——从整个零担物流行业来看，当物流企业发展到一个阶段都会面临企业活力的问题。小专线由于主要事务均是老板说了算，只要老板有动力公司便同样有动力。而对于其他加盟式、直营式、企业物流等企业。其规模发展较大时，管理者的管理幅度便不可能覆盖到各个基层。管理失真，导致丧生活力。近年来，国内不少大型物流企业选择卖给外资主要原因就是因为，企业发展到一定规模时，企业缺乏活力，各级行动迟缓、尾大不掉。导致企业经营境况每况愈下，最终选择出售止损。零担物流运输是一种网络结构组织，一般情况下均由多个分支机构组成。一般整体公司好坏不是由某个领导能力所决定的，而是由整个网络的运营水平所决定。为了解决分支机构工作活力的问题，部分企业选择引入绩效考核制度，的确该方式能从一定程度上调动基层的人员的工作积极性。但是从很多企业的实际运用情况来看，并没有达到预期理想效果，其主要原因在于：只在乎业绩结果，而忽略了管理的过程。
人才问题——人才是一个企业发展的基石，从物流行业发展过程历程中可以看出，人才的重要性也逐渐突显出来。由于早年行业发展较为粗放性，基本上都是“泥腿子”们干出来的，部分管理者认为物流管理并无任何高深可谈，只要肯干、想干、爱干就能做好物流，而实际这种思想却制约了物流业的发展，以至于目前情况下，物流专业人才严重匮乏的情况。以德邦物流为例：早些年凭借崔维星的埋头苦干多年时间公司也仅仅是偏安广东一隅，而自05年开始，其改变策略，大量招聘高材生，建立了人才培养体系。通过该模式培养了大量的德邦式人才，为其网点迅猛扩张提供了源源不断的人才储备。短短五年时间，其从一地方企业迅速发展成为全国零担运输巨头。可见，有人就能干物流，有人才才能干好物流，有好的人才培养体系才能干好大型物流企业。
三、阿米巴模式的应用
“阿米巴”生长的土壤：阿米巴模式与中国零担物流这看似为两个不相干的事物。前者
是在日企广泛运用并取得巨大成功的管理模式，后者是中国物流业内新生的一个领域。两者之间究竟有多少联系？通过以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征：
结构的吻合——阿米巴是由于当年稻盛和夫感觉到企业发展到一定阶段，个人精力有限而将公司拆分成若干和小团体，由各个小团体独立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多个“阿米巴”构成的庞然大物。而目前我们的零担物流正逐步实现这一过程的演变，由于零担物流发展的最终方向是连锁经营。例如：天地华宇目前1400多的营业网点、德邦物流物流1300多个网点、佳吉快运900多个网点、快递行业全国数以万计的收货终端。而且部分公司对于各自营业网点的管理也采用了独立核算和自主管理的操作模式。可以说，零担物流的业务部门与阿米巴的模式存在着天然的相似之处。
需求的吻合——阿米巴模式的作用是为了提高各个基层组织的工作积极性和主动工作的能力，以达到增收节支的目的。而零担物流采取连锁的方式，无疑其经营目的中最主要的内容也是为了增收节支,扩大利润源。
如果从表面上去看两者的区别，可以说，一个是主动的进化成为该模式，而另一个则是顺应市场变化，自然衍变成类似的经营方式。
“阿米巴”模式的应用：
1、实现全员参与的经营。
正如前面讲到，目前很多物流运输企业之所以难以发展壮大，其原因在于高层集权过多，导致基层出现人微言轻的现象。而阿米巴则更改了这一现状，其将企业拆分成若干个小团体，每个小团体中必定会产生一位领导者，该领导者需要对其各项工作负责，让其充分参与决策各项事务。而高层领导只是从宏观上把握公司整体走向及经营状况即可。通过这一模式充分带动了各层人员的工作积极性。如果从管理幅度来讲，如果在一个10人的团队中有1个成员偷懒，其就会被其他成员所孤立，便会自然消亡。而如果在一个100人的团队中，有10人懈怠工作，这10人则会抱整成团，成为一个不良风气组织。而“阿米巴”的小团队模式则有效的避免了这种情况。物流是一个劳动密集型行业，从目前零担物流企业来看，很多快递、零担物流企业存在类似问题。有的公司管理结构过于扁平，一个经理、主管手下直接管理的员工几十人、甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出员工的姓名，无法做到一对一的相互沟通，而员工此刻在想什么、想要做什么、是否工作开心，当然就不得而知了。目前很多公司的基层岗位，开单人员就只想着开单、客户就只想着怎么去接听电话、搬运人员就成天光搬货。而一项重复性的工作做久了，任何人都会感到厌倦。效率自然而然的降低。“阿米巴”模式则是以小团队使命、目标将团队成员揉合在一起。每个成员都知道在做什么、做的东西对于小团队存在什么效果。知道自己的每一个行为都将影响着团队的结果。这样，工作目标则不再是那么模糊、高不可攀了。终端组织的活力一点点被带动起来，真正实现了全员参与的目的。
2、单位时间核算制度的普及。
其是一种以核算作为衡量员工贡献的重要指标，用来培养员工的目标意识。该核算制度的产生源于会计核算体系单位成本核算，将其从会计体系中独立出来，做为一种现场管理工具。单位时间核算方式主要是各个“阿米巴”在经营过程中，将所有的经营指标进行量化，及时跟进、公布、学习、指导、修正。例如：在我们日常物流业务中，终端营业部一般会有个月度指标。而“阿米巴”则会把这个指标拆分为若干个小单元，将整个指标细分为若干个小产品、并且将小产品指标下发至团队每个成员头上。该“阿米巴”成员必须每日对各项细分指标进行分析、总结、跟进。会计核算中一般是以月为单位、而“阿米巴”模式则是以日为单位进行核算。
“阿米巴”的单位时间核算并不是个体行为，而是一场自下而上的核算行动。每个“阿米巴”都将在第二天看到各级部门的经营状况。上级“阿米巴”也能在第二天了解到下级“阿
米巴”的经营状况，以至于能够在第一时间监控到下级的运营活动、并且及时给予指导。通过以上方式，整个企业的工作节奏由原来的“月节奏”直接上升至“日节奏”。无形中工作效率提升了数倍。国内很多企业有一种现象，月初、月底忙的时候忙得不可开交。差错、问题层出不穷。而月中闲的时候，喝茶、看报员工都不知道要干嘛。而在“阿米巴”团队中这一现象将不可能出现。
之前讲到将公司细分为数个“阿米巴”组织，部分领导人可能会更加担心公司不在其视野掌控之内，担心公司会因此分崩离析。而单位“时间核算体系”正是解决这一问题的有效利器。以人体为例：如果“阿米巴”是各个组织，则“单位时间核算体系”则是连接各个组织和大脑的神经系统。其通过每日的精心化核算将每日各个经营的细节状况、各个终端的业务动向毫无保留地展现出来。这样可以实现企业高度透明的经营。在日企“阿米巴”推行的初期，很多公司员工对于其推行怨声载道，认为其加重了员工身体、心理负担。是属于无用功。然而最终结果证明了，其模式的优越性。
无独有偶，目前国内零担物流第一的德邦物流其经营手法和“阿米巴”模式确是出奇地相似。05年开始德邦的各级部门便采用了独立核算体制，无论是终端营业部还是运作、职能部门，都以采用独立核算的方式。07年德邦全面推行“数据化管理”，将所有经营、运作信息进行细分、每日全公司公示、各区域、各部门每日分析、总结。通过以上举措，企业的工作效率和工作节奏大大超越了同行竞争者。其推行的2项重大举措，正是“阿米巴”的组织拆分和单位时间核算体系。也许，作为注册会计师出身的崔总，早已深谙此道。也许，连锁经营模式就是“阿米巴”最适合生长的土壤。
3、领导人的培养
在稻盛和夫的企业哲学看来，企业的最重要工作不是为了“赚取利润”，而是为了“培养人才”。企业的核心是人，人才在企业享受管理的过程中，不断发挥主观能动性，创造性。在这过程中将产生一部分利润。这部分利润便是企业老板想得到的。所以，企业家的经营目的不应该完全是追求利润。而是“成人”。一个高素质的团队成长了，相信任何业务到其手中，都能很好的胜任。所以前两者是阿米巴管理体系的型，而阿米巴管理体系的魂则是“领导人的培养。培养领导人应该注意到以下几点：
（1）充分赋权：马云曾经对权威有过这样的解释：“权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权利。”物流业是一个以服务客户为基础的行业，很多老板或多或少的都会提防下属带走客户，而不敢放权。结果很多企业人才没有成长，而成为了企业制约的瓶颈。只有当下属真正拥有了一定的权利，在其发挥过程中享受管理的乐趣。其才会对目前职位比较珍惜。对老板才能更加敬重。而企业中被权利架空的人往往会选择离开。京瓷的“阿米巴”中很多领导人都是20出头的年轻人，由于其充分的赋权，极大地提高了年轻人的工作热情。从而提高了企业的活力。
（2）营造环境：“没有人天生就是优秀的领导，自信都是在不断地积累成功经验之后一点点建立起来的。”领导人的培养也不能一蹴而就。“阿米巴”的做法是将选出来的基层领导人，首先安排至较小的“阿米巴”中管理，赋予其一些基础的管理工具。当其成熟后，在赋予更大、更复杂的“阿米巴”。通过这种不断的轮岗，“阿米巴”领导人的能力也一步步得到提升。潜力不断地被挖掘出来。通过这种方式培养，企业基本杜绝了无人可用的情况。
（3）激励方式：在稻盛和夫看来，对人精神层面的激励要大于物质层面的激励。所以“阿米巴”的激励方式并非物质奖励，而是采用精神激励的方式。一个称谓、一个岗位的提升、或者是公司高层的认可。也许，在目前国内经济氛围下，精神激励法并非那么的适用。很多公司往往采取的是物质奖励。然而激励只是一种手段，在不同时期、不同阶段下给予不同、合适的激励才能达到预期效果。
零担物流与“阿米巴”
中国零担物流经过近20年的发展。其市场的深度和广度均达到了一个较为饱和的状态。各类企业在发展过程中很多弊病陆续凸显出来，无论是发展问题、内部管理问题、还是人才问题。都成为了制约企业继续发展障碍。零担物流市场的规模在不断扩大、内部竞争日益激烈，多年积累的行业压力亟待释放。而释放的途径便是在这庞大的市场中有一批企业能够脱颖而出，来引领、整合整个零担市场，打造中国的零担行业巨头。
“物流的灵魂在与体系”，零担物流强大的必由之路是连锁、直营。然而怎样才能在复杂的连锁企业管理中克服各种问题，走向强大。也许，“阿米巴”模式是一把利剑，也许，我们能摸索出更合适的模式。
物流企业运营模式研究 物流企业运营模式研究 一、引言 现代物流已被企业当作仅次于减少原材料消耗及提高劳动生产率之后的“第三利润来源”，企业把关注的焦点越来越多地集中于企业物流战略框架下的物流体系的建设与完善。对于绝大多数企业来说，物流运营并不是他们的能力所长，并且他们也没有足够的资源来支撑所面对的日趋全球化市场的物流运作需求。因而为了把更多的精力及有限的资源集中于自己的主营业务上，以便在如此激烈的市场竞争中保持不败之地，许多企业开始把一些自己不十分在行的，诸如运输、仓储乃至整个企业的物流运作这样的物流业务外包给专业的物流企业经营。巨大的市场需求使得各种类型的专业物流企业如雨后春笋般地出现。 每种类型的物流企业必然有着适合于自身的、独特的运营模式，并且这种模式是与其企业类型的特征相关联的。本文在对物流企业进行分类并分析的基础上，研究适合于每类物流企业的运营模式。 二、物流企业的分类及其特征 物流企业的种类繁多，通过合适的指标来把他们抽象成不同的类型进行分析是研究物流企业的重要手段。本文认为，从物流服务范围及资源整合度这两个指标出发对物流企业进行分类，基本能反映出物流企业的内在特征。这里，所谓的物流服务范围指的是服务对象的广泛性、服务功能的多样性，也即服务对象是集中于某一个或几个行业还是具有普遍性，所提供的物流服务是专注于某一个或几个环节还是完全一体化的。类似，资源整合度指的是物流企业提供物流服务所需的资源是自身拥有还是通过整合社会相关资源而得来。根据这两个指标把物流企业分为整合型、综合型、专业型、功能型四种类型，如下图1所示： 图1 物流企业的分类 物流服务范围宽且资源整合度高的为整合型物流企业（Integrated Logistics ，简称ITL ），这类企业主要为非资产型物流企业，即他们并不拥有物流设施设备资源，但却具备很强的整合社会资源能力，能够充分整合各种所需资源来为客户提供一体化的物流服务，典型代表为现在新兴的第四方物流企业。这种类型物流企业核心竞争力在于人才。通过既拥有扎实物流理论功底，又有着丰富物流从业经验的人才，设计出完全面向客户的、个性化的物流全局最 物流服务范围 资源整合度 窄 宽 低 高 整合型 物流企业 综合型 物流企业 功能型 物流企业 专业型 物流企业
2018年零担物流行业市场调研分析报告
1.零担快运市场规模超万亿 (4) 1.1.快递、零担、整车三分公路货运市场 (4) 1.2.受益消费升级，未来零担快运市场保持较快增长 (6) 1.3.市场尚未成熟，行业集中度低 (7) 1.4.快运企业经营模式分析 (9) 1.5.零担快运的毛利率较低 (13) 2.快递与快运的跨界融合 (14) 2.1.融合渗透是大势所趋 (14) 2.2.网络化运营是成功关键 (15) 2.3.形成标准化产品，利于复制 (16) 2.4.小票零担是未来重要增长点 (16) 3.从中美对比，看零担快运未来发展 (17) 3.1.零担货运进入整合黄金期 (17) 3.2.UPS与FedEx：国际一流综合物流服务商 (19) 4.投资建议 (21) 5.风险提示 (21)
图1：2010-2016年我国各运输方式货运量（亿吨） (4) 图2：我国公路货运市场结构 (4) 图3：2006-2016年社会物流费用 (5) 图4：2016年社会物流费用结构 (5) 图5：2016年公路货运细分市场规模 (5) 图6：零担业务分类 (6) 图7：公路货运规模与GDP关系 (7) 图8：预计到2020年零担快运市场规模近2万亿 (7) 图9：我国公路货运发展阶段分析 (8) 图10：中美零担行业集中度对比 (9) 图11：2016年中国快递、快运企业集中度对比 (9) 图12：德邦发展历程 (10) 图13：德邦营业网点数量 (11) 图14：德邦分拨中心数量 (11) 图15：安能发展历程 (11) 图16：安能营业网点数量 (12) 图17：区域网络——壹米滴答模式 (13) 图18：德邦零担快运毛利率 (14) 图19：零担快运企业及平均毛利率水平 (14) 图20：大型全国网络型快运企业运营模式 (16) 图21：网络型零担快运企业的网点规模变化 (16) 图22：家电、家具的电商渗透率较低 (17) 图23：中美零担发展历程对比 (18) 图24：UPS收入结构 (19) 图25：UPS的零担业务收入及增速 (19) 图26：UPS各业务的营业利润率 (19) 图27：UPS的零担单位收入与每批次重量 (19) 图28：FedEx收入结构（百万美元） (20) 图29：FedEx的零担业务收入及增速 (20) 图30：FedEx主要业务营业利润率对比 (20) 表1：公路货运分类标准 (4) 表2：中国零担企业前10名企业状况 (8) 表3：美国零担企业前10名企业状况 (8) 表4：德邦零担的主要快运产品 (10) 表5：近年来快递与快运企业的融合渗透 (14) 表6：快递企业的零担产品 (15) 表7：美国零担巨头并购史 (18)
奥康鞋业的物流运作模式分析 奥康集团现在的奥康,是浙江省重点骨干企业,中国百强民营企业,该公司产品获得首批国家免检产品称号,并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号企业经营实现了三个零:物流管理零库存,企业经营零运营资本,物流配送零距离.企业的市场占有率得到了进一步提高。 奥康集团创建于1998年,是一家从3万元起家,发展至拥有6亿多元资产,年销售额达到10.7亿元的民营企业.奥康是浙江省重点骨干企业,中国百强民营企业,该公司产品获得首批国家免检产品称号,并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号.奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌:奥康,康龙和美丽佳人.据统计,奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。面对中国皮鞋业供大地求的不争事实,奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善,终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题,使企业终处于良性循环的发展轨道。 奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复.1998年以前奥康基本上是沿用"以产定销"的经营模式,总部生产部门生产什么,营销人员就推销什么,代理商就卖什么,这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用.因为这样总部的"主动权"比较大,但在运作这套模式的过程中,矛盾也逐步暴露了出来:由于总部信息的片面性,形成了"以我为主","自己说了算",最后导致与市场需求的脱离,特别是导致了库存的加大,利润的降低。 1999年,奥康生产,营销两分离,全面导入订单制,即生产部门生产什么,不是生产部门说了算,而是营销部门说了算,而营销部门则根据市场的信息,分公司的需求,代理商的订单进行信息整合,最后形成需求,向生产部门下订单,这叫订单制,也叫以销定产.这种订单制的实施,实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM(加工厂家),这样,奥康的订单制,以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成.在整体思路以订单制为中心的物流模式中,奥康还通过对其中的几个"关键词"进行了改造,使得整个系统的运行有了保障。 物流运作无网不胜 很多消费者可能都有这样一种经历,电视台上有些大打广告的产品,当你心动准备去购买的时候,跟遍了所在城市的每一个角落,也找不到他们的踪影.这是一个典型的终端不完善的表现,也是物流"不流","难流"的原因之一。 在这个"网络为主"的时代,推拥有了完善而健全的终端,谁的终端渗透能力强,谁就能够不断
毕业设计（论文） 题目德邦零担物流运营模式的应用实践学生： 指导老师： 系别：经济管理系 专业：物流管理 班级： 学号：
目录 一、绪论 (6) （一）论文的背景及意义 (6) （二）国内外研究现状 (6) 二、德邦零担物流福州区货物运输状况 (7) （一）公路零担货物运输的定义及特点 (7) 1．公路零担货物运输的定义 (7) 2．零担货物运输的特点 (7) （二）公司简介 (7) （三）福州地区发展现状 (8) 1．公路零担物流在福州地区的发展状况 (8) 2．德邦零担物流福州区发展现状 (8) 三、德邦零担物流运营模式的实践 (9) （一）规划零担物流的运作流程 (9) 1．零担货物运输系统构成 (9) 2．零担物流的运作流程 (9) （二）扩大城市营业网点覆盖率 (10) 1．基于市场需求构建网点 (10) 2．营业网点构建的可行性分析 (11) 3．城市营业部网点的建立 (11) 4．提高网点覆盖率的途径 (12) （三）营业网点与分拣库无缝对接，实现网络信息共享 (13) 1．中心分拣库的作用 (13) 2．实现营业网点和中心分拣库的无缝对接 (13) 3．实现网络信息共享 (14) （四）开展多形式的运输配送 (15) 1．直达式零担货运运输配送形式 (15) 2．中转式零担货运运输配送形式 (15) 3．德邦零担物流的运输配送形式 (16) （五）提升精准化、多样化物流服务 (17) 1．代收货款 (17) 2．保价运输 (18) 3．安全包装 (18) （六）优化城市网点布局 (19) 1．调整前的城市网点布局 (19)
2.优化后的城市网点布局 (20) 四、德邦零担物流货物运输的效益实现 (21) （一）效益构成 (21) 1．收入方面 (21) 2．成本方面 (21) （二）效益的实现 (21) 五、结论 (22) 致谢辞 (23) 参考文献 (24)
当当网的物流运作模式分析系别商学院 学生姓名顾倩雯 专业物流管理 学号 课程名称供应链设计与管理 任课教师邵举平老师 摘要 高效科学的物流运作模式是企业提高物流运作效率、降低物流运营成本、增强市场竞争力的关键。随着B2C网店的普及，电子商务环境下的物流的优化受到电子商务行业和物流业的共同关注。 随着电子商务的不断兴起，支撑电子商务发展的“物流、资金流、商流、信息流”也逐渐出现失衡状态，而高效科学的物流运作模式则成为电子商务迅速发展的“瓶颈”。本文分析了B2C电子商务物流的特点以及当当网物流运作模式的分析，并以通过分析当当网的现状详细地阐述其物流配送等方面的问题，结合中国物流业的现状，提出符合当当网B2C电子商务物流运营的改进措施。 关键词B2C 电子商务当当网物流运作模式 一、 B2C电子商务物流概述 1.1电子商务物流的概念 电子商务流简言之就是电子商务时代的物流。 电子商务作为一种新的数字化商务方式,代表未来的贸易、消费和服务方式,因此,要完善整体商务环境,就需要打破原有工业的传统体系,发展建立以商品代理和配送为主要特征,物流、商流、信息流有机结合的社会化物流配送体系。电子商务物流的概念是伴随电子商务技术和社会需求的发展而出现的,它是电子商务真正的经济价值实现
不可或缺的重要组成部分。 电子商务物流是信息化、现代化、社会化的物流和配送，是指物流企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件技术、软件系统以及先进的管理手段，针对社会需求，严格地、守信用地按照用户要求，按时按量的送交没有范围限制的各类用户，以满足其对商品的需求。 B2C电子商务是指企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，消费者通过互联网在网上购物，在网上支付，企业通过配售系统将商品送到顾客手中。这种电子商务以最终消费者通过网络向商家购买商品或服务为特征。它直接为最终客户提供商品，免除了中间环节，降低了经营成本，可以使最终客户享受价格实惠；可以在网上面对面的同最终客户直接交流，详细了解他们的需求，为他们“在需要的时候，按需要的量，提供需要的产品”。 B2C电子商务网站的任何一笔交易都包含各种流：商流，物流，资金流，信息流。在网络化时代，商流、资金流、信息流都可以通过网上交易、网上结算、网上沟通，进行虚拟化的经济活动。然而，最终的资源配置，还是需要通过物流来实现商品的实体转移。 B2C电子商务物流是指B2C网站在顾客满意的时间范围内，通过包装设备、装卸搬运机械、运输工具、仓储设施、人员和通信联系设施等若干相互制约的动态要素的相互作用，将所需位移的商品运送到消费者手中，并及时反馈物流信息。1.2电子商务对物流的影响 （一）物流业的地位大大提高 电子商务是一次高科技和信息化的革命,这必然导致产业大重组，原有的一些行业、企业将逐渐压缩乃至消亡，将扩大和新增一些行业、企业。产业重组的结果，可能实际上使得社会上的产业只剩下两类行业，一类是实业，包括制造业和物流业；一类是信息业，包括服务、金融、信息处理业等。在实业中，物流企业会越来越强化，是因为在电子商务环境里必须承担更重要的任务：既要把虚拟商店的货物送到用户手中，而且还要从生产企业及时进货入库。物流公司既是生产企业的仓库，又是用户的实物供应者。物流企业成了代表所有生产企业及供应商对用户的唯一最集中、最广泛的实物供应者。物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，为社会提供全方位的物流服
零担物流是什么 零担物流的定义 1、所谓零担货物，是指一张货物运单（一批）托运的货物重量或容积不够装一车的货物（即不够整车运输条件） 2、当一批货物的重量或容积不满一辆货车时，可与其他几批甚至上百批货物共用一辆货车装运时，叫零担货物运输。 零担物流规定 零担托运规定：为便于配装和保管，每批零担货物不得超过300件，每一件零担货物的体积最小不得小于0.02立方米（一件重量在10千克以上的除外）。 不在零担托运范围内的货物 下列货物不得按零担托运： （1）需要冷藏、保温或加温运输的货物； （2）规定限按整车办理的危险货物； （3）易于污染其它货物的污秽品（例如未经过消毒处理或未使用密封不漏包装的牲骨、湿毛皮、粪便、炭黑等）； （4）蜜蜂； （5）不易计算件数的货物； （6）未装容器的活动物（铁路局规定在管内可按零担运输的除外）； （7）一件货物重量超过2吨，体积超过3立方米或长度超过9米的货物（经发站确认不致影响中转站和到站装卸车作业的除外）。 公路零担物流的流程基本上是:营业网点收货——中心库区集中、分拣——专线方向配货装车——专线运输——到达各中转站（网络点）——进一步分拣——保管货物或二次运输 ——客户取货或上门送货。 在零担货物运输中，根据零担货物的性质将其分为普通零担货物、笨重零担货物和危险 零担货物三种： （1）普通零担货物指普通成件包装，无危险型或危险性极小的，并容易和其他货物拼装， 件重、体积、长度均不足整车装运。 （2）笨重零担货物指一件货物重量超过1吨，体积大于2立方米或长度在5米以上，其性 质适宜用敞车装运和吊装吊卸的货物。 （3）危险零担货物(指在运输过程中，具有易燃爆炸、腐蚀、毒害和放射性等特性，并能按 零担办理的危险货物。 就运输方式而言，零担货物运输又可分为公路运输、铁路运输和航空运输三种方式。其 中公路运输以其灵活、便捷等特点，成为零担货物的主要运输方式；而路途较远，不便以公 路形式运输的货物选择铁路零担运输形式；其余价值较高、易破损的货物则常以航空运输形 式运输。 1、零担货物运输形式分析 零担货物运输车辆按照发送时间的不同可分为固定式和非固定式两种： 1．1固定式零担车 通常称为汽车零担货运班车，这种一般是以营运范围内零担货物流量、流向，以及货主的实 际要求为基础组织运行。运输车辆主要以厢式车为主，实行定车、定期、定线、定时运行。 零担货运班车主要采取以下几种方式运行：
商业零售企业物流运作模式的对比分析 ———以物美与沃尔玛为例目录： 一、经营状况的对比 （一）发展历程的比较分析 （二）经营模式比较分析 二、物流管理的对比 （一）两家企业物流配送中心自营与外包的选择差异 （1）配送中心的建设 （2）仓储及配送的管理 （3）外包业务的使用差异 （二）两家企业的物流人才管理的差别 三、阻碍物美成为世界知名企业的若干方面 （一）配送中心的建设 （二）仓储及配送的管理 （三）物流人才的管理 四、结语 正文： 物美作为市场份额占有率第一的，国内知名企业，所做出的成就和业绩，都是非常突出的。但这样一个优秀的企业，想要成为世界知名企业，他还要走多远呢？我们试着将沃尔玛国际零售业的“老大”,与物美进行一下比较分析，看看在物流运作模式方面，他们所存在的差异。 一、经营状况的比较 （一）发展历程的比较分析 沃尔玛的最早创始人山姆"沃尔顿在 1962年开设了第一家沃尔玛商场，1970 年成立配送中心，现在沃尔玛的配送中心已经有了近40 年的历史，第一配送中心供货给 4 个州32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，也就是沃尔玛第一配送中心。美国共有 1800 多家沃尔玛商场。除了商场之外，还有一类沃尔玛超级中心，公司共有 721 个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。将这些结合在一起，沃尔玛就
可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。这种模式在中国以及国际上的其他地方也是这样，沃尔玛认为未来的商场也应当是这样的。 物美，中国民族零售企业的优秀代表。94年由海外学子组成的博士创业团队建立了物美商城，从此物美运用现代流通技术，通过自主开店、改造传统商业企业、收购兼并等形式，形成了具有大卖场、生活超市、便利店、百货店等多种业态，700多家店铺的连锁网络。经过15年的辛勤耕耘，成为首都最大的零售商，位居中国五百强企业第184位，中国连锁百强企业第7位。 不难看出，物美相对于沃尔玛，是个很年轻的企业，他的经历没有沃尔玛那么丰富，没有那么深的积淀，但仅仅15年的发展能有今天的成就，已是相当的成功了。 （二）经营模式比较分析 就经营规模来而言，物美还远不与沃尔玛这样的大型跨国企业相提并论。沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。1996年进入中国，经过十几年的发展，目前已经在36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场 68家、山姆会员商店3家，社区店2家。1994年的12月26日，物美第一家，同时也是北京第一家规范的超市——物美综合超市翠微店成立了。1995年，物美超市翠微店的销售额达到一亿多元，并在同年开设物美2号店。2003年11月底，物美在香港创业板挂牌上市，筹资5亿港元。2004年12月，物美全资收购日本大荣在天津的12家合资超市，更名为物美超市，加上物美原来在天津所开的5个综合超市和60个左右的便利店，物美在天津零售业市场已形成相当规模。在经营模式上两家企业截然不同，物美以收购的形式扩大规模，而沃尔玛主要是自行建设店铺。 沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。1999 年在物流方面的投资是 1600 亿美元，因为现在的业务还要继续增长到1900 亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250 亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。我们对沃尔玛的发展历程进行了解,就会明白进行物流配送在沃尔玛公司中的重要性,就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。物美商业于2003年11月在香港联交所成功上市。因远远超过行业水平的盈利能力及高瞻远瞩的发展战略，物美被投资者称为最具投资价值的零售企业。2004年至2009年间，物美成功收购天津大荣超市、银川新华百货、美廉美、超市发、浙江供销超市。2009
中国零担物流与阿米巴模式 俗话说“物流的灵魂在于运作体系”，一个物流公司是否能够做大做强关键在于体系是否强大、先进。本文针对目前国内零担物流的运作体系发展状况，以及阿米巴模式在行业内的应用做出深入分析。 一、阿米巴模式的概念 日式赋权管理模式：阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。所谓阿米巴经营模式就是指将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织。每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如：制造部门每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早期的困境，当时公司运作时，作为负责人，他一个人既负责研发，又负责营销。但当公司发展到100人以上的规模时，便觉得苦不堪言，希望自己有许多分身，能够投身到工作的各个环节。为了改善现状，于是他把公司分割成了所谓“阿米巴”的小团体。并且从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多经营者意识的领导者。通过这一模式的复制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速发展。 稻盛和夫在日本商业界被誉为“经营之圣”，在其“阿米巴”经营模式的运作下，诞生了“京瓷”和“KDDI”2个世界500强企业，并且“京瓷”更创造了神一般的业绩——50余年从不亏损。而KDDI成为世界500强仅仅花了20年的时间。稻盛和夫对这一尊称无疑实至名归。 阿米巴管理理念：阿米巴经营模式主要是由以下三个体系构成： 全员参与体系——即实现全员参与的经营。一般公司运作对于公司内模块划分得比较清晰，业务部门负责业务、生产部门负责产品生产、职能部门负责内部事务。这些部门中仿佛只有业务部门负责公司利润的获取。而“阿米巴”管理模式则颠覆了这一方式。其将各个部门划归成一个经济独立核算的整体，业务部门需对自身的业务利润负责、生产部门需在额定资源下提高生产效率和节约成本、职能部门也需对其耗费进行分析总结。各部门都清楚地知道其他部门的经营状况，互相监督。并且能够在第一时间内发现主要问题存在于哪个环节。另一方面，对于规模较大的部门，将其划分为若干个独立的小组织，每个组织对各自经营状况负责。如：业务部门的每个城市、每个区域。生产部门的每个产品、每条生产线。通过这一模式，高效地激活了每个单元的活力。有效的杜绝了公司内部“冷门”“热门”的现象。 单位时间核算体系——即会计核算体系。经过多年潜心研究，稻盛和夫通过其独特的“单位时间核算体系制度”，在公司全面推行小集体核算经营。小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工。“像在玻璃杯里一样透明”，打造了一个互相信任、相对公平的生产环境。同时，通过“价格倒逼”的方法。确立与市场挂钩的核算制度。使得基层“阿米巴”能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本。将公司整体经营压力分解到每个基层。最大限度增收节支。 人才培养体系——即人生—企业哲学体系。稻盛和夫认为，在企业经营中，各项制度、业务只是其中的一个部分，而真正核心的东西是：如何经营人。即“作为人，何为正确“。稻盛和夫倡导的经济哲学并非单纯的经济哲学，而是通过言传身教将正确的人生观、价值观与公司经营理念有机地结合在一起。通过高效的内部培养、晋升，并高度赋权的方式。充分调动了基层人员的积极性。使得公司中层管理层成为了最为高效、高质的团队。为企业的高速发展铺平了道路。
摘要：国内有实力的大型制造业企业自己发展物流也是一种必然,或者说出于无奈,发展到一定程度再社会化.我国的海尔集团就是的典型代表,海尔选择自营物流的原因是:无论是传统物流,还是供应链条件下的物流,都会涉及到企业的商业秘密,通过采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等,出于商业考虑,海尔选择了自营物流 随着全球经济一体化步伐加快,市场竞争的不断深化和加剧,企业建立竞争优势的关键,已由节约原材料的"第一利润源泉",提高劳动生产率的"第二利润源泉",转向建立高效的物流系统的"第三利润源泉".我国正处于物流产业的蓬勃发展的初期阶段,政府和企业都十分重视物流产业的发展.同时,我们也应该看到,我国的物流发展正处于一种混合态势:既有以生产、制造为核心的企业自营物流模式,也有专业化物流公司的第三方物流模式.本文对生产、制造为核心的企业自营物流模式进行了分析与探讨,为企业选择物流模式时提供参考. 一、企业自营物流的形式 企业要出产品就如同军队要打仗一样,也要有后方的支援和保障,即产品制造需要组织原材料或零部件的供应,优化工厂和车间的布局,保持一定的库存;市场营销需要将产品运送到有市场需求的地方去,以及在流通过程中对产品实施必要的加工处理等等.这就需要企业(尤其是生产制造企业)自身开展物流业务,企业自备车队、仓库、场地、人员,自给自足地自营物流已成为传统企业物流的主体.在该方式下,企业也会向仓储企业购买仓储服务,向运输企业购买运输服务,但是这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能,而且是临时性的纯市场交易的服务. 企业开展自营物流主要有两种表现形式: (1)物流功能自备.该种表现形式在传统企业中非常普遍,企业自备仓库,自备车队等,企业拥有一个完备的自我服务体系.这其中又包含两种情况:一是企业内部各职能部门彼此独立的完成各自的物流使命.二是企业内部设有物流运作的综合管理部门,通过资源和功能的整合,专设企业物流部或物流公司来统一管理企业的物流运作.我国的工业企业基本上还处于第一种情况,但也已经有不少企业开始设立物流部或物流公司,如海尔. (2)物流功能外包.该种表现形式主要包括两种情况:一是将有关的物流服务委托给物流企业去做,即从市场上购买有关的物流服务.如由专门的运输公司负责原料和产品的运输.二是物流服务的基础设施为企业所有,但委托有关的物流企业来运作,如请仓库管理公司来管理仓库,或请物流企业来运作管理现有的企业车队. 二、典型的企业自营物流模式分析 国内有实力的大型制造业企业自己发展物流也是一种必然,或者说出于无奈,发展到一定程度再社会化.我国的海尔集团就是的典型代表,海尔选择自营物流的原因是:无论是传统物流,还是供应链条件下的物流,都会涉及到企业的商业秘密,通过采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等,出于商业考虑,海尔选择了自营物流. 海尔是一个多元化经营的跨国企业,其面对的是全球的顾客和供应商.海尔整合物流职能前,产品部负责采购物流、商流,海外推广部负责产品的销售物流,物流成本计入产品成本中而并不进行单独的核算,这样分散物流的管理,导致效率的损失和管理的难以控制:一方面货运途中的信息和原材料库存情况难以控制,另一方面,管理的分散性也必然导致协调成本的增加.整合物流职能后,海尔专门成立物流推进本部,由集团副总裁亲自负责,本部下设三个事业部:采购事业部、配送事业部、储运事业部,海尔物流的高效率来自于三个事业部协同经营. 海尔的物流配送模式是以"一网三流"为支持,通过三个"JIT"实现了"三个零"的目标,即以订单信息流为中心,以全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息为支持.海尔的物流系统帮助海尔实现了三个零的目标:零库存、零距离、零营运资本.零库存即"三个JIT":JIT采购、
国零担物流行分析 1、零担货物运输概述 1．1 零担货物概述 所谓零担货物，是指一张（一批）货物运单托运的货物重量或容积不够装一车（即不够整车运输条件）的货物。湖南地区公路运输的货物大部分是以这种方式运输的。 在零担货物运输中，根据零担货物的性质将其分为普通零担货物、笨重零担货物和危险零担货物三种。 （1）普通零担货物指普通成件包装，无危险型或危险性极小的，并容易和其他货物拼装，件重、体积、长度均不足整车装运。 （2）笨重零担货物指一件货物重量超过1吨，体积大于2 立方米或长度在5米以上，其性质适宜用敞车装运和吊装吊卸的货物。 （3）危险零担货物（指在运输过程中，具有易燃爆炸、腐蚀、毒害和放射性等特性，并能按零担办理的危险货物。 就运输方式而言，零担货物运输又可分为公路运输、铁路运输和航空运输三种方式。 其中公路运输以其灵活、便捷等特点，成为零担货物的主要运输方式； 而路途较远，不便以公路形式运输的货物选择铁路零担运输形式；其余价值较高、易破损的货物则常以航空运输形式运输。 零担货物运输特点 （1）不稳定性 零担货物运输的货物流量、货物数量、货物流向具有一定的不确定性，特别是不同地区产品的差异性、价格的差异性等原因，加之受到季节性影响和国家政府部门的宏观政策影响而具有一定随机性，难以通过运输合同方式将其纳入计划管理范围。 （2）组织工作复杂性
零担货物运输货运环节多，货物品种多样，规格不一，作业工艺细致，对货物配载和装载要求也相对较高。因此，作为零担货物运输作业的主要执行者——货运站，要完成零担货物质量的确认，货物的积配载等大量的业务组织工作，相当复杂。 (3)单位运输成本较高 为了适应零担货物运输的要求，货运站要配备一定的仓库、货栅、站台以及相应的装卸、搬运、堆置的机具和专用箱式车。此外，相对于整车货物运输而言，零担货物周转环节多，更易于出现货损、货差，赔偿费用相对较高，因此导致了零担货物运输成本较高。 此外，零担货物运输还有以下特点：适合品种繁多、小批量、多批次、时间紧迫、到站分散；其机动灵活性对于具有竞争性、时令性的货物运输可以做到上门取货、送货到家、手续简便，能有效地缩短货物送达时间，加速资金周转等。 2、我国零担物流市场现状分析 零担物流企业小、多、差 中国内地公路零担物流企业约有78 万家，并且每年以15%左右的速度增长，总数量超过其他国家零担企业数量的总和，很多零担企业只凭一部电话一辆车，靠价格战竞争生存，我国公路零担物流前20名所占的市场份额不到2%。相比之下,美国前五大零担公路运输公司, 垄断了美国60%的市场份额。我国大部分中小零担物流企业短期行为明显，杂乱的行业环境让很多企业不愿为了企业长远发展考虑，投入大量资金改善管理流程，提高物流服务质量。整个行业服务呈同质化态势，价格成为吸引货源的主要筹码。专线零担运输与炒货公司合作生存是中国零担行业的常态。 零担行业呈快速增长趋势 物流与经济是相辅相成的，据中国纵横经济研究中心发布的《中国零担货物运输市场分析报告》，近四年来，除2008 年受金融危机影响外，随着经济的发展，我国零担货物运输市场都在以15%左右的速度增长。如图1-1 所示。 图1-1 2006 年-2009 年中国零担货物运输市场走势图(单位：万元) 中型零担物流企业面临发展遇瓶颈
毕业论文（设计） 海尔物流管理运作模式分析 姓 名 ： 黄惠婷 专 业 ： 物流管理 班 级 ： 09高职物流一班 指导教师 ： 郑月琴 学 号 ： 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年03月25日 厦门南洋职业学院 https://www.doczj.com/doc/0c8045001.html,
目录 一、前言 （一）我国市场环境 (1) （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) (三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1) 二、海尔物流的运作模式分析 （一）海尔的物流运作模式 (2) (二) 海尔的物流的利弊分析 (3) （三）海尔的物流未来发展和目标 (5) 三、改进海尔物流运作模式的建议 （一）转变经营观念、提高服务水平 (5) (二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6) （三）根据产品的不同特征组织物行为 (6) (四)大力发展新型配送服务 (6) (五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6) 四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6) (一)物流再造要充分考虑自身条件 (6) (二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6) (三)重视现代物流信息化建设 (7) (四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7) 五、小结 (7) 参考文献 (7) 致谢 (8)
分析海尔物流管理的运作模式 摘要： 近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。 关键词：家电企业物流海尔运作模式 一、前言 （一）我国家电企业的市场环境 中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。家电行业的整体结构，已从分散走向集中，从初期繁多而松散的企业结构向大型企业集团迈进，形成了一批能够主导市场，具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。海尔、新飞、美菱的电冰箱，海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机，海尔、春兰、格力、美的的空调器，格兰仕的微波炉产量都超过百万台，规模达到了世界水平。行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合，许多综合型大公司正在发展形成。 经过多年的发展，涌现出海尔、长虹、TCL、春兰、美的、海信、康佳等一批具有相当规模和竞争实力的企业，中国家电业成为国内最为成熟的产业。 （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 在我国目前的家电行业竞争中，"价格战"一直在持续不断地进行，无论是商业资本还是产业资本都在寻求靠压缩成本来度日的新途径。中永通泰"九虎
什么是阿米巴经营管理模式 阿米巴经营管理模式让第一线的每一位员工都能成为主角，主动 参与经营，进而实现“全员参与经营”。他追求的是公司“销售额最 大化和经费最小化”。 阿米巴经营模式是一种“经营体制+核算机制”，让京瓷、KDDI、 日本航空三家成功进入世界500强。 把企业组织细分、化小经营，让被动的管理者变成主动的经营者； 企业由老板独自面对市场、承担压力，换成无数个小老板同舟共济、 共同努力。化小经营体后，产品或物品的移动不再是合作关系而是市 场买卖；管理者是小老板，员工是小股东，这样就每个成员都关心产 品的质量、价格、费用、交期等。每个小经营体独立核算、自负盈亏； 通过实现小经营体的利润最大化、费用最小化，从而实现企业的利润 最大化，费用最小化。让每个小经营体每天一核算，每天一分析。每 个部门每天都上交销售、费用与利润报表，那么他们每天都能分析、 《日清周结月分红3账1物互控台账》与《SST商务合同》，改进与创新。 在小经营体为企业不断创收的同时，为管理者与员工的考核，薪酬的 提升与计算，提供核心数据支持。 其关键主要在于提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力， 为企业快速培养人才；小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能 够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻； 企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策， 降低企业经营的风险；把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规
模优势的同时，具备小企业的灵活性；组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。 鉴于国家国情，经济政策不同所适合的经营模式也不完全相同，但是人的本性是相同的。 中国式阿米巴经营管理模式——《分之合经营暨阿米巴》就是：通过机制让企业的每一个环节实现自主盈利，将不可能变成可能。我们的大脑创造要优于实践创造，但首先我们要明晰我们的价值观，不设限制性信念，这是中国式阿米巴经营的基础。只有这样，我们才能主动思考，才会打破常识。中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，所以打破常识是我们推行阿米巴经营管理模式的一个重点。
当前零担物流的发展趋势如何 在零担市场订单碎片化、运单轻量化的大趋势下，零担专线进行及时地转型升级成为企业的必选项。 一般来说，网点数不是专线的核心能力，发车量则是衡量专线的重要指标，而目前有的专线已经超越了点对点的模式。开始从单点对多区域的“扇形”模式，向区域对区域的“哑铃”模式转变。 【一】物流行业战略重组产生的背景 我国经济进入新常态，经济增速放缓，结构调整加快，发展动能转换。在下行压力不断加大的情况下，物流业自身发展当中固有的问题更为突出，主要表现在： 【1】有效需求不足和无效能力供给过剩; 【2】社会物流成本居高难下; 【3】企业盈利能力每况愈下; 【4】物流基础设施总量过剩和设施运营商业模式落后; 【5】物流需求增速放缓，大部分企业经营陷入困境。 【二】物流企业战略重组的动机 战略重组的重要意义已被越来越多的物流企业所认识，但具体到特定物流企业的战略重组动机，则各不相同。总的来看，这些动机主要包括： 【1】经营动机提高利润水平。物流企业经营的本质，在于充分利用资源，谋求更多利润。重组是企业获取资源的重要手段之一，这种资源结合不是简单的相加，而是优势互补的有机组合，意味着利润创造能力的提升。 【2】发展动机扩大市场份额。物流企业经营的成败，体现在企业竞争的成败。物流企业间的竞争集中体现在于对特定市场的争夺。物流企业为了取得有利竞争地位，就必须依靠战略重组来提高市场份额，迫使竞争对手退出市场。 【3】财务动机避税取得收益。利用税法有关规定，物流企业可通过重组，达到合理避税的目的。例如，一家有较多账面盈余的物流公司，重组一家亏损物流企业，如果这家亏损物流企业连续几年有相当数量的累积亏损，那么赢利物流公司可以利用亏损递延条款，实现税收减免。 【4】避险动机多角化经营可以降低企业经营风险，一个跨越多个业态的物流企业较之集中于某一特定服务模式的企业，抵御风险的能力要强。一个集中于某一特定模式的物流企业，如果行业长期不景气，那么，对企业的打击则是致命的。 【三】零担物流“痛”的表现
当当网的物流运作模式分析 学院工商管理学院 专业 J-市场营销 学号 5 学生立梅 摘要：随着信息技术地不断发展，人们生产经营意识地转变，人类社会逐步迈入了一个日渐成熟的网络经济时代。电子商务作为信息化的产物以一种全新的商务运作方式为人类社会提供了又一个新型的交易模式。电子商务的成功实现需要对信息流、资金流、商流和物流进行整合。在这四种流中，物流是最为特殊
的一种，它对电子商务的作用日益突出。物流不仅可以促进我国电子商务健康发展，对于电子商务企业来说，还可以降低企业的配送成本，提高配送效率。通过分析当当网的现状详细地阐述其物流配送等方面的问题，结合中国物流业的现状，提出符合当当网B2C电子商务物流运营的改进措施。 关键词：电子商务当当网物流运作模式 一、当当网公司简介。 当当网是当当网信息技术营运的一家中文购物，是全球最大的综合性中文网上购物商城，目前更是全球最大的中文网上图书音像商城，面向全世界中文读者提供近30多万种中文图书和音像商品。当当网在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，逾百万种商品，在库图书达到60万种。每年有近千万顾客成为当当网新增注册用户，遍及全国32个省、市、自治区和直辖市。每天有上万人在当当网买东西，每月有3000万人在当当网浏览各类信息，当当网每月销售商品超过2000万件。当当网的使命是坚持“更多选择、更多低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来的方便和实惠。 二、当当网的物流运作模式分析。 （一）当当网的物流配送模式分析。 当当网采取了以下三种物流配送模式： 1.第三方物流配送模式。 进入21世纪，随着作为新兴产业之一现代物流业的迅猛发展，国的物流公司如雨后春笋般涌现，进而形成了第三方物流产业。想比传统的物流公司，第三方物流更专业化，综合成本更低，配送效率更高。当当网为此主要选择第三方物流是由于客户比较分散、订货量也比较小，使得现阶段的配送成本仍然较高，往往对送货上门的特色服务做了很多限制。而第三方物流更加专业化的服务大大减轻了当当网在物流配送方面的顾虑，使其能够专心经营网络商品，同时又降低了当当网的物流配送成本。当当网将实现在第三方物流当当网络的资源整合，然后物流和公共平台整合物流服务的角色向其他企业开放，这是传统的快递公司和自建电子商务企业不同的配送车队。物流格局的形式开放式平台
快递运营模式
方圆快递运营模式，大家帮忙提点意见，先谢谢了 为加快快递运输速度，提高客户满意度，方圆快递推出全新运营模式，将“快递”优势与“零担”优势相结合，创立自己企业独有的运营模式。“快递”是物流零担业衍生出来的新生业务，并以其方便、快捷、高效的特点在二十一世纪初得到大众认可和快速发展，但是零担业中的低成本，资源利用率高，发货实时性等优势并没有在快递业务中得到合理的利用及充分的体现。现方圆快递将“零担”与“快递”两者的需求相结合，整合两者优势，利用零担车辆和各大企业整车货物车辆的剩余空间来完成快递快件的运输，这种运营模式不仅使零担车辆得到了更充分的利用，更重要的是减少了快递中的分拣流程，缩短了快件从发出到送达的时间，打破了现有快递业的运输方式，是一种比现有快递运输更简便更快捷的运输模式。 方圆快递以市为基站，每个市级代理商需在自己所代理城市建立一个网络运营部，主要负责车辆的调度及快件在站点与站点之间的对接。在方圆平台上都有各城市网点坐标，各站点的把所收快件分配明确，把快件到达的城市及方圆快递站点标明，市级代理商通过网络实时接收快递员收到快件的站点位置及快件所要到达方圆站点的位置，并通过方圆信息平台的运输车辆情况调配最佳发出车辆来配车。之后通知快件到达城市的市级代理商所需接收快件的信息及分站点的名称。期间要求各市级代理不得因为个人矛盾把工作完成不到位。
方圆快递将“零担”与“快递”相结合，打破传统的快递运营模式，以运输车辆为移动分拨中心，来完成现有各个省市分拨中心的分仓工作，将快递过程简化为：快递员收件——站点——快递运输车辆——站点——快递员派件，把“零担”业中的优势在“快递”业中发挥出来，减掉现有快递业中的城市分配中心，实现快件站点与站点对接，减少二次分拣，二次装车，减少人力物力资源的消耗，减少货损，最重要的是缩短运输时间，真正实现快递含义上的“快”。 为规避现快递行业中的风险，杜绝“偷梁换柱”、“顺手牵羊”等不良行为，确保企业员工行为规范，方圆总部要求各网点办公区域均安装视频监控，各站点快递员在工作期间必须佩戴视频影像记录仪，避免快递员工内部的暗箱操作行为，做到办公区域无隐私工作流程透明化，以给顾客带来最安心的服务，保证方圆快递的服务质量，树立良好行业口碑。
快递企业运作模式分析 摘要：随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同时，物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。本文将从现存的企业的模式分析几种基本物流运作模式 关键词：自建物流；物流联盟；直营；加盟 目录 一、概述.................................................... 错误!未定义书签。 二、基本物流模式分析........................................ 错误!未定义书签。 (一)概论................................................ 错误!未定义书签。 1.门店自营.......................................... 错误!未定义书签。 2.自建物流.......................................... 错误!未定义书签。 3.连锁加盟.......................................... 错误!未定义书签。 4.第四方物流（物流联盟）............................ 错误!未定义书签。 (二)优劣势分析.......................................... 错误!未定义书签。 1.自营直销.......................................... 错误!未定义书签。 2.自建物流.......................................... 错误!未定义书签。 3.加盟模式.......................................... 错误!未定义书签。 4.物流联盟.......................................... 错误!未定义书签。 三、未来模式的选择趋势分析.................................. 错误!未定义书签。