采购培训之五－合约管理
(2003-4-21)
前言
采购合约管理是指交易双方或多方以口头或书面形式对将要发生的交易行为所作出的承诺和对各自的职责与权益的约束行为。合约条款具法律效力。对招标采购而言，从开始日始至合约执行完止，买方与供应商在此期间内所有活动与操作过程均属合约管理需涉及的范围，包括追踪；催货以及相应的供应商管理等功能。采购合约应包含的内容大体有:
1.交易对象与交易条件
2.合约条件变更之处置
3.品质保证及品质条件
4.权利义务与风险担保
5.智能财产权管理要项
6.合约有效期限与罚则
7.法律管辖等相关条文
采购合约解析
制造合约
股份有限公司（以下简称甲方）与（以下简称乙方）双方协议条款如下：
第一条：目的
甲方委托乙方制造本合约所附“条件”所订之物品，乙方同意制造符合甲方所提示规格的物
品供应甲方。
第二条：采购单价
（一）“附件”中所记载的采购单价是根据甲、乙双方的协议而订的，并将其固定一年，每年按实际需要由甲、乙双方重新协议而修订。
（二）当采购报价决定后，乙方应根据甲方所指定的格式、内容，迅速将报价明细提示给甲方。
（三）当制造成本有显著变动，超过±5% 以上（含）影响到本合约所订的采购业务，而导致甲方或乙方希望修订采购单价时，双方得以书面通知对方以做为单价修订及实施日期的协议。（四）采购单价除在“附件”有特别约定外，是指为甲方的工厂交货价格。
（五）“附件”中所记载的推定购入数量，并不表示甲方向乙方保证购买数量。甲方在本合约有效期间内，可变更推定采购数量，予以追加或削减。
（六）前项的推定采购数量仅是甲方向乙方提示以作为估价条件，如合约期满后，甲方所采购的实际数量和该推定采购数量之间有大幅差异时，双方得以提出要求修改单价并做结算。
第三条：订货、交货期（一）特殊零件的备料，甲方应按“附件”中所订定的采购期间，对于“附件”中有关订货方法无特别规定者，以一个月的确定订单，加上次两个月的预测订单以书面向乙方订货。
（二）甲方依本合约所附附件的订货单中应载明交货日期几每次的交货数量通知乙方。乙方应遵守订货单所载内容交货，除非甲、乙双方在事前以书面同意变更订货单的约定内容外，乙方的交货不得与订单的约定内容有异。
（三）乙方对于甲方的定货内容如有异议时，如是在正常的订货，应于接到订货单后五日（甲方的工作日）以内，若是紧急订货十日（甲方的工作日）以内，以书面通知甲方。如无乙方的通知，即表示乙方同意甲方订货单记载的交货几数量。第四条：交货
（一）乙方于交货时需附甲方所指定的交货单及甲方指定的货品出库检查记录表，并务必于确定交货期限内交入甲方工厂。
（二）因可归于乙方的责任导致交货期延迟，使得必须紧急出货时，所需的费用或甲方用别的方法向第三者发出订货时所需的费用等应由乙方负担。且如因此导致甲方遭受损失时，乙方需赔偿其损害。若因不可抗力的天然灾害所导致的交货延迟，则乙方不须赔偿或负担其费用。
（三）应甲方的要求必须变更订单所记载的交货期，应由甲、乙双方协议后，以书面为之。第五条：验收
（一）甲方对乙方所交的货物在出货时如有必要，甲方可要求乙方或乙方的协力厂商进行会同检查。甲方对于检查过的物品，确定品质及数量均合乎甲方的要求，得进行验收手续。
（二）唯验收过后的物品，如在甲方的生产线上或客户处发现品质不良的情况，则品质责任归于乙方，由乙方负责。
第六条：交货及所有权转移
货物自第五条第一项验收，交货完毕时起，所有权从乙方转移给甲方。
第七条：付款方式
乙方的请款以甲方所订付款条件为基准支付乙方，付款方式由甲、乙双方协议决定。第八条：品质保证及瑕疵担保责任
（一）乙方对所交货品保证品质符合甲方所要求的式样规格。
（二）乙方交给甲方的货物自第六条交货日算起一年以内（除非甲、乙双方另有协议而有其他保证期间者除外），当甲方发现有品质不良、数量不足或其他隐藏性瑕疵时，且是归属乙方的责任者，应立即将不良内容通知乙方，并可要求交换不良品或不足数量，或整修瑕疵品，甚或要求减价，或为了使甲方减轻损失至最小限度所需的处置费用的赔偿请求。若是人为使用不当及不可抗力灾害所发生的损害，不得归乙方负责及请求赔偿。（三）发生前项的瑕疵致使乙方必须再次出货时，其有关再出货的各项费用由乙方负担。甲方如因此而蒙受损害，可对乙方请求损害赔偿。
（四）本条第二项，乙方在收到甲方的通知时，除在“附件”中有其他特别的规定外，由双方协议交期后将正规部品交给甲方。
第九条：订货数量的取消处理
（一）甲方由于生产调节等理由需削减订货量或全部取消时，应立即和乙方进行协议，并调查此时的实际状况，如确实有补偿的必要时，甲、乙双方协议补偿的金额支付给乙方。
1．有关于乙方已交的数量或已制造完成品，除非有特别约定，甲方以附件中所定的采购期间为限，核算货品价格。
2．在取消订单前，乙方也已准备完毕，或乙方已向第三者订货完毕且以无法取消、转卖或留用的材料，除非有特别约定外，甲方将以附件所定的采购期间为限，核定原材料的金额。
3．半成品时，应包括材料和投入人工费用。
4．取消后造成呆料，办理报废所需缴交税金及手续费。
（二）甲方仅支付乙方前项第 1 款的费用或第 1 款至第 4 款费用的合计金额，乙方对于前项的处置不得向甲方请求本条款中所订以外的其他项损害赔偿或其他任何金钱的请求。
第十条：设计变更
（一）甲方基于设计上需要的设计变更，乙方有义务配合作部品的对应变更，包括新部品番号估价、制作导入及旧部品番号的成品、半成品调查。
（二）设计变更而导致部品价格变动时，另外依据甲方的XCN 管理办法另行管理，本合约不作变更。
第十一条：零件及原料的供应
（一）乙方在制造货品时，甲方认为有其必要或乙方要求时，甲方得提供零件或原料（以下统称“支付给料”）以有偿的方式供应乙方。乙方在收到甲方的支给材料传票时，应于指定日期内向甲方仓储科凭支给传票领取。（二）支给材料原则上采用固定价格计算，甲方一次报价给乙方，乙方在取得支给材料后，甲方凭乙方的领取传票开立发票给乙方，收款采用冲帐方式。
（三）乙方对于“支给材料”应妥善保管，务必使其不受破损、污损、变质、遗失等。乙方应甲方的要求，须向甲方报告“支给材料”的库存状况。
（四）乙方不得将“支给材料”用于本合约所订货品以外的产品且不得转让质押给第三者。
（五）乙方将订货数量制交完以后，如果“支给材料”仍然有剩余时，乙方可按取得时原价退还给甲方。
（六）乙方遇有第二十三条记载的各事项之一时，现存在乙方或乙方关系企业的“支给材料”，甲方有权要求收回该“支给材料”。乙方在甲方未收回“支给材料”的期间，仍须负有本条第三项同样的注意而善加保管的责任。（七）“支付材料”如有品质上的问题时，由甲乙双方协商判断责任归属后，由责任的乙方负担费用。
第十二条：机械设备的货与
（一）甲方视实际需要有时会借给乙方有关制造所需的机械、治具、测定器等（以下统称“机械设备”），乙方在收到“机械设备”后，须立即向甲方出借据。
（二）乙方依据前项约定应对所借的“机械设备”妥善加以保管，使其不受毁损，亦不得有将“机械设备”转让等侵害甲方所有权的一切行为，并以正常用法使用。同时按甲方指示，以乙方的费用应对“机械设备”等投保相当价额的相关财产保险。（三）乙方对于所借用的“机械设备”等，当使用完毕或甲方要归还时，乙方必须将借用的“机械设备”等归还甲方。
（四）因可归责于乙方的事由而导致将甲方所借给的“机械设备”等遗失或毁损时，乙方除应立即向甲方报告外，并应负责将“机械设备”等重新制造或修复，使其恢复原状。如因损害而致无法复原者，需负赔偿的责任。但因一般正常使用的自然耗损，则不在此限。第十三条：模具
有关货品制造上必须使用的模具的采购、费用、所有权归属及保管处理等有关事项，甲、乙双方另行书面规定。
第十四条：技术情报的借给
（一）有关制造货品所需的图面、规格、式样书、样本、技术资料及其他情报（以下统称“技术情报”），由乙方提出借用证，甲方借用。
（二）甲方借给乙方的“技术情报”当合约结束时或甲方要求归还时，乙方须立即归还该所借的“技术情报”及所有副本，属乙方的KNOWHOW 部分则不需归还给甲方。
（三）因可归责于乙方的事由，将甲方所借给的“技术情报”遗失或毁损时，除立即向甲方报告外，并负赔偿责任。
第十五条：交易规定
（一）乙方未经甲方的书面同意不得擅自将物或甲方所借与的图面、规格、式样书、KNOWHOW 等提供给第三者制造产品，并不得将“技术情报”贩卖给第三者。在本合约签订前，已在市场贩卖的物品则不在此限。甲方未经乙方书面同意也不得将乙方所提供的图面、规格书、KNOWHOW 等提供或贩卖给乙方的竞争厂商。
（二）乙方事前未经甲方的书面同意，不得擅自将物品的全部或其重要的部分托付给乙方的子公司或其关系公司，或第三者制造。属乙方的KNOWHOW 部分则不在此限。
（三）在前项的情况时，乙方须要求其关系公司也相同地遵守本合约中乙方的义务。
第十六条：技术知道
（一）甲方视实际需要或按乙方的请求，乙方可透过甲方本身实施技术指导。
（二）乙方遵守甲方的要求而达成甲、乙双方的协议，乙方可请求甲方为提高生产性，降低成本，提高品质及信赖性的技术援助。
第十七条：报告义务
（一）甲方得随时请求乙方出示乙方公告的财务资料，或对其财务情况及营业状况等加以说明或迅速提出有关的报告书，乙方不得拒绝。（二）乙方的事业发生重大的变更或有发生的可能性时，不得迟延，应立即将其内容通知甲方。
（三）甲方在本合约有效期间中，甚至终了后，因前二项所得知乙方营业上或财务上的机密等事实，保证不泄露给第三者。
（四）乙方依据甲方归与的指定式样，需附件中所规定物品的交易内容，以物品别、订货量别、售货金额别作成报告书。每六个月一次，向甲方提出报告。
第十八条：技术性成果的通报义务
乙方依据第十四条向甲方所借用的“技术情报”或由于物品制造而有所发明、改良、专利的取得
等，或取得其他有关情报、资料、KNOWHOW 时，须立即向甲方报告并说明其内容。
第十九条：工业财产权
（一）乙方得甲方提供的“技术情报”研究发明、改良、新式样、创新等的专利权、实用新式样、商标权（以下统称“工业财产权”）的权利归属甲方所有。属乙方KNOWHOW 部分，则工业财产权不归甲方。
（二）甲方因前项而愿将“工业财产权”（仅限甲方提供部分）出让时，乙方应提供甲方有关该项发明、改良、新式样的图面、规格书等资料，同时乙方应依循甲方的请求做适当的协助。
（三）乙方交给甲方的物品，除甲方所指定的部分外，乙方须留意不抵触第三者的工业财产权、著作权，万一发生抵触的问题时，须迅速通知甲方，并由乙方负责提出解决问题的计划。若有损害，乙方应负赔偿的责任。第二十条：合同检查
甲方为了确保货品的品质，视其必要得要求会同乙方实施制成检查。
第二十一条：机密保持
本合约第十四条乙方的自甲方的所有“技术情报”及由第十八条研究出来的技术成果，及因本合约而获得甲方的其他情报，须负保持机密的责任。并且在未经甲方书面同意前，无论任何情况不得泄露给第三者。甲方也应在未经乙方书面同意前，不得泄露乙方提供研究成果给第三者。第二十二条：中途终止
（一）甲方或乙方拟中途终止合约，需三个月书面通知对方，经双方协议才可终止合约。
（二）基于前项，即使终止和约，已确定物品的合约仍存续有效。
第二十三条：终止
甲、乙双方发生下列的事由，或判断有其发生的可能性时，双方依据书面通知可终止合约。
1．违反本合约条理的任何一项。
2．无正常理由而在期限内确定其无履行合约的迹象时。
3．他方受到强制执行或稍税滞纳处分、其他法律的处分或有公司重整，清算手续开奖或做破产的宣告时。
4．发生资金减少、停止营业或业务转让、变更、合并的决议时。
5．受到停止营业、吊销营业执照或营业登记取消的处分时。
6．签发的票据遭受退票止付时。
第二十四条：合约终了时的处置
（一）本合约于合约届满后，若无自动延续情况时，其将失效。而在合约终了时，乙方应立即归还向甲方所借的一切“技术情报”、“支给材料”及“机械设备”等。据第十九条甲方得以无偿取得乙方已获有专利的发明、改良、新式样等所有资料，依据甲方指示，乙方应立即将物（包括半成品）缴纳或毁损。
（二）甲方依项后段所示，按缴纳数量将甲、乙双方协议计算的金额支付给乙方。但支付的订金或损害金等，甲方的责权存在时，要以冲帐的方式由结算金额中扣除。（三）本合约纵使欺瞒，合约终止或其他的事由终了，第八条、第十八条、第二十一条仍然存续有效。
第二十五条：危险负担
依据第六条的规定，在乙方完成物品的交货前，物品的全部或一部分已灭失、毁损或变质时，危险的负担依据下列而为之。
1．应归属甲方的责任事由时，则由甲方负担。
2．为其他的事由时，则由乙方负担。
第二十六条：出口规定
乙方根据甲方所提供的“技术情报”或利用“技术情报”生产的物品其他制品，不论直接或间接出口，在出口时必须取得输出许可证，方可出口。第二十七条：损害赔偿
基于乙方的责任理由，甲方蒙受损害时，乙方应负其损害的赔偿责任。
第二十八条：改订
本合约依据甲、乙双方具有正式权限的代表者的书面同意才可修订该合约。
第二十九条：有效期间
本合约的有效期间是自合约签订日开始，以一年为期。但在期满前二个月，双方均无书面表示异议者，自合约期满日开始，自动延续一年，有关此后的更新亦相同。第三十条：附则
（一）本合约未仅事宜项或对合约款项的解释产生疑义时，双方应本着诚意进行协议而做决定。
（二）如就本合约发生争议时，双方同意以台湾台北地方法院为第一审查管辖法院。
（三）本合约一式二份，由甲、乙双方签名盖章后生效，由双方各持一份。
一般国际采购合约之內容
在二十一世纪，传统的纸上合同正在被电子合同迅速地代替。
二十一世纪的合同是什么样的？在回答这问题之前，首先要弄清楚几个疑团。
随着互联网的发展，纸上合同正在被电子合同迅速地代替。与电子商务相关的一些独有工具，如电子数据交换（EDI）等技术正得到广泛应用。另外经常在网上缔结合约的企业可以共同起草一份《交易伙伴协议》（TPA）用以规范合约中的相关规则。
但是对EDI的使用者来说，很多问题，比如何时信息才算是合同？对不正确或含糊的消息有何规则来判定？如何鉴定合同的有效性？等，都需要详细说明。另方面，一个成功的TPA系统要求有合适的投资时间，它对网上一次性采购者来说并不值得。怎样解决这些问题呢？好在世上第一部关于数字化签名的法律已在美国通过，在可预见的将来更多的国家将通过相关的法律。专家们预测，不单在网上签合同的机构会普遍使用加密技术和内置的标准程序来签订合同，网上的每个人也会采用加密技术。到时发送一份网上合同就如同将信放入信封邮寄一样可靠。
从管理的角度讲，合同是生意场上调和矛盾的一种机制。因为合同中各个事项的参与者都会有各自不同的目的和利益，怎样保证他们结合在一起时能好好地运作呢？首先要认识合同的签订过程与合同执行过程往往有很多形式的差异。1）绩效上的差异是指书面合同和实际使用的合同间的差异。有的人将书面合同放入抽屉，执行时往往将其抛在脑后，直至碰到麻烦才想起它。2）相关性差异：激烈的竟争迫使许多采购商运用较灵活，较策略的而不是呆板的，程序式的方法来优化供应商，但另一方面，采购者还没有发展出一套新的绩效衡量方法，而仍延用旧的纯价格的方法来考量供应商。3）理解上的差异是指合同制订者与合同执行者之间的差异。
在英国，对上述管理调和问题的方法之一是采用《新工程合同》，它意在简化合同用语，避免采用法律行话，只有必要时才使用专业术语。还有一个想象不到的方法就是干脆取消书面合同。有些日本公司拒绝与供应商签订合同，因为他们认为供应商是"共命运团体"的一部分，这个团体是通过道义和文化来支持的，而非合同，尽管这种团体在西方是不存在的。
所以二十一世纪的合同将会出现以下趣势：
·传统的纸上合同正在被电子合同迅速地代替，加密技术将是关键因素。
·随着电子商务的普及，未来的合约越来越能对机器（而不是人）加以直接控制，执行诸如定单布置，运送和付款。
·合同用语的简化对合同的有效执行至关重要
·电子价格目录将和中央合同数据库超级链接，合同中不必再纳入大量的零件清单和价目表。
采购培训之五－合约管理 (2003-4-21) 前言 采购合约管理是指交易双方或多方以口头或书面形式对将要发生的交易行为所作出的承诺和对各自的职责与权益的约束行为。合约条款具法律效力。对招标采购而言，从开始日始至合约执行完止，买方与供应商在此期间内所有活动与操作过程均属合约管理需涉及的范围，包括追踪；催货以及相应的供应商管理等功能。采购合约应包含的内容大体有: 1.交易对象与交易条件 2.合约条件变更之处置 3.品质保证及品质条件 4.权利义务与风险担保 5.智能财产权管理要项 6.合约有效期限与罚则 7.法律管辖等相关条文 采购合约解析 制造合约 股份有限公司（以下简称甲方）与（以下简称乙方）双方协议条款如下： 第一条：目的 甲方委托乙方制造本合约所附“条件”所订之物品，乙方同意制造符合甲方所提示规格的物
品供应甲方。 第二条：采购单价 （一）“附件”中所记载的采购单价是根据甲、乙双方的协议而订的，并将其固定一年，每年按实际需要由甲、乙双方重新协议而修订。 （二）当采购报价决定后，乙方应根据甲方所指定的格式、内容，迅速将报价明细提示给甲方。 （三）当制造成本有显著变动，超过±5% 以上（含）影响到本合约所订的采购业务，而导致甲方或乙方希望修订采购单价时，双方得以书面通知对方以做为单价修订及实施日期的协议。（四）采购单价除在“附件”有特别约定外，是指为甲方的工厂交货价格。 （五）“附件”中所记载的推定购入数量，并不表示甲方向乙方保证购买数量。甲方在本合约有效期间内，可变更推定采购数量，予以追加或削减。 （六）前项的推定采购数量仅是甲方向乙方提示以作为估价条件，如合约期满后，甲方所采购的实际数量和该推定采购数量之间有大幅差异时，双方得以提出要求修改单价并做结算。 第三条：订货、交货期（一）特殊零件的备料，甲方应按“附件”中所订定的采购期间，对于“附件”中有关订货方法无特别规定者，以一个月的确定订单，加上次两个月的预测订单以书面向乙方订货。 （二）甲方依本合约所附附件的订货单中应载明交货日期几每次的交货数量通知乙方。乙方应遵守订货单所载内容交货，除非甲、乙双方在事前以书面同意变更订货单的约定内容外，乙方的交货不得与订单的约定内容有异。 （三）乙方对于甲方的定货内容如有异议时，如是在正常的订货，应于接到订货单后五日（甲方的工作日）以内，若是紧急订货十日（甲方的工作日）以内，以书面通知甲方。如无乙方的通知，即表示乙方同意甲方订货单记载的交货几数量。第四条：交货 （一）乙方于交货时需附甲方所指定的交货单及甲方指定的货品出库检查记录表，并务必于确定交货期限内交入甲方工厂。 （二）因可归于乙方的责任导致交货期延迟，使得必须紧急出货时，所需的费用或甲方用别的方法向第三者发出订货时所需的费用等应由乙方负担。且如因此导致甲方遭受损失时，乙方需赔偿其损害。若因不可抗力的天然灾害所导致的交货延迟，则乙方不须赔偿或负担其费用。 （三）应甲方的要求必须变更订单所记载的交货期，应由甲、乙双方协议后，以书面为之。第五条：验收 （一）甲方对乙方所交的货物在出货时如有必要，甲方可要求乙方或乙方的协力厂商进行会同检查。甲方对于检查过的物品，确定品质及数量均合乎甲方的要求，得进行验收手续。
合理化改善培训教材 采购管理课程 大 论 企 管
采购管理实务研讨班 讲义资料 目次 壹、采购制度之规划 1-1～1-6贰、采购作业之执行 2-1～2-15叁、采购之人际关系改善及部门协调 3-1～3-4肆、企业采购主管迎接变局之策略 4-1～4-4伍、MRP与JIT 5-1
1-0 壹、采购制度之规划 一、前言 根据美国国家工业委员会（National Industrial Conference Board）调查报告，最大规模之制造业中，平均每一元销货额即有五角六分用于采购；另根据日本银行统计局对主要企业经营分析，购料费用在日本企业制造成本约估54%。以个别行业而言，例如面粉、电线、计算机等更高达85%以上。由这些比率，可显别采购对企业经营具有重大影响。 二、优秀采购人员的必备条件 企业经营者选拔采购人员，应有「内举不避情，外举不避仇」的观念，「兴利」的重要性，绝不会低于「防弊」的作用. (一)才能方面 1.成本意识与价值分析能力: 采购支出将构成销货成本的主要部份,因此采购人员必须具有成本意识,必须精打细算,锱铢必争,不可「大而化之」,别人的钱用不完?其次,必须具有「成本效益」观念,所谓「一分钱一分货」,不可花冤枉钱,买了品质太好或不堪使用之物品.随时将投入(成本)与产出(使用状况一时效、损耗率、维修次数等)加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以「总价」的比较，必须在相同的基础上，逐项(包括原料、人工、工具、税捐、利润、交货时间、付款条件等)加以剖析评断。
2.预测能力: 在动态经济环境下,物品的采购价格与供应数量经常调整变动.采购人员应能依据各种产销资料,研判货源是否充裕,与供货商的接触,从其「惜售」的态度,亦能揣磨物品可能供应日绌.从物品原料价格的涨跌,亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少.总之,采购人员必扩充视闻,具备「察言观色」的能力,对物品将来供应的趋势能预谋对策. 3.表达能力 采购人员无论是用语言或文字与供货商沟通,必须能正确、清淅表达所欲采购的各种 1-1 条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语言含混，滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备「长话短说，意简言赅」的表达能力，以免浪费时间。「说之以理，动之以情」来取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。 4.专业知识 采购人员对其经办的产品,若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供货商的沟通，并避免「敌暗我明」吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。 (二)品德方面 1.临财不苟得: 采购人员所处理的「采购单」与「钞票」并无太大差异,因此避免被「唯利是图」的供货商所包围.无论是威迫(透过人际关系)或利诱(回扣或红包),采购人员必须维持「平常心」、「不动心」，否则以牺牲公司利益，图利他人或自己，终将误人误己。「重利忘义」之徒，实难胜任采购职责。
6西格玛管理培训 6西格玛管理在“世界级”企业获得的成功使越来越多的人们开始关注6西格玛管理理念和管理模式对提升企业核心竞争力所带来的巨大作用。而在6西格玛成长模型中，人力资源的培养、6西格玛项目的展开与技术方法的应用、以及企业文化的变革，被认为是一个企业成长为6西格玛企业的三个重要维度。以黑带、绿带的培训形式，结合项目开展6西格玛方法的学习与实践，并通过黑带、绿带将6西格玛理念与核心价值观传递到企业的各个层次，以促进企业文化的变革，已成为成功的6西格玛管理模式的重要组成部分。 二十一世纪企业的成功，取决于领先一步的速度、资源的最有效利用以及卓越的品质。在“6西格玛”这个古老而神秘的希腊字母下蕴涵着的是一个世界一流企业的优秀管理模式。它总结了二十年来TQM的成功经验，吸纳了近十来在提高顾客满意以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将成功的质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，使6西格玛管理不仅仅是一种管理理念，而且是一种企业竞争力的度量，是一种将顾客满意与企业经营业绩改进结合起来的管理模式，是一套科技含量较高的过程改进方法，是一套人力资源培养策略，是一种企业文化变革途径，也是提高企业经济效益的一种途径。据统计，每提高一个西格玛水平，可获得下述收益:利润率增长20%;产出能力提高12%—18%;减少雇员12%;资本投入减少10%—30%。 企业在推进6西格玛管理中，结合企业6西格玛部署、6西格玛项目的实施、技术方法的应用、企业文化变革而开展的黑带与绿带培训，是其能否成功地展开6西格玛管理的重要因素之一。从摩托罗拉、通用电器(GE)等公司6西格玛培训的成功经验来看，6西格玛管理的培训可分为以下三个层次:
（采购管理）采购管理规范原创版及培训教材
采购管理规范
采购前—采购计划的制定及供应商的选择 首先，采购计划的制定 目的： 1、预估所需物资数量、使用期，使采购数量与物资使用时间完全配合，达到适时供应； 2、避免库存过多、资金积压、空间浪费，也同时避免因物资短缺而发生的临时性高价采购； 3、配合销售计划的顺利达成，增进营运效率、控制成本； 4、配合公司资金运转、周转； 5、指导采购工作，为相关部门汇编与核准预算数量作参考。 一、采购计划制定所依据的原则 1、适时：在最恰当的时候，购回经营所需物品，避免采购延迟或提前，造成库存积压或短 缺； 2、适质：a、根据申购部门的实际需要，考虑其经济与使用两方面的成本与价值； b、在合理的时间内，以合理的价格获得充足的数量； c、使采购费用继续维持在最低水平，已达到最大经济利益； 3、适量：以适量库存为基本要求，仔细计算运营需求、物资损耗、搬运和仓储费用等，制 定周密的采购计划，最终确定是一次性采购还是分批量采购，同时督导供应商按 预定数量交货； 4、适价：在满足数量、品质、使用期的前提条件下，用最合理的价格采购； 5、适地：从沟通的方便性、处理事务的快捷便利性及降低采购成本等方面综合考虑选择最 佳供应商和最佳供货地点。
二、采购申请的提出 不论是计划内采购还是计划外采购，在填写采购申请时都应详细注明物品的名称、数量、需求日期、参考价格、用途、技术要求、供应商（参考）、交货期及送货方式等。 三、采购计划的管理 1、采购计划由行支部根据各门店审批后的采购申请表制定，采购计划需由行政部总监、财 务总监签字，并呈报总经理批示； 2、采购计划应同时报送财务部审核，以利于公司资金的安排； 3、采购专员应审查各部门申请采购的物品是否能由现有库存满足，或有无可替代的物品， 只有现有库存不能满足的申购物品才能列入采购计划； 4、申购部门下达给行支部的《采购申请表》，应分类列表，且必须是经过汇总、计划后的物 资清单； 5、对于无法于指定日期内完成的《采购申请单》，须及时通知申购部门。 6、对于已申请的采购物品，申购部门若需要变更规格、数量或撤销采购申请时，必须立即 通知行支部，以便及时根据实际情况更改采购计划； 7、未列入采购计划的物品不能进行采购。如确属急需用品，应填写《工作联系单》或《固 定资产申购单》，由部门负责人审核，报公司副总经理核准后才能列入采购范围。
采购经理培训课程 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【课程对象】采购人员/主管/经理、采购工程师。供应商质量管理(SQE)。质量工程师/经理、供货商辅导师、副总经理【培训费用】2800元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程背景： 最新零成本采购理念 先进采购系统与模式—Sourcing/ Buyer 某著名先进企业采购组织机构/采购组织职能与采购流程设计/某著名企业采购组职责权限与业务流程实例分析 课程提纲： 第一坛:采购供应链询价/估价/比价/议价/定价/核价工程 1.询价/比价/议价/作业流程内容 1)某公司询价/比价/议价/作定价/核价流程实例分析----讲师/学员现场诊断某公司 2)招标采购流程-----比价//核价 3)询价前准备十项细节要求十一个项目/供应商通常依据哪些要素素进行报价/采购成本分析的方法及其要素-格式化成 本分析／经验法 4)采购价格格式化分析/采购市场价格分析----两大类不同供应商报价分析 5)采购成本结构与采购成本分析---直接材料/直接人工/制造费用 2.采购成本分析三步骤和详细十九项措施 3.采购成本分解――全成本核算／变动成本核算法 4.新品开发变动成本核算法 长沙博世新品开发报价表成本价格分析---变动成本核算法 运用价格工具来分析供应商的报价――某企业报价表成本价格分析--全成本核算法 比亚迪公司配套产品报价表成本价格分析/长虹供应商报价表成本价格分析--标准版 5.估价/比价---估价/比价七步骤 四种比价方法/四条比价原则/五款比价方式--------三星电子比价分析案例 6.定价 六种采购定价方法----科勒卫浴价格自行分析／历史价定价案例 7.核价------ 美的核价分析案例/ 某公司利用电脑比价功能系统界面实例展示 第二坛: 全面降低成本采购技术/策略 采购前降低成本---采购研发工程 1.早期采购介入EPI. (Early Purchasing Involvement) -----采购在新产品开发中的作用 1)1EPI五大核心内容分析---参与产品定义/市场分析/战略供应商/新技术跟踪/参与价值分析
【采购管理】采购部 小教材
目录 第一部分 (1) 第一节采购工作的步骤 (2) 第二节采购谈判的特点和原则 (5) 第二部分 (10) 第一章谈判的内涵和定义 (10) 第二章谈判人员应具备的素质 (11) 第三章谈判准备 (13) 第四章采购谈判过程 (17) 第一节开局阶段 (17) 第二节摸底阶段 (19) 第三节报价仍价磋商 (21) 第四节磋商阶段 (23) 第五节成交阶段 (23) 第六节签约阶段 (26) 第五章采购部原则 (30) 第一节采购部十项原则 (30) 第二节采购部工作职责 (31) 第三节采购部谈判十要点 (33)
第四节谈判的技巧 (36) 第五节理论和实践相结合…………（38）． 第三部分 (40) 第一节采购部样品管理制度 (40) 第二节厂商需带齐的证件 (41) 附表：资料目录登记表 (42) 订单 (43) 退货授权书 (45) 本公司和其他公司的区别表 (46) 料单 (47) 新品试做通知书 (48) 采购部谈判记录表 (49) 商品结构表 (50) 供应商记录表 (51) 商品方案表 (52) 第一部分 第一节采购工作的步骤 市场调查—确定结构表—再做市场调查—作出新的结构表—再做针对性的调节—确定做哪些商品。
一、市场调查。 通过调查，了解到一定范围内或一些具有代表性的商场、超市、专业批发市场的商品，了解到商品的品种、规格、样式、功能、厂家联系电话等信息。填制《市场调查表》（内容略）调查时，不管商品是否重复，都要详细调查。 对每类商品在调查出新材料、新功能、新式样的产品以及发展趋势，产品是否是一个新产品，是处于销售的最高峰期，仍是处于衰退期。它是否畅销，畅销的原因，它定价的策略如何，对我方有何影响。 二、确定商品结构表要求填写内容详细、准确，有参考性，便于日后分析。 三、再调查，是和厂家的初步洽谈，也是调查工作的深入，把供应商作为我们的教师，因为每个供应商或厂家它对其商品最了解，对市场的销售情况和下步发展趋势比我们了解得多得多，同时也会把一引起同类产品竞争情况告诉我们，通过洽谈我们仍可了解到很多有用的资料。此时，应做好记录且填《谈判记录表》，为日后分析其真伪之用。 四、确定商场结构表：根据洽谈的内容结合第一次调查的情况，且根据盈利多少、风险程度、资金占用情况、采购费用、贮存方式、畅销度、厂家和我方合作的态度、市场营销措施及力度，确定我们的采购量、进价、销价、付款方式、是否送货等因素，确定一个可用的
国内外知名六西格玛培训公司排行 六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。 重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。 六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些： 国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信 国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横 另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网） 中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司） 国外著名的市场调研公司：
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采购管理 关于采购系统 采购管理系统，是通过采购订货、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息资料等功能综合运用的管理系统，对采购物流和资金流的全过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。 采购管理系统的主要特点包括： 灵活的业务流程处理 严密的业务控制 丰富的采购管理信息 良好的扩展性 灵活的业务流程处理 采购管理系统采用灵活的设计理念，以满足用户丰富繁杂的业务需要。主要体现在：系统预置现购、赊购两种采购处理流程，可以满足企业中大多数采购业务的处理； 提供灵活的业务流程管理，使业务处理流程灵活方便。用户可根据自己的实际需要，选用不同的单据流程； 采购流程清晰，单据可拆分，单据的业务处理、批处理、管理功能分别实现而又协调统一，可以方便灵活地处理业务； 单据之间联系紧密，设置了关联、钩稽等多种联系，以满足用户不同的业务需要； 严密的业务控制 采购管理系统提供采购价格资料、供应商供货信息等多方面的内部控制手段，从而保证小企业进行规范化的运作以及相关业务政策得到强而有力的执行。 对于采购价格，系统在物料属性中提供物料基本采购价格，还通过采购价格资料提供复杂采购价格管理，可以满足企业对采购价格灵活管理的需求，另外系统还提供最高限价控制等多种控制手段； 系统通过采购价格资料提供物料与供应商对应代码和名称的设置，实现基本供货信息管理，从而使得供应商的管理更加科学合理。 丰富的采购管理信息 一方面，采购系统在各个业务环节提供了相应的辅助信息供具体的业务人员进行查询，如在采购订单上可以查询即时库存、可用库存、采购价格、历史采购价格等多种业务信息。这些业务信息既可以辅助操作人员进行快速的录入，也可以辅助业务人员准确掌握的业务信息； 另一方面，系统提供了丰富的管理报表。系统为各个业务环节的业务管理人员提供了相应的明细报表、汇总报表以及业务跟踪报表，业务管理人员可以通过报表查询相应的业务进展情况；另外，系统还提供多种分析报表，如采购价格分析等，主要辅助决策人员进行决策。 良好的扩展性 小企业在长期的发展中，都会形成自己特定的管理模式，而且不同行业的企业在管理上都会具有不同的行业特色。这些个性化管理部分有一部分可以规范化从而使之符合标准业务流程和业务模板。还有一部分个性化管理往往是小企业竞争力形成的一个重要的方面，对于标准商业化软件来说也需要做出考虑。 采购管理系统考虑到小企业中个性化管理，提供了采购主数据（供应商、物料等）的自定义、单据自定义、流程灵活应用、套打自定义、灵活的系统参数配置等多种定制功能，从而可以让企业在标准的流程基础之上进行定制，以满足企业的个性化需求。
奥咨博六西格玛绿带培训内容 第1天：Define--六西格玛定义阶段 一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动） 1、什么是六西格玛； 2、为何需要六西格玛？； 3、如何应用六西格玛？； 4、六西格玛的组织模型 二、如何启动和界定一个6 Sigma项目 1、项目小组； 2、项目来源； 3、项目选择标准； 4、制作项目计划； 5、小组成员职责 三、六西格玛项目管理工具 1、亲和图； 2、关联图； 3、树图； 4、矩阵图； 5、优先矩阵图； 6、过程决策程序图； 7、网络图 四、统计学的基本原理 1、变异； 2、总体和样本； 3、参数和统计量； 4、描述统计； 5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布； 6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布 五、品质成本分析 1、质量损失函数； 2、品质成本与利润的关系； 3、预防成本； 4、鉴定成本；
5、缺陷成本 六、中质协/美质协考题解析 1、考试大纲题型练习； 2、重点、难点题型练习 第2天：Measure--六西格玛测量阶段 一、MINITAB介绍 1、MINITAB的作用； 2、MINITAB的视窗； 3、MINITAB的基本操作； 4、MINITAB实际操作演练 二、测量系统分析 1、测量误差的组成； 2、测量系统分析的目的； 3、测量系统分析步骤； 4、连续数据测量系统分析； 5、分辨力； 6、稳定性； 7、偏倚； 8、偏倚的线性； 9、重复性和再现性； 10、精度； 11、精度的线性； 12、Gage R&R及P/T Ratio 三、变异源分析 1、变异源分析-交叉关系； 2、变异源分析-嵌套关系； 3、交叉嵌套相结合 四、过程能力分析 1、过程变异； 2、过程能力； 3、过程能力指数； 4、短期能力和长期能力； 5、过程绩效； 6、过程绩效指数；
采购计划： 1、采购订货提前期： 提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期的观念主要是针对“需求”而提出的。提前期的作用是生成MPS、MRP和采购计划的重要数据。 订货提前期是指从提出订货到收到订货的时间间隔。 2、安全库存： 安全库存（Safety Stock，简称SS）又称为安全存储量、保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。 3、采购经济批量： 经济批量（economicorderquantity，简称EOQ）又称经济订货量。指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。随着订购批量的变化，储存成本和订货成本此消彼长。确定经济批量的目的，就是要寻找是这两种成本之和最小的订购批量。 4、制造物料： 制造物料是企业自制生产零部件所消耗的直接物资，制造物料需求清单的数据来源于生产系统主生产计划零部件生产的数量、时间与技术/工艺部门描述的材料消耗定额，通过接收形成制造物料需求，审核后作为编制采购计划的原始数据和限额发料的依据 5、MRP计算： MRP计算通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存 6、物料清单BOM：
物料清单（Bill Of Material）：产品的物料构成清单，反映了产品由原材料到半成品、再到成品的加工装配过程。物料清单是公司计划、采购、生产、商务、成本核算及技术管理的重要基础数据。 7、物料需求计划： 物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)：根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量 8、物资采购计划： 企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。 9、物资需求的五要素： 需求时间、生产部门、工程、物资、需求数量 10、预提物资需求清单： 预提物资需求是在技术资料尚未准备完成或者主生产计划尚未下达的情况下为了生产加工而需要提前准备的物资需求。 11、MRP运算是依据需求和预测来测定未来物资供应和生产计划与控制的方法。它提供物资需求的准确时间和数量。 12、MRP计算基本的处理逻辑是：根据物资代码表中初始化设置的物资的采购订货提前期、安全库存、采购经济批量、物资余额表中当前库存、可以库存表中的可用库存、物资消耗清单中的需求数量、需求时间、物资系统配置表中设置的计划时间跨度、手工录入的计划开始时间等信息进行MRP计算，计算出各项物资的最优采购数量和采购时间，形成粗采购计划。
采购的控制(2003-4-18) 控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。 （一）采购控制的目标 采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。 采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法： （1）采购计划的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符衙目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个X围和制约。 （2）如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。 （二）采购考核的指标体系 对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。 １．销售额指标 销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。 ２．商品结构指标 商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。 ３．毛利率指标 根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的
采购管理培训资料 1 职责 1.1 技术部负责按采购产品对公司产品质量的重要程度对采购产品进行分类，提供采购清单、采购图纸、采购产品采购要求一览表、采购产品检验规范等采购资料，并参与对供方的评定。 1.2 采购部负责产品采购工作的管理和控制，并组织采购合同评审，及对供方的评定。对因采购不及时或采购产品的质量不符合规定要求而延误生产或影响产品质量负责。 1.3质量部负责采购产品的进货检验和试验，并参与对供方的评定。 1.4各部门负责提出采购需求和反馈质量信息，并参与采购合同评审。 2 工作流程 2.1 采购准备 2.1.1 对于产品研发、生产所需材料必须有技术部发行技术文件。内容一般包括：物料类别、标识方法、BOM-生产物料清单、图纸、产品技术说明书等。 2.1.2技术部将最新的技术文件分发给采购部时，采购应负责通知并分发给相关供应商，保证发给供应商的技术文件是最新版本。 2.1.3设备及监测装置的采购详见《基础设施控制程序》及《监测装置控制程序》。 2.2 采购的实施策划 2.2.1 定型产品物料：生产部提出《物料申购单》经生产负责人审核，总经理批准后递交采购部。 2.2.2 新产品/特殊订单物料：技术部提出《物料申购单》经技术负责人审核，总经理批准后递交采购部。 2.2.3资产物料：需求部门提出固定资产《设备申购验收单》，经审批后递交采购部。验收详见《基础设施控制程序》及《监测装置控制程序》。 2.2.4 采购部根据个需求部门申购单，签订相应的《采购合同》进行物料的采购。 2.3 对供方的选择和评价 2.3.1供方的初选条件 1）供方要具有从事其生产和服务的有效法定资质； 2）供方的产品质量稳定，各项性能指标能满足采购产品的技术要求； 3）供方的生产能力，能充分满足本公司数量和交货期的要求； 4）供方的资源配置、过程控制、检测手段、质量管理等质量体系运行情况，具有满足产品质量要求的能力； 5）供方具有良好的质量信誉和售后服务； 6）供方要价要合理，同上述条件相对照具有良好的性价比。 2.3.2物料重要性的分类 物料根据其重要性分三类：A类、B类、C类。一般在图纸或技术说明书上注明。 A类：对产品的性能、质量、安全起重要作用的进货产品； B类：对产品的性能、质量、安全起次要作用，对其中的某些指标须加以控制的进货产品； C类：不重要的进货产品，对其中的某些指标只须进行常规控制。 2.3.3 对新供方的初定 由采购部根据供方初选条件对产品供方进行初选，以确定供方的质量保证能力，填写供
酒店管理培训计划：酒店经理人需具备的技能 在酒店管理培训计划中，一个酒店经理人需要具备以下三种管理技能： ①技术技能。就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ②观念技巧。在酒店管理培训计划中，即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，在酒店管理培训计划中，有形成观念的能力；有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。 ③人文技巧。即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。 酒店经理人要做到以上的境界，首先是要拥有充足的专业知识。例如酒店管理与战略、酒店品牌管理与营销创新、融资与资本运营、绿色饭店的评定标准、集团化与连锁经营等商业知识、政府法规、管理知识等；其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法，在酒店管理培训计划中，能与他人合作，愿意栽培部属等；再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。 因此酒店经理人应具体掌握好以下几点管理技能： 一、制定计划技能 在酒店管理培训计划中，在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，在计划职能的重要性，贯穿于管理的全过程。因此作为酒店经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、年度预算等，都需要应用到计划的能力。郝泽霖——人性营销专家。原西门子高级讲师。10余年中外企业营销实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田等多家中外知名企业担当销售经理、总监、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。精通人格分析、各种营销工具，尤其在销售精英训练、大客户营销培训、识人术有着独特的见解和认识，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人销售经验丰富，管理销售团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师，人性营销学院院长。制定计划要分辨有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计
采购培训之三－谈判与议价 (2003-4-21) 第三章谈判与议价 前言 在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程（包括计划，总结，分析，让步）。采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中，期望在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的协议。 谈判活动的技巧性很强，通常对整个谈判工作的规划包括： 谈判前：建立谈判小组；作计划和准备原始数据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略 谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合 谈判结束后要按照谈判结果制定书面协议并且将谈判有关的文件整理归档，以便在进一部谈判时作为基础和依据。 采购人员谈判基础 一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。 第一部分：谈判过程
谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。 何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。 成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了"赢"将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。 成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。 推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。 谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解。 第二部分：谈判的准备 这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微。下面列出谈判准备的八个步骤。 1. 分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。记住对方的方案往往是对他们有利的。 2. 确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说"你尽量….."。 3. 定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略。 4. 分析对方的地位。你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围。 5. 确定和组织问题。现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持。 6. 计划你的战略和战术。三个实用战略是A）避谈本方立场，先是试探对方观点。这往往用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息。B）直接讲出你的最理想方案。这通常用于你已了解对方的方案。C）讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案。这往往用于当你处在弱势但又有能力说服对方的时候。战术的合理利用能使计划成功实施。这些战术包括：1）将问题安重要性排序2）聪敏的提问以得到尽量多的信息，而不是"是"或"不是"的回答3）有效地听4）保持主动5）利用可靠的资料6）利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论7）避免情绪化，这会使谈判对人而不是对事8）利用谈判的间隙从新思考，避免给对方牵制8）不要担心说"不"9）清楚最后期限10）注意体态语言11）思路开阔，不要被预想的计划束缚创造性12）把谈判内容记录下来以便转成最终合同。
六西格玛管理培训
六西格玛管理培训 六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举。 所谓“西格玛”：来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA（六西格玛）”来表示。
六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。六西格玛为何在企业中诞生（而不是专家们的倡导）、能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。 曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！” 典型事件 2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。2001年，公司导入六西格玛。
《采购与合同管理》培训 计划方案 设备管理部合同管理业务2018年 5 月
培训内容及安排 《采购与合同管理》是涉及公司物资保供管理的重要课程，必须配合充分的 对业务人员进行教学学习，同时也是培养业务人员职业素养和岗位工作能力、激发 学习兴趣、树立创新思想必不可少的环节。《采购与合同管理》培训以贯彻落实 “以服务为宗旨，以保供为导向”的原则，以岗位培养目标为依据，以现代采 购业务操作规程为准则，使学员接受与采购与供应运作过程相关的职业和技能 的训练。 基于企业采购与供应业务流程（工作过程）的《采购与合同管理》课程培训，通过对采购与供应管理中的典型采购方式之招投标采购训练，培养学生的逻辑思维 能力，理论和实践相结合。通过本培训，要求学员对采购工作的实际案例、收 集、整理与分析，真正解决相关案例中的实际问题，提高独立业务操作和解决问 题的能力。 一、培训内容 根据培训目的，结合《采购与合同管理》课程特色，本次培训主要分采购与 合同管理两部分，重点项目为定点订货方式、对采购物资的 ABC分类、招标采购 组织与实施、供应商的选择与评估、采购绩效评估、采购谈判与合同的签订 6 大项目，总课时 4 学时。根据所给资料（详见附件 1）完成。 二、任务安排： （一）培训要求 1、根据培训内容的要求及每班人数合理安排分组，每小组20 人。 2、学员应在培训安排表给出的时间内以实例分析与讨论形式与讲师互动完 成相应的培训任务。 3、培训在指定时间请自带笔、计算器、草稿纸等工具到指定教室。 4、统一指导时间安排之外，亦可由各专业科室自行为对培训内容进行讨论 分析。 （二）培训训指导老师安排
采购管理培训教材 目录 一、目的 (2) 二、适用范围 (2) 三、定义 (2) 四、采购管理制度 (2) 五、供应商选择标准 (3) 六、供应商选择、评价和终止办法 (3) 1、供应商档案管理要求 (3) 2、供应商选择流程 (4) 3、供应商选择考察表 (5) 4、合格供应商名录 (6) 5、供应商资料卡 (7) 6、供应商考核办法及考核表 (8) 7、终止供应商的报告 (9) 七、采购流程 (10) 1、采购原则 (10) 2、常规采购 (10) 3、小额应急采购 (11) 八、货物检验 (12) 1、抽货检验标准 (12) 2、货物检验报告 (13) 九、采购中心职责与绩效考核 (14) 1、采购中心工作职责 (14) 2、采购主管绩效考核标准 (14) 十、采购报告必须具备要素及分析图表 (15)
采购管理规范 一、目的 规范采购操作步骤和方法，确保采购的质量和采购要求的适用性，符合公司整体的日常管理规定要求。 二、适用范围 本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产（不含公司长期代理产品）等采购的控制。 三、定义 1、供应商：是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。 2、合格供应商：是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。 3、购物申请单：是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据，此单据须有部门 经理和其他审核权限必须签批。 4、供应商选择考察表：是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商 进行考察并填写此表，填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。 5、供应商考核表：是每财年度对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的的表格，根 据考核决定是否与该供应商继续合作。 6、终止供应商的报告：是指供应商发生恶劣服务、严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的 报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写逐级上报审批。 7、抽货检验标准：此标准是对采购物品进行检验的参照标准，由技术部门或其他相关权责部门编写 交采购中心汇总成册。 8、货物检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后对所采购货物给出验收报告和处理意 见。 四、采购管理制度 ●洁自律，严守工作纪律。不接受供应商礼金、礼品和宴请； ●严格遵守采购规范流程，按流程办事； ●能及时按质按量地采购到所需物品； ●严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量； ●加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本并保证采 购质量； ●科学、客观、认真地进行收货质量检查； ●处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题； ●认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议； ●做好采购相关文档的存档、备份工作； ●在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本； ●所有采购, 必须事前获得批准. 未经计划并报审核和批准, ，除急购外不得采购，急购需在申请单 上注时“急购”，并由总经理补批； ●凡具有共同特性的物品，尽最大可能以集中计划办理采购，可以核定物品项目，通知各请购部门
2013年奥咨博六西格玛培训内容
奥咨博六西格玛绿带培训内容 第1天：Define--六西格玛定义阶段 一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动） 1、什么是六西格玛； 2、为何需要六西格玛？； 3、如何应用六西格玛？； 4、六西格玛的组织模型 二、如何启动和界定一个6 Sigma项目 1、项目小组； 2、项目来源； 3、项目选择标准； 4、制作项目计划； 5、小组成员职责 三、六西格玛项目管理工具 1、亲和图； 2、关联图； 3、树图； 4、矩阵图； 5、优先矩阵图； 6、过程决策程序图； 7、网络图 四、统计学的基本原理 1、变异； 2、总体和样本； 3、参数和统计量； 4、描述统计； 5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布； 6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布 五、品质成本分析 1、质量损失函数； 2、品质成本与利润的关系； 3、预防成本； 4、鉴定成本； 5、缺陷成本 六、中质协/美质协考题解析 1、考试大纲题型练习；
2、重点、难点题型练习 第2天：Measure--六西格玛测量阶段 一、MINITAB介绍 1、MINITAB的作用； 2、MINITAB的视窗； 3、MINITAB的基本操作； 4、MINITAB实际操作演练 二、测量系统分析 1、测量误差的组成； 2、测量系统分析的目的； 3、测量系统分析步骤； 4、连续数据测量系统分析； 5、分辨力； 6、稳定性； 7、偏倚； 8、偏倚的线性； 9、重复性和再现性； 10、精度； 11、精度的线性； 12、Gage R&R及P/T Ratio 三、变异源分析 1、变异源分析-交叉关系； 2、变异源分析-嵌套关系； 3、交叉嵌套相结合 四、过程能力分析 1、过程变异； 2、过程能力； 3、过程能力指数； 4、短期能力和长期能力； 5、过程绩效； 6、过程绩效指数； 7、过程能力与缺陷率的关系 五、中质协/美质协考题解析 1、考试大纲题型练习； 2、重点、难点题型练习 第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析