华为员工持股与虚拟持股案例
中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。
一、员工持股计划的积极作用
华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1，1，1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。
一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
二、持股计划的实施程序
《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述:“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”
华为员工拿到股权的程序大致是这样的:每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件
只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。
华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。
三、股权回购计划
在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”;关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价,购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为:回购价,购买价(1+X%×月/12)。(注:1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份;1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。
刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1:2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。
四、股权激励计划的变更
2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计
划比股权制度合理了很多:根据华为的评价体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每股净资产价格员工每年可兑现1/4，员工不用像以前一样再从腰包里掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在2002年1月办理离职手续时逐年购买的354万股为例，刘平购买时股价为1元,股，2002年，刘平逐年可选择兑现1/4股票差价，以华为2002年每股净资产2.74元计算，则刘平可以获得2.74×354×1/4=242.49万元。(早期以1元钱/股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑现，中高层管理层除非离职否则以10年为期逐年兑现。
但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，由此，华为方面不得不面临来自资金方面的压力。既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为股权MBO方案开始酝酿。从8月中旬开始，传出华为准备实行MBO的消息:华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行由1000名中高层管理人员联合持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资15%，其余的由华为出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。
但从目前情况看，华为MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下的一场雨。华为股权MBO的全面推行，或许要等到华为的股权官司结束后。
案例分析
从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。
华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的
立竿见影效果，再加上任正非的个人魅力，极大促进了员工的积极性，创造了华为高速增长的奇迹。
随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，因此，同样给华为带来了资金方面的压力。
产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析:
首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓展到世界市场的大公司，其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶段进行过战略性的调整，仍沿袭公司创业之初的体制和理念，这就造成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的，华为创立初期建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远小于起步期，因此没有给华为的扩张带来大的影响，但当企业发展处于稳定期时，对于体制的依赖性就大大增强，这也就给华为提出了企业如何改制的问题。
其次，从人力资源看，一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热
情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为，对华为的进一步发展非常不利。
再次，由华为的两起股权纠纷案来看，华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上;另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基础上。第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价,购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为:回购价,购买价(1+X%×月/12)。刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1:2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。因此，股权纷争案的出现也是必然。
因此，华为的MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。
华为公司员工持股制度发展沿革分析
上海赵洪升律师团队
华为公司员工持股制度有这样四个关键的时间点:
一是1990年华为创业之初实行内部员工持股制度
此时并非是国际意义上的员工持股Esop.主要在于两点，首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利，其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原价回购，员工也没有股东对股票的议价权。
二是1997年华为修改员工持股规定修改后的员工持股规定进一步强调员工持股的重要性，最大的改变在于将1990年员工持股价10元改为1元，另外允许员工向公司贷款持股，进一步增加员工持股覆盖面，这一制度安排的优点在于: 华为员工以1元/股的价格购买公司股票，由此给华为的股权分配带来了很大好
处。其一，员工每年分红所得的计算非常简单，不必考虑购买股票的具体时间，只需要考虑个人所持有的全部股票数量和上一年度的股权回报率;
其二，对新员工，公司既不需要增资扩股，也不需要制定原有股票的稀释规则，只要拿出每年净资产的增量，对新老员工进行股权分配即可。而员工可以购买股票的数量，是根据职位责任、任职状况、可持续贡献等要素综合评价决定，与员工本人的出资能力无关，公司还可以提供贷款帮助员工购买股权;再从员工所享有的权益方面来看，持股员工享有的主要权利只有股票分红权和员工离开公司时/股价格的退股权，不享受股票增值的利益。因此，这种操作模式，显然按1
元
不同于ESOP。即使在1997年，深圳市政府出台了有关国有企业内部员工持股暂行规定后，华为对自身的员工持股制度做了一些修订，但其中仍然没有涉及任何关于员工股权与公司净资产的关系问题。
三是2001年华为采用虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权
2001年，深圳市出台了《深圳市公司内部员工持股规定》，华为意识到以前那种股权安排的潜在风险，此外，在公司管理变革的过程中，股权制度的不规范，也是制约其与国际管理机制接轨的一大障碍。因此，2001年，华为与国际著名顾问
公司合作，对公司的股权制度进行调整变革，仿效西方国家的做法，开始用规范的虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权。紧接着，为了解决历史遗留的问题，在2002年初，对员工手中持有的1元/股的内部股股票，按照一定规则，有条件地转成虚拟受限股，按2001年末公司净资产折算，转换后的每股价格增值到2.64元/股，用这种一步到位的方式，将净资产与员工股权联系在一起，成了一种接近实际意义的员工持股安排。
2002年春节之后颁布的股权转换协议中明确规定，只有在规定时间内自愿签署股权转换协议，将自己手中的“内部股”转换成为“虚拟受限股”之后，才有权享有虚拟受限股2.64元/股的权益，转换协议中同时附带了与“内部股”不同的约束条款。因此，要获得虚拟受限股，必须具备两个必要条件，一是时间条件，必须是2001年12月31日之后离开公司的，二是必须签订股权转换协议。华为经过此次股权改革将员工持股与公司净资产进行挂钩。
四是2003年华为采取的“危机持股计划”
2003年，华为又动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，其主要目的有两个，一是向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解华为目前由于3G业务推迟所带来的资金紧张问题，二是将股权向新的骨干核心层倾斜，通过3年的锁定期，稳定核心员工队伍，共同度过这段困难时期，将来通过净资产增值、股权分红等方式，将利益分配给员工。这样，既可以有效降低华为的资产负债率，又可以让员工一起承担部分经营风险。
“全员持股”立华为激励体系基础
2010年10月27日 20:31 csscipaper 【大中小】【打印】共有评论0条随着国内自主创新和创业浪潮的兴起，人力资本逐渐成为高科技企业的核心资本，选、育、留、用成为人力资源管理的核心价值模块。在经济低迷时期，市场萎缩，现金流紧张以及资金担保链条的不稳定都将导致企业生存危机;而人力资本的
稳定和潜能的激发是企业能否在经济危机中抓住机会发展壮大的核心能力。华为在危机中的股权激励措施，对企业应对危机具有启示意义。
一、案例背景
华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作;在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。
二、华为股权激励的历史
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
1.创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不
需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2.网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策:(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票;(2)老员工的股票也逐渐转化为期股;(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元,每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权:兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25万)、以1元,每股的价格购买股
票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
3.非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别:一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10;三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施:员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
4.新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，
由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿,17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
三、华为股权激励取得成功的原因
1.双向晋升通道保证了员工的发展空间
技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身
打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。(转载请注明网络来源:)
2.重视人力资本价值，稀释大股东比例
股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出:“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
3.有差别的薪酬体系
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研
人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是:可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。
在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。
4.未来可观的前景
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商
前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%,50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
四、启示
华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示: 首先，重视人力资本，积极实施股权激励。对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
第二，要保证员工的职业发展空间。对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。
第三，在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场。在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施
股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
第四，弱化管理职能部门的权利。对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
华为虚拟受限股每股派2.98元:分红可买辆奔驰
来源:第一财经日报
2011年01月25日11:03
中国最大通信设备商华为的员工今年拿到了一个空前的红包――华为内部人士昨日对《第一财经日报》记者透露，华为内部宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，相比去年接近翻番。
”，而目的是为了使虚拟受限股价格增长放缓，便于新员工华为称之为“全分红
购股。因此，此次分红后华为每股净资产值预计在人民币5.42元。
而华为在去年同样时间，由董事长孙亚芳公布进行2009年每股分红，数额为1.6元，股价增值1.35元。当时每股华为股票已经超过5元，这意味着今年的华为股票增值不到1元。
“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马。”华为内部员工表示，去年华为内部股票增值多，但是对员工来说，增值不如多分红，而且分红对基层员工和新
员工的激励作用更大。而股价增值过多，对下一年新配股的人来说，风险增大，收益也会减少。
从财务角度来看，华为的多分红政策有利于投资人的短期收益，而增值是把现金转换成净资产，公司的现金流增加，可以用于扩大再生产，为下一年赚取更多的利润。
“华为的分红政策一直在根据当年情况进行调整和保持平衡。”一位华为老员工表示，印象中华为资料显示，华为员工每年固定分红每股0.7元，投资回报率平均70%，他曾经历的最高时分红0.9元，比如2001年后，员工股权收益主要靠净资产增值，而非分红，而此次大手笔分红力度空前。
根据华为去年公布的股权结构，任正非在华为的持股比例为1.42%，而华为2009年财报显示，公司所有者权益为433.16亿元。华为投资控股有限公司是华为技术有限公司的全资股东，华为控股有两大股东，一是代替员工持股的深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，持股比例为98.58%，另一个股东为自然人任正非，持股比例为1.42%。
在全球电信市场相当不景气的情况下，2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元)，同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等跨国同行，跻身全球第二大设备商。
截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%。华为的员工在入职一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可购买股权并获得相应分红。
近期，华为的大动作不断，不仅进行了董事会和核心经营管理团队(EMT)的改选，华为公司总裁任正非近日还表示，要空前改善与媒体的关系，华为正处于蓬勃
发展期，需要被世界正确认识。华为被外界所误解，很重要的原因是华为不主动与外界沟通，还把这当成了低调。
“公司要把我个人的心理障碍和公司的宣传分开。”任正非表示，在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，但现在要改变。目前，华为高管集体开设了微博，积极与外界沟通，并增加接受媒体采访的安排。
外脑说理:规范员工持股的三大关键
先明工作室首席咨询师兼策划总监刘先明
华为的第一宗股权纠纷案，之所以成为《中外管理》执意探讨的话题，本人认为主要在于:我国很多企业在内部股权的设计和实施方面，还没有找到一个能让绝大多数职业经理人满意的方案。作为在国内通讯行业较有影响力的华为，出现了内部股权的纠纷，自然成为职业经理人或企业领导关注的问题。
我认为华为股权纠纷是一个发展中的企业在管理的精细化、规范化、适应(有效)性创新等方面存在问题的一种表现形式。可能在华为开始起步时大家都没想到，后期又没有及时补充，从而导致了这个纠纷的出现。此案件再次提醒企业，尤其是新创立的企业或准备实施员工内部股权激励、约束机制的企业，在制定企业章程、设定股权、制定企业激励政策时，一定要全面、一贯地体现和明确好以下三个主要因素，并要与全体员工达成共识:
[一、起始、静态时的股权结构]
对企业具有很强影响性和重要程度的员工，要通过设立员工的股权占股本金总额的比例来体现或反映。不一样的人在企业的股权比例应该是不一样的，什么样的人能多认购，什么样的人认购多少比例，什么样的人能以技术、管理经验和知名度入股都要说得明明白白，不能有丝毫含糊。这种比例的确定应由影响企业发展效果的群体来设计或约定。一般来讲:智力性、资金性、劳务性、服务性等不同类型的公司，在内部股权结构的比例是不能一样的。那么，华为在很大程度上是把技术
性、智力性的成果在年终计发奖金时就转为股金了，奖金的背后实际上就是技术性因素、智力性因素经过市场检验后的股权转换。
[二、股本增值后的股权结构]
(1)在员工股权的增幅与总股本金企业增值方面的关系，首先要达成一致的认识是:企业把员工的奖金变成股金，出发点是员工和企业长期共同互促式的发展。表面上是奖励员工当前的表现，更重要的是激励员工长期和企业共同发展下去，而不是希望员工在发展还不到位的地方、时间提前“离队”。对于提前“离队”的，要根据离队问题的实质原因区别对待。
(2)企业总资产规模增加，员工股权不一定同比例增长。比方说:企业创立时总资产为10万元，内部员工5人各出资2万元，各占20%的股份。但到了一定时机，这些股份是允许变化和调整的，是可以引进他人作为股东并调整内部股权结构的。那么什么样的情形如何调整，都要尽可能事先约定好;事先没有约定好的，在引进新股东或奖励“企业财富性”、“贡献性员工”的事件发生时，要及时补充约定。类似的这种动态性奖励案例是本人2002年在东莞一家公司咨询、当“签约总经理”时发生的:原厂长在2000年就颁布一项激励政策，每年从当年的利润中拿出1%的比例，奖励某车间负责人。2002年时，该厂的规模扩大了，又增加了一个分厂，但该分厂的增加与原受到奖励的某车间负责人没有直接的贡献性联系。因此，我就建议修订了原来的奖励政策，即:1%的比例只是以原来车间的利润贡献值为基数来计算奖励，不包括后增加分厂的利润。这种修订因为是在分厂建成时就说明的，老板和受奖励人、员工等都能接受。如果不及时说清，到年底再调整就被动了。如果继续按原来的1%的奖励方法兑现，并增加分厂的贡献利润为基数，那无疑是会激励一个人的积极性，挫伤一群人的积极性。
[三、离职员工的股权兑现]
对于提前“离队”需要单独兑现员工股金的，处理办法一定要公开、一致，常见的情形有以下三种:
(1)如果是因为员工自身的原因主动提出离职，或是因为员工犯罪、严重违犯企业纪律等，笔者认为:企业必须调整这些员工在股权方面的利益，这些员工的股权不能和企业增资的幅度同比例增值，也就是说比其他正常状态发展的员工股权增幅比例要小;严重侵犯、损害企业利益的，首先可以冻结其股金，待经济问题处理完后再兑现;对于弄虚作假获得过股金的增值，必须取消其增值部分，回到原始股金的状况予以兑现。
(2)凡是因为员工自己的原因提出离职或辞职的，笔者认为:企业只宜根据该员工的股权，按不高于实际每股净资产的1?1比例兑现，退还其股金，不宜按企业现实的每股净资产1?1的比例兑现或退还。因为企业在物质、待遇方面的“激励”和“奖励”是两个不同的概念:奖励一般是对过去的成绩进行奖励，激励更看重后续的刺激;奖励可以没有后续性的约束，但激励必须有后续性约束。华为把奖金变为股金实际上就是一种激励，因此一定要有对应的约束条文。一个没有约束的激励，是不健全的激励。华为的激励是有可追溯性前提的，同时还应有后延的约束，只有这样才能真正体现“华为是每一个员工的华为”。这里的华为员工不仅仅只是在职的华为员工，还包括离开华为的员工。即使员工离开华为也要对华为负责，既然选择了华为就应该认同了华为的理念以及同意接受华为的管理制度。
(3)如果是企业主动辞退员工的，企业就要按《劳动法》以及企业内部实施的内部股权处置的规定和方法来规范性地处理或处置。
[知名企业要慎重～]
该纠纷案的出现，另一方面也警示处于发展、改革中的企业、企业领导和人力资源管理等关键部门:当今社会，一个企业的信誉对企业业绩和发展有着重要的影
响和直接联系，知名度很高的企业和存有行业知名度人士的企业在处理内部纠纷、劳动纠纷等问题时，一定要慎重，一定要妥善处理在诉诸法庭之前。笔者认为:凡不是员工自身道德、违纪问题引发的纠纷，即使企业胜诉了，其在社会上所产生的负面影响，也将远远高于内部纠纷、劳动纠纷时企业胜诉的标底。何况还有很多案例是因为企业或准确地说是企业某些个别领导的渎职、失职、无能等行为，企业管理不规范、不精细，而引发内部纠纷、劳动纠纷等，导致企业败诉的，那更是“赔了夫人又折兵”。 ? 责任编辑:羊格
深度解剖华为虚拟股权激励2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地瞧出华为的员工持股状况: 1、华为公司99%股票由80000名员工持有(目前华为约有150000名员工),这一数字在2011年12月为65596名,2012年12月为7、43万名。 2、华为员工就是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股(工作3年的14级员工),而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5、42元人民币,员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2、98元,2011年为1、46元。据悉,去年每股分得的红利为1、41元人民币,相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1、4%。华为控股就是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止,华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98、82%,任正非出资比例为1、18%,参与员工持股计划出资占公司总股本的0、21%,两项累计,任正非在华为的总持股比例接近1、4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划(ESOP)》授予高绩效员工股票,按照该员工的工作水平与对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设,而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足就是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因就是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举与被选举为股东代表,选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表,再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末,从“全员持股”到内部发行虚拟股,在股票的虚实转换之间,其实质上就是一种对分红激励制度与融资体系的大胆尝试。 然而,这套支撑了华为12年高速成长的体系,目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。 华为虚拟股信贷困局,也从另一个角度揭示出,中国完善公开市场的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎,扼制了金融创新的可能,而中国的制度创新不乏企业“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资,那么华为目前面临的虚拟股信贷断流,或许就是一个好的转机。 《财经》杂志原文:
中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载
华为员工持股与虚拟持股案例 中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1，1，1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述:“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的:每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件
只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。 三、股权回购计划 在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”;关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价,购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为:回购价,购买价(1+X%×月/12)。(注:1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份;1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1:2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。 四、股权激励计划的变更 2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计
深度解剖华为虚拟股权激励 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。
但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。 华为虚拟股信贷困局，也从另一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，扼制了金融创新的可能，而中国的制度创新不乏企业“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资，那么华为目前面临的虚拟股信贷断流，或许是一个好的转机。 《财经》杂志原文： 每年此时，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。
编者按：华为的崛起不仅仅是任正非及其管理团队的意志与理念的成果，更是其独特的激励机制并使其与人性作用的结果。 如今，如何有效激励员工，是所有管理者必须面对的话题，就此，阿里邦将整理一系列文章资讯，以期对大家能有所启发！ ————————————— 每年7月，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。 这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。 往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同：工商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票。不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿元，直到2011年被叫停。 2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于2011年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2012年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。 虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。 经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的亿股，在华为公司内部，超过万人持有股票，收益相当丰厚。2010年，股票购买价格为元，每股分红元，收益率超过50%。2011年，预计分红为每股元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。 分享华为 1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为公司前身)，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。 在电信、IT等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权，以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。 自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。 每股1元的价格相当诱人。1993年，华为公司每股净资产为元，1994年每股净资产为元，1995年每股净资产为元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。 在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。
华为员工持股计划 Prepared on 22 November 2020
华为电子的员工持股计划 中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”
华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。 三、股权回购计划 在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不
深度解剖华为虚拟股权激励方案 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监
华为股权激励案例分析 （一）案例简介 华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。 （二）华为技术有限公司员工持股激励： 第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。 第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。 这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。 第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。 华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进 过程。 （三）华为员工持股计划成功原因 首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同
方案书standard template 内部资料注意保管
员工持股资料分析 华为公司概况 华为技术有限公司是中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。 主要营业范围：交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 总裁：任正非董事长：孙亚芳 1999年、2000年、2001年 分别在印度、瑞典、美国设立研发中心 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价
精心整理 华为公司薪酬制度分析 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？ 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段： 1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用 只要干度。在 2 大约:员工薪酬=3个月 1一环。培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。 华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。 3、 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G 产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大
小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。 总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制 （1）华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段，标志着高额收入华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平，一直以来华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的，高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。 （2）华为公司根据员工的才能责任贡献工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股期权MBO等方式，让员工可以拥有公司股份员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。 （3）建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中具体包括:①把 1 相同。 2 的定位( 虽 采用 3 年，华 构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 三、华为公司薪酬构建的启示 理论启示： 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证。同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竞争地位。 对企业在实际经营管理中的启示有以下:
(1) [华为员工持股方案]华为员工持股计划 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”华为员工拿到股权的程序大致是这样的每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。脑白金创始人史玉柱当年从一夜间负债5亿，到今天的东山再起，他是真正的商业巨人。衡量一个老板的高度，莫过于看他对财富的价值观，而史玉柱的价值观就是敢用人、敢分钱、敢分权。企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是企业可能缺少的不是人才，而是出人才的制度。如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。企业留人、股权分配，不是喊几句口号就可以的事，都必须是靠科学的策划方案，而不是老板的语言和行为艺术。这套方案必须对全体有效，同时细致到每一个人。股权筹划，商业模式设计，融资模式设计是企业顶层设计,实现战略目标的三驾马车！ 不懂股权的严重性-- 餐饮巨头真功夫家族内斗,结果把创始人蔡达标送进了监狱！所有纠纷的根本原因是什么？就是这世上最差的股权结构━平分股权 真功夫是中国规模最大、发展最快的中式快餐企业，也是中国五大快餐企业中唯一一家本土企业真功夫的问题不在于家族企业，而在于股权结构，家族矛盾只是进一步加剧了股权结构不理想所导致的矛盾。全世界最差的股权结构就是两个股东各占50%，如果两个股东意见一致还好，不一致就很麻烦。企业的每个股东对企业的贡献肯定是不同的，而股权比例对等，即意味着股东贡献与股权比例不匹配，这种不匹配到了一定程度，就会造成股东矛盾。另外，这种股权结构没有核心股东，也容易造成股东矛盾。因此股权结构很重要,一定要有实际控制人,股权比例要分配好. 爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。导致爱多快速失败的原因是多方面的，与他的宏图霸业相矛盾的只占了公司45%股权，绝对是踢他最后一脚的因素，更深层次额原因还有就是公司的管理制度。 股权没规划好有哪些常见的问题？（1）没有签约、口说无凭；（2）前期省钱、财务混乱；（3）小利之争、因小失大；（4）借款投资混淆b、引秋后算账；（5）家族亲戚之争、互相揭底挖痛；（6）没有带头人；（7）选错合伙人；（8）所有权缺失；（9）进入规则不清晰；（10）
第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信 息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入
【摘要】员工持股计划在很多国家和企业中实行，被看作一种福利计划，它由员工出资认购部分股权，并成为股东。然而其是一种股权激励还是一种融资方式呢？本文通过深入调查分析华为公司的员工持股计划的实施情况，以此为例，研究ESOP，并通过对华为公司员工持股计划的研究为其他企业的人才管理等方面提供一些建议。 【关键词】ESOP人才管理股权激励内部集资 员工持股计划（ＥｍｐｌｏｙｅｅＳｔｏｃｋＯｗｎｅｒＰｌａｎ，简称ＥＳＯＰ），是指由企业内部员工出资认购公司部分股权，使企业员工成为股东，分享企业成长成果的一种福利计划。在美国，实行ＥＳＯＰ的公司可以享受税收优惠，其实质是一项特别的养老金福利计划。 员工持股计划是股权激励的一种方式，即“金手铐”，目的让员工的人力资本价值与公司的利益结合，减少代理成本。既是一种激励员工将自身的“人力资本”投入到公司的一种手段，又是一种激励目标，只有符合条件、绩效好的员工才可以享受受股权利，从而获得股票分红的利益。 华为投资控股有限公司（下称“华为公司”）是１００％由员工持有的民营企业，华为公司通过工会实行员工持股计划。据华为公司官网披露，截至２０１１年１２月３１日员工持股计划参与人数为６５５９６人，全部由公司员工构成。 华为公司是中国民营企业走向海外的旗帜，曾一度很神秘。华为公司２０１１年的销售收入达３２４亿美元，折合人民币约２０３９亿元。２００８～２０１１年的年销售收入增长率分别是３３．５％、１９．１％、２４．５％和１１．７％，如此快速的销售增长，势必需要巨额的营运资本投入支撑。华为公司作为未上市的民营企业，融资渠道单一，然而，其实行的员工持股计划究竟是其主要融资来源，还是一种股权激励？ 一、华为公司的员工持股计划 （一）华为公司的人才管理战略 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ＩＣＴ（ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎａｎｄＣｏｍｍｕｎｉ－ｃａｔｉｏｎｓＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，信息通信技术）解决方案和服务，目前，华为的产品和解决方案已经应用于１４０多个国家，服务全球１／３的人口。 华为公司生产经营具有典型的技术密集型特点，２０１１年，华为研发费用支出为人民币２３６．９６亿元，近十年投入的研发费用超过人民币１０００亿元。《华为基本法》规定，华为公司每年拿出不低于 股权激励或内部集资的分析研究—— —基于华为公司员工持股计划的案例分析 王旭芳王海燕 （中国人民大学商学院新疆财经大学会计学院） ＦｉｎａｎｃｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ财务管理 5 ··https://www.doczj.com/doc/0e16881352.html,
前言 (1) 1华为技术有限公司简介 (1) 2员工激励理论分析 (1) 2.1激励的含义 (1) 2.2激励的作用 (1) 2.3传统激励理论对华为的局限性 (2) 3华为的激励机制 (2) 3.1文化激励 (2) 3.2物质激励 (2) 3.3精神激励 (3) 3.4其他激励方式 (3) 4华为员工激励的效果与不足 (4) 4.1激励效果 (4) 4.2不足之处 (4) 小结 (4)
浅析华为员工激励机制 （管理学院工商管理专业 11级工商5班XXXXXXXXX） [摘要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励人力资源管理华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。1华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达2400亿元的超级公司。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2员工激励理论分析 2.1激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说，就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2激励的作用
揭秘华为的全员持股方案和股权结构 （转自财经）
在华为（Huawei）深圳总部的一间密室里，有一个玻璃橱柜，里面放了10 本蓝色的册子。这些册子有助于回答一个困扰美国政府的问题：谁是这家中国大型电信设备企业的真正所有者。 （转自财经）" title=" 揭秘华为的全员持股方案和股权结构（转自财经）"> 据外媒金融时报报道，这些厚达数公分的册子里记录着约80000 名员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息。华为表示，根据一项“员工股票期权计划”，册中的员工持有公司约99%的股份。 丰收了！认购股票 每年此时，表现优异的华为技术有限公司（下称华为公司）员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。 这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。 往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份 合同：工商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票。 不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿元，直到2011 年被叫停。
2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于2011年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2012 年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。 虚拟受限股（下称虚拟股），是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。 经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的亿股，在华为公司内部，超过万人持有股票，收益相当丰厚（见华为公司虚拟股历年分红收益表）。2010 年，股票购买价格为元，每股分红元，收益率超过50%。2011 年，预计分红为每股元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。分享华为1987 年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司（即华为公司前身），注册资本仅2 万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。 在电信、IT 等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权，以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。
中国航空报/2013年/7月/18日/第007版 专题 华为员工持股的做法与启示 ——读《下一个倒下的会不会是华为》所思 中航工业基础院资本运营部部长张敬峰 华为公司是成功的，但也有几分神秘。《下一个倒下的会不会是华为》以其全面系统的“揭秘”而备受关注。因工作岗位，我对其中关于华为上市及员工持股等内容更感兴趣。任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份”。从法律上说，华为公司的股东有两个（截至2012年年底）：一个是华为公司工会，代表65596名员工持股98.58%；另一个是任正非，持股1.42%。这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。历史地辨证来看，大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。 历史回顾： 华为公司员工持股的起源 华为公司成立于1987年，当时注册资本2万元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集资以满足营业审批的要求，后来这些人以法律诉讼的方式，获得了高额补偿。任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。此时并非是国际意义上的员工持股（Esop），主要在于两点：首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。 直到2001年改为虚拟受限股以前，这一阶段华为员工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份；购买数量的多少取决于员工的级别（13—23级）、绩效、可持续贡献等，一般是公司在年底通知员工可以购买的股份数；员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款（“个人助业贷款”）；购买价格为1元/股，与公司净资产不挂钩员工购买股份后的主要收益来自于公司分红，分红情况与公司效益挂钩。员工离职时，公司按照员工原来的购买价格即1元/股回购；除1995年和1996年公司曾给员工持股证明外，其他年份就不再给员工持股证明，但员工可以在公司查询并记录自己持股量的多少；工会（下面有持股委员会）代表员工管理持有的股份，是公司真正的股东，员工自身并没有公司法上股东完整的权利。 虚拟受限股： 具有华为特色的持股方式 2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行员工持股改革：新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。每年，华为根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。 华为认为虚拟股比原来的持股方式更为合理。公司规定：根据内部的评价体系，员工的虚拟