[转载]供应商选择和评估的标准
(2014-10-12 11:08:52)
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原文地址：供应商选择和评估的标准作者：香香公主
采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系到企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力，更有一些企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。
供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。
采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系到企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力，更有一些企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。
供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。
图1。供应商管理的四大核心
为了进一步深入细致地考核供应商的全面状况.专家们又设计了另外三或四个指标，包括：
一、响应/灵活性；
二、财务管理及经营
三、可持续性。
形成了供应商管理的著名模型:TQRDCSB（T：T echnology技术，Q：Q uality质量，R：R esponsiveness 响应，D：D elivery发送，C：C ost 成本，S：Sustainance 环境，B：B usiness业务），有一些企业还考量供应商的服务能力。即：
四、服务。
综合上述八项指标，如图2所示。有些公司认为服务可以涵盖在其它几个指标中，但也有组织认为，服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1指标体系》。
图2 供应商七/八大考核标准
对上述标准的条款还可以进一步的细化：
可以从下面四个层面来考量供应商的质量。
第一，就从最初级的产品层次上的质量，国际标准化组织在ISO9000的质量标准中将质量的定义修改为:一组固有特性满足要求的程度。产品满足客户需要所具备的属性和特征称为质量特性，用户的要求是多种多样的，质量特性也是多种多样的，它可包括:性能、合用性、可信性（可用性、可靠性、维性性）、安全性、环境、经济性和美学。度量特性有的是能够测量的，有的是不能够测量的。采购除了要衡量来料的不合格以外，还要关心下列八个要素：
1. 性能：产品是否达到了预期的性能指标或相关标准的指标？
2. 特征：产品的特性是否满足了顾客的要求？
3. 符合性：是否符合标准（包括行业标准，环境标准，安全标准，产品认证要求）？
4. 寿命：产品是否耐用，能用多长时间？
5. 可靠性：产品是否不容易损坏？使用过程中会不会出现故障？
6. 可服务性：是否可以得到及时、可靠的服务，升级和维修？
7. 美观：是否看起来感觉美观、漂亮？
8. 感知的质量：是否物有所值，物超所值？产品品牌是否给客户带来地位、价值的提升？
第二个层面是现场的生产线质量。没有好的过程，不可能生产出高质量的产品。过程质量是对产品质量的一个重要保障，生产线的质量包含：流程、数据、客户及持续改进。
1. 流程：标准化的生产流程
2. 数据：生产线上质量的最基础工作是数据的统计，例如，SPC或控制图等
3. 客户：客户的需求转化为流程
4. 持续改进：不断提升质量的驱动力
前三项被称为质量的三要素，持续改进则是质量的核心。
第三个层面可以用管理的质量来衡量，例如ISO9000质量体系，但对供应商的质量评估中，要对供应商的质量管理的水平做一个评估和打分，除了各公司自己的评估工具外，质量成熟度模型是最可推荐的工具，ISO10014对质量管理水平做了5个分级。依据是质量管理八项原则及质量工具的使用情况。
考察供应商质量第四个层面是TQM（全面质量管理），TQM可以用“三全一方法”来表示，全员、全过程、全面及统计方法的使用。
最高一个层面为波多里奇质量奖标准，一些著名的大企业要求采用波多里奇质量奖标准来考核供应商的质量水平。我国也有相应的国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》，这是一个量化的，可以作为标杆学习的指标体系。它包含7个要素：领导，战略，资源，顾客与市场，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。
这五个层面可以对供应商的质量实施深入、全面的评价。
对于成本的考量，可以有以下几个维度：
众所周知，价格是其中最重要的一个要素，采购希望得到的价格是最有竞争力的，或者是低于市场价格，但这并不是唯一的要求，其它要求还有：
总拥有成本最小化，除了价格，总拥有成本包括了订单、处理、物流，检验、库存、质量成本等等。
生命周期总成本最小化，它包括了产品的价值，还包括了使用效率，材料消耗，动力水电，人工及回收等等。
透明的成本分解，与采购方分享成本构成的信息及价格控制的活动。
成本削减模式的计划和实施，愿意和采购方共同努力以降低成本。
持续地评审成本降低活动，系统性的保障，不断持续改进，持续的成本降低
交期，有些企业仅仅衡量供应商的准时交货率，这是不全面的，它包括：
准时交货
及时交付
包装符合性(标签、文件、包装、订单、破损、短缺货等等)
按要求生产和有效的JIT 项目
有系统/ 人员预警可能会影响客户定单发货或数量
有效的灾难应急计划。
技术的考量要复杂的多。首先考虑我们的企业是否是技术型的企业，如果不是，则不需要考核供应商的技术，并不是所有的企业都要求有很高水平的技术能力。
进一步考虑是谁提供技术，是供应商还是我们企业自己？有一个企业的口号是，“我们做得最好”，那么供应商只需要按照我们的规格要求制作即可，我们掌握技术，供应商应该是忠实的执行者。
另一家公司的口号是：“我们寻找供应商是因为供应商做得比我们好”，许多企业依赖于供应商所提供的技术，或者在市场上努力寻求新技术。因而，供应商的技术决定了企业在市场上的竞争力。
决定了我们需要供应商的技术，下面最后要回答的问题是，我们所需要的技术是否超前。超前的技术有利于公司的产品占有更多的市场份额，达到客户满意，然而超前技术的不确定性也会带来高的风险。
有一家稳健型公司的要求是：“我们希望供应商提出现金的，并已经被市场证明是可行的成熟技术。”可以看出这家公司对待风险的谨慎态度。”
作为供应商管理，采购需要明确理解公司的战略，并将公司战略延伸到供应商管理上。
响应和灵活性包括：
尽早定单确认
尽早响应正常请求
尽早提出问题的解决方案报告
尽早响应紧急请求
专用部件原材料的支持
维持适当量的库存水平
及时通知潜在的短缺
应急计划书, 以应付短缺或质量问题单一渠道沟通以处理所有需求
足够的产能
管理和财务包括下列要素：
财务健康
利润合理
财务报表审核
采用作业成本法
采用零基预算
高层领导的承诺与参予
公司组织的稳定性和人员管理
生产计划
战略管理
等等
可持续性也是近年来不断完善的一个条款，它包含下列要素：
守法：这是对供应商的基本要求，许多企业要求绝对不同有不守法的供应商做生意
环保：要求供应商负有环境意识和环保责任，遵守环保法律法规，努力减少有害物质的排放物，进行环保评审
安全：消防，安全生产管理，有效防止安全事故，避免职业病
劳工保护：遵守劳动法，善待员工，不超时加班，保护女工，不使用童工
慈善：体现企业社会责任感，参与慈善和志愿者活动，参与社会公益事业
反歧视：企业内部防止各种性别、种族、年龄歧视
精神压力：防止员工过度精神压力。
越来越多的公司开始或者加强对供应商“可持续性”的考核和管理。过去仅仅是法律和环境保护的要求，二十世纪七十年代，耐克供应商使用童工做鞋、缝制足球给耐克造成的影响及其它的一系列类似的案例引发了对供应商的社会责任的核查及社会责任相关标准的出台，其中以沃尔玛等公司的供应商社会责任审核表最为方法的使用，而2008年以来富士康的员工“跳楼”事件使苹果及惠普等供应链后端的大公司也遭到质询，被社会指责。2011年苹果手机Iphone4S断货的一个重要原因是其供应商在生产线上产生有害物质造成工人致残，引发工厂停工，而苹果再次被指使用“血汗工厂”。还是二十世纪七十年代，美国最大的制药企业之一，普通非处方药使人致死，几乎使这个企业倒闭，而原因是因为生产线员工精神压力太大，有意的破坏行为。媒体也越来越关注“可持续性”，2008年中石化、中石油等中国企业巨头被一些西方评级机构评为最没有社会责任的企业，仅仅是因为中国的这些企业没有对自己所做的社会工作和慈善活动进行统计而已，这个事件也改变了许多中国大企业的对“可持续性”的重视度。
许多公司对供应商的考核指标中，都提出了“服务”的要求，采购又要求供应商提供什么样的服务？我们与供应商对“服务”的内容的理解是一致的吗？供应商如何诠释“服务”？
提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值，服务质量取决于用户所感知的与所期望的服务水平之间的差别程度。服务质量的感知属性分为五个层面：
有形性（Tangibles）：外观感受，如物理设备、人员、通讯设备等。
可靠性（Reliability）：准确完成承诺服务的能力。
响应性（Responsiveness）：乐于帮助顾客，提供快速服务。
保障性（Assurance）：员工的知识、他们高超的能力，服务的特点是服务没有完成前是无法得知结果，因而需要向客户提供能完成有效服务的资质，反射到顾客身上就是一种信心与信任。
怡情性（Empathy）：企业要关怀顾客，提供个性化服务，站在客户的立场为客户考虑。
服务质量5要素广泛运用于理解目标顾客的服务需求和感知，对顾客感知进行评估，找出服务缺口，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法，在服务成本得到有效控制的同时，最大程度地提高服务质量。
从采购的层面，我们可以发现，往往我们所要求的服务并不是供应商所提供的服务，但采购并没有向供应商明确提出“服务”的要求，或者说，自己不清楚要什么“服务”。服务是一种感受，采购的感受并没有逃脱以上的5个要素，聪明的供应商是这么做的，采购也是高高兴兴地接受这种“服务”的“感受”，而这种感受并不完全能给企业带来实质利益。所以有许多企业不会将服务放在供应商考核条款中，有些企业在服务条款中提出了自己特定的要求，如：解决问题的速度；技术支持的能力；备品备件的设立；安装、维护，等等具体的要求。
各个公司对以上各项指标的内含都有不同的定义，不同的解析，对各项指标更赋予了不同的权重。有些小型的企业在建立本企业的供应商考核体系时，没有考虑企业自身的产品特点和企业状况，将其它企业的指标体系生搬硬套，照抄到本公司使用，反而会造成企业的消化不良。
问题是如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。这也正是为什么各个企业有不同的标准，及不同的权重的最重要的原因之一。
供应商管理的核心是供应商选择、评估的标准，企业采购的物料千差万别，不同的商品所对应的质量交期，成本的要求是不一致的，显而易见，不同的商品对供应商的评价标准也应该有所差别，从供应商选择评估流程的角度出发，当采购接收到一个使用者的需求，他（她）
需要根据物料的特征，分析供应市场的竞争情况，做出采购的销售力量对比的分析，是垄断产品，还是自由竞争产品，供应市场对所提供产品的吸引力，有哪些供应商会对该产品感兴趣，该产品是一次性采购还是长期采购，商品在企业中所占的金额比重，采购难易程度，重要性及风险的大小，以确定采购策略，找出潜在供应商，随后进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，接下来才是确定供应商选择评估的标准和方法，也就是说，一种商品就要建立一套相应的选择，评估的标准。
但是在现实中，这种方法是很难实现的，因为首先是巨大的工作量，费时费力的工作，接下来的问题是无法比较，当你给供应商做出一个评估之后，得出的分数无法与别的物料、产品进行比较，原因是标准不同，对得到的分数进行比较无从谈起，不同人制定不同标准，更无法评定不同的供应商。再者，企业流程标准规定也应趋于标准化，才有利于企业的管理。从这个意义上说，供应商的选择评估标准应该是统一的一套标准，在实践中，也有采用这种方式的企业，特别是大企业。
但显然，以一个标准来涵盖所有的商品，这种粗旷管理方式与精细化管理的原则是相背的，折中方案是，将所采购的商品进行分类，对每一类商品做出各自的标准体系，例如，有一家世界著名IT公司将其所采购物料，按电子元件、线路板、金属塑料、化工品，光学元件、软件等分为十一大类，138个品种，每一种物料，编制了相对应的供应商选择评估标准，在实践中，这两种例子都能找到应用案例。
企业还要考虑，在引进新供应商和评估目前现有供应商是否使用同一个标准的问题，也就是选择和评估是否使用同一个标准。采购在选择新供应商和评估现有供应商时所侧重点是有所不同的，对于新进入的供应商，采购组织对其资质、能力、条件，财务、信誉、客户、风险等环节极其意愿会更加关注，而对现有供应商则聚焦于供货质量、来料成本、交期、配合、服务、响应等。而有些数据在初选供货商时，因为没有供货记录，是没有办法得到的，当然其中会有许多交叉共同点，同样的观点是，精细化管理需要分开，而统一性要求一致，从供应商的角度，它被你评估85分，作为我们的合格供应商，而供货一年后，由于采用了不同的标准，被评60分，岂不很让人混淆。
企业要根据自己的采购组织的能力，公司的环境及管理水平状态，市场竞争状况，制定自己的供应商选择和评估的标准。重要的是企业要根据自己的市场的产品战略，量体裁衣，制定一套适应企业战略的供应商选择评估标准，而不是从别的企业照搬一套体系标准，强加在供应商管理上，制定供应商选择和评估标准是采购的重要任务之一。
图1 供应商管理的四大核心
为了进一步深入细致地考核供应商的全面状况.专家们又设计了另外三或四个指标，包括：
一、响应/灵活性；
二、财务管理及经营
三、可持续性。
形成了供应商管理的著名模型:TQRDCSB（T：T echnology技术，Q：Q uality质量，R：R esponsiveness 响应，D：D elivery发送，C：C ost 成本，S：Sustainance 环境，B：B usiness业务），有一些企业还考量供应商的服务能力。即：
四、服务。
综合上述八项指标，如图2所示。有些公司认为服务可以涵盖在其它几个指标中，但也有组织认为，服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1指标体系》。
图2 供应商七/八大考核标准
对上述标准的条款还可以进一步的细化：
可以从下面四个层面来考量供应商的质量。
第一，就从最初级的产品层次上的质量，国际标准化组织在ISO9000的质量标准中将质量的定义修改为:一组固有特性满足要求的程度。产品满足客户需要所具备的属性和特征称为质量特性，用户的要求是多种多样的，质量特性也是多种多样的，它可包括:性能、合用性、可信性（可用性、可靠性、维性性）、安全性、环境、经济性和美学。度量特性有的是能够测量的，有的是不能够测量的。采购除了要衡量来料的不合格以外，还要关心下列八个要素：
1. 性能：产品是否达到了预期的性能指标或相关标准的指标？
2. 特征：产品的特性是否满足了顾客的要求？
3. 符合性：是否符合标准（包括行业标准，环境标准，安全标准，产品认证要求）？
4. 寿命：产品是否耐用，能用多长时间？
5. 可靠性：产品是否不容易损坏？使用过程中会不会出现故障？
6. 可服务性：是否可以得到及时、可靠的服务，升级和维修？
7. 美观：是否看起来感觉美观、漂亮？
8. 感知的质量：是否物有所值，物超所值？产品品牌是否给客户带来地位、价值的提升？
第二个层面是现场的生产线质量。没有好的过程，不可能生产出高质量的产品。过程质量是对产品质量的一个重要保障，生产线的质量包含：流程、数据、客户及持续改进。
1. 流程：标准化的生产流程
2. 数据：生产线上质量的最基础工作是数据的统计，例如，SPC或控制图等
3. 客户：客户的需求转化为流程
4. 持续改进：不断提升质量的驱动力
前三项被称为质量的三要素，持续改进则是质量的核心。
第三个层面可以用管理的质量来衡量，例如ISO9000质量体系，但对供应商的质量评估中，要对供应商的质量管理的水平做一个评估和打分，除了各公司自己的评估工具外，质量成熟度模型是最可推荐的工具，ISO10014对质量管理水平做了5个分级。依据是质量管理八项原则及质量工具的使用情况。
考察供应商质量第四个层面是TQM（全面质量管理），TQM可以用“三全一方法”来表示，全员、全过程、全面及统计方法的使用。
最高一个层面为波多里奇质量奖标准，一些著名的大企业要求采用波多里奇质量奖标准来考核供应商的质量水平。我国也有相应的国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》，这是一个量化的，可以作为标杆学习的指标体系。它包含7个要素：领导，战略，资源，顾客与市场，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。
这五个层面可以对供应商的质量实施深入、全面的评价。
对于成本的考量，可以有以下几个维度：
众所周知，价格是其中最重要的一个要素，采购希望得到的价格是最有竞争力的，或者是低于市场价格，但这并不是唯一的要求，其它要求还有：
总拥有成本最小化，除了价格，总拥有成本包括了订单、处理、物流，检验、库存、质量成本等等。
生命周期总成本最小化，它包括了产品的价值，还包括了使用效率，材料消耗，动力水电，人工及回收等等。
透明的成本分解，与采购方分享成本构成的信息及价格控制的活动。
成本削减模式的计划和实施，愿意和采购方共同努力以降低成本。
持续地评审成本降低活动，系统性的保障，不断持续改进，持续的成本降低
交期，有些企业仅仅衡量供应商的准时交货率，这是不全面的，它包括：
准时交货
及时交付
包装符合性(标签、文件、包装、订单、破损、短缺货等等)
按要求生产和有效的JIT 项目
有系统/ 人员预警可能会影响客户定单发货或数量
有效的灾难应急计划。
技术的考量要复杂的多。首先考虑我们的企业是否是技术型的企业，如果不是，则不需要考核供应商的技术，并不是所有的企业都要求有很高水平的技术能力。
进一步考虑是谁提供技术，是供应商还是我们企业自己？有一个企业的口号是，“我们做得最好”，那么供应商只需要按照我们的规格要求制作即可，我们掌握技术，供应商应该是忠实的执行者。
另一家公司的口号是：“我们寻找供应商是因为供应商做得比我们好”，许多企业依赖于供应商所提供的技术，或者在市场上努力寻求新技术。因而，供应商的技术决定了企业在市场上的竞争力。
决定了我们需要供应商的技术，下面最后要回答的问题是，我们所需要的技术是否超前。超前的技术有利于公司的产品占有更多的市场份额，达到客户满意，然而超前技术的不确定性也会带来高的风险。
有一家稳健型公司的要求是：“我们希望供应商提出现金的，并已经被市场证明是可行的成熟技术。”可以看出这家公司对待风险的谨慎态度。”
作为供应商管理，采购需要明确理解公司的战略，并将公司战略延伸到供应商管理上。
响应和灵活性包括：
尽早定单确认
尽早响应正常请求
尽早提出问题的解决方案报告
尽早响应紧急请求
专用部件原材料的支持
维持适当量的库存水平
及时通知潜在的短缺
应急计划书, 以应付短缺或质量问题
单一渠道沟通以处理所有需求
足够的产能
管理和财务包括下列要素：
财务健康
利润合理
财务报表审核
采用作业成本法
采用零基预算
高层领导的承诺与参予
公司组织的稳定性和人员管理
生产计划
战略管理
等等
可持续性也是近年来不断完善的一个条款，它包含下列要素：
守法：这是对供应商的基本要求，许多企业要求绝对不同有不守法的供应商做生意
环保：要求供应商负有环境意识和环保责任，遵守环保法律法规，努力减少有害物质的排放物，进行环保评审
安全：消防，安全生产管理，有效防止安全事故，避免职业病
劳工保护：遵守劳动法，善待员工，不超时加班，保护女工，不使用童工
慈善：体现企业社会责任感，参与慈善和志愿者活动，参与社会公益事业
反歧视：企业内部防止各种性别、种族、年龄歧视
精神压力：防止员工过度精神压力。
越来越多的公司开始或者加强对供应商“可持续性”的考核和管理。过去仅仅是法律和环境保护的要求，二十世纪七十年代，耐克供应商使用童工做鞋、缝制足球给耐克造成的影响及其它的一系列类似的案例引发了对供应商的社会责任的核查及社会责任相关标准的出台，其中以沃尔玛等公司的供应商社会责任审核表最为方法的使用，而2008年以来富士康的员工“跳楼”事件使苹果及惠普等供应链后端的大公司也遭到质询，被社会指责。2011年苹果手机Iphone4S断货的一个重要原因是其供应商在生产线上产生有害物质造成工人致残，引发工厂停工，而苹果再次被指使用“血汗工厂”。还是二十世纪七十年代，美国最大的制药企业之一，普通非处方药使人致死，几乎使这个企业倒闭，而原因是因为生产线员工精神压力太大，有意的破坏行为。媒体也越来越关注“可持续性”，2008年中石化、中石油等中国企业巨头被一些西方评级机构评为最没有社会责任的企业，仅仅是因为中国的这些企业没有对自己所做的社会工作和慈善活动进行统计而已，这个事件也改变了许多中国大企业的对“可持续性”的重视度。
许多公司对供应商的考核指标中，都提出了“服务”的要求，采购又要求供应商提供什么样的服务？我们与供应商对“服务”的内容的理解是一致的吗？供应商如何诠释“服务”？
提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值，服务质量取决于用户所感知的与所期望的服务水平之间的差别程度。服务质量的感知属性分为五个层面：
有形性（Tangibles）：外观感受，如物理设备、人员、通讯设备等。
可靠性（Reliability）：准确完成承诺服务的能力。
响应性（Responsiveness）：乐于帮助顾客，提供快速服务。
保障性（Assurance）：员工的知识、他们高超的能力，服务的特点是服务没有完成前是无法得知结果，因而需要向客户提供能完成有效服务的资质，反射到顾客身上就是一种信心与信任。
怡情性（Empathy）：企业要关怀顾客，提供个性化服务，站在客户的立场为客户考虑。
服务质量5要素广泛运用于理解目标顾客的服务需求和感知，对顾客感知进行评估，找出服务缺口，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法，在服务成本得到有效控制的同时，最大程度地提高服务质量。
从采购的层面，我们可以发现，往往我们所要求的服务并不是供应商所提供的服务，但采购并没有向供应商明确提出“服务”的要求，或者说，自己不清楚要什么“服务”。服务是一种感受，采购的感受并没有逃脱以上的5个要素，聪明的供应商是这么做的，采购也是高高兴兴地接受这种“服务”的“感受”，而这种感受并不完全能给企业带来实质利益。所以有许多企业不会将服务放在供应商考核条款中，有些企业在服务条款中提出了自己特定的要求，如：解决问题的速度；技术支持的能力；备品备件的设立；安装、维护，等等具体的要求。
各个公司对以上各项指标的内含都有不同的定义，不同的解析，对各项指标更赋予了不同的权重。有些小型的企业在建立本企业的供应商考核体系时，没有考虑企业自身的产品特点和企业状况，将其它企业的指标体系生搬硬套，照抄到本公司使用，反而会造成企业的消化不良。
问题是如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。这也正是为什么各个企业有不同的标准，及不同的权重的最重要的原因之一。
供应商管理的核心是供应商选择、评估的标准，企业采购的物料千差万别，不同的商品所对应的质量交期，成本的要求是不一致的，显而易见，不同的商品对供应商的评价标准也应该有所差别，从供应商选择评估流程的角度出发，当采购接收到一个使用者的需求，他（她）需要根据物料的特征，分析供应市场的竞争情况，做出采购的销售力量对比的分析，是垄断产品，还是自由竞争产品，供应市场对所提供产品的吸引力，有哪些供应商会对该产品感兴趣，该产品是一次性采购还是长期采购，商品在企业中所占的金额比重，采购难易程度，重要性及风险的大小，以确定采购策略，找出潜在供应商，随后进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，接下来才是确定供应商选择评估的标准和方法，也就是说，一种商品就要建立一套相应的选择，评估的标准。
但是在现实中，这种方法是很难实现的，因为首先是巨大的工作量，费时费力的工作，接下来的问题是无法比较，当你给供应商做出一个评估之后，得出的分数无法与别的物料、产品进行比较，原因是标准不同，对得到的分数进行比较无从谈起，不同人制定不同标准，更无法评定不同的供应商。再者，企业流程标准规定也应趋于标准化，才有利于企业的管理。从
这个意义上说，供应商的选择评估标准应该是统一的一套标准，在实践中，也有采用这种方式的企业，特别是大企业。
但显然，以一个标准来涵盖所有的商品，这种粗旷管理方式与精细化管理的原则是相背的，折中方案是，将所采购的商品进行分类，对每一类商品做出各自的标准体系，例如，有一家世界著名IT公司将其所采购物料，按电子元件、线路板、金属塑料、化工品，光学元件、软件等分为十一大类，138个品种，每一种物料，编制了相对应的供应商选择评估标准，在实践中，这两种例子都能找到应用案例。
企业还要考虑，在引进新供应商和评估目前现有供应商是否使用同一个标准的问题，也就是选择和评估是否使用同一个标准。采购在选择新供应商和评估现有供应商时所侧重点是有所不同的，对于新进入的供应商，采购组织对其资质、能力、条件，财务、信誉、客户、风险等环节极其意愿会更加关注，而对现有供应商则聚焦于供货质量、来料成本、交期、配合、服务、响应等。而有些数据在初选供货商时，因为没有供货记录，是没有办法得到的，当然其中会有许多交叉共同点，同样的观点是，精细化管理需要分开，而统一性要求一致，从供应商的角度，它被你评估85分，作为我们的合格供应商，而供货一年后，由于采用了不同的标准，被评60分，岂不很让人混淆。
企业要根据自己的采购组织的能力，公司的环境及管理水平状态，市场竞争状况，制定自己的供应商选择和评估的标准。重要的是企业要根据自己的市场的产品战略，量体裁衣，制定一套适应企业战略的供应商选择评估标准，而不是从别的企业照搬一套体系标准，强加在供应商管理上，制定供应商选择和评估标准是采购的重要任务之一。
青海九百松中药饮片有限公司 GMP文件 【目的】:建立一个供应商质量审计标准操作规程，用以评估现有的或可能的供应商质量保证体系的有效性，达到GMP要求。为原辅料及包装材料供应商、外包生产方、外包加工及包装方、合同实验室的审核提供依据 【范围】: 公司原辅料及包装材料供应商、外包生产方、外包加工及包装方、合同实验室的审核。 【责任人】: 生产部、仓库、采购部、QA、QC 。 【内容】: 1程序 4.1审核分类：根据公司情况和GMP相关要求，下列情况需要对供应商进行审计: 4.1.1新供应商审核：对公司根据需要新增加的物料供应商进行审核。 4.1.2周期审核：按规定的周期对已批准供应商再审核，以确保供应商设施、产品质量 和服务等的符合性和一致性。 4.1.3事件审核：对特殊事件出现而进行的审核。如： 4.1.3.1出现质量问题时； 4.1.3.2产品质量出现不稳定趋势时； 4.1.3.3原料、工艺、设备发生重大变化时； 4.1.3.4生产场所变更时； 4.1.3.5企业隶属关系、生产/质量管理人员发生重大变化时。
4.2审计操作程序： 根据公司物料使用情况，将供应商分别按照一般物料供应商和关键物料供应商审计程序进行审计。 4.2.1一般物料的供应商的审计 4.2.1.1采购部通过对供应商的企业声誉、概况、供货能力、质量认证情况及供应商的用户评价等信息对供应商进行初选后，由QA发放《原辅料供应商审核调查表》给采购部，采购部将问卷发给供应商进行填写，要求供应商如实填写供应方信息，QA收到供应商填写问卷后进行评估分析，并根据评估结果决定是否通知采购部要求提供该供应商产品小样，小样由QA填写请验单送QC按公司内控标准进行检验，QA根据供应商所提供物料的质量情况和调查情况审核评定后，报QA经理批准。 4.2.1.2批准合格的供应商列入《合格物料供应商名录》，《合格物料供应商名录》每间隔6个月核对更新一次，每次更新都给予新的执行版号，前次执行版号的《合格物料供应商名录》由QA收回作废。 4.2.1.3合格物料供应商名录执行版本号按《公司编码系统管理规程》进行，因为公司生产产品对部分物料的要求，合格物料供应商名录执行版本号分为母版本号和子版本号，母版本号是全公司所有物料的合格供应商名录，子版本号为公司产品生产所用的所有物料的合格供应商名录，子版本号的合格供应商名录都来源于母版本号物料的合格供应商名录。 4.2.1.4当一般供应商供应的产品或服务质量出现问题时，由QA进行调查，并经QC确认是供应商的产品质量问题，QA及时通知采购部并按公司不合格物料处理操作规程进行处理；同时与供应商沟通，并根据情况决定是否对供应商重新评估，必要时经QA评定确认后按关键原辅料审计要求对供应商进行现场审计。 4.2.2关键物料供应商的审计 4.2.2.1供应商的预确认：采购部通过对供应商的企业声誉、概况、供货能力、质量认证情况及供应商的用户评价等信息对供应商进行初选后，由QA发放《原辅料供应商审核调查表》给采购部，采购部将问卷发给供应商进行填写，要求供应商如实填写供应方信息，QA收到供应商填写问卷后进行评估分析，并根据评估结果决定是否通知采购部要求提供该供应商产品小样，小样由QA填写请验单送QC按公司内控标准进行检验，QA根据供应商所提供物料的质量情况和调查情况审核评定后，生产技术部和质量部根据检验结果情况决定是否必要进行小试验试研究和生产情况研究，并填写《供应商预审核记录》送经QA审核，QA审核评定后报质量负责人批准，质量负责人批准确定为预审计的供应商后，QA将列出审计计划通知采购部进行现场审计。 4.2.2.2 关键物料的供应商必须经过现场审计，批准合格的供应商4.2.1.2和4.2.1.3进行登记。
毕业论文 题目：供应商的评估与选择 学生：字体间不空格居中 学号：公共课学号 院（系）：继续教育学院 专业：专业名称（自考） 指导教师：邢战雷 2015年10月20日
供应商的评估与选择 供应商的评估与选择 (1) 摘要 (3) 1 概况 (4) 1.1供应商的相关理论概述 (4) 1.1.1供应商与供应商管理的定义 (4) 1.1.2供应商管理的方法和步聚 (4) 1.2供应商的评估与选择的意义 (5) 1.3供应商的选择对企业的重要作用 (5) 1.3.1供应商的管理效果直接影响采购商的库存和生产秩序 (5) 1.3.2采购商可以通过供应商获取外部市场信息 (6) 1.3.3科学管理供应商能够为采购商创造利润 (6) 2 供应商的评估与选择的流程构建 (7) 2.1供应商开发及选择流程分析 (7) 2.2供应商的评价与选择流程构建 (7) 3 确定供应商的合作关系 (11) 3.1供应商关系的建立步骤 (11) 3.2防止战略型供应商关系失败的对策 (12) 4 总结 (14) 参考文献 (15) 致谢 (16)
摘要 供应商的有效管理对采购商的稳定发展是非常重要的。供应商的资质,决定了供应商的服务素质供应商供应物料的价格,一定程度上决定了采购商产品的制造成本供应商供应物料的品质,一定程度上决定了采购商产品的品质供应商供应物料的时间,一定程度上决定了采购商产品的制造时间。供应商管理主要涉及供应商的选择与评估、供应商的绩效考核以及与供应商建立战略合作关系等方面。供应商管理是供应链管理的基础和重要内容。供应商是采购商持续发展的优势资源。供应商供应的物料是否满足最终用户对成本、品质及多样性等方面的要求,决定了采购商在市场上的产品竞争力。 关键词：供应商;供应商的评估；供应商管理
软件供应商选型条件与 评分标准 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
软件供应商选型条件与评分标准 上海XX网络技术有限公司公司ERP选型小组 被评分公司信息：上海XX软件科技有限公司 提供主要软件：k3/cloud 主要联络人：XXX 小组评定内容：（权重：约80%，括号内填写分数） 1.企业的规模影响了企业专业服务的稳定性和可持续性，供应商是否是国内知名软件企业，国内软件行业前5名以内的软件公司；（） A、是，得8-10分； B、不是，的5-7分； C、一般规模排名之外的公司，得1-4分； 2.软件公司的资金实力是支撑企业的研发投入和可持续发展的有力保障，资金能力是否雄厚，是否是上市公司；（） A、是，得8-10分； B、不是，的5-7分； C、其他企业，得1-4分； 3.客观的距离影响到解决问题的时间，集团研发总部与被服务企业之间的距离；（） A、距离较近（10公里以内）得8-10分； B、距离较远，（50公里以内）5-7分； C、距离特别远（50公里以上）；1-4分； 4.供应商已经实现的服务的客户总量决定了社会对该供应商的认可度和供应商的行业经验值，供应商客户服务总量；（） A、国内应用客户在100万以上8-10分； B、100万以下5-7分； C、不足50万1-4分； 5.行业产品的应用对同行企业的影响至关重要，本行业应用该供应商解决方案；（） A、达到10家以上8-10分； B、5家以上5-7分；C不足5家1-4分； 6.是否能够提供参观同行成功的样板客户应用情况是直接考评供应商产品各项能力的有效依据；（） A、能提供同行样板客户参观8-10分； B、参观其它行业客户5-7分； C、没有样板1-4分； 7.供应商软件系统具备自行开发平台，有能满足企业后期自行开发使用功能是企业可持续应用的条件；（） A、有成熟开发平台8-10分； B、有不成熟的开发平台5-7分； C、没有开发平台1-4分； 8.为企业提供专业的持续的信息化人员培训是企业可持续发展的保障；（） A、供应商有专业的培训院校提供持续规范的培训8-10分； B、只有培训人员5-7分； C、没有此项服务1-4分； 9.供应商拥有的专业技术在行业的先进程度决定了系统的先进性；（）
题目名称供应商选择与评价 指标体系 姓名孙伟 班级统本物流1101 班 学号课程任课教师 117150030131 采购与供应管理 王鹏物流贸易学院 二〇一二年十二月
供应商选择与评价指标体系 摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小 型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链 的竞 争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企 业，是核心企业进行采购活动的对象，直接 关 系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关 注。供应商选择 评价指标体系的应用使企业能够通过科 学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员 制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成 本，如何对一个供 应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问 题。 关键词：供应商选择策略评估原则指标 1供应链管理环境下的供应商选择 供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货 期， 提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的 应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体 系， 不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。 1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理 （1）供应链、供应链管理
目的 本工作指引旨在规范对供应商供货表现的记录、评估与考核工作，对供应商进行管理和控制，并制 订相应的采购战略，激励供应商在品质、交期、成本与服务等方面的改善意愿。 范围 本工作指引适用于本公司常规供应商的评估与考核。常规供应商分一般 供应商和策略供 应商，采购部有权根据供货情况在此范围内确定一份考核清单，作为采购部和品质部考核的对象。 参考资料 《供应商的选择登记程序》、《供应商管理规定》、《供应商质量保证协议》 定义 交货及时率：供应商的准时交货订单数占考核时间段内交货订单数的比率。准时交货以接到鑫芯电子有限公司正式订单到交货地点交货为准，依照采购部与供应商确定的标准交货期。 职责 1采购部统筹管理负责供应商的月度及时交货率和服务质量的考核；负责供应商年度绩效考核； 2采购部负责价格的评估考核； 3品质部负责供应商月度质量绩效考核；负责供应商年度质量绩效考核； 4财务部负责价格的审核与评估； 程序 1供应商表现的评估项 2产品质量：分为PPM《保证产品平均合格率达到高度质量水平的一种管理方法。PPM原意表示化学浓度，日本松下电器公司借用它作为产品质量检验水平J 的一个标准，即提供给用户的100万个零件中，不合格品不准超出一个。为实现PPM质量水平，必须确保工序质量能力。若工序质量能力不足，就要采取高精度的质量检查措施，即采用自动化检查装置在生产线上进行全数检查，必要时还得进行双重或三重检查。但从经济核算角度考虑，要尽可能避免上述三种检查以节省费用。 1PPM百万分之一。ppmS合格品个数*1000000/批量》、IRR （品质成本）、CAR （就是纠正措施改善报告）和COPQ （不良品质成本）四大质量绩效考核指标。 3质量绩效考核指标的计算和数据收集按照品质部供应商质量绩效考核程序的规定执行。质量绩效考核的结果在每月关帐日后的三个工作日之内提供给采购部供应商管理员处。 4 及时交货率：0—40分
1、根据要求了解目标企业供应商背景 天祥公司：天祥公司是全球领先的全面质量保障服务机构，始终以专业、精准、快速、热情的全面质量保障服务，为客户制胜市场保驾护航。凭借在全球100多个国家的1,000多家实验室和分支机构、及42,000多名专业员工，天祥正致力于以全面质量保障的服务理念重新定义行业。我们以超越传统的质量控制手段，打造创新和定制的保障、测试、检验和认证解决方案，为客户的运营和供应链带来全方位的安心保障 海格物流：海格物流服务涉及海运、空运、陆运、国际铁路运输、国际海铁联运、沿海集装箱运输、跨境公路运输、危险品运输、冷冻冷藏运输、仓储、保税区物流服务、支线集装箱运输、国际商务服务、报关报检等专业领域，以及物流咨询、综合方案设计、供应链设计等增值服务。经过多年的发展，海格物流的服务网已经形成了相当的规模，在主要沿海城市和内地省会城市均建立了分公司或代表处，并在五十多个国家，拥有一百多个合作多年的代理伙伴。 某标牌制造公司：江苏祥盛标牌制造有限公司位于江苏省镇徐州市。本公司致力于广告标牌、企业标识标牌、导向标识规划、系统标识的设计与制作。公司拥有整套大型亚克力成型设备，有机工艺、雕刻机、高精度进口写真机、刻字机等专用设备，拥有金属切割、焊接、网版制作、菲林输出、无尘喷漆、激光雕刻等技术，能更好的服务广大客户。 北京壹峰创新是中国食品界独树一帜的品牌定位与战略、品牌整
合设计、品牌数字营销三位一体的全案服务公司。为企业制定战略,并用创意引爆战略。专注食品品牌创新，紧跟时代脉博，创办10年来，为中国市场持续创造品牌传奇 2、实地调研和上网收集企业供应商资料，了解企业供应商的基本现状 天翔公司主要从事物流配货，仓储分拨，运输，铁铝矿砂电解铜，农产品经营，经过近十年的努力，公司已初具规模，现有两个港口办事处，服务于社会。 海格物流（海格集团）成立于1997年，经过多年的艰苦创业、积极开拓，现在已经成为国内领先的第三方物流公司之一，总资产超过1亿元人民币，拥有超过400辆各种运输车辆、多艘支线集装箱船。 北京壹峰创新广告有限公司成立于2008年，总部位于北京。目前在青岛设有分公司。是中国饰品节独树一帜的品牌全案营销策划，品牌电商推广传播，品牌商业空间设计三位一体的全案服务公司。 3、在调研的基础上，初步选出潜在的供应商 沃尔玛以领先全球的信息技术应用、独领风骚的卫星通信系统、快速有效的客户反馈机制、无与伦比的物流配送中心、稳定双赢的供应商关系来赢得供应链的成功。由于沃尔玛超前新颖的供应链管理理念、高效快速的供应链管理技术，使得数以千计的供应商和遍布全球的各沃尔玛连锁店有着稳定良好的合作关系。 1.天祥公司 该公司是美国ITS公司的中国分公司，主要从事消费品检测业务。沃尔玛超市内有大量的沃尔玛品牌【惠宜】【明庭】等，这些品牌的商
第一章供应商选择与评估管理 第一节供应商管理制度 一、总则 1. 制定目的 选择合格的供应商并对其进行持续监视，以确保其能为公司提供合格的产品与服务。 2. 适用范围 本程序适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。 3. 权责范围 (1) 采购部、品质部、财务部负责对供应商进行评价。 (2) 采购部、品质部负责对供应商进行考核。 (3) 总经理负责合格供应商的审批工作。 二、合格供应商的标准 1. 评价合格供应商 公司相关人员评价合格供应商时，应按照以下标准综合考虑。 (1) 供应商应有合法的经营许可证，应有必要的资金能力。 (2) 优先选择按国家标准建立质量体系并已通过认证的供应商。 (3) 对于关键原料，应对供应商的生产能力与质量保证体系进行考查，其中包括下列五个方面的要求。 A. 进料的检验是否严格。 B. 生产过程的质量保证体系是否完善。 C. 出厂的检验是否符合我方要求。 D. 生产的配套设施、生产环境、生产设备是否完好。 E. 考察供应商的历史业绩及主要客户，其产品质量应长期稳定、合格、信誉较高，主要客户最好是知名的大型企业。 (4) 具有足够的生产能力，能满足本公司连续的需求及进一步扩大产量的需要。 (5) 能有效处理紧急订单。 (6) 有具体的售后服务措施，且令人满意。 (7) 同等价格择其优，同等质量择其廉，同价同质择其近。 (8) 样品通过试用且合格。 三、供应商的评价程序 1. 供应商初步评价 (1) 品质部、采购部、技术开发部及其他部门视企业实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料，如 以质量、服务、交货期、价格作为筛选的依据，并要求有合作意向的供应商填写“供应商基本资料表”。 (2) 采购部对“供应商基本资料表”进行初步评审，挑选出值得进一步评审的供应商，召集本部门、品质部及 技术开发部门相关人员对供应商进行现场评审。现场评审时使用“供应商现场评审表”。 (3) 在对供应商进行初步评审时，采购部须确定采购的物资是否符合政府法律法规的要求和安全要求，对于有 毒品、危险品，应要求供应商提供相关证明文件。 2. 供应商的现场评审 (1)根据所采购材料对产品质量的影响程度，可将采购的物资分为关键、重要、普通材料三个级别，对不同级 别实行不同的控制等级。 (2)对于提供关键与重要材料的供应商，采购部组织品质部、技术开发部对供应商进行现场评审，并由采购部 填写“供应商现场评审表”，品质部、技术开发部签署意见，供应商现场评审的合格分数须达到70分。 (3)对于普通材料的供应商，无须进行现场评审。 四、《供应商质量保证协议》的签订 1. 采购部负责与重要材料的供应商和普通材料供应商签订《供应商质量保证协议》。 2. 《供应商质量保证协议》一式两份，双方各执一份，作为供应商提供合格材料的一种契约。
1.目的 本程序为在集团内部评估和选择新供应商，包括直接采购和间接采购的产品和服务，提供指导方针。 2.适用范围 本程序适用于集团总部和区域新供应商的评估和选择，但暂不适用于店面新供应商的评估和选择。 3.定义 3.1 产品等级：产品根据产品类别和特性分为A、B、C、D和E五大等级。具体产品等级分类见附件一。3.2 供应商代码等级：供应商根据集团内部管理主体的不同分为I、II、III、IV、和V五大等级。具体供应商代码等级分类如下表所示。 4.职责 4.1 根据不同的产品等级，分别由总部采购或区域采购负责对新供应商进行评估和选择。具体如下表所示： 备注：对于B类产品，如在价格、服务、质量无明显差别情况下，优先选用总部推荐供应商。 5.程序 5.1 新供应商批准： 5.1.1 对于供应商类别I和II： 由总部采购经理负责开发类别A、B和D产品的新供应商，并更新和维护《潜在供应商清单》（附件二）。 如果有新的供应商需要加入《合格供方清单》（附件三），总部采购经理负责填写《新供应商批准申请》（附件四），并且需要从新供应商处收集如下材料：
◆新供应商填写完整的《供应商调查表》（附件五） ◆当地政府签发的有效期内的工商营业执照和税务登记证的复印件 ◆第三方机构签发的有效期内的质量体系证书，如ISO 9001:2000、QS 9000证书等 ◆产品样品或工艺标准（如适用） 总部采购经理把收集的完整的供应商资料和《新供应商批准申请》（附件四）交给总部采购副总和营运总经理审批，上报采购委员会批准后，方可将新供应商加入《合格供方清单》（附件三）。 5.1.2 对于供应商类别III： 由区域采购经理负责开发类别C产品的新供应商，并更新和维护《潜在供应商清单》（附件二）。 如果有新的供应商需要加入《合格供方清单》（附件三），区域采购经理负责填写《新供应商批准申请》（附件四），并且需要从新供应商处收集以上材料。 区域营运副总和区域采购委员会负责新的合格供方的审批，批准后，报总部采购在《合格供方清单》（附件三）中备案。 5.2 只有当所有相关人员在《新供应商批准申请》（附件四）签字批准后，新供应商才能被加入《合格供方 清单》（附件三）。 5.3 总部采购或区域采购只能向《合格供方清单》（附件三）中的供应商采购产品或服务。 5.4 根据产品和供应商类别的不同，《合格供方清单》（附件三）由总部或区域的采购经理负责更新和维护， 并放在可以共享的公共盘上。 6.附件 6.1 附件一《产品等级分类》 6.2 附件二《潜在供应商清单》 6.3 附件三《合格供方清单》 6.4 附件四《新供应商批准申请》 6.5 附件五《供应商调查表》
供应商选择基本原则 一：系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 二：简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 三：稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 四：灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 五：门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 六：半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。七：供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。八：供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 九：学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 十：全面了解原则：供应商的生产状况，商业信誉，交货能力你了解的有多深，直接决定与供应商共作的深度与广度。 供应商选择评估标准 1.供方提供的有效证明及相关手续 如：单位资质证明、产品合格证、产品说明书、相关检验报告、质保单等。 2.产品质量 质量是采购考核评价供应商的最重要因素。供应商在供应产品的过程中，采购人员、仓库管理员、生产使用部门以及相关技术人员应积极配合对供应商所供应的产品进行质量监督和检验。采购人员侧重于产品的质量、市场价格、供应商的货款积压能力以及财务情况；质检部门负责原材料质量验收，主要检验供应商的产品加工精度、产品质量、检验报告；生产部门则跟踪原材料便用情况，如果使用部门反应产品使用单耗高、使用周期短、故障率高，就应找出原因，属于产品质量问题供应商应直接退货或降低相应价格，若原材料的质量问题属于使用部门的责任，则应加强使用管理和操作管理等。 3.交货期限及交货数量 交货期限及交货数量是考核评价供应商的重要指标，考察交货期主要是考察供应商的年交货及时率。得分=30分*年交货及时率年交货及时率=当年交货及时率的平均值交货及时率=（逾期批数/应交货批数）*100% 逾期1天，加扣1分；逾期停工待料1次扣2分 4.产品价格 产品价格是考核评价供应商的后果要指标参数之一。根据市场最高价、最低价、平价、自行估价制定统一标准价格。标准价格对应分数为10分，每高于标准价格1%，标准分扣2分；每低于标准价格1%，标准分基础上加2分，如高于其他
供应商评估标准 一、目的 A.建立完善的采购供应商管理办法。有效的对公司所需购置产品中的材料、过程、成本、服务进行持续的质量改进，建立和维护良性的原材料采购机制，并依据其评估考核，寻求最佳供应商和进行部分供应商的持续改进。 B.建立相配套的信息共享系统，有效的对供应商在产品质量、交付时间、成本等方面合理供应的管理，杜绝部分供应商的产品以次充好交货。保证其供应商具有提供和满足公司规定要求的能力，促使公司所购置产品之品质得到稳定发展及提高。 二、适用范围 适用于向本公司提供产品（原材料）及服务的供应商的评估评级、优劣供应商的筛选。 三、评估元素 A.产品质量：质量改进和无缺陷产品为产品合格的质量表现； B.交付时间：产品准时制管理（JIT）为供应商交付时间的有效表现； C.成本：合理的产品原材料、生产成本、运输等方面的成本分析，最终的合理采购价； D.服务：供应商前期样品开发力度、紧急订单的配合度、质量要求反馈力度为服务等级表现 四、评估流程 收集和建立具有合作潜力之厂商相关资料，包含原有供应商。资料内容包含：公司简介/组织架构、主要产品生产流程图、各类产品标准认证书复印件、产品质检报告、营业执照、税务登记证复印件、供应厂商调查表。并将供应商依据不同产品生产特性进行五金、织造、塑胶、印刷等分类。 采购人员依据供应商资料表内容对新的供应商进行评估其加工或接单能力，并参考其厂商以往的业绩及业界口碑作为评定是否可列为开发或交易对象，不合格者予以淘汰。 样品质量确认：样品质量需符合发往供应商的样品制样要求。在样品质量初步确认合格后，由采购主管根据其接单能力进行订单调整。 产品品质确认： 1、由采购部通知供应商提交一定数量的产品后，由IQC部门跟据其产品使用特性进行相应的使用性能、物理指标的测试，并对其产品测试给果进行记录；依据
随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展，产品的生命周期越来越短.为了适应瞬 息多变的市场需求，企业越来越强调自身的核心能力，对非核心生产资源则通过供应链采购，建立规范的供应商评判体系，选择与评价供应商，适应现代企业制度的需要，因此，在庞杂供应协作体系中，采用现代管理思想和技术建立一套能全面、科学评价供应商的定量化模型具有十分重要的意义. 一、供应商评价和选择步骤 1、确定关键的资源需求未来采购需求与现存供应商之间的差距，关键需求与供应商绩效和水平之间的差距，供应商品质，成本，交付和技术能力。 2、确定资源战略单点的与多点的供应源短期的与长期的采购合同是否选择能提供产品设计支持的供应商发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式 3、确定潜在的供应商 （1）潜在供应商的信息搜索 基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力： I 低到中等程度的信息搜索 II 低到中等程度的信息搜索 III 较大的信息搜索 IV 低到中等程度的信息搜索 （2）供应商来源 现存的供应商 短期：快 短期：失去机会 销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索 4、限制供应商的范围 财务风险分析 先前（和现存）供应商绩效的评价 评价供应商提供的信息 5、确定供应商评价和选择的方法根据供应商提供的信息评价供应商拜访 利用最佳供应商外部或第三方信息 6、选择供应商采购人员跨功能小组供应商寻找小组供应商绩效评审小组供应商认证小组新产品开发小组原材料专项（Commodity ）小组
二、供应商评价标准供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI ，条码，ERP，CDA/CAM 等）供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系具体： 1、供应商的管理能力经营管理层如何实行长期规划管理层保证全面质量以及持续完善吗？管理人员的变动率高吗？管理层有哪些职业经验？采购人员和采购经理的专业经验公司未来方向的前景管理人员/ 工人关系的历史管理人员对维持和发展的投资决策管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会管理人员对战略资源的了解 2. 全体员工能力员工支持和保证及持续完善质量的程度劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）员工和管理人员的关系状况 劳动力的弹性员工道德劳动力的人事变动率 员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿 3、成本结构直接人工成本间接人工成本物料成本制造或工业运营成本总的制造费用成本 4、全面质量绩效，体系和理念管理人员责任心统计工序控制缺陷的数量安全培训设备 全面质量管理质量功能展开 5、工艺和技术能力技术，设计，方法和设备人力资源资金设备的规划和战略研究和发展对未来工艺和技术发展的重视新产品的开发能力图纸 6、符合环境规章环境记录的公开危险废弃物管理有毒废弃物管理EPA17 种危险物料目录ISO14000 认证回收物流计划环保产品包装破坏臭氧层的物质危险气体排放管理 7、财务能力和稳定性流动比率运营比率获利能力比率负债比率
供应商的选择标准与方法 供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 既然供应商的能力如此重要，那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢？ 与供应商建立联盟 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来，国外很多制造企业都制定了供应商选择战略，他们致力于供应群的整合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广，从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先，准时制生产 的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许 多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在 供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代 理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。”自Dickson之后，大量的学者对供应商 的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall (1988)对
百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通
Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆 A．确定搜源策略 B．项目组成员头脑风暴 C．实施供应商workshop并与各利益相关方进行沟通 D．确定最终采购改进杠杆并预估节约大小 E．分组案例 Chapter 5: 供应商评估及合同签订 A．向供应商发出RFX B．产生short-listed供应商 C．供应商平衡记分卡评估 D．组织供应商大会 E．选择供应商进行最终谈判 Chapter 6:分类管理 A．建立绩效考核元素 B．跟踪改进杠杆的执行情况 C．管理并跟踪整个供应市场 D．分组案例 第二节：供应商绩效管理 Chapter 1: 采购人员如何为企业增值？ A. 在公司运营中增值绩效管理:一般原理与增值机会 B. 测量采购和供应所取得的增值绩效 C. 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存增值 D. 谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款 E. 通过提高运作效率增值 Chapter 2: 供应商绩效测量工具与绩效测量方法
供应商的选择标准与 方法
供应商的选择标准与方法 供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 既然供应商的能力如此重要，那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢？ 与供应商建立联盟 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来，国外很多制造企业都制定了供应商选择战略，他们致力于供应群的整合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广，从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先，准时制生产的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择
实用文档 北京同方微电子有限公司 新供应商选择和评价管理程序 密级：【内部】
目录 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 职责 (3) 3.1生产采购部职责 (3) 3.2质量部职责 (3) 3.3产品工程部职责 (3) 4 定义 (4) 4.1供应商分类 (4) 4.2加工领域定义 (4) 4.3供应商合格加工资质定义 (4) 5 作流程 (5) 5.1流程图 (5) 5.2供应商合格加工领域调查和评定 (6) 5.2.1 供应商资质和能力调查 (6) 5.2.2 供应商资质和能力评定 (6) 5.2.3 供应商资质和能力评定准则 (6) 5.3供应商审核 (7) 5.3.1 供应商质量体系审核 (7) 5.3.2 过程审核 (7) 5.3.3 产品审核（供应商合格加工产品试制和评定） (7) 5.3.4 试制结果评定 (8) 5.4合格供应商评价 (9) 5.5合同/协议签署 (9) 5.6合格供应商发布 (9) 5.7临时生产的供应商选择 (10) 6 记录 (10) 6.1《供应商资质和能力调查表》 Q/TMC-PUR-7.4.1-01 (10) 6.2《供方评定表》 Q/TMC-PUR-7.4.1-02 (10) 6.3《合格供应商名录》 Q/TMC-PUR-7.4.1-03 (10) 7 更改历史 (10)
1目的 本规范规定了公司对供应商的选择、评定和再评定的基本要求，确保供应商所提供的生产和服务满足我司要求。 2适用范围 本规范适用于原材料采购、外包加工、委托服务过程中供应商的选择、评定和再评定过程控制。 3职责 3.1 生产采购部职责 ●生产采购部负责新供应商的引入，负责组织新供应商的合格评定工作； ●负责新供应商产能协调、沟通、交付和服务等内容的评估工作，作为合格供应 商的评定标准之一； ●负责与供应商签署商务合同，并保证合同的有效性和严肃性。 3.2 质量部职责 ●质量部负责新供应商的质量考核与评定，对新供应商的质量体系和质量管理能 力进行审核，作为合格供应商的评定标准之一； ●负责供应商质量协议的签订工作； ●负责合格供应商名录管理工作。 3.3 产品工程部职责 ●产品工程部负责与新供应商进行技术沟通和技术指导工作； ●负责对新供应商的技术能力进行评定，作为合格供应商的评定标准之一； ●负责批量生产或新产品生产过程中遇到的突发技术问题的解决和支持工作。
FESCO选择供应商标准如下： 1、供应商企业资质审核 (1)供应商企业资质要求：为10家以上公司规模超过500人公司提供过商品或服务 (2)需要供应商提供以下资料：所有证件均需在有效期内 营业执照复印件：通过最新年检 组织机构代码证复印件 税务登记证复印件：国税加地税 开户银行许可证复印件 商标注册证复印件：商标正在申请品牌提供《商标注册申请书》 品牌销售授权证明复印件：注册人与授权人的关系证明 质检报告复印件或产品质量合格证明：不同品牌不同类目产品均需提供一份2、特殊产品资质审核 (1)《食品卫生许可证》或《食品流通许可证》复印件； (2)《食品生产许可证》复印件； 如系进口食品还须商品出入境检验检疫合格证明、《卫生证书》复印件以及报关单； 如系酒类销售还须提供《酒类零售许可证》或《酒类流通备案登记表》复印件；如系蔬果、生鲜商品还须提供产地证明及卫生检疫合格证明复印件； 如系酒类商品，须提供流通登记备案证明（批发）和酒类随附单，合格的质检报告，对进口酒类商品还要审核其国家出入境检验检疫部门核发的《进口食品卫生
证书》和《进口食品标签审核证书》。 备注： ●代理商需要提供的授权资质： 需要确保授权链条的完整，即申请成为FESCO供应商的企业拿到的授权能够逐级逆推回品牌商 ●发票： 所有供应商必须给FESCO提供正规发票，发票盖章的公司名称必须与FESCO 合作的公司名称一致； ● FESCO暂不接受未取得国家商标总局颁发的商标注册证或商标受理通知书的境外品牌的供货； ●请务必保证您入驻前后提供相关资质的真实有效性（若您提供的相关资质为第三方提供，如商标注册证、授权书等，请务必先行核实其真实有效性），一旦发现虚假资质，您的公司将被列入非诚信供应商名单，FESCO将不再与您进行合作。
什么是供应商评价 供应商评价是指利用指标评价体系，对供应商供货质量服务水平、供赁价格、准时性、信用度等进行评价，为供应商的选择奠定基础。 供应商评价的内容 对供应商进行评价的基础是确定评价的内容、方法、地位和作用，基于供应商在企业供应链中的地位和作用，可以从以下几方面对此问题加以考虑。 1．供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则 供应商行为准则是企业对供应商最基本的行为约束，也是双方保持合作关系的基本保障，这是进行供应商评价的首要内容。 2．供应商是否具备基本的职业道德 这主要表现在以下几个方面： 1)是否遵守企业指定的保密协议。 2)是否通过不正当手段获得采购人员的信任。 3)是否通过不正当手段邀请采购人员娱乐。 4)是否串联相关其他企业哄抬物料价格。 5)提供物料是否以次充好，能否达到合同约定的品质。 6)是否让采购人员持有供应企业股份，以达到对其进行贿赂的目的。 3．供应商是否具备良好的售后服务意识 采购物料在装配使用和运输过程中，可能因为质量问题或使用方式不当等原因而导致损坏。在发生这种情况时，供应商应及时修理，提供相关的售后服务支持，而不应借故拖延，或者让采购企业蒙受损失。 4．供应商是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识 随着市场竞争的加剧，企业的技术创新、产品创新层出不穷。尤其是在高新技术企业中，产品更新换代的速度已以日计。企业的创新意识离不开供应商的支持，以及原材料品质和技术的进步，有时供应商的创新甚至是推动企业创新的原动力之一，它为企业提供了更大的利润空间。 5．供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度 管理混乱、行为规则不健全的供应商很难在激烈的竞争中维持生存和发展，因为这些问题的存在不利于和采购方建立长期稳定的合作关系。 6．供应商是否具有良好的沟通和协调能力 企业之间的合作要建立在双方良好的沟通和协调之上。在生产和管理中，企业可能因为多种原因需要得到供应商的配合和帮助，如计算机制造企业和汽车制造企业，因为技术具有专用性就需要在专业人员的操作指导下进行组装生产。 7．供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力 有些物料未来的市场需求很难确定，可能有大量需求，也可能仅具有研发阶段的供应。具有良好风险管理能力的供应商有能力在不确定的市场环境中，以合适的价格提供企业所需要的物料和产品，保证企业生产活动的正常进行。 8．供应商是否具有在规定的交货期内提供符合采购企业要求物料的能力 这是企业评价供应商的最低标准。无论是具有长期合作关系的供应商还是短期的供货合同，这一点都是至关重要的。 对供应商进行评价的内容涉及许多方面，不同企业对此有各自的具体要求和期望。对于大型企业尤其是跨国集团来讲，供应商选择的成功与否关系到企业整个系统的正常运作，因此他们对供应商进行评价时有更多、更严格的标准和更广泛的内容。而中小企业对供应商的要求则相对较为宽松。另外，就评价内容
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/0f18421673.html, 供应商引入的选择与评估 作者：沈美琦 来源：《名城绘》2018年第07期 摘要：近年来，科学技术和经济的飞速发展，特别是全球经济一体化的发展，带给企业前所未有的机遇和挑战，从而使得供应链面临着更为复杂、变幻莫测的竞争环境。供应商的选择与评估是供应链管理的重要组成部分和不可或缺的环节。在现代企业活动中，供应商已经成为一种战略资源，谁拥有优质供应商，谁就能站在高水平的竞争平台上。加强对供应商团队的管理，可以带来以下好处：促进供应商持续改进；获得更好质量的产品；降低成本；缩短采购前置期；提高服务水平等各个方面。总之，建立并逐步完善科学合理的供应商选择与管理体系，不断优化提高供应商质量，对于提高企业的管理效益，提高企业的综合水平和竞争力，有着重大意义。 关键词：供应商选择 一、研究背景 在经济全球化的今天，随着市场竞争的加剧和生产模式的转变，迫于成本的压力，企业与企业之间的关系已经由一种纯粹的竞争关系向一种竞争与合作的双重关系转变。供应商作为供应链系统的重要环节，其重要性日益突出。市场竞争已由原来的单个企业转变为整条供应链的竞争，这就对供应链成员提出了更高的要求。供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输入，它的行为与要素市场的规范以及制造资源密切相关，它的业绩直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、顾客满意度等方面，进而会影响整条供应链的业绩。另外，各种先进制造模式的应用，要求制造资源进行快速高效的集成，经济环境的变化也使供应商选择了突破地域限制，这都使得供应商选择问题变得更为复杂，显得尤为重要。 二、供应商选择 2.1供應商选择的三个基本目标 （1）供应商要具有高度专业化、技术成熟的核心能力，其生产力要达到制造商的预期目标。 （2）要选出长期合作的、少而精的供应商群体，供应商要有足够的合作精神，能够与制造商坦诚合作以达到互惠互利。 （3）要对供应商进行综合评价，寻找最好的供应商，而不是寻找最低成本的或最短交货期的供应商。 2.2供应商选择指标的确定
目录 一、供应商选择与评价的概述 (2) （一）供应商选择与评价的概念 (2) （二）供应商选择与评价的重要性 (2) (三）供应商选择与评价的原则 (3) (四）国内供应商选择的研究现状 (5) (五）国内供应商评价的研究现状 (5) 二、天宇有限公司的背景 (6) 三、公司在供应商选择与评价中存在的问题...。。. (6) （一）选择局限于价格比较 (6) （二）供应商评价标准和选择方法缺乏科学性 (7) （三）缺乏专业的采购人才 (7) 四、企业对于供应商的选择与评价中存在的问题应采取的办法 (8) （一）运用层次分析法选择供应商 (8) （二）建立健全的供应商选择与评价体系 (8) （三）加强采购队伍建设 (10) 五、结束语 (10) 参考文献 (11)
浅析我国制造企业如何选择与评价供应商 ----以天宇公司为例 摘要：随着经济全球化和现代信息技术的飞速发展，以及客户需求的不断提高，我国制造企业的传统采购模式正面临着巨大的冲击。而制造企业产品的质量问题，80%来源于供应商，供应商的质量成为企业最具风险的因素之一。本文主要以如何正确进行供应商的选择与评价为主线，通过对供应商的选择与评价的含义、原则和重要性的详细说明以及对国内供应商选择评价的研究的描述。以国内一家制造企业为例，提出企业在供应商的选择与评价方面所存在的三个大方面的问题，并提出了几点的解决办法。 关键词：供应商的选择与评价、战略合作、评价指标体系 一、供应商选择与评价的概述 （一）供应商选择与评价的概念 1 供应商选择的定义 供应商选择是指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外。狭义的讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。 2 供应商评价的定义 不同组织使用不同的术语表达同一件事情，有人用“供应商评价”表示合同前评估，还有人用“供应商评估”表示合同后的评估。下图所使用的术语是最常