泓冰标杆管理（中国）顾问机构——
“对标/标杆管理”专题辅导式培训和咨询服务
――快速提升企业核心竞争力！现场创造惊人的量化效益！打造学习型组织！
标杆管理、战略联盟与流程再造被全球管理学界称为21世纪三大管理工具，而标杆管理因它的广泛性和实用性被世界90%以上的500强企业所采用，有着巨大的应用价值。泓冰标杆管理（中国）顾问机构是中国标杆管理第一人、全球全面标杆管理理论体系创始人陈泓冰教授领衔开展对标/标杆管理相关业务的机构，专业提供全球领先的同业对标培训、标杆管理培训、同业对标咨询、全面标杆管理咨询、标杆思想的研究、图书的编辑、标杆管理软件开发与应用等服务。
陈泓冰教授领导的咨询团队拥有与标杆管理有关的全部核心知识产权，是在中国大陆范围内唯一合法具有对标管理咨询服务资质的顾问团队。自2011年以来，该团队通过独创的“标杆环”、“标杆四法”（剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法）、“辅导式培训与咨询模式”，已为多个行业企业辅导创造直接、间接效益总额超过数千亿元以上（注：咨询辅导出的标杆管理方案单项最高纪录中石油勘察研究院的油田改造项目，每年为中石油创造效益约120亿元）。如果您的企业准备开展对标工作或者已经开展，但在对标工作实施的过程当中遇到不知如何操作、对标指标数据如何获取等这样或那样的问题，或者希望大幅提高对标工作成效，请与泓冰标杆管理（中国）顾问机构咨询中心联系：刘丽★专题辅导式培训服务范围
首创的“辅导式培训”，我们敢于承诺“辅导式培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”。即在对世界500强或大型企业进行标杆管理辅导式培训后，现场改善方案就能直接创造上千万甚至数亿元的降本增效的效益。
泓冰标杆管理（中国）顾问机构各行业授权专家（段位专家）的标杆管理系列一至两天版课程（知识产权授权课程）
由陈泓冰旗下授权的各行业段位专家主讲、现场短期辅导。针对成本、效能、服务、市场、品牌、企业文化、全方位精益化战略部署等，同时针对不同行业提供不同专家。
——标杆管理系列课程：（所有课程都享有核心知识产权保护）
●从对标到创标——标杆管理
●标杆思维与精细化、精益化管理课程
●标杆管理与企业全面指标体系创建
●标杆成本法（节能减排系）——全员降本增效课程
●本质安全标杆管理
●导入标杆思维、落实科学发展观
●创造符合自身特色的精益管理模式
●标杆管理与集团战略管控课程
●政府部门标杆管理课程
●标杆思维与量化管理
●标杆思维与规范化管理课程
●标杆思维与服务创新课程
★专题咨询服务范围
基于雄厚的标杆管理研究实力以及丰富的辅导式培训和咨询经验，以陈泓冰教授为首的泓冰专家团队提供下列专题咨询服务：
1、同业对标管理辅导式咨询服务（专项）
2、全面标杆管理辅导式咨询服务（三年顾问期）
3、集团管控与指标体系建设辅导式管理咨询服务
4、本质安全（标杆）管理体系建设辅导式咨询服务（三年顾问期）
5、标杆（卓越）绩效模式系统化辅导式管理咨询服务（三年顾问期）
6、标杆思维导入与营销团队绩效提升
7、政府、公共部门效能标杆管理辅导式管理咨询服务
8、企事业单位对标、基准（标杆）数据库软件建设服务
★最实用的辅导教材：《从对标到创标—标杆兴
国》
★泓冰标杆对标管理信息系统V1.0
★
附件一：泓冰标杆管理（中国）顾问机构
是中国标杆管理学家陈泓冰老师（全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人、基准经济学理论奠基人）领导的专业标杆管理顾问机构。是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，陈泓冰老师则是该研究会创始成员之一。
本机构致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发与应用、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。本机构拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。专注于全球领先标杆管理学术思想研究。
本机构的全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理；为全球社会实现科学进步。
附件二：首席专家陈泓冰简介
?全球全面标杆（基准）管理之父；基准经济学奠基人；当代思
想家；
?清华、北大、人大、上海交大客座、特聘教授，美国纽约大学、
芝加哥大学标杆管理联合研究学者；“黄炎培中国十大通用管
理专家”之一；
?核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委
所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；
?国际管理学术界具有领先地位的权威专家，国际管理学术界及
500强企业推崇的“标杆环”、“标杆四法”缔造者、因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；
?数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；数十家国内外知名机构及
管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问、特聘讲师、金牌讲师；国资委高培中心特聘讲师；
?国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论
奠基人；
?“辅导式培训”创始人、曾被理论派教条主义者认为离经叛道。创建管理学学术流派
“剪刀流”的国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”的管理学界实战派“魔教教主”；
?品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越
绩效管理高级顾问；
?陈泓冰老师公开承诺：500强及大型企业高层两天版的标杆管理辅导式培训，应用“标
杆四法”，培训现场出台的方案实施后，直接创造上千万甚至数亿元的效益；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践；“标杆四法”的价值正逐步被全球企业界、管理学术界、公共机构所认知、重视与推崇；
【研究方向】管理哲学
【授课方向】
?主讲标杆管理系列（分精细化、精益、创新思维、服务、成本、本质安全、流程与卓
越绩效标杆的不同侧重点）、节能减排与全员降本增效、企业文化及跨文化、集团管控与战略协同、政府管理创新、国际化品牌等。
【资历简
介】
?陈泓冰老师有着从销售人员、国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经
理、从管理咨询师至高级培训师的从业经历。目前为多家知名大学客座、特邀教授。
陈老师曾任职于专业猎头公司市场总监，一个月使公司业绩增长10多倍，成为中国猎头行业创始者之一；国际销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营；北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），02年创全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米）、大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）；国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造包括多个全国知名品牌。先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训项目。
附件三：辅导式培训现场出台的方案效果举例
1、建材企业广交会现场即时培训及辅导，使原1.8亿元/年的订单量增长为近 6亿元/年。
2、中国移动企业文化及南方电网两天课程，现场指导开发数十个内部自主培训用企业文化案
例。
3、中石油长庆油田两天企业文化培训，现场互动出100多项企业文化实施措施，当场推动下
属23各基层单位的自主文化建设落实，成为行业内企业文化建设模范单位，其负责人也成为
全国先进管理者。
4、南方报业集团两天执行力培训，现场辅导出6项执行力标杆改善方案，解决销售人员40%
的工作精力内耗，预计第二年可以提升销售额近20%。
5、广东邮政两天精细化管理课程，辅导形成30多项精细化项目实施方案，成为业内标杆，
目前的形式为“全国邮政学广东”。
6、香港电子制造企业两天执行力标杆辅导式培训课程，现场形成近十套执行改善方案，其中
新项目研发管理环节使项目研发成功率提高七倍，未来将为企业带来累计数十亿元产
值。。。。。。
7、航天系统某上市公司营销中心的两天标杆管理辅导式培训，现场辅导形成十四套针对不同工作模块的标杆基准创建方案，供货协调环节改善方案执行后，现场预计直接避免大量客户流失率，并由此带来每年最低6-7%销售额的增长（数亿元），财务部门提出的本部门改善方案使公司节约成本约一千万/年。。。。。
8、北京某大型贸易公司两天执行力辅导式培训，应企业临时要求针对多年来因部门协同问题而不能有效拓展市场、年度工作计划不能有效实施的问题，现场辅导出年度工作的有效标杆基准创建落实方案，现场测评将在第二年为企业增加直接销售额30%以上（过亿元）。
9、国航首都机场地面服务部，现场辅导中层经理形成多套工作改善标杆基准创建方案，可使首都机场的中国国航因人为导致航班延误率降低30-70%左右，其在竞争对手中成绩最佳。。。。。。。
10、中航油集团下属油轮运输公司标杆管理两天课程，现场辅导各高层学员形成的改善方案通过可控因素改善法解决装运管理中的瓶颈问题，可使公司多增利润480万元/船/年。在节能减排问题中得出的方案可预估直接降低燃油损耗5-10%，概算可达4500万至一亿元/年，并研讨提出持续降低10-20%的工作设想及多项工作重点。在工作协调、应收帐款、项目管理、人力资源等其他环节均带来可行方案，现场评估影响公司整体效益、效率30%以上。。。。。。
11、中国人保财险宁夏公司精细化一天辅导式课程，高层领导现场形成年度工作重点改善计划、实施后将解决20%的客户流失问题，等同于产值增加每年20%，至少一亿元，其他中层部门也提出不同的改善方案，由于时间不够其效益未做统计。。。。。。
12、中穗咨询主办的有30多家各行业中小企业参加的“节能减排系：标杆成本法——全员降本增效”两天公开课中，陈泓冰老师同时辅导30多家企业，学员使用“标杆四法”提出本企业标杆基准创建改善措施，各家企业直接带来每年数十万至数千万元不等的利润，并为下一步每年的降本增效打下基础。其中山东润华集团下属汽车4S店三十多家连锁企业，仅在零部件采购管理一个环节就可降低成本3000多万，北京一机床良工公司消化库存600万元，并形成常年合理管控库存量的方案，视通公司的销售改善方案取得预计销售额翻番的效果（2000万）、太原中兴和公司取得了仅在促销管理中的一个赠品管理环节就带来纯利润预计增长10%的成绩。。。。。。（课后统计各企业的改善方案可带来效益超两亿元）；
13、江苏人寿徐州公司中基层经两天的“标杆思维与精细化管理”辅导式培训，现场全员互动得出一系列合规管控改善方案，预计第二年营业额增长的同时各项费用大幅降低。。。。。。
14、某制药企业中层干部两天标杆管理培训辅导，使企业维修费用保守统计降低20%，其他环节各带来几十、数百万不等。预算管理从年度超出70%降低到10%以内，产生预计未来三年内可增加市场分额、提高产值50%，增加近6亿元/年的间接效益。。。。。。
15、河南投资集团下属39家子公司总经理的一天标杆管理辅导培训，子公司安彩高科（上市公司）在一个回款管理环节中，现场自主提出标杆基准创建方案，预计将为企业找回1500万毛利润。下属一家发电厂现场提出的燃煤控制改善方案预计每年可节省成本7000多万元，其他子公司数百万至数千万不等。。。。。。
16、位列中国地产前20强的江苏新城地产集团通过两天标杆管理辅导式培训，集团各部门对施工管理、客户投诉、规划设计、信息化建设、行政效率等各管理模块的瓶颈问题均提出了自己的易实施的标杆基准创建改善方案，分别带来上百万至数千万的利润，培训现场初步统计新增理论利润已近2亿元，结合有关工作改善的课后作业，可为企业第二年度的利润增加30%以上；
17、上海烟草集团印刷公司通过一天版的标杆管理辅导式培训，各部门学员自主提出的标杆基准创建方案估算直接价值上千万，更大的间接效益现场未具备统计条件忽略不计；
18、山西省供电公司处级干部经标杆管理一天培训，课后两小时辅导，现场提出5套改善方案，其中一项工程决算管理创标方案初步估算将为企业新增利润3亿元左右，其他方案现场未具备统计条件忽略不计；
18、在北京大学进修的云南红河烟草专卖公司经两天的标杆管理辅导式培训，学员现场提出各自部门的十几套标杆管理实施方案，在国家定额定价的限制条件下，仍然可以挖潜直接利润2000多万元，间接效益忽略不计；
19、美的集团下属美芝公司经一天标杆管理培训，另加1.5小时辅导，各部门结合自身瓶颈问题提出10套易行的标杆管理实施方案，估算直接为企业第二年降本增效近2亿元，间接效益不计；美的厨卫事业部两天辅导式培训带来直接效益2000万元左右；生活电器等集团下属事业部仅听讲座未做辅导，现场未见直接效益；
20、太原山昆卷烟厂经两天标杆管理辅导式培训，现场产生10余套实施方案，其中两套方案可带来直接利润1000万元以上，其他方案培训辅导现场不具备效益计算条件，估算间接可使企业利润增长一倍以上；
21、中石油管道公司技术人员两天标杆管理辅导式培训，现场提出的技术改造实施方案直接创效益上千万，部分技术施工、信息化方案项目较专业，现场不具备测算条件，但估算效益可达7亿元；
22、沧州、唐山、廊坊等邮政企业标杆管理两天讲座与现场辅导，下属各专业局600余人参与，分别出台各自的基准创建方案，仅在培训现场出台并公布的的三十余套方案即可给企业带来近5000万的营业余额（利润）。
23、北京大学举办的贵州电视台处级干部进修班一天课程中，电视台学员当场提出六套电视台基准创建工作方案，分别带来播出质量提升30%、单项成本降低数百万、收视率提高5%、栏目广告收入提高15%（约3亿元）、某单项栏目创收利润1500万等不同的、但同样出色的改善成果；
24、中石油勘察研究院高层在标杆管理培训现场提出四套改善方案，其中最大一项中石油下属一万多个油井的改造方案可预计给中石油每年增加效益120亿元，其他各方案均有数千至上亿元的理论利润。
25、中英合资佳阳太阳能公司两天流程标杆管理培训，现场提出6套改善方案，可直接给企业带来3000万元左右的利润。
26、在清华大学深圳研究生院，金威啤酒举办的“标杆文化”创建工作中，各地分公司一把手、总公司各部门干部全面参与到对创标工作中来，两天内经培训和辅导后提出的方案可直接为企业创造利润五六千万，一举扭转原本由于投资所造成的暂时性亏损，其中叶董事长亲自提出的一项指标落实工作计划就可直接降低成本680万元。
27、一汽解放青岛公司两天的标杆管理辅导，各级干部针对采购、品质管理、营销服务等模块开展了对标与创标，这些方案可直接为该公司带来效益上亿元，很多新方案目前正在出台与实施中。
28、内蒙烟草省级专卖公司全体中高层进行标杆管理轮训，省公司高度重视，出台方案二三十项，累计创造利润数亿元，其中烟草物流管理项目一个单项改善方案即可给省公司创造利润超过一亿元，目前内蒙烟草很多单项工作已经成为行业标杆。
29、空调事业部两天的标杆管理对创标辅导中，各级干部针对品质、研发、市场管理中的家电下乡板块、还有十多项技术领域的标杆创建中，也带来数千万的年增利润。
30、华电集团同业对标管理中一个班次的领导干部辅导，有关施工计划管理、采购管理、物流管理、车辆管理等七八项方案就可为该集团每年带来降本增效20—30亿元。
31、在河北省政府的推动下，通过陈老师的理论落实，河北省各大企业目前已增效数千亿，政府财政收入大幅增加。具体数字不详（来自河北工信厅报告）
注：未经现场量化测评的可行性标杆管理实施方案由于过多，已无法做到分类统计。。。。。。
（陈泓冰老师通过独创的辅导式培训及“标杆四法”，已为各行业、各类型企业辅导创造直接效益上千亿、间接效益已达数千亿元以上）
附件四：我们辅导过的客户见证（部分时间先后）
【电力行业】国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司：如中电投、中电国际、华电集团、广西水电集团、四川广安、贵州大方、乌兰浩特蒙东供电、河南鹤壁、宜昌长江电力等发电企业；北京、天津、上海、广东、河北、山西、辽宁、安徽、山东、吉林、宁夏、广西、新疆、延边供电局等众多省市级供电公司；中广核集团、中核集团下属中国核电研究院、核电工程公司及红沿河、田湾核电站；中国电力顾问集团下属西北、东北、华北及多个电力规划设计院、中国电力科学研究院、辽宁电力党校；鲁能集团、特变电工、天津电建等电力相关设备、投资、工程、物资公司及下属综合业务公司等各局、厅级干部，其中部分单位科级以上全员轮训；
【能源行业】中石油、中石化、中航油系统内数十家公司：如长庆油田、大庆油田党校、新疆独山子油田、中石油管道公司、中石油勘察研究院廊坊院、西北院、辽河油田、新疆油田、青海油田、吐哈油田、胜利油田胜中物业、大庆燃气集团、大庆化工集团、广州石化、北京石化、兰州石化、长城润滑油等；兖州煤业、同煤集团、平煤集团、开滦煤矿、中平能化集团、神华宁夏公司、吉煤等；常情物探、东方物探、华北任丘物探局、广西百色；【电信邮政行业】中国电信、移动、联通、网通等系统内数十家公司、如：广东电信、贵州电信、新疆电信、河北邯郸等部分地市电信移动网通、北京移动、上海移动（客服部门为主）、山西移动企业文化内训师；电信增值业务认证、中邮科技、中国邮政总公司、廊坊、唐山、沧州、保定邮政公司、青岛邮政、江苏邮政数十个地县公司、南京速递物流局、广东邮政下属20多个市局等；
【金融行业】北京大学中国银行、工商银行、交通银行、招商银行、建行、农业银行、宁夏银行、青海银行各行行长、支行长高级研修班及众多家省地级银行、中国人保财险宁夏公司、中国人寿江苏省公司、甘肃省公司、中国进出口信用保险公司；
【商业及房地产行业】北京某商业城全案策划；大型折扣广场全案；大连阳光广场文化定位；亚洲最大商贸中心北京百荣世贸中心、国富中心招商推广、其他参与的地产项目还有
搜秀、新秀水、天雅、金开利得、雅秀等，及多家地产投融资项目；培训过深业集团、南房地产、深振业、深圳国际、深圳长城投资、深天健、上海景瑞、新城地产、招商置业、新希望地产、华侨城、首创地产，万通地产，华润地产、海信地产、鲁能地产、碧桂园、宁波加贝商业集团等十多家大型综合性地产公司。
【烟草行业】国家烟草专卖局、山西昆明卷烟厂、天津卷烟厂、北京卷烟厂、安徽中烟合肥、滁州等各卷烟厂、蚌埠烟草、河北中烟各卷烟厂、广东韶关卷烟厂、井冈山卷烟厂、山西、河南、福建、内蒙、湖南省及各地市专卖公司、云南红河烟草、云南楚雄烟草、云南保山烟草公司、呼和浩特市公司，上海烟草印刷、中烟广东纸业、河南安阳卷烟厂；
【航运物流行业】中国国航、首都机场地面服务部、国航飞行总队、国航运控中心、集中采购中心、客服中心、首都机场集团、广西机场集团桂林机场、中航油物流集团海鑫油运、日照港集团、上海黄浦旅游集散中心、深圳巴士集团、深圳西部公共汽车公司、德邦物流、广州地铁、广州交通集团；
【汽车行业】东风、风神、福田、南方汽车股份、北方车辆集团、长安汽车、河北长城汽车集团、吉利浙江金钢汽车、一汽青岛及下属众多供应商企业、信义集团；
【媒体广电行业】北京电视台、贵州电视台、重庆广电集团各单位、四川广电集团、南方报业集团、河南出版集团、外研社；
【医药行业】南宁卫生局下属各人民医院、及下属二十几家医疗单位；东阿阿胶、国联医药、博士园、仙琚制药、西安利君制药、神威药业等医药企业。
【酒店餐饮行业】首都机场餐饮集团、千禧鹤大酒店、新希望大酒店、湘江春大酒店、鲁能烧鹅仔集团、利民大酒店、北京贵宾楼饭店、今世缘酒店及多家四五星级酒店及餐饮公司、青岛酒店管理学院、小肥羊餐饮连锁、北京餐饮协会及酒店餐饮行业多场公开课；
【装备制造行业】三一重工、平高电气、特变电工、洛阳轴承、中国南车、兵装集团；【政府部门】潍坊市政府、广东省司法局、深圳国资局、克拉玛依经贸委、河北省工业信息化部等政府部门、福建三明经贸委；
【其它大型特大型企业】中国黄金、山东黄金、中国盐业、河南投资集团、陕煤集团、深圳国投、深圳投资集团、新希望集团、铁道部三院、赛格集团及下属各子公司全体高层；美的集团各事业部、小天鹅、航天科技、莱钢、太钢、吉钢、通钢、邢钢、赛格集团、金蝶
软件、安彩高科、同力水泥等上市公司；深圳创新投、深粮集团、深圳农产品、乌鲁木齐中粮屯和、深圳宝安水务集团、大连水务、润华集团、信义集团、今世缘酒业、金威啤酒、山东一豆、圣元乳业、春都、稻香村食品、山东保龄宝生物技术有限公司、香港志卓飞高、英国佳阳、利民化工、塑化贸易、荣冠建材、广东坚美铝材、华威风机、濮阳耐火等等；分别提供了标杆管理与精细化管理、精益化管理、企业文化、执行力、管理哲学、品牌及市场战略及降本增效等相关课程，其中多家单位再次邀请陈老师多次授课、重复听课。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
一、标杆学习团队的类型 应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。 总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？ １、完整的工作团队 第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。 完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队 这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。 由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。 ３、特别任务团队 特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。 在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机
浅谈怎样做好综合管理工作 ---落实执行与创新的完美结合县公司综合办公室作为公司的一个核心部门，它肩负整个公司的管理重任。它运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进程。那么下面我就谈一谈怎样才能做好综合管理工作和怎样落实县公司管理提升工作。 一、管理手册中县公司综合管理涉及的主要内容以及本人对主要内容的体会与总结: 1.负责本部的行政管理和日常事务，协助经理和主任搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，加强对各项工作的督促和检查，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，加强对外联络，拓展公关业务，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订，负责公司车辆的管理。 2.县公司人力资源管理与开发 A.工作报酬：通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。 B.培训开发：现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为
本的管理方式。提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开发计划：主要指职业技能培训和职业品质的培训，为员工发展提供咨询，规范在职培训开发的指导，通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达到期望的标准。 C.人员考核：主要负责工作考核，满意度调查，执行工作绩效考核系统和满意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，通过这些活动可以公平的决定员工的地位和待遇，可以促进人力资源开发和合理利用，并且提高和维持企业的经营的高效率。 3.负责公司各项规章制度的执行及检查监督。 运用刚柔并济的管理模式，落实企业自身的管理制度，运用权利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。 4.负责总务管理 没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首先要落实相关制度，加强对水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境的管理。 5.安全保卫 加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁
10秋《管理方法与艺术》形考作业3 二. 单选。( 15 小题共30 分,) 1 . 弗鲁姆提出的激励理论认为(A ) ( 2 分) A. 员工认为经过努力达到的绩效具有吸引力，他就会努力工作 B. 人是社会人 C. 对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D. 激励不是一种简单的因果关系 2 . __A_____的目的在于更合理地组织管理人员的能力，提高管理劳动的效率。(2 分) A. 制度创新 B. 目标创新 C. 技术创新 D. 组织创新 3 . 7.组织规模一定时，管理宽度和组织层次呈（C）(2 分) A. 正比关系 B. 指数关系 C. 反比关系 D. 相关关系 4 . 标杆管理的不足之处在于（B ）(2 分) A. 标杆管理的推行过程时间比较长 B. 引起与目标企业全面趋同，失去本企业的特色。 C. 标杆管理中目标标准不容易确定 D. 在某些方面标杆管理的实施受到限制 5 . 管理信息系统的开发一般包括如下几个阶段（A）(2 分) A. 系统调查、分析、设计、实施、维护 B. 系统设计、调查、分析、实施、维护 C. 系统实施、设计、分析、维护、实施 D. 系统实施、分析、设计、调查、维护 6 . 卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》提出了（C ），这一新的综合性的企业绩效评估方法。(2 分) A. 标杆管理 B. 目标管理 C. 平衡积分卡 D. 成本管理 7 . 成本控制的基础主要是（C）(2 分)A. 成本构成 B. 成本标准 C. 成本对象与成本分配 D. 产品生产过程 8 . 德鲁克归纳的诱发企业创新的七种创新来源中，主要从企业内部的工作考虑的是____C____。(2 分) A. 意外的成功或失败
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
浅谈标杆管理在基层建设中的哲学运用 标是标准、目标、标尺，杆是旗帜，标杆是执行标准的、大家学习的旗帜。标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。它有助于组织博采他人之长为我所用；有助于正确认识到，与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样；有助于组织确认自己的优势与劣势；有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急；为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案；在组织面临下滑之时及时提供预警。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以
方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。第三，标杆管理具有渐进性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。 鉴于标杆管理的概念、作用和特性，结合我们基层基础建设工作，笔者认为，在基层基础建设工作中，更应该突出运用好标杆管理，才能更有效地推动基层基础工作上水平。 一、标杆管理在基层基础建设工作运用中要把握好五个步骤 1、确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。所以，在接到局强化基层基础工作，开展样板队评比的通知后，我们首先确立了从作业队种全面铺开的思路，后又将安装队、捞油队在下半年纳入考核范围，07年开始除作业队种要向纵深推进以外，全处全面推进基层建设规范化管理工作。明确了06年确保一个争取两个局级样板队评选四个处级样板队的目标，07年确保10个基层作业队达到局样板队标准，主要生产基层队力争全部
[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1
模仿中创新：标杆管理实操 20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。 一、到底什么是标杆管理？ 1、标杆管理是定点赶超的学习程序 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系 统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。 笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业
之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。 2、标杆管理分为战略和营运两大层次 2.1战略标杆管理和营运标杆管理 几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。 层次目的方法 战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式 营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2职能标杆管理与流程标杆管理 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 层次定义对象要求 职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通过合作的方式提供和分享技术市场信息
浅谈标杆在销售管理中的应用 随着我国国民经济的进一步发展，我国的众多企业也逐步走向管理的正规化和制度化，需要最大限度的提高企业的效率及建立良好的企业文化。而标杆管理无疑是众多企业管理中最有效且实际可行的一种管理制度。标杆管理思想不仅可以应用于一个企业的宏观，而且可以应用到甚至企业中的每一个微观系统。他的优势及思想的精髓就在于快速的切入不同类型的企业实际情况并在实践中不断的升华循环。本文就标杆管理结合销售管理，浅谈一下标杆管理在销售管理中应用及实施。 标签：标杆管理；销售管理 中华文化源远流长，我国古代哲学思想中的“见贤思齊”、“师夷之技以制夷”……均包含了标杆管理的朴素思想。现代的标杆管理是通过对比业界典范，从宏观目标、微观行为、运行过程及结果等全方位向行业典范学习，从而为企业管理提供解决思路，指明工作方向的一种简单而有效的管理模式。 通过对标杆管理理论的学习，结合销售工作的实践，按照销售工作的流程及销售工作的相对特殊性，结合对标管理的程序内涵，从销售前、销售中、销售后运用对标管理理论对销售工作做一个全面的梳理，销售管理应从以下三个方面开展对标管理工作。 1 销售目标的标杆管理 销售工作首先要制定明确的销售目标，这个目标可以根据公司总体生产计划安排及市场情况制定，也可以根据同行业优秀企业的销售业绩而定，当然也可两者兼而有之。唯有此才能统领整个销售工作全局，在销售过程中有方向，有目标的开展相关工作，做到有的放矢。否则，部门工作必将陷入忙乱无序的低效率循环中。 在煤化工企业营销中，无论是兰炭、煤焦油（加氢）还是金属镁，既可以通过部门内部将月、季度或年的销售增长率、货款回收率进行比对，也可以把同行业优秀竞争对手的销量、价格、利润、营销费用、货款回收率等数据作为微观目标定期进行比较分析。内部的比对有助于正确的把握销售市场行情，准确的预测未来的销售趋势，把握市场营销的大方向，为部门提升营销质量夯实基础；同时也为公司领导的营销决策提供客观有效的数据支撑；同类型企业的定量比对，找出两个公司之间在营销水平上优势和劣势，找出自身在营销过程中存在的问题和不足，从而以人之长补己之短，实现营销水平的进步，促进营销质量的提升，以便在未来的竞争中占据先机。 2 销售过程的标杆管理 过程对标，指的是在保证营销管理过程规范性的前提下，结合公司产品、服
15标杆管理1 一、标杆管理的起源 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对
大公司或小企业都同样有用。 二、标杆管理的步骤 施乐公司的罗伯特?开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤： 1.计划 A确认对哪个流程进行标杆管理 B确定用于作比较的公司 C决定收集资料的方法并收集资料 2.分析 A确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B拟定未来的绩效水准 3.整合 A就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B确立部门目标 4.行动 A制定行动计划 B实施明确的行动并监测进展情况
供电所标杆管理流程与指标体系分析王国良 发表时间：2018-01-06T19:13:45.557Z 来源：《电力设备》2017年第26期作者：王国良王鹏王铭 [导读] 摘要：随着社会的不断发展，我国电力体制的改革正在不断的深入之中，电力行业的市场环境呈现出很大的改变，给电力企业带来了更大的机遇和挑战。 （国网山东省电力公司寿光市供电公司山东寿光 262700） 摘要：随着社会的不断发展，我国电力体制的改革正在不断的深入之中，电力行业的市场环境呈现出很大的改变，给电力企业带来了更大的机遇和挑战。为了优化企业的内部管理，各电力企业引入了标杆管理的管理模式。本文首先对标杆管理的作用展开了论述，随后探讨了基层供电所标杆管理的指标体系，最后分析了供电所标杆管理工作效果提升的一些对策。 关键词：基层供电所；标杆管理；指标体系 在市场环境不断变化的时代背景之下，怎样使电力企业的内部管理得到优化，从而提升企业的社会效益和经济效益，展现企业的核心竞争力，成为所有电力系统从业人员急待解决的一个问题。电力企业应该主动探索新型基层供电所的管理形式，把标杆管理融合在基层供电所的管理工作当中，才能推动电力企业长期的健康发展。 1、标杆管理的作用 标杆管理的方法具有非常多的优点，最为突出的有两个方面：①给电力企业提供出较为完善和优秀的管理工具、方法以及模式，使企业能够在短时间之内就将自己想要追求的目标加以明确。在不断的改进中寻求新目标，实现管理水平和生产运营水平的逐步提升；②使企业内部形成一种良好的氛围，在改进和创新的过程当中提高企业的管理水平、经济效益以及市场竞争力。它的作用主要体现在以下几个方面。 1.1绩效管理 标杆管理能够实现跟企业内部的绩效管理工作相互结合，继而达到企业经济效益提升的目的。电力企业能够利用标杆管理的方法找到最为适合的实践方式，制定出更为科学合理的绩效标准，继而对具体的工作过程以及效果加以绩效评估。然后根据评估的结果去设置改善的具体措施。利用这样的形式能够让电力企业明确自身的定位以及管理的具体应用模式，制定出与企业实际相符合的发展方向。 1.2战略经营 电力企业能够利用立标和对标等方式，制定出企业在中长期的发展战略，然后将其分解成为以年为单位的工作计划。这个过程当中电力企业的相关管理人员应该不断探索和研究符合自身新的战略，从而实现超越标杆的工作目标。 1.3对企业长远发展十分有利 标杆管理最为重要的一个作用，就是将传统企业生产运营模式以及企业文化加以更新，在其中融入更为先进的管理经验，从而提升企业的内在潜力。在标杆管理方法实施的过程当中，应该定期实施对外部市场环境的分析，掌握好外部市场环境变化与发展的方向，从而提升用电客户的满意程度。标杆管理方法作为企业管理的工具，可以利用它检验企业生产产品以及客户服务的质量，检验的过程具备较强的科学合理性，能够很好地衡量出电力企业所呈现的工作成效。电力企业在运营中要是想对行业内其它企业所具备的优势和劣势加以了解，就一定要应用标杆管理的方法。现在的电力市场中已经有许多企业形成了同盟，实现经营管理经验和具体实施方式的分享。 1.4学习型队伍的组建 立标和对标这个过程，其实是在不断的学习、探索以及成长的一个过程。标杆管理方法的实施，可以让企业的内部构成一种比学赶帮超的学习环境。继而指引企业工作人员获取较为先进的工作技能，不断改进企业内部的管理模式，使管理水平得到提高，从而实现对新的环境和形势的适应。企业可以在这个过程中让管理模式以及服务质量都得到提升，找出工作当中所存在的问题，结合标杆所具备的先进工作经验，逐渐实现对其的运用和推广。对标杆管理的探索是长期、持续的系统性工作过程，要注意以下几个方面：①应该跟着市场环境变化的脚步而实现企业管理的改变；②一定要持续寻找新的标杆；③依照环境以及标杆发生的变化去完善企业经营的范畴以及企业的整体规模。 标杆管理的方法是通过对一些优秀企业的实践经验作为改进和提升的基础。企业在实现自身发展的同时，利用标杆管埋的方法可以得到较为明显的效果。而那些管理水平较低，而且不愿对企业自身管理模式加以改进的企业被称作为失败者，跟标杆企业之间的差距是非常大的，就不适合使用标杆管理的方法。 2、基层供电所标杆管理的指标体系 将供电所真实的情况结合起来，对于标杆供电所评审的标准应该分成三类：关键指标、规范化管理以及加分项。 2.1关键指标 设立关键指标的依据是标杆供电所在中长期的发展计划以及平衡计分卡，它的实质是将中长期的工作计划变化成能够实现操作和衡量的考评框架。平衡计分卡的利用是因为想要找到可以创造出未来财务业绩较为重要的绩效驱动因素，从而设立财务业绩领先的指标，包括绩效驱动因素以及领先指标，使其能够突破绩效评定的基本水平，进入到战略的衡量水平。让平衡计分卡跟标杆供电所二者所呈现出的关键因素结合起来，从而反映出实现目标的价值驱动。以定性和定量的方式层层分解一级指标，在实现了较为关键措施的前提之下，利用经验去分析能够完成上级指标与否。 2.2规范化管理 任务指标应该分成供电所、台区以及县级的规范化建设，而任务类指标应该在供电所的标杆管理当中占据百分之三十的比例，任务权重应该依照重要性实施具体的分配。 3、供电所标杆管理工作效果提升的相关对策 3.1指标评价体系的建设 在对供电所标杆管理进行的过程当中，应该建设起较为完整的指标评价体系，这样能够产生更好的效果。这样才能实现对供电所开展标杆管理工作的促进，继而较为充分地发挥出标杆管理方法应用在供电所中所呈现的作用。所以说供电所一定要依照自己工作的真实状况，建设出完整的标杆管理指标的评价体系，将其融入到标杆管理工作的每一个步骤当中。利用对标的分析以及跟先进的企业所呈现的最优值进行对标，了解到自己的实际定位和跟其它企业的差距。继而确保对供电所在管理工作当中呈现水平更为客观和正确的反映，给提升
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”
2009年第6期 作者简介：谢芳，东南大学MBA在读研究生，就职于宝科电子（无锡）有限公司。■谢芳 摘要：在企业持续改进项目中，标杆管理经常被用来系统地比较企业在产品、服务或流程方面与业界公认的最佳实践者之间的差距。介绍了标杆管理在企业中的运用，分析了标杆管理运用时的具体实施步骤，探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 关键词：标杆管理；企业战略；流程改进；标杆 1.标杆管理概念 标杆管理是将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；将组织的业务流程、生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程；将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与服务进行比较；根据具体应用情况对设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备，实施和执行最佳经营管理实践。 2.标杆管理在企业的运用 该企业是生产内存颗粒及内存条的半导体产品制造商，是300mm晶圆工业的领导者和个人电脑及服务器动态随机访问存储器（DRAM）产品市场最大的供应商之一，同时还成功将产品延伸到省电式深沟电容技术的图像、移动通讯和由低功率沟槽技术引导的消费类领域。为实现降本增利、提高效率、超越自我、追求卓越的长期发展目标，公司于 2007年引进标杆管理，力求取得最佳绩效。 3.实施标杆管理的步骤 标杆管理的具体实施步骤要因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业有着不同的衡量标准。要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本和收益，来确定企业的标杆管理计划。该企业的标杆管理实施包括五个阶段：即规划、分析、整合、行动和完成。每个阶段又分为若干个步骤来完成，这些步骤可以帮助流程改进的各个实践者参与到标杆管理项目中来。具体的实施步骤大致如下： （1）规划阶段。明确标杆内容；选择标杆企业或部门；决定收集资料的方法并开始收集资料。在此阶段，必须投入足够的时间与精力，确保找出正确的标杆管理项目，从而提高其他几个阶段的实施效率和效果。步骤1：明确标杆管理的对象。步骤2：获得决策层支持。步骤3：制定测评方案。步骤4：制定数据收集计划。步骤5：审定计划。步骤6：评定标杆管理项目。 （2）分析阶段。确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。为此，项目小组一方面培训相关员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定；另一方面也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。步骤1：探寻标杆流程成功的原因，改进己方流程。步骤2：为改进流程设定目标。 （3）整合阶段。就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。步骤1：交流分析成果，获取领导认可。向领导递交项目报告，记录标杆管理的流程、被评估的各种可行方案以及选定某个方案的原因。步骤2：拟定新的职能目标。根据本企业测试流程存在的差距，拟定改进后的流程与建议的绩效目标。 （4）行动阶段。制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。本阶段将展开具体的流程改进工作。企业从标杆管理中获得的最终收益取决于本阶段工作的成败。 步骤1：拟定行动计划。制定一个执行计划的最佳方法是确定在什么时候控制需要进行的重大事件。执行计划中要包括所有支持该方案的模型和试运行活动，还应有一段评估方案和执行计划卓越性的测评期。针对测试流程的差距，项目小组制订了六步走的具体实施计划。 步骤2：实施具体行动，并监测工作进展。项目小组在此阶段密切监控每一具体实施行动，并随时纠偏，以确保行动按照预定方向进展。每周会召集全体小组成员参加例会，分析项目进程并总结进展情况。 （5）完成阶段。处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。实施标杆管理是一个长期的渐进过程，在每一轮学习完成时都需要重新检查和审视对标杆研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业必须在持续学习中不断把握机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。 步骤1：维护标杆管理数据库。要由专门人员不断更新数据库，包括收集公共领域、内部评估、标杆管理合作伙伴以及竞争对手那里获得的所有信息。 步骤2：实施持续绩效改进。项目小组在完成一个项目的标杆管理流程的同时，就是另一个项目的开始。标杆管理和继续改进在每一个成功组织的心中，它是永无止境的过程。 4.标杆管理的不足 毫无疑问，通过标杆管理本企业流程有了显著的改进，由于测试瓶颈工序的改善使得整体产能提高了10%以上。 管理创新 - -18万方数据
第1章标杆瞄准法介绍 成为强中之强 今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑或略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必须的绩效水平。组织在生产率水平、产品质量、产品稳定性以及对削减成本的回应速度和提升顾客满意度等各个方面，必须获取并保持相当水平的改进与提高。 我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这场竞赛中处于何种位势，也有许多组织领导人压根儿就不关心此事。他们环顾四周，发现有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这场比赛的领军人物，而全然没有意识到竞争对手正在急起直追，马上就将领先自己。如有组织成员斗胆向组织领导人（管理者）进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该采取什么措施？组织是否应该采用下面的一种或多种行动： ●流程标准化 ●流程重整 ●流程再设计 ●压缩成本 ●开发新系统 ●建立服务中心 ●购买新技术 ●机构精简 ●集权 ●分权 ●员工培训 ●业务外包 ●重新选举CEO ●变革管理 ●组织再造 ●自动化 ●采用更多的信息技术 ●宣布破产 组织常犯的错误是什么也没做。之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人员的声誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。大多数的经理人员都沉迷于过去的由于
冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人员大都不情愿在组织中推行任何他们尚未了解或尚未尝试过的新鲜事务来改善组织的经营绩效。为此，本书在开篇之初即以实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩小与最优秀的竞争对手之间的差距。 美国电话电报公司（A T&T）MMS事业部的副总裁爱德伍德·特蕾西（Edward Tracy）说：“自公司资产重组（译者注：指美国电话电报公司在美国政府行政命令之下进行的资产拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快寻找到能够解决我们组织问题的有效之道，甚至我们的内部客户——19个相互独立的业务单位——也开始询问：与外部供应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？” 美国电话电报公司MMS事业部的运输与计划经理达里尔·霍尔（Darel Hall）先生说道：“A T&T开展标杆瞄准活动是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化。” 世界上许多知名的大公司在20世纪80年代和90年代，不惜巨资开展了各式各样的持续的绩效改善活动，结果差强人意。最突出的绩效改进结果年均为5——20％，但是，有许多组织失去了既有的市场份额，边际利润呈递减之势。今天，管理层开始认真反思：“组织究竟需要何种变革？变革进行到什么程度为宜？变革成功的概率如何？”一言以蔽之，就是关于流程与产品的世界级的标准到底是什么。 组织通常会问以下一些问题：“我们的流程与产品可以更优秀吗？如果可以，那我们应该做些什么？我们不再需要那些关于持续的绩效改进活动的老套的、无用的东西，我们需要具体可行的思想和建议，而不是更多的空洞的理论，我们从何而得？在组织绩效改进的漫漫征途上，我们使尽了各种法子，可谓“黔驴技穷”，现在，我们迫切需要的是突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建议和方法。” 正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”一样，改进组织绩效的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。为了找到这种方法，眼下你要做的不仅是重新审视组织自身的产品、服务与流程，更要放眼于组织之外，考察其他组织类似的产品、服务与流程，目的就在于洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，就被称作为标杆瞄准。实施标杆瞄准流程可以在不到12个月的时间内，使标杆项目（脚注：在本书中，标杆项目泛指组织所实际进行的标杆瞄准的所有内容，无论是产品、流程、程序、管理实践，还是机器设备。）的绩效水平提高60％（见表1－1）。 Alcoa公司的质量副总裁汤姆·卡特（Tom Carter）先生说道：“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明白了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。” 在任何一个领域致力于成为行业第一都极为艰辛，同时，这又往往是孤独者的旅程。一旦接近或达成这一目标，前进的方向只有一个：下降。当你成为最优秀的组织的时候，你将造人妒忌，有人将暗中使坏，有人恶语相讥，并期望你陷于各种残酷的竞争与拼杀之中。
1、销售管理的内容：（1）销售计划探索——销售过程与技巧。（2）销售规划设计——目标组织与控制。（3)销售人员管理——招聘培训与激励。 2、销售经理的职能：制定销售计划；构建销售组织；招聘销售人员；培训与业务指导；激励与绩效评价。 3、销售预算的概念：是一种获得预计的销售水平而分配资源和销售能力的销售财务计划。 4、销售定额的概念：是在销售预测、销售预算准备好后，把计划结果转换成定量销售指标，也是销售组织和销售人员在一定时期必须完成的销售任务。 5、销售定额的类型与设置：销售量定额、费用定额、财务定额、销售活动定额、组合定额。 6、针对什么情况采用哪些销售定额：（一）销售量定额是最常用、最重要的销售定额。包括销售额定额（衡量生产活动的常用方法，也使得评估和计算公司财务比率，如定额销售成本和销售费用率更容易；销售单位定额（销售不多的几种产品、价格变化大、售价昂贵时销售单位定额更有用）。（二）费用定额是销售人员销售一定数量的产品所需的最高费用额。（三）财务定额是根据毛利或净利润设定财务定额，可以激励销售人员更关注利润。（四）销售活动定额：活动定额受到区域大小、客户数量和销售人员期望等因素的影响，这些因素决定了销售人员在一定时期内对客户的访问次数、服务次数及展示产品的次数等。设立和控制适当的活动定额可以平衡直接销售和间接销售的关系。（五）组合定额是把两种或更多的定额组合起来。（注意权数的确定）。 7、销售组织五大结构:地域型销售组织、产品型销售组织、市场型销售组织、职能型销售组织、混合型销售组织。 8、销售组织结构比较：地域型是低成本没有地理位置和客户的重合管理层次少有限的专业化，在重点产品或重点客户方面缺乏控制；产品型是销售人员成为产品专家。高成本，地理位置和客户的重合；市场型是销售人员了解客户需求。高成本，地理位置的重合；职能型是高效完成推销活动，地理位置和客户的重合（相对容易协调）。 9、销售队伍的拓展：销售努力的分配、销售队伍规模决策、设计销售区域范围。 10、销售队伍规模决策考虑的因素：（1)销售生产效率是销售额与所使用的推销努力（常用销售人员数量表示）的比率。（2）人员调整是对合适的销售队伍规模应该加以调整以反映人员调整率。 11、销售队伍规模决策使用哪些方法：（1)任务分解法是相对简单的，适用于相对稳定的销售环境，销售变化比较缓慢并且可以预测，没有重要的战略调整。（2)工作量法是以销售工作量确定销售规模的方法，主要是利用拜访潜在顾客的次数，以相同工作量的原则来决定销售人员的数目。（3）销售能力法是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下企业的销售额和投资收益率，以确定销售组织规模的方法。 12、销售人员的招聘和选拔过程:（1)初步淘汰：直接在现场对应聘者的筛选，间接对应聘者筛选。（2）面试：通过主试与被试者面对面的观察、交流等双向沟通的方式，了解应试者的素质