中国企业失败案例
【篇一：中国企业失败案例】
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘
创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益
vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有
人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店
面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真
功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东
潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真
功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和
好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫
的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇
海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏
峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达
标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资
的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会
共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管
理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的
努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行
去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理
人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮
企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等
人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人
执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择
退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转
让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半
开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审
判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着
蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权
已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
2、亿唐
案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例
创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过
vc的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品
在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这
家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院mba
的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛mba和2个芝
加哥大学mba组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国
风险投资dfj、sevinrosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个生活时尚集团，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活
时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经
济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围
快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还
广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，
互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从
2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、
背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还
悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠sp业务苟延残喘的亿唐，
惟一能给用户留下印象的就是成为cet（四、六级）考试的官方消息
发布网站。
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一
时的web2.0看齐，推出一个名为https://www.doczj.com/doc/1012472373.html,的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和
流量都转向了新网站https://www.doczj.com/doc/1012472373.html,，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的sp资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在https://www.doczj.com/doc/1012472373.html,上做
最后一次的挣扎。不过，https://www.doczj.com/doc/1012472373.html,在2008已经被关闭亿唐公司也
只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它
死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后
也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍
卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着
金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
3、尚阳科技
案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例
创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
vc的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及ceo是网通曾经的coo郑昌幸，管理团队中还
有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元
首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、dcm投资1,000万
美元、intelcapital投资700万美元、nea投资500万美元，其他投
资人还包括sycamore ventures、morgenthaler ventures、jerusalem venturepartners、住友集团的投资公司presidio
venture partners、star venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有
限公司、等等。
尚阳科技曾被美国知名的redherring杂志评选为亚洲100强私人企
业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台（ngsp）提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决
方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通
的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管
尚阳拥有几个不错的核心业务，比如uu语信等，但终究没有抓住市
场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供
商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声
名显赫的微软msn、skype和googletalk等跨国巨头竞争，还面对
国内的qq、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。
最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。
一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用
完了，也还没有几件像样的产品；二是公司内部帮派严重，事业部
之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也
有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也
有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直
留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明
星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，
足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，
更能反衬出这个案例的可惜。
4、博客网
案例特点：中国互联网web2.0的旗帜
创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势
vc的教训：选对跑道，还要选对运动员
方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网web2.0的发展普及有
着无法磨灭的功绩。
2002年，方兴东创建博客网的前身（博客中国），之后3年内网站
始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美
元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司granite global ventures、mobius venturecapital、软银赛富和bessemer venture partner那里融资1000万美元，并引发了中国web2.0的
投资热潮。其后活跃在中国的vc要是不知道blog、podcast、rss、p2p等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至
400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍
殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体
流失，而方兴东本人的ceo职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。
博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客
中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒
体和sns。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所
有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与
博客网直接宣布解散没有任何区别。
其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客
网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的
配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出
来的道路。再后来，facebook、校内、51等sns社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对
于博客也开始了冷落。
另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者
或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团
队和千万美元级别资金的能力。博客作为web2.0时代的一个产品，
无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网，它让投资人的大把美元化
为乌有，从引领web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中
的失败。
5、ppg
案例特点：中国风险投资界最火的案例
创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱
vc的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的
ppg，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让
ppg建立起市场领导者的地位，满世界都是“yes! ppg”的广告语和
吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，ppg获得了tdf和jafco asia（集富亚洲）的第
一轮600万美元的联合投资。2007年4月，ppg获得了第二轮千万
美元的投资，除了第一轮的tdf和集富亚洲追加投资之外，还引入了kpcb（凯鹏华盈），kpcb公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在vc投资圈非常吃香，而
ppg更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这
几家能有幸投资进去的vc。
2007年底，ppg已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、
货品质量投诉、等，但ppg仍然受到了数家风投机构的追捧，三山
投资公司击退其他竞争对手，向ppg投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择ppg是因为很看好其市场、模式及团队，并透露ppg已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。
2008年，ppg模式出现了vancl（凡客诚品）、优衫网、carris等
几十家家模仿者，ppg不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高
管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起
前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。
2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神
话终于还是像肥皂泡那样破碎了。ppg总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示ppg已经关门大吉，不少消
费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将ppg称为“骗骗哥”。而随后，ppg唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“ppg”，在拍卖中无人问津。ppg累计从上述多家家知名vc处获得了5000万美元
左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐it在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，ppg名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。
事后，有人透露了ppg失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电
子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，
他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的
名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备
地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
ppg模式的模仿者之一vancl的发展状况非常好，可以说，ppg模
式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的
一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。ppg失败，错
的是人而非商业模式。
6、亚洲互动传媒
案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市
创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和vc那么好欺
负
vc的教训：既然ipo是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路
作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有
限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更
大影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶
劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉
资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了vc行业。
2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司（下称“宽视网络”），开始从事tvpg业务。2004年7月，宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收
入中，以电视广告代理业务为主，tvpg（电视节目指南）和epg
（电子节目指南）为辅。
2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚
洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司（持有公司已发行
股份38.89%）、美林日本证券公司（11.88%）、日本最大的广告
公司电通（2.70%）、ntt移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司jsat、伊藤忠商事itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%，张帆亦任亚洲互动传媒的董事。
事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一
个项目。
7、itat
案例特点：能让四大国际投行一起为其上市服务的私人企业
创业者的教训：聪明要用到正路上，否则反而会被聪明误
vc的教训：泡沫总归要破灭，谁也不能担保自己不是最后的接棒者
如果说ppg创造的是一个全新的、互联网上的服装贸易模式的话，
那么itat是在线下创造了另外一个服装贸易模式。他们的模式虽然
不同，但其中有很多相同点：都是做服装买卖、都是商业模式创新、
都创建了响当当的品牌、都获得vc/pe的疯狂追逐并获得巨额投资、……都死得很难看。
2004年9月，itat的第一家会员店在深圳开业，之后以“零货款、零
租金、零库存”的模式，组成合作“铁三角”——手握一系列服装商标
品牌的itat、生产过剩又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂、
拥有大量闲置物业的地产商，3年多时间，“爆炸式”地在全国300余个城市撒播了近800家店。从2007年初到2008年5月，itat门店
从240多家扩张到780多家。itat号称开店速度世界第一、是中国
服装百货最大连锁机构。
与其独特模式和发展速度相对应的，是投资人的疯狂追捧。
曾任idgvc深圳首代的刘中青对itat非常推崇，甚至以天使投资人
身份进入itat。2006年11月，由前艺龙网创始人——唐越设立的蓝
山中国资本向itat投资5000万美金投资，首期2500万美金。其实
在此之前，接触itat的投资方络绎不绝，赛富、联想、达晨创投、
东方富海等都看过itat这个项目，蓝山资本和itat一时成为私募股权投资市场中的明星。随后，更多的投资方抛来绣球，2007年3月，itat完成第二轮融资，除蓝山中国资本外，投资方还有摩根士丹利和citadel investment group ltd.，三方分别出资3000万、3000万和1000万美金，后来，美林（亚太）有限公司也进入itat。itat成立仅四年，其估值就被膨胀至千亿以上，着实令人咂舌。
与投资人追捧不同，顾客并不买itat的账。itat的众多有拼音构成的
所谓“国外品牌”很难让顾客认同，比如英国品牌telundun、意大利
品牌piliya、法国品牌aomaha、美国品牌huilingdu、等，服装供
货商积压库存的质量顾客根本看不上眼，而偏远地段的闲置物业更
是鲜有人光顾。但是，为了应付投资人和投行的调查，itat让员工扮
成顾客，制造“虚假繁荣”的景象，同时通过内部财务管理软件，大
幅虚增销售额。2007年itat预计销售额可达42亿，但据知情人透露，真实销售额连10个亿都不到。
另外一个不买itat账的是香港联交所。itat由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志银行和摩根士丹利担任起香港上市的承销商，但2008年3月，itat在香港联交所的上市聆讯并未通过，联交
所对于itat的担忧在于其业务模式的可持续性。随后，香港联交所
收到一封关于itat的匿名信，举报其存在虚增销售数据等不当会计
行为。高盛、美林随后宣布终止与itat的合作。由此引发了itat大规模的地震：裁员、关店、拖欠工资、拖欠货款等一系列问题被挖出，
此时，上市对于itat及其投资人来说，基本是奢望。随着2009年8月，山东如意集团放弃与itat的并购洽谈，itat最后一根救命稻草也
落空了。
itat的案例，是一个典型的“击鼓传花”的游戏，也是一个“皇帝的新装”的翻版故事。从创始人、投资人、投行，大家都清楚itat商业模
式中的问题和运营中出现的问题，但是大家都心照不宣的指望拉更
多的人来拯救自己，不断凭空哄抬公司的估值，一起吹起这个巨大
的泡沫，直到香港联交所说了一句很简单、也很真实的话：“他没穿
衣服耶！”事情一下子就非常简单了。否则，不知道itat和他的投资
人会套走多少股民的血汗钱。
8、分贝网
案例特点：创业者由草根走上圣坛，再沦为阶下囚的创业过山车
创业者的教训：君子爱财，取之有道
vc的教训：每个投资的项目，都是自己的孩子，生下他，就有义务
照顾他
说起分贝网，知道的人不会太多；但说起《老鼠爱大米》，不知道
的人就很少了。
如同刘谦的魔术，互联网也是一个可以见证奇迹的地方。互联网在
中国的历史虽然很短暂，但创造的奇迹和神话一点儿都不少，而分
贝网及其创始人郑立无疑是这些神话中最有代表性的一个。他从一
个毫不起眼的电脑城打工仔变为重庆it行业的第一人和“80后”创业
成功的偶像；仅仅5个年头之后，他又因为非法经营被刑事诉讼，
面临牢狱之灾。他是如何由草根走上圣坛，又为何从偶像沦为阶下
囚呢？
2003年6月，在重庆石桥铺电脑城打工的郑立，和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。此时网站不过三、四个人，他
们在电脑城附近租了个小房子，吃、住、办公都在一起。随后，他
们开发k8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚
集地。香香、杨臣刚等网络歌手在他们网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第
一音乐社区”。
随后，163888受到过众多vc的追逐，2004年10月，idg vc向分
贝网投资200万美元（据悉，最终投资并没有完全到位），占其20%股权。这也是idg在重庆投的第一家个人网站。到2006年，网站注
册用户达到1200万，163888也获得互联网领域的不少荣誉。同年，
163888获得了阿尔卡特vc的600万美元投资，占12%股权。郑立
曾做客cctv《财富故事会》，以“80后”领军人物的姿态讲述自己的
财富故事，被媒体广泛报道，这一年，他24岁。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。
郑立涉足色情业务的原因尚不知晓，但分贝网日渐衰弱则是不争的
事实。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。有人猜测，郑立仅仅是用视频聊天的收入来改善分贝网的财务报表状况，
以期分贝网卖个好价钱。
分贝网经营上处于困境，除了市场竞争激烈、商业模式不清晰之外，创始人团队的不成熟和不完善也有很重要的原因。据郑立早期接触
过的一位做“天使投资”的民营老板回忆，他答应可以投资200万，
占30%的股份，但提出要另聘ceo，郑立没有答应。在融资之后，
郑立也试图聘任职业经理人，但均告失败。其中一位曾任在搜狐任职，但不到两个月就离任，他后来对媒体谈到了“80后”创业者身上
有刚愎自用、不培养团队、不看重思想、不注重章法的四大顽疾。
分贝网已经停止运营，创始人郑立已是阶下囚。此次事件影响太大，想重新崛起，几乎是不可能。这样的结果出现，不过我们不禁要问：投资人对分贝网是彻底放弃了吗？他们对创始人不监督了吗？郑立
组织48个小姐，分三班倒做色情表演，投资人一点不知吗？投资人
曾将分贝网誉为中国的myspace，并称facebook在中国没有能力
收购分贝网。如今回头看看，这些豪言壮语更具有讽刺意味。
9、视频网站mysee
案例特点：草根创业者与成功创业者
创业者的教训：多做实事，少来虚的
vc的教训：不要相信概念，尤其是在中国
mysee是国内最早进行p2p视频直播研发技术的公司，是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务
平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大
型活动进行了网络直播。
让mysee声名鹊起的并不是“视频”、“web2.0”跟当时流行的概念，而是公司的融资故事：首先，蒋锡培对互联网领域并不太懂，他最
初的100万元投资天使，并没有认真去看高燃给他的三页篇幅的项
目计划书，主要是看中了高燃本人才给他的投资。其次，风险投资
北极光和赛伯乐的创始人也是鼎鼎大名——邓锋是netscreen的创
始人，朱敏是webex的公司创始人，这两家公司都以数十亿美元的价格被并购。这些成功的创业者一致认可、投资的高燃，自然会让人浮想联翩。
但接下来的事情是所有投资人都没有想到的。
mysee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万，办公室光装修就花去100多万，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃仍然丢不掉自己媒体人的本质。他总是默许媒体夸大事实，融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。
钱烧光了，业绩毫无起色，高燃被迫离开了自己创立、但没有话语权的mysee。
据悉，高燃在离开mysee之后，不久又创立了狗仔网。值得回味的是，高燃曾经失败并且放弃的b2c电子商务现在正如火如荼，投资人非常追捧；而伴随着ku6网的海外间接上市，视频网站也逐步找到了盈利的方式和资本退出的通道。
10、炎黄健康传媒
案例特点：投资人与创业者的内乱
创业者的教训：花钱的事谁都会，关键是挣钱
vc的教训：投出去的钱，还是派人看着会比较容易控制点儿
风险投资在中国的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美国纳斯达克上市的分众传媒莫属，一方面是公司从创立到上市只有短短的2
年半，经历几轮投资之后，让数十家赚得盆满钵满；其次，分众传媒掀起了国内户外传媒的创业、投资、并购的热潮，引领了航煤传媒、华视传媒等公司海外上市的同时，也让众多投资人、创业者深陷其中——炎黄健康传媒（下称“炎黄传媒”）无疑是后者。
2004年，炎黄传媒创立；2006年9月，炎黄健康传媒获得软银赛富500万美元的第一轮风险投资；2007年10月，炎黄传媒获得第二轮3500万美元投资，投资机构包括兰馨亚洲（orchid asia）、崇德基金（crci）、银瑞达创业投资（investor ab）、汇丰直接投资（hsbc）；2008年1月，分众传媒宣布将向炎黄健康传媒投资500万美元现金，同时还将旗下覆盖中国国内31座城市所有医院和药品
连锁店的医疗保健联播网的所有权转让给炎黄传媒，分众传媒获得炎黄传媒20%的股份。
在成功获得第二轮融资后，炎黄传媒开始全国扩张和抢跑，收购了很多地方性的户外媒体公司，甚至不惜以超过竞争对手以几倍的价格抢夺资源。至2007年底，炎黄传媒在全国36个城市共有液晶32800块屏。2008年金融危机爆发，投资者开始要求被投资公司节流过冬，但炎黄传媒的4000万美元融资款已经在快速扩张的圈地中消耗一空。
2008年3月，公司cfo李晓东辞职，继任者张伟未满一月也离职，副总裁李艺也离职；5月左右，副总裁沈叶、人力资源总监夏海涛等离职；6月，公司coo曹黎明、影视总监李欣离职。除了管理层离职外，公司销售骨干也先后离职或被辞退。这些直接导致公司更为严重的赢利危机。分众传媒在发现炎黄传媒的赢利能力有问题、并且管理团队不稳定之后，停止了与炎黄传媒的投资合作。
由于炎黄传媒创始人赵松青与投资人之间有对赌协议，业绩不佳导致对赌失败后，她要降低在公司中的股份，但她拒不执行协议。2008年10月，炎黄传媒投资方与赵松青开始了一出相互弹劾的闹剧。这个时候，正式金融危机对国内经济影响最大的时候，而炎黄传媒的内忧外患，导致收入也急剧下滑，人员从高峰期的上千人变成缩减成几十人。
????????????前几年户外媒体这个行业过度投资，导致出现太多泡沫，即便是行业龙头老大和参照目标——分众传媒，市值已严重缩水。对于炎黄健康传媒，你可以说她还活着，你也可以认为她已经死了。
【篇三：中国企业失败案例】
开心网、比亚迪、itat、九城、zcom、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、ppg、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。
中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。ut斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年tom在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于
偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞
中上帝的恩赐。
其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心
打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，
但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续
答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、
商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散
了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心
向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源
能力的培养和管理水平的提高。
其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的google”、“美
国的yahoo”、“美国的amazon”、“美国的facebook”、“美国的twitter”、“美国的groupon”……结果ppg没有成为land’s end，
fm365没有成为aol，港湾没有成为华为，8848没有成为amazon，盛大盒子没有成为sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，
但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势
的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的
因素也是不可忽略的。
搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期
盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。”
开心网：开心不起来
alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏
带来了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每
日用户量跌去约70%。而最近3个月，开心网的页面访问量下跌高
达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被漂白，并正在
被抛弃。
2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资，次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元的资金，估值一度达到1亿美元。然而今天，其不但跌
落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等sns社区网站，
而且陨落之快让人惊讶。
此外，开心网还调整了团购模式，将旗下的团购产品与客户服务将
全部移交给团购网站f团，未来只提供第三方平台服务，业界对此不
仅难以认同，反而更多了几分唱衰之声。
教训：sns的精髓是社会关系，互联网的精神是开放，违背了这两点，开心网收获的只有落寞。
比亚迪：陷入梦魇
从2010年开始，比亚迪一直在销量持续下降和糟糕的财报中苦苦挣扎，期间经销商退网风波更是暴露了比亚迪深层次的问题。2011年
9月26日，比亚迪Ｈ股盘中跌破11港元，从2008年入股算来年化收益率仅有11％。2011年中报披露，比亚迪前6个月实现收入约
215亿元人民币，同比下降 11.4%；净利润 2.75亿元人民币，同比
下降88.63%；净资产收益率亦从13.82%巨降至1.43%。
比亚迪陷入了难以止跌的梦靥中。实际上，比亚迪目前的利润仍然
主要来自于传统汽车领域，其真正竞争力不是新技术领先实力，而
是将中国劳动力优势发挥到极致所创造的特定生产研发方式。而眼下，巴菲特投资比亚迪的光环不再，新能源汽车的概念破灭，比亚
迪前路已无光明。
尽管汽车业务不景气而且资金链紧张，比亚迪扩张之心仍炽。中报
披露的12项在建工程总预算高达200亿元。这些项目在拿地审批之
时都是向各地方政府立了“军令状”的，想停都停不下来。
教训：企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念，更不会是巴菲特的光环。
itat：违背常识的代价
itat留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。“铁三角”模式随之成型：生产厂家（供应商）负责供货，业主（场地提供商）负责提供物业场所，而itat则全面负责店面经营管理；三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应
商承担库存风险和物流配送费用，itat 承担推广费用和工资；比例分
成为：厂家54％-60％，物业业主10％-15％，而itat则可获得25％-36％。
但港交所显然没有上当，在近乎车轮战的100多个问题问过后，他
们对这个成长过快公司的可持续性提出了严重的质疑。尔后他们得
出结论，如果itat出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益。
九城：懈怠之灾
2009年4月15日，时任九城ceo陈晓薇的一封内部邮件的曝光，
向公众“明示”了九城与《魔兽世界》的分手。
2009年，九城收入为1.11亿美元，这个数字已经不及2008年的一半。2010年，九城的营收仅为1558万美元，只有2008年全年2.5
亿美元营收的6%左右。这意味着，在失去《魔兽世界》后，九城失
去了94%的营业收入。与此相应的是，九城开始陷入无休止的亏损，截至2011年第二季度，九城已经连续亏损了10个季度。
根据2010年全年以及2011年一、二季度的财报数据推算，九城每
个季度主营业务净亏损在1000万-1200万美元左右。同时每个季度
会产生1000万美元左右的净现金流出。
如果一定要为九城今天的困境找一个原因，根源其实就是两个字：
懈怠。从九城拿下《魔兽世界》代理权开始，整个九城都躺在《魔
兽世界》上睡大觉。《魔兽世界》为九城带了巨大的收益和名气，
让九城一跃成为最知名的网游公司之一，但在人员构成、组织体系、产品研发运营等，九城并没有借着形势大好的时候进行调整。
教训：成也《魔兽世界》，败也《魔兽世界》，一款产品打下江山，却也成了裹足不前的最大理由。
zcom：黎明前的溃败
2006年4月，zcom 获得了sig领衔、凯雷跟投的千万美元投资。zcom在2007年最鼎盛时期员工人数达200多人，但在高层出走和
屡次裁员之后，所有员工加起来只有不到 30人。目前zcom仅仅是
维护形态，业务仍然是集中在电子杂志上，主要收入来源是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道。至于盈利，已经不能恢复到能够
正常维系企业发展的程度。
没有刊号的限制，没有纸张和印刷费用，低廉的发行成本，这一切
让人们对电子杂志这一新兴媒体寄予了无限的遐想。问题是，在这
个并不缺钱的行业，为何连这些龙头企业都难以为继？
高昂的成本是一大原因。由于整个产业链还不成熟，缺乏好的内容
提供商，为了从传统的内容供应商处获取内容，由此也就产生了大
量的运营费用。
然而，在庞大的投入之后，电子杂志平台的收入却并不乐观。与其
他互联网企业和平面媒体的模式一样，电子杂志的收入也是两个来源，要么靠发行向用户收费，要么靠广告向企业收费。但这两种收
入模式都不成熟。
教训：成本高昂、盈利困难、管理混乱，解决这些问题，才能将“钱景”变成现金流。
炎黄传媒：“捧杀”致死
炎黄传媒曾经风光无限，创立4年时间，融资达4500万美元，2008年初时号称占领全国医院液晶广告市场80%的份额；它的崩盘同样
令人目瞪口呆，2008年10月，投资方全面冻结炎黄账户，炎黄传
媒从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人。它曾经强势崛起，霸
气十足，常常出价比对手高几倍，甚至 10倍的价格争抢地盘；它的
陨落同样精彩至极，一天之内，投资方与创始人上演相互罢免、各
拿公章要挟的全武行。
液晶广告市场已经是一块细分市场，而医院的液晶广告又更加细分了，支撑起一家独立的上市公司，风险一定大于机遇。
户外广告的商业模式实际上非常简单，可模仿性非常强，最主要的
是对稀缺性资源的抢占。越是简单的模式，对规模和资本的要求越高，在某种意义上，规模和资本几乎是企业防守的唯一护城河。
分众之外，被风投追捧的10多家企业，实际上从起步开始就注定了
难以做大的宿命。作为一个创业项目并无不可，但是如果瞄准上市
则有些好高骛远了。即使楼宇液晶这块最大的细分领域，也容不下2
家上市企业，聚众最后落到被分众收购的下场即是明证。
教训：格局重于市场，快慢取决于储备。这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰伏与时机，而非搏命。
昌盛集团：
“对赌协议”的牺牲品
上世纪90年代初的中国，房地产市场刚刚启动。做包装纸箱起家的
邹锡昌选择了大胆进入此领域。以后的几年，他相继开发了天秀大
厦等名盘，赶上了广州房地产的第一次热潮。2000年左右，邹锡昌
的地产王国达到了鼎盛时期。
然而，在这个被人称为暴利的行业里，邹锡昌起了大早，却揽了个
败局。更吊诡的是，置昌盛集团于死地的，仅是邹锡昌与高盛签下
的一纸如“慢性毒药”的协议。
2006 年12 月18日，昌盛集团与高盛旗下创投基金gssia 签订协议，向后者发行2500万美元可赎回可转换债券，利率为7%，约占
当时已发行股本的12%左右。
同时，双方订立2007年底之前上市“对赌”协议：如果上市成功，高
盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集团没有在债券的年期
内进行首次公开发售，创投基金可要求邹锡昌按预定的价格购买其
所持全部可赎回可转换债券。另外，若昌盛集团未能在年期内偿还
本金，该项可转债的利息便按每年28%计算。
这个协议看似没有大的问题，唯一的焦点在于罚息过高，一旦上市
失败，对任何一家公司几乎都足以致命。
教训：你可以相信外资投行，但必须自己有足够的判断力和鉴别力，因为大多时候，外资投行只不过是一只想狠赚一笔就脱身的狼。
分贝网:走上歪门邪道
2003年6月，郑立创建的163888网站开发了k8录歌软件，
163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等
网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，
注册用户达到1200万。号称“华人第一音乐社区”的163888在
2004年10月获得idg200万美元投资。2006年又获得阿尔卡特vc
的600万美元投资。2007年6月，网站改名分贝网，但依靠卖空间
和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。2009年，郑立涉嫌经营**视频聊天业务被捕。公司始终处于亏
损状态，新的投资却始终没有到位。
教训:两轮融资800万美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持
续发展的关键；第二,君子爱财,取之有道。
mysee:浮华之败
教训:北极光和赛伯乐等机构白白投资了200万美元。多做实事,少来
虚的。
一茶一坐:上市游戏
2005年，沈南鹏的个人基金smi以风投身份进驻一茶一坐。当时，
一茶一坐制定了“2008年至2010年期间上市”的目标。2005年至2008年3年时间，一茶一坐总共经历了3轮融资，融资额达4700
万美元。但是2008年，一茶一坐的十几家加盟商集体将其告上法庭，理由是一茶一坐“诱骗”加盟商投资，强行占有加盟店并成为加盟店
的实际控制人。而在加盟店的装修工程、设备采购、原料采购等多
方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、财务章的便利，直接将钱划走，甚至出现了“一次采购猪肉35吨”的可笑的后补**。
如此费尽心思地折腾，诚信荡然无存，即便被资本推上市，又如何
赢得投资者的信任?
教训:smi、idg等机构三轮4700万美元投资前途堪忧。不择手段,一
切为了上市,本就是错误的思维。
分众传媒:被热钱冲昏了头脑
2003年，江南春寻找出楼宇视频广告这个新的蓝海，短短2年时间
成功登陆纳斯达克股市。之后，分众传媒一举收购了聚众、框架、
玺诚等众多竞争对手，在楼宇广告市场一统江湖。其股价最高达66
美元，市值超过80亿美元。遗憾的是，ipo后江南春在产业投机和
资本博弈的不归路上越走越远。他不仅没有解决分众的中央系统管
理问题，更疏于在团队建设上下力气，公司没有做实，却一味想着
怎么在资本市场上圈钱，最终在金钱面前迷失了自己。在2008年央
视 3.15晚会曝光其旗下公司分众无线涉嫌发送垃圾短信后，分众股
票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3亿美元，蒸发了近80亿美元!
教训:市值从巅峰时的80亿美元跌到6.3亿美元。公司做实,资本才
有意义,否则,被热钱牵着鼻子走,就会陷入投机的漩涡。
无锡尚德:身影黯然
2005年12 月，无锡尚德成为第一个在纽约股票交易市场成功上市
的中国民营企业。在“全球变暖”的概念恐慌中，无锡尚德受到了资
本的热烈追捧，股价一度高达86美元，市值145亿美元，仅次于
百度。然而好景不长，2011年10月11日，无锡尚德股价跌至2.47美元，市值4.5亿美元，蒸发了97%!光伏产业真正有技术含量的切
硅片生产牢牢掌握在美国、韩国的企业手里。无锡尚德更像是一个
组装高科技零件的加工厂，并不具备核心竞争力。当国内常州天合、中电电气等企业一拥而上时，市场瞬间变为惨烈红海。金融危机后，各国政府减少了对太阳能的补贴。
教训:2011年10月11日,无锡尚德股价跌至2.47美元,市值4.5亿美元,较最高时蒸发140亿美元。核心竞争力、核心资源才是竞争根本。、
博客网:巨头挤压
2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位，并于2004年获得了陈
天桥和羊东的 50万美元天使投资。在2005年9月获得graniteglobal ventures、mobius venture capital、软银赛富和bessemer venture partner1000万美元投资后,“博客中国”更名为“博客网”，还喊出了“1年超新浪，2年上市”的目标。短短半年内，
博客网从40多人扩张至 400多人，60%—70%的资金都用在人员工
资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱。
其实，2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越
了博客网等新兴垂直网站，方兴东辛苦摸索出来的道路轻而易举地
被复制了。
教训:两轮融资1050万美元,被挥霍殆尽。钱要省着花,即便花也要放
在可行的方案上；不要小看巨头们的后发优势。
ppg:死于人祸
2005年10月ppg开创了通过互联网售卖衬衫的全新业务模式。轻
资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的广告，ppg迅速成为
市场领导者。从 2006年到2007年年底，ppg共获得tdf、集富亚洲、凯鹏华盈和三山投资公司4600多万美元投资。到2008年，行
业出现了凡客诚品、优衫网、 carris等几十家模仿者，ppg不但丢
掉了老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜
逃一说。李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储都是他自
己的公司或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱
变相进了他自己的腰包。
教训:三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱,但
不能仅仅是赚钱,ppg的失败再一次证明,在企业经营中,人是多么重要的因素。
酷6网:路线之争的牺牲品
酷6网曾经与土豆、优酷一起号称视频界的f3，2009年底作价
4400万美元**盛大，并成为第一家上市的视频商。但1年后，酷6
网创始人李善友离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，现在又要转型
关注于社区化、ugc(用户生成内容)和短视频。陈天桥最初希望酷6
的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版
权的“大片模式”，最终不欢而散。2011年第二季度净亏损2160万
美元，同比扩大39.4%，环比扩大98.2%。预计 2011年全年亏损将会超过5000万美元。盛大在酷6身上已经投入了将近2亿美元，却
颗粒未收。
教训:烧了2亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。
五谷道场:资金链断裂
2004年10月，中旺集团创始人王中旺以5100万元的注册资金正式
成立北京五谷道场。同时在北京、吉林等地投建生产基地。初期，
公司投入巨资在央视及各大知名媒体宣传，仅1年就开辟出一个15
亿元的非油炸方便面市场。但是，突然迸发的巨大的市场需求，不
仅让五谷道场不断增加资金投入，还让持续扩张带来的管理问题日
益突出。2006年夏天，五谷道场开始力不从心。员工工资、经销商
的报销费用和货款大规模被拖欠。与此同时，银行贷款也开始到期，
资金问题在短期内集中爆发。2008年，五谷道场负债6亿余元申请破产，2009年易主中粮。
教训:15亿元人民币的市场,最后却是负债6亿元破产的结局。差异化、快速扩张,甚至重营销都是有道理的,但必须是以强大的管理平台为基础的。
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
商务谈判成功与失败案例3篇 商务谈判成功案例篇01 江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国.有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处.来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败。 商务谈判失败案例篇02 天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么?有的出价很高。A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，。天津A公司的探询是失败的。因为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。 商务谈判失败案例篇03 江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国.有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处.来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败。
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可
怀念“黑胡椒牛肉面”——美厨集团经营失败案例 ２００２年初，曾经在中国方便面市场上名噪一时的美厨集团由于经营不善，累计亏损达５２００万元，终于向北京市第一中级人民法院申请破产。美厨集团是印度尼西亚华侨商人周氏兄弟在百慕大注册的威展集团旗下的独资企业，总部设在新加坡。周氏兄弟从代理英美烟草起家，积累了大量的财富。他们长期为印度尼西亚首富林绍良（经营营多方便面）做行销和企划，从中看到经营实业的稳定和长远收益，于是从１９９３年开始投资中国市场，投资３０００万美元，分别在北京、上海和沈阳成立美厨食品公司，生产美厨方便面和速溶咖啡、糖果等其他食品。其中，北京美厨注册资金为１１２８万美元，加上后续总投资达到１８３８万美元，在当时的中国方便面市场上可谓来势汹汹，实力雄厚。北京美厨在北京门头沟区的石龙工业开发区建设了占地７１７５１平方米，建筑面积５３２９６平方米的现代化厂房，引进了国际先进流水线和生产设备，生产美厨牌方便面和膨化食品、饮料、调料和各种糖果，产能达到７１５００吨。北京美厨负责华北、西北和西南市场的开拓，上海美厨负责华东、华南市场的开拓，而沈阳美厨则负责东北市场的销售，美厨的目标是在中国方便面市场上取得领导地位。 作为一个曾经在中国方便面市场上排名前三名，一度成为中国消费品市场知名品牌的外资企业，美厨曾经有过一段辉煌时期，但是从１９９８年开始，美厨的市场就开始萎缩，美厨方便面的销量开始下滑，２０００年美厨的销售额只有５４７１万元。到２００１年，美厨集团在华经营累计亏损超过５０００万元，投资者终于无心恋战，向法院提出了破产申请。美厨集团是怎样从一个明星企业逐渐成为一个负债累累的问题企业呢？本案例总结了美厨集团在华经营的整个过程，并分析了其经营失败的原因。请看本期“美厨集团经营失败案例”。 １前期经营 ★重视销售队伍，重视行销 美厨集团从１９９３年到１９９８年的五六年间处于上升期，是其快速发展的阶段，取得这个结果得益于集团雄厚的资金支持和灵活的行销策略。北京美厨一直非常重视市场开发，很早就组建了一支专业的销售队伍，规模最大的时候超过４０人。这些销售人员主要来自三个方向，一支来自北京大红门方便面厂，他们经验丰富，熟悉北京市场，另外一支则来自各大外资食品企业，他们拥有先进的销售管理经验和食品市场的销售经验，还有的就是从北京名牌高校直接招聘应届毕业生。这样一支规模不小的销售队伍曾经为美厨在北京方便面市场上飞营拔寨，建立完整的销售渠道立下了汗马功劳。 当时的美厨集团非常重视这支销售队伍，在销售上投入大量资金，建立起规范的培训制度，邀请当时的众多营销专家为这些销售人员培训，从理论和实践两方面提升了他们的销售实战能力；美厨还制定了规范化的销售手册和销售政策，对销售的各个环节和细节都做出了书面化的规范，这在当时的中国市场上是很先进的。美厨在城区市场按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备销售人员协助经销商工作，加强了终端工作的深入化和细致化；美厨非常重视对经销商的服务工作，对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区美厨派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力。他们除了进行常规的铺货、理货，一般的销售人员甚至要知道商场货场经理的生日和爱好。由于工作做得细致、规范，美厨方便面在北京方便面市场上的占有率一度达到４０％，超过康师傅和统一。 北京美厨在市场推广和宣传方面也颇有创新。北京美厨在食品企业中第一个选择车体广告，１９９４年的时候就把１０３路公交车的车体全部买断，发布美厨方便面的户外广告，这在当时产生很大影响；美厨的“开箱见喜”等促销活动对于它的销售也很有效，他们把各
企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
Snapple 成功与失败的营销分析 ——成也萧何，败也萧何 案例背景： １９７２年３个高中就要好的朋友在食品店里卖起了纯天然的苹果汁，并创造了一个品牌Snapple。上世纪８０年代末，Snapple已经是美国另类、时尚的代言饮品了。“我们用了１５年时间让自己一夜成名。”Snapple的创始人说。 在Snapple的成长期里，由于启动资金限制，Snapple发展缓慢，在发展独立分销商的时候，Snapple的创始人发现必须拓宽生产线，充实自己的分销商货架。于是Snapple开发了新的产品，如碳酸饮料，水果味的冰茶，体饮甚至维他命饮品。这些新产品中有些成功了，有些失败了，但是成功品种的收益远远大于失败所带来的损失。随着渠道和经销商的拓展，Snapple的销售额和利润都在大幅增长。 之后Snapple的创始人决定聘请专业人士Carl Gilman负责公司的营销和销售，让他把Snapple带入第二个发展阶段。Carl Gilman为Snapple做了三件事： 1）强化品牌形象；把广告预算增加到１００万美元； 2）在美国东海岸加强独立经销商体系的建设； 3）Snapple聘请Wendy，一位前卡车送货员作为Snapple的形象代言人。Wendy体态肥胖，长相一般，但她古怪的个性吸引着众多媒体的持续关注，使Snapple获得了很多免费宣传的机会。同样思路，Snapple还赞助了两个电台的脱口秀节目。而这两个脱口秀的主持人以低俗和黄色幽默闻名。另类的宣传手法，让Snapple成为时代的焦点。 在１９９４年Snapple的销售额达到历史最高点６．７４亿美元。 而就在这一年，Snapple的命运发生了转折。 一家有名的饮料企业Quaker用１７亿美元收购了Snapple，Quaker希望利用Snapple的渠道优势把其融入自己的另一个成功品牌Gatorade。Gatorade是Quaker一个成功收购的典范，它定位大众化。但是这项看似互补的收购并没有给Snapple带来好运，在接下来的四年中，Snapple 销售逐年下降。直到１９９７年，Quaker以３亿美元的价格把Snapple出售给一家投资公司Triarc。与此同时Quaker的ＣＥＯ宣布辞职。 这是一个很典型的商业营销案例，通过此案例我们可以折射出在竞争性的环境中小企业如何能够脱颖而出，迅速成长，产品如何定位，如何构建有效的分销渠道，如何创造客户价值，满意和忠诚，产品的推广，如何创造品牌，如何管理品牌，企业并购的风险等等系列问题，从而反应出市场营销不仅仅是产品的策划和销售问题，它涉及生产或服务的前、中、后，必须起于顾客的需求，终于顾客的满意，因此必须从整体和战略的角度看待营销管理，从而构建有效的营销链。案例分析：
企业财务管理失败案例分析 百富勤公司倒闭分析 摘要：财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理主要利用资金，成本，收入，利润等价值指标，运用财务预测，财务决策，财务运算，财务控制，财务分析等手段来组织企业中价值的形成，实现和分配。它还具有很强的综合性。本文以百富勤公司为例，分析其因财务管理有误导致失败的原因，最后谈谈此案例带给我们的启示。 关键词：百富勤，财务管理，失败案例 正文： 一公司背景 在香港证券史上，百富勤是港人推崇的白手起家、勇于进取的典范。1988年，被誉花旗“三剑客”中的杜辉廉和和梁伯韬携手创立百富勤公司，起始资本仅为3亿港元，两人各占35%的股权。梁伯韬的企业财务专长配合杜辉廉的证券买卖经验，使百富勤劳企业在港投资银行业务领域发展相当活跃。1989年9月，百富勤用3亿港元资金以杠杆收购方式成功收购当时市值14亿港元的广生行，1990年2月再收购上市公司前泰顺国际，改名为百富勤投资，买壳上市，市值一度逾25亿港元，总资产达240亿港元，在
东南亚和欧美拥有28家分支机构。 作为投资银行，百富勤率先涉足国内企业在香港上市业务，1992年安排海虹集团、中国海外、中旅香港在港上市，创下认购倍数和冻结资金的记录。1997年，百富勤安排百富勤北京控股在港上市，创1275亿美元筹资记录。作为香港第一大华资券商，百富勤有着辉煌的历史。 然而，由于现金流量不足，百富勤于1998年1月12日宣布清盘，正式结束了不到10年的创业生涯。1月13日，法院委任普华会计师事务所作为百富勤公司的清盘人负责接管该公司。 二百富勤倒闭的原因 1、亚洲金融风暴引起信贷风险导致资金短缺 导致百富勤倒闭的诱因是亚洲金融风险，主要的原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统性均不足，“反映了百富勤过于重视招揽生意，而忽略提供所需监管系统的公司文化。 2、缺乏基本制衡的经理阶层 和企业治理结构中对于经理阶层的制约和激励，是保证整个企业平稳运行的两个既互相制约、又互相依赖的方面。缺乏基本制衡的经理阶层必然会导致其做出损害投资者的行动，对于投资银行这样相对来说要求机制比较灵活的企业来说，投资者往往屈从于经理阶层给予更大自主权的要求，这可能会有利于一个阶段内的业务发展，但却肯定是长远发展的隐患。 百富勤先后在欧美和亚洲多个国家开设分行。杜梁二人之分工按区域划分的。杜辉廉主要负责欧美及东南亚，而梁伯韬主管大中华区。杜辉廉在主管的业务领域内独断专行,被称为国王。如果一个企业内有一个国王，那么，基本的制衡机制从何谈起？在这样的治理结构下，这些超然于制衡之外的经理人员才可能不顾基本的风险管理原则、摈弃内部可能的制衡机制和监控机制进行孤注一掷的冒险；这种冒险在特定的时候可能还会给企业带来巨额利润，但是，在巨额利润之后，是阴险地冷笑着的魔鬼，是负面影响不断扩大的治理结构方面的隐患。 百富勤作为一家东方文化环境中成长起来的投资银行，在相当程度上带有家长式的色彩，对于主要决策人员缺乏基本的制约；反观中国内地的许多证券公司，主要的总经理何尝不是这样的家长式国王，基本的制衡机制无从谈起。 3、较弱的风险防范和控制能力 投资银行内部独立的风险控制体系远远没有有效运行。小型投资银行在风险防范和控制水平相对滞后的情况下还可以取得一定的发展，但随着公司规模的扩大，风险防范和控制的重要性就会日益显现出来。百富勤在不到10年的时间里一跃成为香港投资银行界的佼佼者，但随着其规模的扩张，风险防范和控制能力却没有能够相应地得到提高4、扩张带来的风险和回报不对称（如图）
国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股
公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，
企业经营失败经典案 例
企业经营失败经典案例 开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。 中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。 其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM 在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。 其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。 其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。 搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。” 开心网：开心不起来
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
企业经营失败案例及原因集锦-经营失败,经 营技巧-商务指南- 企业经营失败案例及原因集锦2008年02月26日07:05中国企业家●“三株的十五大失误” 第一，市场营销体制出现严重的不适应，集权与分权关系没处理好。 第二，经营机制未能完全理顺。 第三，大企业的“恐龙症严重”，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。 第四，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。 第五，市场营销策略、营销战术与市场需求出现严重不适应。 第六，分配制度不合理，激励机制不健全。 第七，决策的民主化、科学化有待进一步加强。 第八，相当一部分干部骄傲自满和少数干部腐化堕落导致许多工作没能落实到位。
第九，浪费问题极为严重。 第十，山头主义盛行，自由主义严重，诸侯割据，各自为政。第十一，纪律不严明，对干部违纪处罚较少。 第十二，后继产品不足，新产品未能及时上市。 第十三，财务管理出现严重失控。 第十四，组织人事工作与公司发展严重不适应。 第十五，法纪制约的监督力度不够。 ●“飞龙”的二十大失误 第一，决策的浪漫化； 第二，决策的模糊性； 第三，决策的急躁性； 第四，没有一个长远的人才战略； 第五，人才机制没有市场化； 第六，单一的人才结构； 第七，人才选拔不畅；
第八，企业发展缺乏远见； 第九，企业创新不利； 第十，企业理念无连贯性； 第十一，管理规章不实不细； 第十二，对国家经济政策反应迟缓； 第十三，忽视现代化管理； 第十四，利益机制不均衡； 第十五，资金撒胡椒面； 第十六，市场开拓同一模式；上一页1 企业经营失误集锦-经营,失误,企业-商务指南- 第十八，没有全面的市场推进节奏； 第十九，式轰炸的无效；
第一讲企业内部操纵概述 前言 企业内部操纵是关系到企业进展壮大乃至生存的特不重要的一个方面。尽管企业内部操纵不能保证企业成功，然而在通过对企业失败【案例】进行分析后我们发觉，假如没有内部操纵，企业失败的概率会大专门多。也确实是讲有了内部操纵不是万能的，然而没有它是万万不能的。 本文所讲述的企业内部操纵要紧是围绕企业在进展过程中，特不是针对中国企业进展的特征和特点，从如何面对企业风险以及如何克服自身在进展过程中的弱点动身，从人员配置到资源的有效衔接和业务流程的规范等各个环节进行梳理，找出它们的共性和规律，从而制定出基于风险治理的企业内部操纵框架与设计，关心企业做大做强，安全进展。
风险的含义和特征 一、对企业风险的认识 企业要建立内部操纵体系，需要建立在对企业进行风险治理的基础之上。企业的进展过程确实是一个风险释放的过程。因此，我们首先要对风险有一个明确的认识。 风险会给企业带来损失，这种损失是潜在的，然而在以后的时刻内可能变成现实；同时，风险也可能带来收益。这确实是要在企业治理和经营过程中进行风险治理的价值所在。面对风险，企业永久处于收益和潜在损失之间的博弈状态，在那个博弈的过程中企业家需要运用智慧对内、外部的资源进行有效配置和治理，从而实现企业的进展。
(一)识不企业风险 企业的风险是有规律的，而这种规律需要我们运用各种方法去学习和认知。要想做好基于风险治理的企业内部操纵，首先要认识企业风险的特征和企业在不同的进展时期的风险特点。 在企业初创时期，对企业产生致命阻碍甚至是毁灭性打击的是产品。企业需要对市场做出一种推断，利用现有技术生产出适合客户需求的优质产品。 在企业进展到一定规模的时候，对企业阻碍较大的确实是销售渠道的拓宽和市场销售量的增加。 当企业进展到更高的时期、打下了较为坚实的基础的时候，决定企业进展命运的确实是内部的人、财、物的配置和利用，我们称之为治理。 现在专门多的企业都会发出感叹：业务大了，人多了，收入高了，利润增加了，然而人心变坏了，企业难管了，干得没意思