国有企业集团的制度体系建设
执笔人：夏凌云
制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。
在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言，制度体系建设无论是对于母子公司管控，还是母、子公司单体持续发展，都有极重要的作用。如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧，如何通过制度体系建设，有效配臵资源，打造核心竞争力，促进集团公司目标实现；如何使子公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放，是多数国有企业集团公司面临的难题。
一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状
为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状，本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。
第一阶段建立初期——“应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题，也可以称之为经验管理，即“人治”。这个阶段下的企业不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。
第二阶段成长期——“规范期”。这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度，并培训实施。但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控
不力，建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。
第三阶段稳定期——“固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期，企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率，主要采用现代IT技术建立信息系统，用以解决制度执行、贯彻中的不足，同时将企业的制度固化成员工的习惯。
第四阶段成熟期——“文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。“文化期”的企业，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，遵守制度也成为一种基本的企业文化。
图1：企业制度体系建设发展阶段
二、我国国有企业集团制度体系的建设
在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程中，探讨如何构建一套既具有国际竞争力，又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系，具有较强的实践意义和理论价值。
1、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素
国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点，带有强烈的企业个性特征。而个性则提炼于企业运营的五
个关键要素，即企业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范。
图2：企业制度体系建设的五个要素
这五个要素互相依存、不可分割，企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和判断基础之上，战略目标是对其经营管理活动的最高指引；企业的管控模式是落实战略目标的管理基础，而组织结构则是管控模式在组织方面的体现，管控模式和组织结构决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分，是业务和管理流程形成的依据；业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手段，为明确、规范岗位职责提供了划分标准；岗位职责的规范为业务及管理流程的顺利运行提供了保障，也是企业内外部环境变化的直接反映。
国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架基础之上。制度体系本身必须和企业的战略实现完美的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业的业务流程和管理流程，进而形成企业的制度体系。只有通过逐步深入分析各相关要素，才能确保制定出的制度体系是打上企业烙印，科学的、合规的、高效的并且是可执行的。
关键要素一：内外部环境
任何一个企业都不是生存在真空的环境中，制度是企业的法，这个法可以说是“小法”，是微观层面的法，而企业所处的环境，包括国家地区、行业、资本市场等的运行规则，我们可以称之为“大法”。企业的“小法”必须建立在“大法”的框架之下，否则就失去了存在的根据。
影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个。一是国家的法律法规，二是社会的道德习俗和文化，三是治理规则对企业的要求。企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面，它必须受到国家法律、法规，社会传统、习俗的制约。也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规，并尊重社会的传统、习俗。同时，对于以不同的合约方式形成的企业，企业的管理制度也要受企业治理结构的限制。
影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素包括三个。一是企业的管理水平，二是企业文化的建设，三是企业业务发展的需要。企业的制度体系必须建立在企业当时的内部环境之上，不能一味的追求全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。企业每一个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发展需求都不一样，所以企业所处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建设的主要内部环境因素。
所有这些影响和制约企业制度体系的内外部因素，都是企业制度体系构建的基本环境。企业在进行制度体系的设计和制定时必须分析、遵守和服从于这些环境。
关键要素二：战略目标及措施
企业的制度体系并不仅仅是为了管人，而是需要通过规范企业中人的行为而实现企业组织目标和组织中个人的目标。因此，企业的制度首先要受到企业发展战略的约束，服务于企业发展战略并为
企业战略的实现提供保障。
企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开，企业的一切制度必须与战略相匹配。在实际工作中，制度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度，一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改，保障制度与战略匹配的及时性，这是构建制度体系的基本理念。制度体系的建设工作还必须与战略阶段相匹配，分阶段制定和实施，并根据战略的调整进行动态调整，为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标，战略措施要通过管理制度和业务制度来规范和固化下来，以此构成制度体系的主体内容。
关键要素三：管控模式及组织
管控就是母公司对子公司管什么？管到什么程度？怎样管？通过确定母子公司的管控模式，划分母子公司的管理界面，明确母公司，即国有企业集团总部的定位和主要管理职能，将各项管理职能通过制度规范固定下来，这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。现在理论界的管控模式主要分为三种基本类型，即财务控制型、战略控制型和运营控制型，从财务控制型到运营控制型，随着集权程度的逐步提高，集团母公司承担的职能也越来越多，而子公司的职能则相应减少，这就意味着，集团制度体系的内容在不断扩充，深度在不断延展。
关键要素四：业务及管理流程
企业的制度体系，实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现，只有在确定了科学、合理的生产经营流程后，才可能完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管理规章制度。在各项管理规章制度的设计和制定时，必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程，并进行科学的流程再造分析。在明晰的企业生产经营流程的基础上，才能完整、全面、系统
地分析确定生产经营过程所涉及的组织、工艺、安全、环保、定额、原材供应、产品营销等各个生产经营环节，以及制定各环节的规范、规章和管理制度。在保证各种规程、规范和管理制度之间的完备、配套的条件下，以确保各生产经营环节的有序、协调，实现企业的总体生产经营目标。
关键要素五：岗位职责规范
企业岗位规范及职责分析，制度形成于此。企业的战略规划、生产经营、管理职责等的落实都是由不同的企业职能岗位来实现的。但是，在企业中，我们经常能看到四种现象，即岗位职责缺位、错位、交叉和重叠，这些现象在国有企业表现的尤为突出。合理定岗、明确岗位规范与职责能确保减少岗位职责不清、工作重复、扯皮推诿等无效率和混乱状况，确保各岗位能够各司其职、各负其责。同时，明确设计和制定科学、合理的岗位职数，岗位规范和职责本身就是企业制度的重要组成部分。
2、构建企业集团制度体系框架
企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。一般来讲，集团公司的核心职能包括：战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基本建设管理、生产管理、经营管理、党群工作、精神文明建设和企业文化建设等。当然，每个集团公司的核心职能不尽相同，这就要求我们对集团公司的主要核心职能进行详细梳理和准确定位。
在确定集团的核心职能后，需要对集团公司总部的每一项职能建立若干相互联系、密切配合的、完整的、系统的制度集合，即制度树。在这里以人力资源管理作为示例。例如：一般情况下，人力资源制度体系包括岗位体系管理办法、薪酬管理制度、超额绩效奖金管理办法、绩效考核办法、招聘管理制度、培训管理制度、干部
聘任管理办法、劳动合同管理办法、考勤及休假管理办法等，这几个相互关联，相互作用的制度根据企业内部管理流程连接起来后就构成了集团公司人力资源管理制度树体系。
若干个管理制度树组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的企业集团制度体系框架，制度体系建设的重点是通过建立企业管理制度树，对企业的管理制度框架做到横向没有遗漏，纵向不交叉、不重复、不矛盾，所有制度全部覆盖。
3、编写企业集团的具体制度
完成了制度体系框架的建设，我们应该如何编写具体规章制度呢？
具体规章制度的编写主要从两个方向入手，一个是从形式上对规章制度进行规范；另一个是从制度编写的过程进行规范，使之更具有合理性和可执行性。
1）形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确、发布规范等几方面进行。
> 格式统一：统一字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。而且制度都以文件的形式予以确定。
> 结构清晰：制度的结构一般为目的、主体内容、附件等进行编写。
> 文字准确：文字用词要准确，文字表达应与要表达的思想完全吻合；叙述要规范，文字语句要符合现代汉语语法、修辞和逻辑。
> 发布规范：发布应遵循以下程序：制定初稿，初审并修改，审核并签署修改意见，修改初稿，审批，审查并签署意见，发布。
2）制度编写过程的规范主要对制度编写过程中的四个关键要素进行控制和规范。
图3：具体规章制度编写的四要素
第一要素：按哪几步做？
很多国有企业在编制制度体系的时候对制度要管理的事务或工作没有深入的理解、掌握和感悟，而是过于关注领导怎么想，或者是坐在办公室里不经过实地调研就完成制度的编写，这样写出的制度自然难以切合实际，操作性差是不可避免的。
作为建立制度体系的部门和人员应该在编写制度前进行深入地了解和分析，把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面后再进行层层细分，细分到不能再细的地步，自然会抓住管理的主线，纲举目张，写起来就会顺理成章，管理的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以体现，为建立一个好的制度体系打下基础。
第二要素：每步如何做？
企业在编写制度时，只需要用朴素、准确的语言和文字对每步如何做，做什么内容进行详细描述就可以了，关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。
在确定每步如何做的过程中，还要明确制度的管理职责，每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。只有将具体职责和权限明确并具体到每个部门和岗位，才能保证制度落实到位。否
则在执行过程中就会出现问题，要不没人做，要不就互相推诿，责任没人担，管理出现混乱。很多国有企业的制度里往往以“追究相关人员责任”的字眼进行责任人的界定，这是不准确的，必须明确清楚责任人的岗位。
第三要素：每步标准是什么？
在企业经营管理过程中，任何一项工作都要有一定标准来规范和约束，否则难以保证或提高工作的质量和效率，往往是管不住、理不清，管理的有效性无法充分体现出来，这是大部分国有企业在制度化管理中的软肋所在。因此要从以下方面下功夫：> 给工作一个明确的时间期限；
> 工作任务尽可能予以量化；
> 工作过程尽可能书面格式化。
一个管理制度的编写如果在以上三个方面都做到了，管理制度的规范性、管理制度的效率、管理制度的质量才能实在的展现出来，对员工的管理也有了客观的依据。
第四要素：做不好怎么办？
如果一个制度内没有与工作标准和要求相配套的奖罚措施，在制度执行的过程中完全凭员工的自我约束和管理能力是很困难的，在员工屡次违反制度而没有受到相应处罚后就会导致企业的制度化管理最终流于形式，成为一纸空文。所以在编写制度的时候一定要突出管理制度的刚性和力度，明确惩罚的方法和力度，在制度执行的过程中严格落实和监督。
为了保证制度的严格执行并能实现动态调整，需要在企业内部建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头进行企业集团各项制度的编制，对企业制度的合理性、时效性进行日常的长期维护和改进，并对企业制度的执行情况进行实时监督。
三、我国国有企业集团在制度体系的建设中应避免的误区
最后我们在构建企业制度体系的时候应该要注意避免以下六个误区：
误区之一：重具体制度编制，轻制度体系建设。
很多国有企业的部门制订某一管理制度的动因，往往是针对某一项管理工作做出规定；或者是经常性地出现某一类问题，用制度来规范工作，以避免问题的发生。但这种情况往往是解决一个问题的同时往往又带来新的问题，从制度建设的角度说，问题在于就事论事，忽略了制度体系的建设。
国有企业集团的制度体系建设是个系统性的工程。首先，要重视管理制度的渊源性；其次，制度的层级性也应是制度体系应具备的内容；最后，企业管理制度体系还应体现包容性，一是能覆盖所需规范的管理和业务，不应有遗漏；二是同一层级的制度之间，不应出现交叉和重复，更不应该出现矛盾。
误区之二：重制度内容继承，轻管理思想创新。
这一点在我们建设国有企业集团制度体系的时候需要重点关注。很多国有企业集团在发展的过程中已经形成一些固有的管理经验，我们不能将这些管理经验简单概括归纳就形成了现在的管理制度体系。企业的管理制度必须适应企业的生产经营活动的需要。当管理制度适应企业生产经营活动时，它会促进企业的发展，反之，它会阻碍企业的发展。
所以我们应该根据国有企业集团未来发展战略的需要，以创新的思想为指导，不断调整和完善管理制度体系，废除不合时宜的条文，增添最新的管理经验，才能保证企业集团的高效运行。
误区之三：重制度数量，轻制度质量。
我们在构建企业制度体系的时候不能片面强调管理制度的数量，错误地认为制度越多，管理效率越高，效果越好。这样，随着
企业的成长，不断有新的管理制度出台，旧的管理制度又没有及时调整和清理，结果是管理制度太多太滥，工作人员没有精力去熟悉和掌握每一项管理制度，企业管理就会陷入混乱，大大提高了企业内部协调成本，降低了企业的运行效率。
对于管理制度的质量来讲，首先是规范性。每一项管理制度，在体例、格式等方面，都必须服从制度体系的统一规定。其次是制度的严密性，包括内容的严密性和文字的严密性。内容的严密性主要是制度的制订依据要充足，每一项制度都要以法律法规或上一级制度作为依据；文字的严密性主要是用词要准确，文字表述应与要表达的思想完全吻合；叙述要规范，文字语句要符合现代汉语的语法、修辞和逻辑。最后是制度的明确性，主要是指制度的管理范围要明确，与其他制度的管理界限要分清；制度的管理权限要明确，哪个部门能管要说清，哪个部门不能管要禁止；制度的管理责任要明确，每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。
误区之四：重制度的理论性和一般性，轻制度的针对性、实用性和可操作性。
近年来，不论是国内还是国外，各种管理理论和思想层出不穷。体现在管理制度上，一些过于注重理论性，而忽视了实用性和可操作性，另一些不分析具体情况，照抄其他制度，往往是邯郸学步，得不偿失。
一个典型的例子是六西格玛的管理方法和相应的管理制度。国际上各企业应用六西格玛管理方法至少有三个前提条件：一是必须成功地推行了统计质量管理和全面质量管理，质量水平达到或超过三西格玛水平；二是先进的技术装备和雄厚的财力，以及员工培训、外部专家的咨询等；三是要有高素质的员工队伍和良好的团队精神。而我们的情况是，近几年全国企业总体质量水平在75%左右的合格率上，国有企业高出一些，但距离99.73% 的三西格玛水平还
是很遥远。在这种基础上我国的一些国有企业也引进了这种方法，大张旗鼓地宣传，并制订了有关六西格玛的管理制度，当然不会取得应有的效果。
误区之五：重管理制度刚性的独立作用，轻与企业文化柔性的互动作用。
制度建设的宗旨和核心应该是紧扣企业文化的内涵，使全体员工树立起企业价值观，最终形成本企业独有的、鲜明的、有助于推动企业全面发展的价值取向和行为准则。而不是通过实施一系列刚性的制度，窒息员工的创造性和主动性，使员工成为制度的奴隶。同时，就像国家的法律法规不可能规范组织和个人全部行为，还必须依靠道德的约束一样，企业的管理制度也不可能覆盖企业的方方面面，很多时候刚性的管理制度要与柔性的企业文化结合起来，形成互动，作用会更明显。
心理学家的研究表明，人有自我动力和超我动力。自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生自我价值，它以是否“利己”作为一切判断的标准，使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的。
管理制度的作用机理，是通过控制员工的利益来控制员工的行为。超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为。企业文化的作用机理，是通过控制员工的思想来控制员工行为。如果只重视刚性管理制度的运用，只能激发起员工的自我动力，使员工
完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配，出现利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为。
正确的方法是，通过刚性管理制度与柔性企业文化的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励，使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向企业目标。
误区之六：重制度编制颁发，轻制度实施检查。
应该说，这是我国国有企业一个比较普遍的问题，也是一个危害最大的问题。当我们在就企业制度体系下大力气制订出并颁发以后千万不能认为就大事完毕，不去下大力气宣传，不去下大力气推动实施，更没有去进行相应的检查和实施反馈。实际上，制度的实施和制度编制一样，是企业制度体系建设应有的内容。
这种制度只落实在纸面上的做法危害很大。首先由于制度并未得到真正落实，存在的问题也没得到解决，而管理层却盲目乐观，不再继续采取措施，管理会更加混乱；其次这种做法会让制度的执行者养成了不讲实效、注重表面文章的工作作风；更大的危害是在整个企业形成有令不行、有禁不止的风气，大大毒化了企业文化，而企业文化一旦被毒化，再想净化就很不容易。
信息化发展到今天，我们可以充分利用我们的信息系统，为制度的宣传提供了更有效、更方便的手段。至于制度的贯彻、实施和检查，没有什么特殊的窍门，关键是我们有从上到下都想把这件做好的决心和扎扎实实的行动。
企业制度建设工作总结 企业制度建设工作总结 篇一: 公司内控制度建设工作情况汇报公司内控制度方面的基本情况说明 2017年4月14日 一、制度体系的基本情况: 截至到目前，公司内部制定并仍有效、在沿用的规范性文件(含各类管理办法、实施细则、工作流程)共计57份，其中: 安全、综治管控类11份，生产组织、服务质量管控类13份，固定资产、设备及工程管控类6份，人力资源管控类(包括干部管理、薪酬及绩效管理、员工教育培训、考勤休假加值班管理、社会统筹管理等)14份，物资采购、后勤管控类4份，财务管控类3份，其它管控类6份。 今年年初，按照集团“持续改善管理”的目标要求和自身开展“制度执行年”的工作所需，公司对2017年之前出台的规范性文件进行了集中清理，结合管控实际需要整理出60份现行规章制度，并分门别类提出了保留、修订、废止的意见。60份规范性文件中，公司将其中仍可沿用的45份文件汇编成册并印发到各单位、各部门供日常查阅，同时为后一步深入推进“制度执行年”的工作提供基础;另外对其中的12份文件提出了修改意见并明确了主责部门和完成时限，同时废止了3份文件。 二、制度执行情况及相关措施:
总体上来说，以“制定好”和“执行好”为主线，通过近两年多措并举的方式，公司在制度执行力方面有了较大的改观，突出表现在中层管理团队、基层员工对集团、公司各方面的管控要求、管控目的更明白，对规章制度的具体内容掌握的比较到位，能做到“心中有数”; 二是在日常工作中能时时刻刻按规则处事，大到一个项目的运作、一项工作的推进，小到一支笔、一件工具的购臵，都能按照集团和公司的规定去处理。 采取的具体措施: 总的来说把握了以下原则: 1、集团有明确规定的，按集团规定执行; 2、集团没有明确规定的，按公司已有的规定执行; 3、集团、公司都没有明确规定的，由公司会议集中商讨一个方案，权限范围内的按方案执行，权限范围外的报集团审批同意后执行。 1、抓好制度的“制定”环节: 一是要求出台的制度要简洁、适用、有效。公司近两年推出的各项管理规定，文字上基本上没有“穿衣戴帽”的废话，都是结合日常工作实际、有明确管控要求、可操作性强的实质性内容。 二是要求制度要有相对的稳定性，同时相互之间不存在冲突。这两个要求既是为了保证制度的严肃性，同时也是为了避免操作部门和人员“无所适从”。同时通 过“必要会签”的环节，避免“各自为政”、互不通气，保证制度之间不发生冲突或遗漏。
完善国有企业规章制度 陈志勇 俗话说“没有规矩，不成方圆”，无论是什么单位，国企也好，外企也罢，总有着这样那样的制度和规章来规范员工们的行为。对于企业而言，规章制度有如国家的法律一样承担着神圣的使命，是规范化企业管理的载体，也是企业竞争力的基础。企业规章制度作为企业管理的一个重要组成部分，是企业文化建设中不可缺少的重要环节。“管理出效益”人所共知，而管理的重要手段就是规章制度的执行，有人曾把制度喻为降低成本的关键工序、安全生产的保障。 作为国有企业的一名员工，你对现在公司的各项制度满意吗？你最爱的公司制度是什么？最恨的公司制度是什么？最难以理解的公司制度是什么？现实中许多国有企业的规章制度不可谓不全面，墙上挂的、纸上写的，比比皆是，然而有章不循、半途而废、形同虚设、装潢门面，实际操作起来熟视无睹的，却屡见不鲜。这问题的根源并不在于制度本身有多么复杂，也不在于建立制度文本化的过程有多么高的技术含量，而是在制度推广以及执行过程中，所遭遇到的事实阻力较大，为什么呢？ 这就是首先要探讨的问题，究其原因，乃规章制度本身之弊端所致。 国有企业规章制度存在的弊端 1、企业制度的系统性不够 规章制度是每个企业实施科学和有效管理的基础。在我国几十年的经济建设中，许多大型企业都基本形成了一整套系统、科学、规范的内部管理法则。而国有企业，特别是20世纪90年代以前，很少有一套系统的内部管理规章制度，对一些已经形成的制度也缺乏科学总结和动态完善，唯以保证制度的连续性、操作性和科学性。 企业制度建设的系统性、完整性和规范性不仅可以折射出企业发展的步伐，而且可以让人了解企业的人文、社会等历史面貌。同时，它的生成和发展，必然经历由简到繁，再由繁到简的过程。白沙集团是我国著名的大型国有企业、湖南省利税首户，其实施“简单管理”就是由繁到简的较高境界，而许多国有企业连“繁”的水平还未达到。 2、企业制度的民主性不足 其主要表现是国有企业中多数规章制度的制定、出台长官意志起着决定性作用，只要通过几个部门甚至是某个部门的风暴会议形成，经领导象征性会签后即可成文，很少是经过员工或职代会的充分讨论、修改后形成的, “以人为本”的人性化管理在多数国有企业中流于形式、口号化，没有形成真正重视员工、关心员工和激励员工的生产工作氛围，在制度的形成过程中表现为民主性不足，所以国有企业中员工对制度的认同度较差、对执行制度的主观自律意识低，仍属必然。 每个企业的规章制度应是全体员工共同遵守的工作行为规范，其制定必须坚持走群众路线，必须得
制度建设管理办法制度履历表
目录 目录 0 第一章总则 0 第二章制度分类及部室职责 0 第三章制度的编制、修订和废止 (3) 第四章制度的督导执行 (4) 第五章制度的评审 (6) 第六章制度的存档管理 (6) 第七章附则 (7) 附件一：制度管理流程 (9) 附件二：公司制度需求识别与征求意见单 (10) 附件三：制度重要程度的判定 (11) 附件四：制度编写格式规定 (12) 附件五：制度执行情况检查计划及制度培训计划表 (17) 附件六：制度履历表 (18) 附件七：制度审核单 (19) 附件八：制度检查(制度评审)报告单 (20)
第一章总则 第一条为配合公司建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系，实现本公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化，促进公司管理实现制度化、流程化、标准化，特制定本办法。 第二条本办法之制度建设管理是指对各类制度的起草、审批、执行、修订、废止等各环节进行统一规范。 第二章制度分类及部室职责 第三条本办法之制度分为组织管理制度、专业管理制度、技术规范三类，各类制度实行公司专业管理部门归口管理。其中组织管理制度是规范组织行为的管理制度，包括公司章程、机构设置、职责划分、岗位设置等方面的制度；专业管理制度是关于规范各专业管理部门各项专业职能的制度；除此之外的划归为技术规范，技术规范是阐明和确定技术要求方面的规定，包括产品、产品检验、工艺、环境保护、安全技术等方面的标准、规程等。 制度编制、修订管理归口管理如下（包含但不限于以下部门及制度）：绩效管理、制度管理、公司级章程管理等相关制度由企业管理部负责；文件管理、公章管理、车辆管理、会务管理、办公财物管理、档案管理、环境卫生管理、安全保卫管理等行政相关制度由行政办公室负责；招聘管理、培训管理、考勤管理、劳动合同管理、劳动保护管理、工伤事故处理办法等人力资源相关制度由人力资源部负责；预算管理、成本控制管理、审计等财务相关专业制度由财务部负责；采购管理、库存管理、入库及出库管理、供应商管理等采购相关制度由供应部负责；设备
工艺管理制度 gz-scxb-15版本：a修改状态：0 XX年1月1日实施第一章总则第一条：为建立和健全工艺管理，加强生产责任制，严肃工艺纪律，以实现优质、高产、低耗、安全的目的，特制订本制度。第二条：工艺管理是生产技术管理的重要组成部份.其基本任务是：组织制定，执行各种产品的生产工艺技术规程及其它以此为中心的各项规程，督促、检查以生产工艺技术规程为中心的各项技术规程的执行情况，总结经验，改造生产技术，开展合理化建议的活动。并参与组织技术措施的实施；组织工艺查定和对工艺路线、工艺流程的技术经济评审，通过调查研究和生产实践，使各种规程制度不断得到修订和完善。第三条：工艺管理工作要同挖潜，革新、改造，以及新技术应用相结合，必须同提高产品质量，降低原材料消耗相结合；工艺管理还要与搞好环境保护，开展安全无事故活动相结合.第四条：工艺管理的日常工作：1、组织制订或修订产品或生产装置的工艺规程技术文件(并督促检查执行情况)。2、组织制订或修订各级工艺控制指标，操作指标，并督促检查执行情况。3、对现有的产品生产工艺，原材料消耗，以及中间控制进行定期的分析与评价，并提出改进意见和建议4、制订原始记录，工艺控制台帐、组织工艺技术分析5、开展合理化建议和技术改进活动。6、组织和参加工艺查定工作。7、配合技术情报，技术档案部门，收集和整理
国内外有关工艺技术资料。8、开展技术交流和协助开展技术教育活动。9、参加新产品技术鉴定工作。l0、参加制订和修订技术改造计划和长远规划工作。第二章工艺规程的编制和管理第五条：凡正式生产的产品和装置均需制订技术标准，工艺规程，岗位操作法和分析规程，均应该按规定的程序进行审查、批准，并给予受控编号后，方可贯彻执行.第六条：工艺规程是生产的法规，是各级生产指挥人员、生产技术管理人员开展工作的技术依据。工艺规程包括了产品的工艺路线和流程图，产品的质量，工艺和主要技经指标等基础资料。岗位操作法是按照工艺规程和生产实践经验组织编制的，是生产岗位操作人员必须共同遵守，执行的基本依据。工艺规程内容：一.产品概述1.产品名称、化学结构式、主要理化性质2.技术标准、产品质量规格、包装贮运方式3.主要用途、使用方法须知二.原辅材料1.原材料名称、规格及其主要指标检验方法2.辅助材料名称、规格及其主要指标检验方法3.其它材料名称、规格及其主要指标检验方法三.生产工艺过程1.工艺沿革(包括装置能力、技术进步等内容)2.化工工艺路线及其技术依据3.主要化学反应及副反应4.主要物料的平衡及流向5.工艺过程及流程图四.生产控制技术 1.配方和配料(可列配方编号、配方另立)2.工艺控制点示意图3.各项工艺操作指标4.主要生产工序的控制方法5.中间控制技术及检测手段6.其它五.原材料动力消耗定额六.安全生产技术1.使用、产生有毒有害物质一览表2.易燃易爆工序岗位一览表3.安全生产的贮存、
绩效考核实施方案 第一条目的 为了充分激发员工的工作热情，提高员工各项工作效率，保障组织体系的高效运行，持续不断的提高和改进全体员工的工作业绩，全面贯彻落实年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。 第二条绩效考核范围 公司领导班子以下全体员（公司领导班子由集团组织考核）。第三条考核周期 按月度进行考核，年度总考核。 第四条考核对象 一、公司各部门正职 二、公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）。 三、公司各部门员工（主管、专员） 四、公司各权属公司员工（除第二项以外员工） 第五条考核层级 一、公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）； 二、公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批； 三、公司各部门对部门内部员工进行考核；
四、各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核。 第六条考核内容 一、管理人员。管理人员年度工作计划及岗位职责履行情况为主，根据工作内容的完成度、完成的时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。 二、考核以员工岗位职责履行情况为主，对员工的态度、能力、业绩等进行综合考核，主要表现在以下几个方面： 1.任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2.周边绩效：同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。在实际工作中的部门内团结协作情况及工作任务执行效率。 3.工作态度，对待工作的态度、工作效率等方面。 4.工作能力，是指被考核人能够独立完成岗位职责所要求的专业能力，主要包括创新能力、执行力、学习能力等。 三、年终个人绩效考核等次系数；
公司内控制度方面的基本情况说明 2011年4月14日 一、制度体系的基本情况： 截至到目前，公司内部制定并仍有效、在沿用的规范性文件（含各类管理办法、实施细则、工作流程）共计57份，其中：安全、综治管控类11份，生产组织、服务质量管控类13份，固定资产、设备及工程管控类6份，人力资源管控类（包括干部管理、薪酬及绩效管理、员工教育培训、考勤休假加值班管理、社会统筹管理等）14份，物资采购、后勤管控类4份，财务管控类3份，其它管控类6份。 今年年初，按照集团“持续改善管理”的目标要求和自身开展“制度执行年”的工作所需，公司对2011年之前出台的规范性文件进行了集中清理，结合管控实际需要整理出60份现行规章制度，并分门别类提出了保留、修订、废止的意见。60份规范性文件中，公司将其中仍可沿用的45份文件汇编成册并印发到各单位、各部门供日常查阅，同时为后一步深入推进“制度执行年”的工作提供基础；另外对其中的12份文件提出了修改意见并明确了主责部门和完成时限，同时废止了3份文件。 二、制度执行情况及相关措施： 总体上来说，以“制定好”和“执行好”为主线，通过近两年多措并举的方式，公司在制度执行力方面有了较大的改观，突出表现在中层管理团队、基层员工对集团、公司各方面的管控要求、管控目的更明白，对规章制度的具体内容掌握的比较到位，能做到“心中有数”；二是在日常工作中能时时刻刻按规则处事，大到一个项目的运作、一项工作的推进，小到一支笔、一件工具的购臵，都能按照集团和公司的规定去处理。 采取的具体措施： 总的来说把握了以下原则：1、集团有明确规定的，按集团规定执行； 2、集团没有明确规定的，按公司已有的规定执行； 3、集团、公司都没有明确规定的，由公司会议集中商讨一个方案，权限范围内的按方案执行，权限范围外的报集团审批同意后执行。 1、抓好制度的“制定”环节： 一是要求出台的制度要简洁、适用、有效。公司近两年推出的各项管理规定，文字上基本上没有“穿衣戴帽”的废话，都是结合日常工作实际、有明确管控要求、可操作性强的实质性内容。
国有企业集团的制度体系建设 制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体, 泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。 在当前市场深化改革的形势下, 管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视, 加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言, 制度体系建设无论是对于母子公司管控, 还是母、子公司单体持续发展, 都有极重要的作用。如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧, 如何经过制度体系建设, 有效配置资源, 打造核心竞争力, 促进集团公司目标实现; 如何使子公司在集团统一指挥下, 抓而不死、放而不乱, 百花齐放, 是多数国有企业集团公司面临的难题。 一、中国国有企业集团制度体系建设发展现状 为了更清晰直观的描述中国国有企业集团制度体系建设的现状, 本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段, 并结合中国国有企业的发展历程指出中国国有企业集团制度体系建设的。 第一阶段建立初期——”应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题, 也能够称之为经验管理, 即”
人治”。这个阶段下的企业不是完全没有制度, 但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。 第二阶段成长期——”规范期”。这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度, 并培训实施。可是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足, 管理层对制度贯彻的监控不力, 建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。 第三阶段稳定期——”固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期, 企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率, 主要采用现代IT技术建立信息系统, 用以解决制度执行、贯彻中的不足, 同时将企业的制度固化成员工的习惯。 第四阶段成熟期——”文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。”文化期”的企业, 依然存在制度管理, 只是不再重复强调制度的强制作用, 制度管理正逐步升华, 遵守制度也成为一种基本的企业文化。 图1: 企业制度体系建设发展阶段
精心整理 前言 一、商品技术部是本文件的归口管理部门，享有文件更改、修订、日常维护及最终解释权。 二、文件版本历史记录：
2目的 本文件目的是为了规范公司工艺变更流程，保证变更的及时性和有效性，使现场工艺问题得到
快速解决。 3范围 本文件明确了工艺变更的范围、流程、执行规范。 本文件适用于所有移行车型的工艺变更管理。 4术语和定义 4.1工艺变更范畴：工艺文件中关于过程特性参数、产品／过程规范／公差、评价测量技术、样本容量频次、控制方法、反应计划/预防措施、生产辅料等信息进行变更的项目。 4.2异常处置预案：将临时脱离工艺过程中临时执行措施固化的项目进行标准化，问题发生后， 5 5.1 5.1.1 5.1.2 造成工艺变更，组织相关部门对方案的可行性进行评审及验证。 工艺改进过程中，负责编制《工艺改进评审记录表》、《验证报告》、《工艺设计变更申请单》，并提交工艺技术科。 负责后序反馈的跨班组、跨车间的工艺问题沟通，并协助其他前序车间进行验证工艺改进方案的可行性。 负责依据《工艺设计变更通知单》落实现场作业指导性文件更改及现场工艺变更。 负责识别异常处置预案项目，并编制《XX部门XX工艺异常措施固化方案》，并对工艺异常发
生原因进行分析和解决。 5.1.3车间品质副主任/品检科科长 车间品质副主任/品检科科长分管车间技术组及工艺管理工作，负责《工艺改进评审记录表》、《验证报告》、《工艺设计变更申请单》、《工艺项目反馈记录表》、《临时脱离工艺申请单》、《XX部门XX工艺异常措施固化方案》的批准。 5.2工艺技术科 5.2.1负责工艺变更过程中与工程院接口。 5.2.2负责在工程院新车型工艺移行前，参加各车间/品检科新车型工艺验收小组，跟踪工作进 程。 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.2.8 6 6.1 变更直接进行验证，连续3个批次参数一致且制件合格的，方可进行工艺变更。 工艺参数调整、制件工位调整、焊点排布调整、涂胶工位调整、设备调整、生产辅料调整等工艺变更。 工位调整、生产辅料调整以及与产品设变无关的工艺变更。 工位调整、工艺参数调整、生产辅料调整、工具等变更。 6.1.5以上范围中在特殊情况下不能自主完成的工艺变更，工艺技术科可向工程院提出《工艺设计变更申请单》，由工程院主责进行变更。
公司机关部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强分局管控力度，提高分局机关职能部门的执行力和服务意识，充分发挥机关部门的职能作用，特修订本办法。 第二条本办法适用于分局机关各职能部门。分局各项目部应根据本办法制定、修订适合自身管理需要的绩效考核管理办法。 第二章考核方法 第三条分局成立绩效考核领导小组，组长由分局局长、党委书记担任，成员由分局其他领导、人力资源办公室主任(副主任）、党政办公室主任（副主任）、工会副主席组成。 第四条考核领导小组设立办公室，办公室设立在分局人力资源办公室，办公室主任由分局人力资源办公室主任（副主任）兼任，副主任由党政办公室主任（副主任）、工会副主席兼任，成员由分局人力资源办公室员工组成。 第五条考核内容主要由日常工作考核、目标考核和分局领导年终考核三部分组成，其所占分值比例为日常工作考核60%、目标考核20%、分局领导年终考核20%。 第六条机关部门年终考核计分办法：机关部门年终考
核得分=日常工作考核年度得分×60%+目标考核年度得分×20%+分局领导年终考核得分×20%。 第七条日常工作考核分为考核通则和考核分则。考核分则中各考核项分值为最大扣分值与最大加分值，单项出现负值或超满分时不计入其他考核项中。日常工作考核以部门主任（副主任）月生活费考核数（定为1500元）和其他工作人员绩效工资数之和为部门考核基数。日常工作考核计分办法：月度得分=考核通则得分＋考核分则得分；年度得分=各月考核得分总和/考核月度数。 第八条日常工作考核采用百分制按月度考核，考核时段为上月26日至本月25日。每月26日前机关各部门将自评情况和考勤表报至人力资源办公室，26日至31日由考核办公室根据考核细则进行初步考评，考核领导小组于次月5日前召开专题会议确定最终考核结果。 第九条目标考核采用百分制按年度考核，考核时间为次年分局工作会召开前。考核领导小组对机关各部门年度目标完成情况进行考评。 第十条分局领导年终考核采用分局领导评分制，其计分办法为：分局领导年终考核得分=分局领导评分总和/分局领导职数，考核得分最终按照权重换算百分值。 第十一条考核结果运用 （一）对分局各职能办公室月度及年度工作进行评价，
公司制度建设情况汇报. 重视制度建设，充分发挥制度的约束和激励作用，是人民法院树立科学发展观，对现代管理理念的积极借鉴，是加强自身建设，提高司法能力的必然选择。 有一套科学严谨的规章制度并严格付诸实施，是实现法院各项工作规范化的重要保证之一。 我院党组认识到：只有通过完善的规章制度，才能造就一支高素质的执法队伍，只有高素质的执法队伍，才能确保“公正与效率”这一世纪主题的实现。 近年来，为把队伍建设和审判管理的各项目标落到实处，切实树立人民法院良好的内外形象，按照立足长远、突出重点、整体推进的思路，我院注重在加强制度建设方面下工夫，坚持用制度管人按制度办事以制度建院，制定完善了一系列涵盖审判工作、队伍建设和后勤行政管理等方面的科学规范的管理制度，加强了对重点岗位、重点环节的管理和约束，做了一定工作，取得了较好成效。 一、严格制度抓班子，提高向心力 抓好领导班子建设，是法院队伍建设的首要工作。 ××年初，王建夫同志调任我院党组书记、院长。 上任伊始，明确提出了建立一个“求真、务实、团结、高效”班子的要求，并和班子成员庄严承诺：要求干警做到的，自己首先做到;
要求干警不做的，自己坚决不做。 叫响了“从我做起、向我看齐、请你监督”的口号。 对加强领导班子自身建设提出了三点要求，第一，班子成员要在学习、工作、纪律方面率先垂范，哪里有困难，哪里艰苦，哪里有大案要案或重大问题需要解决，那里就应该有院党组成员的身影。 要把大家凝聚在院党组的周围。 第二，要一级抓好一级、管好一级。 必须树立起有令必行、有禁必止的硬作风。 第三，要联系群众，经常开展谈心活动，定期开好党组、支部民-主生活会。 他提出，领导者的权威是在是在实践中形成的，要以自己的人格力量、真实水平、切实政绩感召和影响大家，每个班子成员都要承担一定的实际工作，副院长每人每年办结案件不应少于件。 为使领导班子建设的各项要求落实到位，我院先后制定和完善了《安阳市北关区人民法院党组学习制度》、《领导干部基层联系点制度》、《领导班子保持共-产-党员先进性具体要求》、《各项会议制度》、《院党组会议议事规则》、《领导班子党风廉政建设责任制实施办法》《审委会工作细则》等规范性文件。 每个领导班子成员都能自觉按照制度要求办事，完成制度规定的学习任务和工作指标，以自己的模范作用赢得了广大干警的真心拥护，较好地促进了领导班子“讲团结、守纪律、集思广益、互相尊重”良好风气的形成，领导班子和中层干部自觉做到“五带头”，即带头
XX有限公司 制度建设管理制度 第一章总则 第一条为加强XX规章制度建设，不断提高规章制度的系统化、科学化 、规范化，适应XX发展需要，特制定本制度。 第二条本制度适用于XX及其控股公司的制度建设工作，投资参股公司参照执行。 第三条本制度所称制度是指根据本制度所制定和生效的章程、制度、规程、作业指导书等。 第四条XX制度建设实行分类分级管理原则。 按照制度内容，分为公司章程、战略文化管理、风险与内控管理、人力 资源管理、财务管理、资产管理、投资管理、行政管理、信息管理、安全管理、工程管理、招商管理、健康医疗管理等类别。 按照制度级别，分为四个级次： 公司章程； 基本制度：指根据公司章程和管理需要所制定的某一管理领域具有全局 性或重要性的制度，统一以“制度”作为制度文体名称； 专项规定：指基本制度之下就某一方面作出的专项规定或对基本制度难以涵盖领域的补充，统一以“办法”或“规定”作为制度文体名称； 实施细则、具体流程和规范：指专项规定之下对制度某一方面的细化或就制度
本身的实行所制订的实施细则、手册、守则、标准等, 统一以“作业指导书”“规程”或“实施细则”作为制度文体名称。 第二章工作职责 第五条公司综合管理部负责公司制度建设的统筹及牵头管理工作。 第六条公司各职能部门负责本部门职能范围内的制度建设和执行监督工作。 第七条公司行政领导班子负责制度建设和执行的总体把控和监督管理。 第八条制度建设工作小组全面负责制度建设和执行情况监督的具体工作。 制度建设工作小组办事机构设在综合管理部，组长由综合管理部部门负责人兼任，成员由各职能部门选派相关人员组成。 第三章制度的起草 第九条根据制度的结构，一个完整的可操作的制度应包含三部分内容：制度基本内容：制度制定的目的、适用范围、工作职责、工作流程、正文约束条例、考核、附则等内容。 制度操作流程：依据基本内容绘制出制度操作的流程图。制度操作表单：依据制度基本内容与操作流程所涉及的表单。 第十条公司各职能部门负责本部门职能范围内制度的起草工作，并负责向各相关业务部门征求意见。 第十一条制度的起草工作具体包括：对制度编制的需求进行识别与确认、前期调研、起草初稿、研讨并征询各部门意见等。 第四章制度的审议 第十二条制度起草部门根据征询意见情况对规章制度做进一步修改完善后，提交
工艺管理制度 1目的 对工艺文件的编制、审批、实施及相关管理活动作出规定，以确保产品制造质量符合图纸和相应法律、法规及技术标准的要求。 2 适用范围 适用于公司产品工艺管理要求。 ３职责 3.1研发部是工艺管理的归口部门,负责工艺策划、工艺文件的编制、产品图样工艺性审查等工艺管理工作。 3.2生产车间负责生产工艺文件的贯彻，工艺纪律的执行，工艺装备的制造、使用与管理工作。 3.3质量部负责监督检查工艺文件的执行情况与工艺纪律监督检查。 足用户和产品规定要求的前提下,具有良好的制造工艺性和经济性; b）产品的工艺性审查适用于公司新产品，审查内容主要包括:冲压、焊接、装备和加工制造的可行性； c）工艺应坚持工艺方法满足设计要求的原则; d）评审中提出的问题按工艺和设计双方商定的意见处理,并形成评审记录; ４.３工艺过程策划 ４．3.1工艺策划适用于公司新产品； 4.3.2工艺过程的策划由工艺人员进行并编制工艺方案； 4．3.3工艺方案的编制依据 a）产品图样及产品设计技术文件； b)公司设备、人员、场地等综合技术能力; ｃ) 同类产品的工艺技术水平及同行业标准。 ４.3．４工艺方案的主要内容 ａ)依据产品结构及其特点,提出工艺路线的安排原则; ｂ)确定重要的工艺过程、方法及文件要求；
c) 关键件工序的工艺试验方案; ｄ)新工艺装备的设计和验收要求； e）工艺文件种类及文件名称; f) 特殊技术要求的人员配备。 4.３.5工艺方案评审 ａ)工艺方案评审会议由研发部组织,研发部长主持，生产车间、采购组、质量部人员和主管领导参加； ｂ)研发部应保持评审记录,包括会议纪要。 4.3.6工艺方案的实施、验证 工艺方案的实施情况由工艺人员进行跟踪并验证,保持验证记录。 4.4工艺文件编制 4．4．１工艺文件的编制依据、原则和要求 4.4．１.1通用编制依据、原则和要求 a) 依据国家现行的法律法规,技术标准以及公司质量保证体系文件有关规定； ｂ)依据产品设计文件及工艺方案,考虑安全生产、环境保护的因素，提高效率降低消耗，尽可能采用国内外先进技术; c)充分考虑公司现有的生产设备、工装、检测手段、工艺技术水平及生产组织情况； d)焊接工艺文件应根据经评定合格的焊接工艺编制。 e)新材料和新工艺使用前,要进行必要的工艺试验。 f)关键工序应编制“作业指导书”，以保证生产的顺利进行。 ｇ) 成熟产品工艺一般以通用操作规程或通用工艺的形式下发。当通用的工艺文件不能满足具体产品要求时，则需要针对具体产品编制相应的专用工艺或补充工艺。 ｈ)工艺文件应做到正确、完整、统一,符合实际,具有可操作性，能够保证产品质量,达到设计要求。 4.4．２工艺文件内容 工艺文件一般包括：工艺方案、装配工艺、焊接工艺、冲压工艺、表面涂装工艺、水压试验操作规程、气压试验操作规程、材料定额、焊材定额、工艺过程卡等。 4.4.３工艺文件的审核、批准、修改依据《文件管理制度》相关条款要求执行。 4.5工艺评审
国企绩效考核 篇一：国有企业经营业绩考核管理办法 ****开发投资有限公司 经营管理业绩考核办法 第一章总则 第一条为加强****开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。 第三条经营管理业绩考核的指导思想： 经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（KPi）予以实施。 公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。 公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。公司对
各子公司的经营管理业绩考核结果与 各子公司的绩效工资总额挂钩。公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。 第四条经营管理业绩考核的原则： （一）分类考核原则。根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的KPi进行考核。 （二）定量与定性相结合原则。考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。 （三）简便易行原则。在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。 第二章绩效考核方式 第五条公司经营管理业绩考核的周期是： （一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核+年度考核； （二）子公司经营管理业绩考核：季度考核+年度考核。 第六条公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（KPi）考核法，KPi指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。其中： （一）财务指标包括：总资产、净资产、固定资产投资完成额、总收入、利润总额、国有资产保值增值率等。 （二）工作任务指标，根据考核对象主营业务和职能分工的不同，分
加强部分国有企业内控制度建设 （淮海集团审计部张平凤） 国有企业虽然经过改革的洗礼，但历史遗留问题较多，面临着机制不活、人员臃肿、负担较重、制度松弛等种种问题，现阶段要摆脱当前的市场疲软、资金压力等困境，加强国有企业内部控制制度建设十分必要。 一、国有资产管理与内控制度之间的关系 国有资产管理的目标是防止国有资产流失和确保国有资产保值。结合国有资产管理的目标，从两个角度来理解国有资产的管理与内控制度之间的关系。 1、随着市场经济的不断发展，企业资产所有权与经营权日渐分离，由于对经营者缺乏必要的监督和约束，使得企业管理者拥有越来越大的经营自主权。因此，建立健全企业内部控制制度是一个刻不容缓的任务。 2、随着改制转型进程的加快，企业确保国有资产保值增值和追求利润最大化的经营目标愈加明确，这对加强企业的内部管理提出了新的更高的要求，在客观上要求企业建立完善有效的具有自我控制、自我调节功能的内部控制制度，以便企业对外部环境的变化迅速做出正确的反应，确保国有企业持续健康的发展，实现国有资产保值增值。 二、现阶段部分国有企业资产管理存在的问题 部分国有企业下属的个别子公司亏损严重，资产负债率高，国有资产流失并且存在大量不良资产，隐藏了大量的亏
损，其中最主要的原因是内控制度不健全、不完善，主要表现在： 1、投资决策失误，盲目扩张。公司在投资前缺乏可行性研究和科学论证，导致决策失误，资金沉淀严重。有的投资项目尚未完成，便中途下马；有的是投产之日便是亏损之时，投出的资金回收无望；有的公司大量的资金冻结于材料、闲置的机器设备和进行中的项目上，失去流动性；有的公司在重大投资决策上少数人说了算，盲目投资，给公司造成了重大经济损失。 2、企业对外大量借款和担保，积聚财务风险。尤其在集团内部，集团公司对下属企业和集团内部各单位相互担保和借款，这种相互交错的担保和借款隐含企业财务危机，引发连锁的连带清偿责任，导致整个集团的经营陷入困境。 3、经营考核指标不够科学，造成个别公司潜亏严重。多年来，有的公司考核指标不切入实际，基层公司领导干部为了达到预期的收入和利润，虚报财务状况，对坏账、过期的存货、已毁损的固定资产不及时进行处理，经营损益不及时结转，隐瞒负债，潜亏严重。 4、在日常业务处理中资金监管不到位。此问题在应收款方面尤为突出。有的公司片面追求销售额，忽视资金回收，不重视对债务人资信状况、财务状况、经营状况作全面调查核实，急于求成。疏于对债务人资信状况、财务状况的跟踪调查，收款不主动，不及时、不紧迫，造成销货款被长期拖欠甚至被骗，给债务人逃避债务以可乘之机。
制度建设管理办法 第一章总则 第一条为了规范制度建设活动，建立和完善公司规章制度体系，明确各项管理制度形成、制定的程序和方法，强化制度执行的监管力度，制定本办法。 第二条制定制度应遵循以下原则： （一）合法性原则； （二）稳定性与适时修改、废止相结合； （三）民主集中制原则； （四）协调统一的原则。 第三条本办法适用集团总部，集团下属企业参考执行。 第二章组织 第四条公司由企业管理部牵头，成立专门的制度建设小组（以下简称“小组”），统筹负责公司制度的编制、整理以及执行监控。 第五条小组应定期召开会议，讨论公司以及各部门的制度编制、修订及推行情况，检讨存在的制度缺失或不合理、执行不力等问题，并明确下一步的工作方向。 第六条企业管理部以及其它各部门/各下属企业（以下简称“各单位”）也可以根据实际情况需要（如在公司出现重大调整，公司制度与流程需要大范围修订时），号召、组织召开小组会议。 第三章制度编制 第七条制度编制应重点围绕公司的核心业务流程进行，争取通过制度的编制达到梳理和优化流程，规范相应业务，同时对相关员工提供指引和进行约束； 第八条所有制度的编制都应目标明确，确保制度的编制和发放的效益，杜绝为了制度而制度； 第九条制度编制流程如下： 1、相关部门或人员提出编制需求，小组确认需求并指定部门或人员编制； 2、相关部门或人员人编制制度草案或提纲；
3、小组对制度进行几轮讨论，确定制度最终稿。小组讨论会议允许与制度涉及业务相关的非小组人员参与； 4、制度最终稿按层级审批并发布。 第十条小组会议审查制度的主要内容包括： 1、制度草案是否与法律、法规和公司其他制度相抵触； 2、制度草案是否符合公司战略发展和组织架构、运营情况的实际需要； 3、制度草案条文结构是否合理、用语是否准确； 4、征询意见是否全面，重大分歧意见是否协调一致。 第十一条所有制度在编制时应力求言简意赅，表述清晰并且条理清楚，对于可以通过流程图形式表达的制度。 第四章制度发布与解释 第十二条制度草案通过后，由行政人事部起草发布通知，报公司总经理或分管副总经理签署，以“文件”形式，颁布制度。 第十三条制度原则上至少应在自公布之日起十日后施行，所有制度经过审批发放后，两个月内为默认的试行期，小组应重点作好制度合理性的跟踪验证工作，同时各相关单位如有修订意见，也应及时提出；。 第十四条制度在正式实施之后，各单位仍然可以根据实际情况提出修订意见，小组应根据实际情况安排修订，修订后的制度审批与发放应与制度编制时相同； 第十五条属于制度的具体实施细节问题，由该制度中确定的主管职能部门按照其职责范围进行解释。制度解释与制度具有同等效力。 第五章制度推行 第十六条小组应统筹作好制度推行工作，包括制度实施基础工作的落实、必要的制度解释和培训、以及制度执行情况的稽查审计等； 第十七条各职能部门/下属企业应自觉严格按公司各项相关制度要求开展工作，各单位负责人应建立好内部的制度推行与稽查体系； 第十八条小组不定期对每个单位进行审计稽查，根据实际情况作好稽查审计记录，责令违规单位予以改正；
工艺设计管理制度 1 总则 在产品研发和改进的生产技术准备工作中，制定和贯彻工艺方案，达到保障产品开发和改进质量，确保产品开发和改进工作顺利有序进行，提高工艺技术和管理水平，获得预期经济效益的目的。 2 适用范围 本制度规定了工艺方案设计的依据、工艺方案的内容、流程。 3 工艺方案设计原则 工艺方案设计是指导产品工艺准备的依据，应结合企业的实际情况，积极采用国内外先进工艺技术和装备，不断提高企业工艺水平。 4 工艺方案设计的依据 设计方案、产品图样、样机、有关技术文件； 产品的生产性质和生产类型； 相关法规、标准、政策； 公司现有的生产条件； 国内外同类产品的工艺技术情报； 公司产品总体规划和技改方案； 公司相关领导对产品工艺工作的要求及相关部门和分厂的意见。 5 工艺方案编制的内容 5.1.1 产品结构工艺性的评价； 5.1.2 必须的特殊设备的购置或设计、改装意见； 5.1.3 必备的专用工艺装备设计、制造意见； 5.1.4 提出应设计的工艺文件及要求； 5.1.5 检测方案设计意见； 5.1.6 关键零（部）件的工艺规程设计意见； 5.1.7 有关新材料和新工艺的试验意见； 5.1.8 对总装装配工艺路线提出设计意见； 5.1.9 生产节拍的安排和投产方式的建议； 5.1.10 配套方案和车间平面布置的调整意见。 6 工艺方案的流程 6.1新产品研发及老产品改进的工艺方案由设计人员负责设计，同设计方案一起输出，相关工作纳入开发进度计划表，相关责任人按开发进度计划表的要求实施。 7 考核规定 考核规定按《产品开发改进控制管理制度》或会议纪要考核的规定执行。 8 相关记录 8.1 工艺方案 17
国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。
3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。
篇一：公司内部控制制度建设及执行的效率和效果工作总结 公司内部控制制度标准化工作总结 为了适应公司全国性布局及规范管理的发展要求，贯彻中建总公司、局内部控制标准化发展战略，公司于2009年8月结合“决策及业务流程优化及组织再造”启动了内部控制制度标准化工作。2010年3月出台《公司管理手册》、《各系统标准管理手册》共11本。2011年发布了《搅拌站标准管理手册》、《生产作业指导书》、《技术作业指导书》、《人财物及后勤作业指导书》、《搅拌站记录表样》。公司继搅拌站标准化完成后，紧接着于2011年5月启动了分公司标准化建设，目前已完成《分公司标准化手册》，2012年4月试运行。现已建立起总部—分公司—搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管理流程标准化体系，实现公司管理无缝连接。 近三年来，公司在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，多次邀请三局领导和外部专家进行了内部流程制度评审及指导修订，有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了公司管理水平的提升。主要体现在以下几个方面： 一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成 公司根据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力不强的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。为此，公司采取了一系列举措，以确保内控体系执行有力。 加强培训，注重宣贯，确保手册相关内容人人掌握。开展以集中学习和分散学习相结合，标准学习及案例分析相结合，全面学习和重点学习相结合，培育标准化企业文化，增强标准化意识。各单位召开“达标活动”推进动员会，统一思想，提高认识，全面安排部署。由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师，按标准手册制作ppt培训课件，进行专业标准制度宣贯培训。将标准制度中相关内容，编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。 健全内控工作网络，确保组织机构落实。公司成立了内控标准化体系工作领导组（内控制度方向把关）、评审组（内控制度质量把关）、