什么叫“功能”?
往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。
什么叫“产品”?
产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。
但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。
腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。
一、腾讯的职级分层：
动作层、任务层、战略层、愿景层
腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：
第一级是动作层：完成动作、优化效率;
每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。
完成动作
这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。
第二级是任务层：协调动作、完成指标;
就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。
协调动作
所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。
第三级是战略层：执行战略、配置资源;
就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。
心力
为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手?是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题?未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。
第四级是愿景层：制订战略、搞定资源;
就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。
企业如树，树叶和树根
一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，
忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。
所有的企业都会有高峰和低谷，一到低谷就是考核愿力和初心的时候，就是考验树根的时候，即使一树的叶子全落光，没有关系，只要资源充足，满树的树叶可以再长回来的。你会发现，所有的树叶都是边缘的、光鲜的、清晰的、干干净净的，树根是拖泥带水的、没有规则的、在黑暗里的，这是创业核心的特性。
二、产品经理相关的19个能力项
产品经理的职级主要在于执行层，腾讯一共有26个职业通道，如果你到了战略层，就不分职业通道了，不管你原来是做什么的，做法律、人力、技术，现在做了副总，拼的是心力，而不是动作的执行力。对动作做考核的时候，就是在动作层和任务层。大家可以看到一个从0开始，没有任何能力和素质的应届大学毕业生进入腾讯之后，如何经过两年的培养，可以成为帮你盯着一个事情的人，然后再经过两三四年的培养，就可以成为一个独挡一面的产品经理。
和产品经理有关的能力项是19个，它把人分为素质和能力两个部分。
素质是相通的，分成基本素质和关键素质。
基本素质分成：学习提炼能力、执行力/IQ、办公技能、关联专业知识;
关键素质分成：沟通能力、行业融入感、技术理解、心态胸怀。
能力分成：市场能力、产品能力、运营能力、领导能力。
1、市场能力分成：对外商务沟通、市场分析能力与前瞻性;
2、产品能力分成：用户调研与需求理解、产品规划(版本计划节奏)、结果导向与成本意识、行业认知、专业设计能力;
从大家来看，未来找一个产品经理，重点在这5条产品能力上，甚至再窄点就是专业设计能力，觉得只要有这一条就是产品经理了。其实这只是19项能力之一。
3、运营能力分成：运营数据分析、渠道管理、危机预测/控制、营销/推广策略;
4、领导能力分成：项目管理、带人能力。
这些一共19项能力。
三、产品小白的产品之路：
6项素质和5项能力
腾讯产品经理的培养之道
小白基本上只有素质，没有能力，他们做竞品研究和产品辅助，在内部基本做实习生的事情，在他的见习期间，对他的重大判断就是值不值得带，如果值得带，接着就变成产品助理，优化局部特性，然后从产品助理变成
产品专员，产品专员就是你做好的产品可以丢给他，叫他跟着，把哪个特性优化下，把产品指标提升点，也就是“优化特性、完成指标”。
接下来就更大了，是产品的2-1(笔记侠注：定义产品，控制产品范畴与整体服务成本，定义并打磨核心特性点-梁宁)、2-2(笔记侠注：根据渠道特性，优化产品，取得规模用户-梁宁)、2-3(笔记侠注：优化用户动线，巩固用户黏度，平衡收入与用户黏度-梁宁)。
2-1是创业的第一件事情，闭门造车的时候独立完成一件产品设计，2-2是渠道运营，根据渠道特性优化产品，提升用户数(笔记侠注：什么是渠道特性?比如就内容来说，微信朋友圈、微博、百度搜索，都是强大的渠道，但是这几个渠道的特性完全不同，即使是腾讯自己的用户流动，QQ、手机QQ、Qzone、微信、门户......当他们汇集在不同渠道，反映出的群体特性也非常不同，想从腾讯的不同渠道引出用户，也需要不同的优化-梁宁)。从产品专员到产品经理，要有10个能力项的变化。
笔记侠注：在达到2.3之前的腾讯产品经理，是不需要考虑钱的问题，也就是，腾讯培养一个产品经理从1.1到2.2，其实一直都是在养兵、练兵。而让无数创业者痛苦得要死的大量腾讯产品，只是腾讯内部的练兵之作。所以我觉得腾讯很可怕。-梁宁
从一个产品小白，即以大学应届毕业生作为实习生进入腾讯，到变成产品大牛级的、能运营规模收入的产品经理，大概一同有60多个能力项发生变化。
在树叶这一层，也就是最末端进人的时候，他是为了响应树枝的需求，比如我手下人不够的时候，会说给他招个助理，跟人力讲的时候，然后就招了。但是2年之后，你会发现你的企业没有内部成长出来独当一面的中层骨干，老是得到市场上去找人，这就是企业发展的严重问题。
但凡不是最早4、5人的早期，有一定冗余的时候，至少要有一个产品经理、一个产品助理和一个小白。因为两年后，你就可以用一个内部成长起来的产品专员和产品经理，而且往往你自己带出来的人对企业更为忠诚。
根本性的自愿大于一切天分。
你会发现，最好的教练往往不是最天才的运动员，最天才的运动员抬腿能做到的事情，教练做不到，就得琢磨。腾讯把很多对人的评估做得非常细，就是为了避免因为社交能力所造成的感性能力的偏差。
先来看产品小白的六项技能：
简单来讲：
办公技能就是应用日常软件的基础使用; 学习能力就是在指导下学习;
执行能力就是按要求行事;
沟通能力是能表达自己的要点;
然后是行业融入感，行业融入感是你们之间的精神纽带，做市场、谈恋爱、做企业，是一样的，需要有人爱你，买你的产品，用你的服务。
第一，你要有光环;
第二，大家要有精神纽带;
第三，大家要利益平等一致。
如果你雇一个人，你们之间只是你提供一个工作给他，他给你干活、发工资，来你们公司之前是有光环的，来之后就没有光环了，他并不热爱这个行业，你们之间是没有精神纽带的，多说一句话都没有。我们天天在说我们这个行业的事情，这就是我们在一起干活的精神纽带，如果没有这一条，他根本不爱这个行业，这个没办法带，他可以转身去任何一个公司，这里对他只是一份工作而已。
再者是心态胸怀，即勤于思考、主动融入。
一个新人不能做到勤于思考、主动融入，坦言讲，这个组织赶快抛弃他，如果还得你分担精力，想办法把他拉进来，天天看融入了没有，这就是对组织能量的耗损。我们做创业，本来是极其难的事情，所有耗损能量的事情都是黑洞，他无止境地找你要能量，不如干脆止损，要去找主动融入的人。
再看看产品小白的五项能力。
第一是市场分析能力与前瞻性;
了解基本理论知识，在指导下能够完成调研任务，对行业有初步认知;
第二是专业认知能力;
就是清楚了解服务的全流程，一般实习生在腾讯干嘛呢?就是让你画服务全流程，比如这两天团队在研究虾米，你要把虾米的服务流程和页面流
产品经理如何管理产品团队 2011年11月7-8日上海 2011年11月10-11日北京 2011年11月15-16日深圳 2011年12月5-6日北京 2011年12月8-9日深圳 2011年12月13-14日上海 2012年1月5-6日北京 2012年1月9-10日上海 【会务组织】：百乔罗管理咨询公司 【课程费用】：￥2200元/两天/人 3200元/两人两人以上1600元/人, 不再打折（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【课程对象】：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【咨询电话】：朱老师 【温馨提示】：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程介绍 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5. 如何推动产品开发全流程的工作？ 6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7. 产品经理如何管理产品团队？ 8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？…… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
什么叫“功能”? 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品”? 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层
腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。
完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。 第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源;
产品经理如何打造一个成功的产品团队 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
产品经理团队管理八点心得 做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心;这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下： 记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;比如，在部署某工作时： 第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准; 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。 第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异。 对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行。 对于有经验者，只需要将一个大致思路。 对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望。
“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化。 做对事的同时，培养核心能力，有很大意义： 1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力。 我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。 每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识。 记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等。 我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以。
腾讯产品经理谈经验精 编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
说实话，我已经忍了很久了。但是我还是需要先申明，今天的会是胜利的大会，圆满的大会，有阶段性意义的大会。在今天的会上，大家对长此以往的很多交互难点和产品目标都做了比较深入的探讨和分享，这是非常大的一次进步，至少现在整个项目组内，我们要完成什么产品目标，核心需要解决的矛盾点，以及解决问题的思考方法，我们都讨论过了，真的非常好。但是这里，就产品经理的基本素质要求，我还是想重申一下，也顺便记录下来，免得以后又说我没有明确要求过。 先讲产品经理的基础素质要求。 1、挑剔的精神。做产品经理一定要挑剔，无与伦比的挑剔，在别人眼里的无懈可击，在产品经理的眼里依然是漏洞百出。不过我们内部将产品做了细分，一个产品运营一个产品策划。对此还是可以再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。之前已经跟很多人聊过这一类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。其实，很多人身上都有其中一个特性，但是很多时候都是无意识的，没有将这个特质总结出来，并有意识的去加以磨练，所以很难发挥到极致。这二者有时候能兼顾在同一个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。挑剔的精神有一个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。去欣赏更优秀卓越的东西，并懂得拆析它
之所以优秀的潜在成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。举一个可以以此推彼的小例子就是，看一个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心就可以知道了。 2、耐得住寂寞。成功并非朝夕之时，而且一个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是一个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，还考验忍耐力和潜心造诣的决心，这是锻炼一种性情。为每个产品找到安身立命的根本，并将之发挥到极致，然后再结合其他资源，锦上添花。该沉积的时候，静下心修身养性，绝不急功近利，贪图眼前。其实，很多潜质很好的产品经理，之所以没有最终再更上一个台阶，就是因为他们容易被眼前的利益和行情牵绊，放下对产品根本的价值追求的精益求精，而且做一些杀鸡取卵的事情，最终心浮气躁，流于高不成低不就的尴尬境地。潜龙在渊，修炼是一个必经的阶段，闭关为的就是出关后一飞冲天。 3、抗的住压力。其实，在产品体验或功能设计上来讲，没有对错之分，只有好和更好的区别。所以贯彻于产品的整个生命周期中，会有来自四面八方对产品的意见、建议甚至是命令。如果，产品经理能有完整的产品思路，数据分
腾讯如何培养产品经理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
什么叫“功能” 往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。 什么叫“产品” 产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。 但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。 腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。 一、腾讯的职级分层： 动作层、任务层、战略层、愿景层 腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下： 第一级是动作层：完成动作、优化效率; 每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。 完成动作 这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。
第二级是任务层：协调动作、完成指标; 就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。 协调动作 所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。 第三级是战略层：执行战略、配置资源; 就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。 心力 为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。 第四级是愿景层：制订战略、搞定资源; 就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。 企业如树，树叶和树根 一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。
企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类： 思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议先要学好相对的系统理论知识，在技能上要得到一定的培训提升，有些公司为了保持产品意识上的相互统一，加强了产品的价值观，这才产品经理培训过程中是值得提倡的。对于有相当多工作经验的产品经理人培训计划，可以将其安排为企业产品内部的讲师等，将自己长期的
研发产品经理培养方法
目录 一、培养目标 (3) 二、培养流程 (3) 1、培养阶段 (3) 2、培养跟踪流程 (4) 三、培养细则 (5) 1、培养时间 (5) 2、培养对象 (5) 3、跟踪小组 (5) 4、具体培训内容 (5) 四、培训考核 (6) 五、培训结果处置 (7) 六、附件 (8)
一、 培养目标 ◆ 强化重点培养对象的自我认知和发展意识，完成自我职业发展定位。 ◆ 了解公司的发展目标，使个人发展和企业发展同步。 ◆ 为公司培养人才，直至培养对象达到部门内部产品经理要求。 二、 培养流程 1、培养阶段 基础阶段 为期2个月 提高阶段 为期1-2个月 产品阶段 为期3-6个月 考评跟踪阶段
2、培养跟踪流程
三、培养细则 1、培养时间 一年为一个培训周期，根据培养人员产品实际情况制定产品跟踪计划（基础阶段和产品阶段并行） 2、培养对象 研发中心具有发展潜力的优秀员工； 3、跟踪小组 成立产品经理跟踪考核小组：人力资源部、研发中心经理 邀请对象：总经理 4、具体培训内容 （1）基础阶段 本阶段由研发中心制定统一学习计划，培训人员在计划学习时间内对视频进行观看学习，记录学习心得体会形文档，考核点时间组织进行学习心得分享（结合公司现状及相关项目管理进行分析，解读）。 （2）产品阶段 本阶段由研发中心管理部主导并组织安排时间定期跟踪交流。一般交流时间间隔半个月/一个月（主要根据汇报人的产品开发、报告进度合理安排），交流期间，汇报人根据产品开发要点及报告进行分析，各阶段业绩须以部门内部发布的相关规范为准则。跟踪小组由人力资源部、用人部门负责人组成，诚邀总经理参加，根据业绩进行相关问题的现场提问及探讨，达到共同提升的目的。本阶段跟踪交流填写《成长期人员培训档案》、《成长期人员跟踪考核
（产品管理）盛大产品经理 培训提纲
产品经理培训提纲v1.2 目录 产品经理的定义和职责 (3) 我们如何让用户满意 (4) 预算的制定和监控 (5) 用数据把握世界 (6) PRAPA入门教程 (7) 市场，媒体的价值 (10) 口碑营销 (11)
一，产品经理的定义和职责 (壹)，什么是产品经理 产品经理意味着将为壹款网络游戏的生死存亡而负责到底。 (二)，产品经理的三大铁律 1，任何时候，任何情况下，不能够为自己或他人的私利而动用特权。（用户信赖）2，检验运营对错的基本原则就是见是否满足用户的正常需求。（工作思路） 3，严格履行保密义务，任何时候任何情况下不向用户和竞争对手透露商业信息。（职业操守） (三)，产品经理下属部门六大职能工作 1，新手引导 2，版本控制 3，市场宣传 4，活动策划/执行 5，事件策划/执行/处理 6，商城制定 (四)，产品经理的五大遵守格言 1，讲道理－没有数据就没有发言权 2，创新用于运营上，学习用于研发上（运营向群众学习，研发向大师学习） 3，细分你的用户 4，用户是否满意是检验我们运营工作的唯壹标准 5，专注
1)不要于壹个时间点做太多事情 2)不要把未来的事情放到当下来做 3)不做自己不能做的事情 (五)，产品经理的十大素养 1，服务意识*2，团队意识 3，成本意识*4，保密意识 5，责任意识6，考核意识 7，市场意识8，流程意识 9，计划意识10，创新意识 (六)，产品经理的三大职责 1，产品预算制定和实施 2，跨部门的资源协调 3，运营工作组织和突发事件处理 (七)，简单概括壹个产品经理的最基本素养 1，激情 2，操守 3，执行力（战略制定——>分解——>执行——>反馈，影响战略）二，我们如何让用户满意 (壹)，让用户满分为俩步走 1，确定用户需求 2，如何满足用户需求 (二/1)，什么是用户需求
篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划 企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议
（产品管理）腾讯产品经理 谈经验
腾讯产品经理谈：产品经理的基础素质 说实话，我已经忍了很久了。可是我仍是需要先申明，今天的会是胜利的大会，圆满的大会，有阶段性意义的大会。于今天的会上，大家对长此以往的很多交互难点和产品目标均做了比较深入的探讨和分享，这是非常大的壹次进步，至少当下整个项目组内，我们要完成什么产品目标，核心需要解决的矛盾点，以及解决问题的思考方法，我们均讨论过了，真的非常好。可是这里，就产品经理的基本素质要求，我仍是想重申壹下，也顺便记录下来，免得以后又说我没有明确要求过。 先讲产品经理的基础素质要求。 1、挑剔的精神。做产品经理壹定要挑剔，无和伦比的挑剔，于别人眼里的无懈可击，于产品经理的眼里依然是漏洞百出。不过我们内部将产品做了细分，壹个产品运营壹个产品策划。对此仍是能够再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。之前已经跟很多人聊过这壹类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。其实，很多人身上均有其中壹个特性，可是很多时候均是无意识的，没有将这个特质总结出来，且有意识的去加以磨练，所以很难发挥到极致。这二者有时候能兼顾于同壹个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。挑剔的精神有壹个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。去欣赏更优秀卓越的东西，且懂得拆析它之所以优秀的潜于成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。举壹个能够以此推彼的小例子就是，见壹个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心话题就能够知道了。 2、耐得住寂寞。成功且非朝夕之时，而且壹个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是壹个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，仍考验忍耐力和
成功的产品经理培养 产品管理能力是企业的核心竞争力之一，产品经理是企业面向市场、带领团队创造价值的关键人物，因此产品经理的能力往往决定了产品在市场上的竞争力。 产品经理如此重要，那么他究竟应该如何定位？应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？电话：010—599002472 010—599004371如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队，面临全新的市场形势，产品经理又应该如何进行创新与突破，如何构建产品的核心竞争力？这些都是摆在众多企业和产品经理面前棘手问题。 本课程从产品经理的角色、职责入手，由浅入深的阐述产品经理必备的知识与技能，依托讲师在世界500强企业多年的产品管理实战经验，结合中国企业的案例，梳理经验和教训，针对性的给出解决方案，以期教授学员如何成为一个卓越的产品经理之能力。 1、产品经理的定义、职责及角色 1.1产品经理从何而来——P&G为何设立Brand manager？国内产品经理的发展 1.2产品经理的类型 1.3产品经理的四大角色 1.4产品经理的六大职责 1.5产品管理中团队与组织结构 1.6产品经理与项目经理的区别及联系 2、产品管理体系与框架 2.1产品管理概述：产品管理的各阶段间的关系 2.2产品经理在产品管理各阶段的角色和职责 2.3如何认识产品——产品的内涵与外延 2.4如何理解市场——面向市场与面向客户的差别 2.5从市场导向到价值导向的升华
2.6案例：多个产品价值导向的案例分享 第二部分市场调研 1、市场调研方法及特点 2、市场调查方法简介 2.1次级研究 2.2问卷调查 2.3客户访谈 2.4Focus group 2.5概念测试 2.6 Mini 市场 2.7虚拟销售 2.8用户测试 第三部分市场管理和产品规划 1、正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 1.1如何正确的理解市场（环境、竞争、自身分析） 1.2 PEST分析说明 1.3竞争策略的选择 1.4竞争优势的来源 1.5市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别 1.6市场评估：业务设计（Business Design）的内容 1.7案例：不同利润模型的影响（羊毛出在猪身上是如何实现的？） 1.8案例与演练：市场环境分析 2、市场细分与产品定位（定义初步的细分目标市场） 2.1市场细分的原因 2.2如何进行市场细分——细分的维度
前小米产品经理在腾讯工作一年的工作总结您需要后才可以 | 这篇很长的文章将分为4个部分： 1) 产品经理的工作内容和范围 2) 产品经理的工作方式和方法 3) 心得体会 4) 其他经验分享 第1、2节分享给对这个行业感兴趣的学弟学妹和刚入行的同学们，第3、4节(也是本文的重点所在)分享了自己工作一年多来一些主要的心得体会和经验。 第1节产品经理的工作内容和范围 这一节主要解释了产品经理是做什么的，这是一个入门级问题，可能对学弟学妹比较有用吧。但是要注意的一点是，由于行业很大，随着细分领域的不同(桌面产品、web、游戏、移动终端等)、公司的
不同、甚至部门的不同，不同的产品经理的职责也不尽相同，所以felix所写的只能代表在腾讯的产品项目制度下，移动客户端产品经理的工作内容。所以，当以下出现PM(产品经理)这个字母组合的时候，你要在大脑中的替换为：腾讯模式下移动互联网客户端项目的产品经理。 1)挖掘用户需求，撰写需求文档; 2)跟进产品开发过程，与项目组内各类角色成员合作以确保产 品开发的顺利进行; 3)跟进过程，确保产品顺利;(包括策略的制定) 4)产品相关数据的监测和分析; 5)行业、市场及竞争对手的监测和分析; 6)聆听并回复用户的声音，发现产品问题和筛选有价值的需求; 7)与公司内外部的产品进行功能层面上的互利合作;
以上，1～7的部分是一名客户端产品经理必须处理好的基本工作内容，此外，还有一些事情PM也是要或多或少参与的，只是根据产品形态、公司/部门的大小，会有一些专人去做这些事情，因此PM 在这些事情中的参与度会小很多： a)产品的市场宣传相关内容 重点在宣传：品牌的建立和推广、对企业等组织进行宣传合作、对终端消费者进行宣传合作、同时研究消费者心里 b)产品的市场拓展相关内容 重点在拓展市场：具体到移动互联网上的客户端产品，就是通过投入资源与手机厂商，或者产业链其他环节进行合作帮助产品通过厂商内置、后置等渠道拓张市场份额; c)产品的商务拓展相关内容 重点在商务：根据产品形态的不同，不一定会有这样的部门。作为接口，它连接产品项目组和外部的与我们有商务合作的组织或个人
如何培养和管理产品经理 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ …… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、 样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程大纲】
培训受众: 企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部、研发骨干等。 课程背景： 随着公司研发团队的规模越来越大，研发的产品种类、类型、版本逐渐增加，必然面临产品经理的培养问题，因为产品经理是支撑公司产品体系和研发团队的最核心力量，是将公司产品研发能力转化为市场价值的直接主导者，因此产品经理个人及其所率领的团队往往决定了产品在市场上的竞争力，一个公司的产品经理团队则决定了该公司产品的竞争力，也在很大程度上决定了公司的命运。但目前国内成熟的产品经理凤毛麟角，如何培养产品经理，如何打造有战斗力的产品经理团队，是困扰许多管理者的难题。 本课程依托讲师多年产品经理工作经历（华为、金蝶等）及产品经理团队培养经验，从产品经理必备的几个知识纬度：定方向（产品战略和产品规划）、控过程（流程管理）、管团队（产品研发团队管理）、攻市场（上市管理）、拨算盘（产品相关财务知识）来讲授，并分享了产品经理的选拔思路及产品经理的自我修炼心得，既可以帮助公司和研发高层更深入理解产品经理所需的知识结构、素质要求等，也能帮助产品经理建立起完整的知识体系。 课程收益: 1、全面、深刻理解产品经理所需的知识结构和产品经理绩效考核思路； 2、深入学习产品经理必备的几个知识纬度：定方向（产品战略和产品规划）、控 过程（流程管理）、管团队（产品研发团队管理）、攻市场（上市管理）、拨算盘（产品相关财务知识）
3、分享讲师产品经理成长心得； 4、分享中国优秀企业在产品经理培养及产品研发管理中的经验教训，学习业界最佳 实践…… 培训方式： 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程大纲 一、概述 1、产品经理岗位的组织基础：强矩阵式组织架构 2、产品经理的定位和价值 3、产品经理和项目经理的区别 4、产品经理的职责、权限 二、定方向——产品战略和产品规划 1、企业研发战略 企业研发有很多层次，包括：基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM，企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。 2、产品战略的选择 2.1 产品战略选择纬度 2.2 产品战略选择流程 ——案例：华为早期的产品战略 ——案例：苹果的智能手机产品战略 3、产品规划 3.1 产品规划概述
一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析
4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求 2.3、产品规划
产品规划是指在通过市场和竞争分析，根据公司自身的情况和发展方向，制定产品规划、产品规格设计、更新产品组合等。制定出产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术。 产品规划，是制定产品发展战略方向的过程，通常包含： 1、用户目标 2、商业目标 3、关键差异 4、盈利模式 5、效益目标 6、品牌定价 2.4、产品定义及设计 产品定义 产品定义,主要解决了是什么的问题。 当然上面解决了产品是什么，我们要做什么样一件事的，具体的阐述开来我们做的产品具体包含哪些，主要有： 1、产品愿景；
【干货】产品经理到底要做什么 很多新手甚至是老手产品经理都把太多的时间抠在产品的设计细节方面。说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在设计和开发上了，而忽视了产品本身应该重点考虑的地方。而很多产品相关的网站，讨论和分享的也太多是交互和设计相关的内容。这样的局面，一方面是国内产品圈的乱象造成的，一方面又会误导新人以为做产品就是做设计的。本文就和大家再次讨论产品经理到底是干什么的，产品经理应该关注的重点应该是什么。 说到产品经理，title叫什么的并不重要，我们最早所认定以及现在所期望的产品经理角色其实就是对一个产品负根本责任的管理者。比如说老板是对公司负责，设计师是对他的设计负责，那产品经理就是对某个产品线/产品/或者是某一产品下的部分（可以看成子产品）负根本责任。那怎么个负责法呢？就是你需要根据上头的公司战略，协调多方资源，推动这个产品达到计划中的目标。 那产品经理应该如何做呢？具体一些的职责又是什么？在说这个之前先想梳理一下大家的思路：有的东西是产品经理的份内工作，是职责，而还有些东西只是产品需要了解的一些知识。比如我们都说PM需要了解一些交互，需要了解一些运营，但是并不代表PM就是做交互的。任何职业在扎实做好本专业工作的基础上，对其他专业的知识和上下游知识的了解学习都是多多益善的事情。但是不可粉末倒置。不能因为迷恋前端代码而变成了追求代码效率的人，不能因为
迷恋UI的美观而变成追求视觉效果的人。产品经理还是产品，产品经理根本需要做好的应该是： 1. 产品战略和发展的规划 比如老板说公司3年内要上市，那么就需要一些能推动公司上市的产品，那么产品经理就需要知道，这个产品的战略目标是推动上市。产品经理需要根据这个目标，规划产品在不同时间，不同阶段应该如何做才能推动公司上市。产品经理需要考虑将产品带入哪个方向，哪个领域，才能获得推动上市的资本。产品经理根据这些思路，决定了产品的很多大是大非的问题，比如目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质和风格等等... 要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑，这些能力不亚于CEO，也不是刚毕业初出茅庐的人就能做好的，但是大家都需要始终的朝着这个方向学习和努力。 2. 需求的挖掘和分析 当产品经理将公司的战略转化为产品的目标后，就需要从中挖掘需求。这些需求不光是来自用户的，还可能是市场需求，公司内部的需求。产品经理不但需要想可能会有哪些需求能满足产品的目标，还要深刻的分析哪些需求应该做，哪些需求不应该做，这些需求优先级是什么，应该如何做。这就好像是在矿山挖石头选材料，最终达到建立一个宏伟城堡的过程，我们管它叫需求的挖掘和分析。 现在的互联网产品关注用户多一些，所以产品经理面对和处理用户需求也相对多一些。挖掘需求，并不是说发现了什么就做什么，现在是一个需求多资源少的时代，产品经理要清楚的了解用户是否真的要这个需求，什么情况下要，是否能为产品带来好处，如何权衡和评价优先级等。否则你给了下游不靠谱的需求，人家很可能在背后骂你傻逼，现在大家也潜移默化的把“对需求的挖掘和分析能力”作为一个产品经理是否专业的评判标准。 所以要做好这些，产品要了解用户，了解市场，能够挖掘数据，能够观察竞品，能够有很强的的逻辑分析能力及自我管理能力等等，太多了学问了。 3. 推动产品目标的实现 推动产品就是指产品经理完成了前期的规划和设计，那么需要利用各方资源把这个事情推动下去从而实现，否则就会一直停留在想法上。要做好前面2个不难，顶多是自己的事情，但是要推动产品却要求很强的团队合作管理能力。大家都知道产品是没有实权的CEO，说具体些就是在大部分公司，PM是没有直接的手下资源的，用研设计开发都是属于其他部门的公共资源，PM不但要去争取这些资源，还要协调他们同心协力的完成目标，这就是产品经理管理者的一面。 可能说完之后有的PM朋友就比较迷茫了，产品战略似乎很遥远的事情，这不是老板或者总监做的吗？我们好像就是在做一些画原型图之类的设计工作，这又是怎么回事？ 其实刚刚说的产品经理职责和能力，是一个比较严谨的定义和理想的情况，现