战略管理流程
战略管理是指企业对外部环境进行分析，确定发展方向，并将其转化为行动计划，从而实现企业长期发展目标的管理活动。下面将介绍战略管理的常见流程。
第一步：环境分析。环境分析是战略管理的基础，它包括对企业外部环境和内部资源的分析。外部环境分析主要包括对行业竞争格局、市场需求、经济政策等的研究，以了解企业所处的市场环境。内部资源分析主要包括对企业自身的实力、核心竞争力以及组织结构、人力资源等方面的研究。
第二步：目标制定。在环境分析的基础上，企业需要确定自己的发展目标。目标制定应该具有可衡量性、可实现性和可评估性，同时与企业的使命和价值观相一致。
第三步：战略选择。根据目标制定的结果，企业需要确定发展战略。战略选择的依据包括企业自身的资源和实力、市场需求、竞争对手等因素。常见的战略选择包括市场扩张、产品创新、成本优化等。
第四步：行动计划。在确定了发展战略后，企业需要制定相应的行动计划，包括具体的推进步骤、时间表、责任人等。行动计划的制定应该具有可操作性和可追踪性。
第五步：实施和监控。在行动计划的基础上，企业进行具体的实施和监控。实施过程中需要及时跟踪和评估实施效果，发现问题并及时调整。
第六步：评估和反馈。在一定的时间后，企业需要对战略的实施效果进行评估和反馈。评估可以通过一些关键绩效指标进行，反馈包括对战略的修正和调整。
第七步：持续改进。战略管理是一个动态的过程，在实施中不断进行反思和改进。企业需要及时调整战略，以适应外部环境变化和内部资源的变动。
总之，战略管理流程包括环境分析、目标制定、战略选择、行动计划、实施和监控、评估和反馈以及持续改进。通过科学的战略管理流程，企业可以更好地实现自身的发展目标。
战略管理的过程：（1）战略分析：确立愿景或使命与目标分析外部环境评估内部资源与能力分析（2）战略选择：提出备选方案评估备选方案选择战略方案（3）战略实施：调整公司治理与组织结构规划与配置资源管理战略变革 五种竞争力分析：（1）现有企业间的竞争：现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有相同的资源和能力时，竞争会相当激烈；产业增长缓慢；高固定成本和高存货存本；产品缺乏差异性或较低的交换成本；形形色色的竞争对手；高额的战略利益；高的推出壁垒（2）潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异与客户忠诚、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期（3）替代品的威胁;是否获得价格上具有吸引力的替代品;购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度;购买者转换成本的高低（4）供应商讨价还价的能力:供方出于该产业的垄断地位;供方产品具有高度差异化;买方的转移成本高; 买方并非供方的主要客户;缺乏有效的替代品;供方易于实现前向一体化（5）购买者讨价还价的能力: 买方购买量 占很大比例;产品差异 化程度低;买方利润低; 买方转换成本低;买方有 能力实现后向一体化; 买方掌握足够的信息 核心竞争力的形成标 准：1这种资源从利用环 境机会和/或消除环境 威胁这个意义上来说必 须具有价值；2在公司现 在和潜在竞争者中这种 资源是稀少的；3竞争者 很难模仿这种资源；4 这种资源没有战略等价 替代物。 多元化战略的动因：实 施多元化战略有利于获 得更多的战略协同机 会。如：规模经济、范 围经济实施多元化 战略有利于培养公司的 整体竞争优势如：本 田、佳能公司实施多 元化战略使企业能更好 地匹配外部环境如： 菲利浦?莫里斯公司 多元化战略的风险：① 分散了企业资源，企业 多元化发展导致企业将 有限的资源分散于每一 个发展的业务领域，从 而使每一个意欲发展的 领域都难以得到充足的 资源支持。②加大 了管理的复杂性和监管 难度，不断进入全新的 业务领域可能会降低管 理者的决策质量，同时 企业内部组织结构也会 显得更加复杂。③ 导致企业核心能力的缺 失或削弱，最终陷入 “大”而不“强”的尴 尬境地，如韩国大宇集 团的“章鱼战略”。 企业并购失败主要原 因：高溢价收购、盲目 扩张收购、购后整合不 力导致失败 公司层国际化战略：以 公司范围内的产品和地 理多元化为重点，包括 国际本土化战略、全球 化战略和跨国战略。国 际化竞争的范围①国 际化本土战略：将战略 和业务决策权分权到各 个国家的战略业务单 元，由这些单元向本地 市场提供本土化的产品 ②全球化战略：全球化 战略认为不同国家市场 的产品更趋于标准化， 于是竞争战略更集中， 由本国总部控制③跨 国战略：跨国战略寻求 全球化的效率和本土化 的反应敏捷的统一 成本优势的获得：①控 制成本驱动因素②重构 企业价值链③培养低成 本的企业文化 影响战略选择的因素： ①企业决策者②企业过 去历史③企业文化④不 同利益主体⑤其他
战略及经营计划管理程序 1.目的 明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展，特制订本程序。 2.适用范围 适用于公司战略制订、分解、实施、修订等全过程。 3.引用文件 无 4.术语 无 5.职责 5.1 集团董事会 （1）董事会：具有战略的批准权。 （2）审核和批准公司战略，并监督实施； （3）审核和批准本公司提出的调整战略建议。 5.2 集团预算办：具有战略的审定权。 （1）批准战略管理的制度和流程，审批本公司工作计划并监督实施； （2）负责审定事业部战略草案，上报董事会批准后组织实施； （3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。 5.3 集团办公室：负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。 （1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划； （2）负责战略信息的搜集和分析工作； （3）组织公司战略制定工作； （4）组织公司战略的实施工作； （5）负责战略实施效果评估、调整工作。 5.4 总经理 （1）负责参与集团战略制定；
（2）负责战略分解、经营计划制定、实施跟进。 5.4 各事业部：具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。 （1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析； （2）拟定本业务单元的战略，上报公司总经理批准； （3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略； （4）协助集团办公室进行战略实施评估和调整工作。 6.流程图 7.流程描述 7.1内外部环境分析 公司管理层组织进行内、外部环境分析，内、外部环境分析包含以下内容：
企业战略管理的五大步骤 企业战略管理是指组织在不同环境和资源条件下，通过制定和实施 战略来达到长期目标的过程。在竞争激烈的商业环境中，企业战略管 理的重要性日益凸显。下面将介绍企业战略管理的五大步骤。 第一步：明确使命和愿景 明确使命和愿景是企业战略管理中的首要步骤。使命是企业存在的 根本目的，描述了组织的核心业务和价值观。而愿景则是对未来发展 的展望和理想状态的描述。通过制定明确的使命和愿景，企业能够明 确自己的定位和目标，为制定战略提供方向。 第二步：进行环境分析 环境分析是企业战略管理的核心步骤之一。它包括对内外环境的全 面评估和分析，以了解竞争力量、市场趋势、消费者需求等因素对企 业的影响。内部环境分析主要关注企业内部资源、能力和文化等因素；外部环境分析则需要考虑政治、经济、社会、技术等宏观环境因素。 通过环境分析，企业能够及时把握市场机会和威胁，为制定战略做出 准确的决策。 第三步：制定战略目标 在明确了使命和愿景，并通过环境分析了解了企业所处的内外环境后，企业需要制定具体的战略目标。战略目标需要具备可度量、可实现、与企业愿景相符的特点。制定战略目标需要考虑到企业的资源和 能力，以确保目标的可行性。
第四步：制定和选择战略 制定和选择战略是企业战略管理的关键步骤。战略是指企业在长期和中长期范围内，为实现战略目标所采取的行动方案。制定战略需要全面考虑内外环境因素、企业资源和能力、竞争对手的行为以及市场需求等因素。常用的战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。在选择战略时，企业需要综合考虑各种因素并做出合理的决策。 第五步：实施和评估战略 实施和评估战略是企业战略管理的最后一步。实施战略需要制定详细的行动计划，并将其分解为具体的任务和指标。实施过程中，需要建立有效的监控和反馈机制，及时调整战略执行方案。同时，还需要对战略实施进行评估，检查战略是否达到预期目标，是否需要调整或修正。 总结： 企业战略管理的五大步骤包括明确使命和愿景、进行环境分析、制定战略目标、制定和选择战略以及实施和评估战略。这些步骤相互关联，需要不断地循环迭代，以适应不断变化的市场环境。只有通过科学有效的战略管理，企业才能在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。
资料来源：中国教育在线https://www.doczj.com/doc/2319377079.html,/ 战略管理过程（StrategicManagementProcess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。 资料来源：中国教育在线https://www.doczj.com/doc/2319377079.html,/
企业战略管理咨询项目的一般步骤 一、项目准备阶段 在开始企业战略管理咨询项目之前，需要进行项目准备阶段的工作。这个阶段的目的是明确项目的目标、范围和时间表，并与客户进行初步沟通，了解他们的需求和期望。项目准备阶段的具体步骤包括：1. 确定项目目标：与客户明确沟通，确定项目的目标和预期成果。这有助于明确项目的方向和重点。 2. 确定项目范围：明确项目的范围和边界，确定需要关注的领域和问题。 3. 制定项目计划：制定项目的时间表和里程碑，安排各项活动的顺序和时间。 4. 开展项目启动会议：与客户召开项目启动会议，介绍项目的目标、范围和计划，并与客户就项目的细节进行深入讨论。 二、信息收集和分析阶段 在项目准备阶段完成后，进入信息收集和分析阶段。这个阶段的目的是收集并分析与项目相关的数据和信息，以便为后续的决策提供依据。信息收集和分析阶段的具体步骤包括： 1. 收集内部信息：通过与企业内部的管理层和员工进行访谈，收集有关企业战略、组织结构、业务模式等方面的信息。 2. 收集外部信息：通过市场调研、竞争对手分析等方式，收集与项目相关的外部环境信息，包括行业趋势、市场规模、竞争格局等。
3. 数据分析：对收集到的信息进行整理和分析，运用适当的工具和方法，提取有用的信息，并对其进行评估和解读。 三、问题诊断和解决方案设计阶段 在信息收集和分析阶段完成后，进入问题诊断和解决方案设计阶段。这个阶段的目的是识别企业面临的问题和挑战，并根据问题的性质和情况，设计相应的解决方案。问题诊断和解决方案设计阶段的具体步骤包括： 1. 问题诊断：根据收集到的信息和数据，识别出企业面临的主要问题和挑战，并对其进行深入分析和诊断。 2. 解决方案设计：根据问题的性质和情况，设计出解决方案，并对其进行评估和优化。解决方案可以包括战略调整、组织改造、流程优化等方面的内容。 3. 方案沟通和确认：与客户进行沟通，介绍设计的解决方案，并与客户就方案的细节进行深入讨论，确保方案得到客户的认可和确认。 四、方案实施和监控阶段 在问题诊断和解决方案设计阶段完成后，进入方案实施和监控阶段。这个阶段的目的是将设计的解决方案转化为实际行动，并对方案的执行情况进行监控和评估。方案实施和监控阶段的具体步骤包括：1. 制定实施计划：根据设计的解决方案，制定实施计划，并安排相应的资源和人力支持。 2. 方案实施：按照实施计划，组织和推动解决方案的实施，确保各
企业战略管理的三步骤 企业战略管理的三步骤 要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。 一、企业进行战略管理的理论工具 二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。 1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。 2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。在此基础上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未
战略管理部管理制度与工作流程 一、管理制度 1.组织结构：战略管理部门应当根据企业的规模、行业特点和战略需 求设计合理的组织结构，明确部门内各岗位的职责和权限。 2.人员配备：应根据战略管理部门的任务和工作量，确定合适的人员 配备和个人素质要求，确保部门成员能够胜任各自的工作。 3.岗位职责：制定详细的岗位职责，明确各岗位的职责范围和工作内容，以便部门成员能够清晰地了解自己的工作职责。 4.决策权分配：明确战略管理部门对于战略决策的参与程度和决策权限，确保战略管理部门在制定和实施策略过程中有足够的发言权和决策权。 5.绩效评估：建立科学合理的绩效评估制度，定期对战略管理部门的 工作进行评估，包括完成战略目标的情况、工作过程的效率和质量等方面。 二、工作流程 1.战略规划：战略管理部门应定期组织公司战略规划的制定过程，包 括收集和分析市场环境、竞争对手和企业内部资源的情况，形成全面的战 略规划文件。 2.目标制定：战略管理部门应根据战略规划的结果和公司的实际情况，制定具体的战略目标，并与各部门进行沟通和协调，确保目标的有效实施。 3.实施方案：制定详细的战略实施方案，明确各项战略举措的时间表、责任人和资源需求，确保战略的有效落地。
4.信息收集与分析：战略管理部门应密切关注市场、竞争和技术等方 面的信息，进行全面的信息收集和分析，为决策提供可靠的数据支持。 5.决策与协调：战略管理部门应参与公司重大决策的制定过程，为决 策者提供专业意见和建议，并与各部门进行协调和沟通，确保决策的顺利 实施。 6.监控与评估：战略管理部门应定期对战略的实施情况进行监控与评估，及时发现问题并采取措施予以解决，保证战略目标的实现。 总之，战略管理部门的管理制度和工作流程的设计，应当符合企业的 战略需求，注重组织结构、人员配备、决策权分配和绩效评估等方面的合 理安排；同时，工作流程的设计应包括战略规划、目标制定、实施方案、 信息分析、决策协调和评估监控等环节，确保战略的顺利制定和有效实施。
企业实施经营战略管理的4个步骤 企业经营战略管理是企业根据内部和外部环境的情况分析，拟定企业目标和经营指导方针，并且制定有效的战略，使企业达到经营目标的一系列管理决策与行动。 经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。 经营战略管理步骤一、经营战略的制定 制定企业经营战略的程序是： 1、分析企业的外部环境和内部条件，寻找发挥本企业优势的机会。 企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环境对自己生存发展的影响。 掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔·波特指出：“在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。 企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形象等方面。 2、确定企业经营的方向和目标。 经营方向是指企业的发展方向、业务范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。 3、制定战略方案。 这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。战略方案可以推动企业在自己所确定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品，开展多种经营等。
战略管理的五个环节 战略管理是一个企业在面临市场竞争时，顺应市场需求，增强 自身竞争力，保持和增加市场份额的行为方式。而战略管理分为 五个关键环节，这五个关键环节分别是：战略制定、战略实施、 战略评估、组织架构优化和绩效评估。这五个关键环节是企业进 行战略管理时必须要掌握的。 战略制定环节 战略制定环节是企业战略管理的第一步，同时也是最基础的一步。在这一环节中，企业需要明确自己的愿景和使命，分析市场 状况，确定未来发展方向，制定具体的目标和战略。只有一个清 晰的战略方向，才能为企业的未来奠定坚实的基础。 战略实施环节 战略制定环节是企业未来发展的蓝图，而战略实施环节则是落 实战略的关键步骤。在这一环节中，企业需要将制定的战略落地，规划详细的行动计划，确保战略实施的有效性、及时性、可操作
性。一个好的战略方案落不落地，实施方案的科学性和可行性起 着至关重要的作用。 战略评估环节 战略评估环节是企业战略管理中的必要步骤。它旨在对企业战 略进行评估，确认战略是否有效，分析战略实施过程中遇到的问题，并及时对策。通过评估企业的战略，企业可以发现自身短板，及时调整战略方向，保证企业的长远发展。 组织架构优化环节 组织架构优化环节可以帮助企业落实战略，调整组织结构并提 高组织效率。该环节主要涵盖人员流程、岗位职责、管理制度等 方面，以提高企业内部效率，整合资源，提高企业竞争力。 绩效评估环节 绩效评估环节是对企业战略执行的回顾和总结，通过对企业绩 效的量化分析来衡量战略的有效性。企业需要对自身目标、资源
分配、企业文化和盈利情况进行评估，以持续优化企业战略的实施。 结语 从五个关键环节来看，战略的制定与执行、评估和优化、以及绩效评估是企业战略管理的核心。每个环节都各司其职，确定了一个完整战略管理体系的规划和实施流程。企业只要认真执行这些环节，提升自身能力，保证精益求精的精神，企业的战略管理也就成功的得到了实施。
企业战略管理七大步骤 源文来自：时代光华管理培训网 管理是什么?就是复杂的事情简单化，简单的事情流程化、标准化.大道至简，简单才能高效.企业战略也其实一点也不神秘，只要清晰的表达企业的战略愿景和使命、战略目标、战略实施计划就可以了。 管理企业是一个哲学课题，每个企业在发展过程中都已形成了自己的一套发展规律，无论它符合不符合科学发展的范畴,它毕竟是在实践中形成的发展惯性。企业在搞管理再造和制定发展战略时，一定要审时度势,要仔细分析企业的大坏境和实际发展状况，看看企业是否有大发展的时机，企业的发展要循序渐进。战略管理就是在客观分析自己的公司实际情况之后制定简单的系统化的战略目标和计划，公司战略管理应遵循以下七个步骤： ●步骤一、调研诊断 企业管理无时不刻都都存在问题,问题存在于客观事物和主观思维中，没有问题的企业是不存在的。但不是所有的问题都是战略层面的问题。我们要善于善于抓住主要矛盾，来分析解决企业存在的问题. ●步骤二、确定发展方向 找出问题后,要确定企业的发展方向，包括我们要的愿景是什么？使命是什么?企业往哪里走?是专业化还是多元化? ●步骤三、确定目标 企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉,要“源于实际，高于实际”。目标包括产值、市场、销售、品质、产品、品牌、人力资源规划等。 ●步骤四、确定实施方案 方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。为了达到目标，我们要采取什么样的方法，方法必须具体，具有可操作性。最重要的是当年的实施方案，必须详细具体。 ●步骤五、完善组织结构及岗位 为了完成企业的战略目标，我们需要设立什么样的组织结构及岗位，组织结构是实现战略目标的构想，岗位是将战略责任落实的载体。组织结构是将战略落地的桥梁，岗位是实现战略目标的重中之重，因此，责任必须落实到岗位,所谓“千斤重担肩上挑”就是这个道理. ●步骤六、确定人选 毛主席说过：“政治路线决定后，干部是决定性因素.”世界上有了人,什么事情都好解决。能为企业创造价值的就是人才，用人要不拘一格,而不是一定非要用优秀人才不可。
品牌战略管理流程 一、简介 品牌战略管理是企业在市场竞争中取得成功的关键因素之一。它涉及到企业的长期发展规划，包括品牌定位、品牌策略制定、品牌传播和品牌评估等环节。本文将详细介绍品牌战略管理的流程，帮助企业更好地理解和实施品牌战略。 二、品牌战略管理流程 1. 品牌定位 品牌定位是品牌战略管理的第一步，它是确定品牌在目标市场中的位置和形象。品牌定位需要考虑的因素包括目标市场的需求、竞争对手的策略、企业的优势和劣势等。品牌定位的目标是使品牌在目标市场中独一无二，满足消费者的需求，同时区别于竞争对手。 2. 品牌策略制定 品牌策略制定是根据品牌定位，制定出实现品牌目标的具体策略。这包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等。产品策略是关于产品设计、品质、包装等的决策；价格策略是关于产品定价的决策；渠道策略是关于产品分销的决策；促销策略是关于广告、销售促进、公关等的决策。 3. 品牌传播 品牌传播是将品牌信息传递给目标市场，建立品牌形象的过程。品牌传播的方式有很多，包括广告、公关活动、销售促进、直接营销、社交媒体营销等。品牌传播的目标是提高品牌的知名度和美誉度，吸引和保持消费者。 4. 品牌评估 品牌评估是对品牌战略实施效果的评估，包括品牌知名度、品牌形象、市场份额、销售额等指标的评估。品牌评估的目的是了解品牌战略是否有效，是否需要调整。品牌评估的方法有很多，包括市场调研、消费者访谈、销售数据分析等。
三、品牌战略管理的挑战和对策 品牌战略管理面临的挑战包括市场竞争激烈、消费者需求多变、技术快速更新等。应对这些挑战的策略包括持续创新、灵活调整策略、加强品牌文化建设等。 四、总结 品牌战略管理是一个系统的、持续的过程，需要企业全体员工的参与和努力。通过明确的品牌定位，科学的品牌策略制定，有效的品牌传播，以及定期的品牌评估，企业可以建立强大的品牌，赢得市场竞争。 五、参考文献 1. Keller, K. L. (2013). Strategic brand management: Building, measuring, and managing brand equity. Pearson Education India. 2. Aaker, D. A. (1996). Building strong brands. Free Press. 3. Kapferer, J. N. (2012). The new strategic brand management: Advanced insights and strategic thinking. Kogan Page Publishers.
战略管理的过程 战略管理是一个对企业的将来发展方向制定决策和实施这些决策的动态过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为3个阶段，即战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及掌握阶段。 1.战略分析阶段 战略分析对企业的战略环境进行分析、评价，并预估这些环境将来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业战略环境分析可以分企业外部环境分析和企业内部资源和能力分析两部分。 企业外部环境一般包括下列因素或力气：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会因素及企业所处行业中的竞争状况。外部环境分析的目的是为了适时地查找和发觉有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威逼，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所供应的机会而避开对企业的威逼因素。 企业的内部资源和能力即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素养，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工状况、管理能力等。企业的内部资源和能力分析的目的是为了发觉企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长
避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 2.战略选择及评价阶段 战略选择及评价过程的实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择的过程。一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满意哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业供应的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。 3.战略实施及掌握阶段 企业的战略方案确定后，必需通过详细化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在3个方面来推进一个战略的实施：其一，是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等，在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目及大体的时间支配等；其二，是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施供应一个有利的环境；其三，是要使领导者的素养及能力与所执行的战略相匹配，即选择合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的详细化和实施过程中，为了使实施进行掌握。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目
制定战略规划的流程 制定战略规划是企业管理的核心活动之一，它是指企业根据外部环境 和内部资源，通过分析与研究确定企业的长期发展目标，并制定相应的行 动方案。下面将介绍一个一般的制定战略规划的流程，以帮助企业有效地 进行战略规划。 一、明确企业使命与愿景 战略规划的第一步是明确企业的使命与愿景。使命是企业存在的原因，而愿景是企业未来的发展方向。明确使命与愿景可以为企业提供长期的导向，为后续的战略规划提供指导。 二、分析外部环境 在制定战略规划之前，企业需要全面了解外部环境。这包括对市场竞 争情况、政策法规、经济形势、社会文化等方面进行分析，以把握机遇和 挑战。通过对外部环境的分析，企业可以及时适应变化，并采取相应的策略。 三、分析内部资源 在分析外部环境之后，企业需要了解自身的优势和劣势。这包括对企 业的核心能力、财务状况、组织结构、人力资源等方面进行分析。通过对 内部资源的分析，企业可以发现自身的优势，找到核心竞争力，并为战略 规划提供依据。 四、设定目标与目标评估
根据外部环境和内部资源的分析，企业需要设定具体的目标。这些目标应该是可测量的、可达到的，并与企业的使命与愿景相一致。设定目标后，企业需要对目标进行评估，确定目标的可行性和重要性。 五、制定战略选项 在设定目标之后，企业需要制定相应的战略选项。战略选项是指为实现目标而采取的具体行动方案。在制定战略选项时，企业需要考虑不同的风险、成本和回报，并选择最佳的方案。 六、评估战略选项 制定了战略选项之后，企业需要对其进行评估，确定每个战略选项的优劣势、风险和回报。评估战略选项可以帮助企业选择最佳的方案，减少风险。 七、制定实施计划 在确定了最佳的战略选项之后，企业需要制定相应的实施计划。实施计划包括具体的任务分配、时间表和资源分配。制定实施计划可以确保战略规划得以顺利实施，并能够监控和调整实施过程。 八、实施与监控 实施战略规划是一项长期的过程。企业需要通过有效地管理和监控，确保战略规划的顺利执行。实施过程中需要进行周期性的评估和调整，以适应外部环境的变化。 九、反馈与学习
上市公司战略管理流程 上市公司战略管理流程可以分为以下几个阶段： 一、战略规划阶段 在这个阶段，上市公司需要明确自身的愿景、使命和核心价值观，并根据市场环境、竞争态势以及自身资源能力，制定出长期发展的战略目标和规划。主要包括以下几个方面： 1.业务战略：确定公司的核心业务领域和发展方向，以实现业务增长和价值创造。 2.财务战略：基于现金流和盈利能力，制定合理的资本结构和投资策略，以确保资金的合理运用和股东回报。 3.人力资源战略：通过人才培养、激励机制和团队建设，提高公司的核心竞争力。 4.技术战略：关注行业技术发展趋势，持续创新，以提升产品和服务质量。 二、战略执行阶段 在这个阶段，上市公司需要将战略规划转化为具体的行动计划，并确保各项任务的有效执行。主要包括以下几个方面： 1.组织结构：优化公司治理结构，确保战略目标的顺利实施。 2.内部沟通：加强各部门之间的沟通与协作，形成合力，推动战略目标的实现。 3.资源配置：根据战略需求，合理配置人力、财力、物力等资源。
4.绩效考核：建立与战略目标相匹配的绩效评价体系，激励员工为实现战略目标努力。 三、战略监控与调整阶段 在这个阶段，上市公司需要对战略执行过程进行监控，评估战略目标的实现程度，并根据实际情况进行调整。主要包括以下几个方面： 1.数据分析：收集和分析与战略相关的数据，以了解公司内外部环境的变化。 2.绩效评估：定期评估战略执行效果，发现问题并采取措施进行改进。 3.风险管理：识别和评估潜在风险，制定相应的风险应对策略。 4.战略调整：根据监控结果，对战略目标和计划进行适时调整，确保战略方向的正确性。 四、战略评价与传承阶段 在这个阶段，上市公司需要对已完成的战略周期进行评价，总结经验教训，并为未来战略制定提供借鉴。主要包括以下几个方面： 1.成果评价：对已完成战略周期的成果进行评价，分析成功与失败的原因。 2.知识管理：总结战略管理过程中的最佳实践，形成知识资产。 3.传承与创新：在传承已有战略经验的基础上，结合新的市场环境和公司发展需求，制定新一轮的战略规划。 通过以上四个阶段的循环迭代，上市公司可以不断提升战略管理能力，实现公司的可持续发展。在当前复杂多变的市场环境下，上市
4战略采购管理流程 战略采购管理流程是指企业采购部门根据企业整体战略目标和需求，以及供应市场的情况和趋势，制定和执行采购策略和计划的一系列过程。下面将介绍四个战略采购管理流程。 1.采购战略规划 采购战略规划是企业制定采购目标、策略和计划的过程。首先，采购部门需要分析企业战略目标和需求，了解企业当前的采购情况和模式。然后，根据市场情况和竞争对手分析，制定采购策略，包括供应商选择、采购方式、供应链管理等方面的策略。最后，采购部门需要制定具体的采购计划，包括采购目标、预算、时间表等，并与相关部门进行沟通和协调，确保采购计划的顺利执行。 2.供应商评估与选择 供应商评估与选择是根据企业采购需求和采购策略，对供应商进行综合评估和选择的过程。首先，采购部门需要确定评估指标，如供应商的质量、价格、交货时间、服务水平等。然后，采购部门通过市场调研、供应商问卷调查、供应商现场考察等方式，对潜在供应商进行评估和筛选。最后，采购部门依据评估结果，与供应商进行洽谈和谈判，确定最终的供应商，并签订供应合同。 3.采购执行与管理 采购执行与管理是指根据采购计划，采购部门与供应商之间进行订单处理、物流管理、供应商绩效评估等一系列操作的过程。首先，采购部门需要与供应商进行订单确认和调整，确保供应商能按时交货。然后，采购部门需要通过物流管理系统，跟踪和管理物流过程，确保物资的准确、及
时的到达。同时，采购部门还需要对供应商进行绩效评估，包括质量、交 货时间、服务等方面的评估，并与供应商进行反馈和改进。 4.采购绩效评估与优化 采购绩效评估与优化是指对采购过程进行定性和定量分析，评估采购 绩效，并采取措施进行改进和优化的过程。首先，采购部门需要收集和整 理采购相关数据，如采购量、采购成本、供货质量等。然后，采购部门需 要进行数据分析和绩效评估，找出存在的问题和不足之处，并提出改进和 优化的具体措施。最后，采购部门需要与相关部门进行沟通和协调，确保 采购流程的改进和优化能够顺利实施。 总结起来，战略采购管理流程包括采购战略规划、供应商评估与选择、采购执行与管理、采购绩效评估与优化等四个主要环节。这些环节相互关联、相互作用，是企业实施有效的战略采购管理的重要保证。通过科学、 系统、规范的战略采购管理流程，企业可以实现采购目标，降低采购成本，提高供应链效率和质量，从而增强企业的市场竞争力。
公司的发展战略控制程序 首先，制定战略目标是发展战略控制程序的关键一步。公司需要明确长期和短期的发展目标，包括市场份额、销售额、利润率等。这些目标应该与公司的愿景和使命相一致，同时也要考虑市场竞争和行业趋势。制定战略目标时，需要确定目标的具体指标和时间框架，并将其与相关部门和个人进行沟通和分享。 第二，执行计划是实现战略目标的关键一环。制定详细的执行计划，通常包括分解目标、拟定时间表、分配资源、明确责任以及建立相应的绩效指标。此外，还需要制定具体的行动步骤和流程，以确保计划的顺利执行。关键领导成员和相关部门应该参与制定和执行计划，以确保公司整体协调和合作。 第三，监控和评估进展是战略控制程序的一个重要环节。公司应该建立一个有效的监控机制，以便随时了解战略目标的进展情况。这包括收集和分析关键数据、制定绩效评估标准、定期审查绩效报告等。监控和评估的结果将提供有关当前战略执行情况的信息，帮助公司发现潜在的问题和机会，并及时采取行动。 最后，根据监控和评估的结果，公司需要及时作出调整。战略调整可能包括修改目标、改变执行计划、重新分配资源以及修改组织结构等。这需要公司高层领导团队和相关部门密切合作，共同制定和实施调整计划。此外，公司应该鼓励员工提供反馈和建议，以促进战略调整的灵活性和适应性。 总结来说，公司的发展战略控制程序是一个动态的管理过程，涉及到制定目标、执行计划、监控和评估进展，以及及时作出调整。这个程序的
目标是确保公司按照既定战略目标进行运营和发展，提高绩效和竞争力。为了成功实施发展战略，公司需要建立有效的内部沟通机制、培养高效的团队合作精神，并持续关注市场动态和顾客需求的变化。只有不断优化公司的发展战略控制程序，才能使公司适应快速变化的商业环境，并取得持续的成功。
战略管理六步法 （作者：水藏玺） 战略决定企业做正确的事情。企业战略管理是指企业确定其使命与愿景，根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程. 战略管理大师迈克尔·波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。 亚伯拉罕·林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应该及时改变我们的方向。 林肯的这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划。根据我们多年的咨询实践，企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了: 1、我们将要去哪里？我们要成为什么？（愿景、任务、目标） 2、我们现在在哪里？（内外部环境分析) 3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略） 4、如何评价我们始终在正确的路上？(战略评价与检讨） 其实，企业的战略管理也是一个完整的流程，这个流程包括企业愿景规划、企业经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、工作计划管理。 一、愿景描述:确定方向 对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗,并期望达到的场景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求.制定愿景就是要解决这样一个最基本的问题:我们要成为什么?我们将向哪里去？ 那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？ 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的.企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业目标。——彼得·德鲁克企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。战略制定者的任务就在于认定和表明企业的愿景.—-约翰·基恩德鲁克和基恩为我们回答了以上两个问题,企业的愿景不是由它的名字、章程确定，愿